管理組織環(huán)境的介紹(ppt 38頁).ppt

1、6-,1,第六章 管理組織的環(huán)境,6-,2,組織環(huán)境是組織周圍的一組影響力，影響組織運作的方式與取得稀少資源的能力。 組織的領域係指組織所生產(chǎn)之產(chǎn)品與服務的範圍以及其所服務的顧客。組織設計其組織間鏈結(jié)策略，目的在於保護或擴大其領域。 特定環(huán)境是由那些最直接影響組織之資源取得能力的影響力所組成；一般環(huán)境是由那些影響所有組織特定環(huán)境的影響力所組成。,本章摘要,6-,3,環(huán)境不確定性受環(huán)境複雜性、環(huán)境動態(tài)性、與環(huán)境豐富性的影響。 情境理論的主張是：為了有效管理環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)與控制系統(tǒng)的設計，必須能使組織運作配適其環(huán)境。 資源依賴理論的主張是：組織的目標在於極小化其對稀少資源提供者的依賴；並尋找方法去

2、影響這些組織，以確保資源的取得。 組織必須管理兩種型態(tài)的資源互賴：與供應商、顧客之共生性互賴以及與競爭者之競爭性互賴。,本章摘要,6-,4,管理共生關(guān)係之主要的組織間鏈結(jié)策略包括：商譽、吸納、策略聯(lián)盟以及併購與接管。管理競爭關(guān)係之主要策略包括：勾結(jié)與卡特爾、第三團體鏈結(jié)機制、策略聯(lián)盟以及併購與接管。 交易成本是人們與組織間交易所發(fā)生之協(xié)商、監(jiān)督、與管控成本。交易成本的三項來源是：不確定性與有限理性的結(jié)合、投機主義與少數(shù)交易對象的結(jié)合、專屬資產(chǎn)與風險的結(jié)合。 交易成本理論的主張是：組織的目標在於將與環(huán)境交換資源的成本，以及組織內(nèi)管理交易的成本降到最低。組織試圖選擇一個能夠使交易成本與科層成本最小

3、化的組織間鏈結(jié)策略。 組織間鏈結(jié)機制的型式從非正式化到正式化型式，非正式化型式如契約與商譽；正式化型式如策略聯(lián)盟，及以擁有所有權(quán)的策略如併購與接管。,本章摘要,6-,5,6.1 什麼是組織的環(huán)境？,組織環(huán)境是環(huán)繞在某一個組織周圍的一組影響力，它們各自具有潛在的影響力，得以左右組織運作的方式與取得稀少資源的方法。 參見圖 6-1 組織的領域一詞是指組織所生產(chǎn)之產(chǎn)品與服務以及組織所服務的消費者與利害關(guān)係團體。 Task Environment vs. General Environment,6-,6,(a) Competitors, industry size and competitivenes

4、s, related issues (b) Suppliers, manufacturers, real estate, services (c) Labor market, employment agencies, universities, training schools, employees in other companies, unionization (d) Stock markets, banks, savings and loans, private investors (e) Customers, clients, potential users of products a

5、nd services (f) Techniques of production, science, computers, information technology,(g) Recession, unemployment rate, inflation rate, rate of investment, economics, growth (h) City, state, federal laws and regulations, taxes, services, court system, political processes (i) Age, values, beliefs, edu

6、cation, religion, work ethic, consumer and green movements (j) Competition from and acquisition by foreign firms, entry into overseas markets, foreign customs, regulations, exchange rates,An Organizations Environment,International Context,(j) International Sector,(d) Financial Resources Sector,(e) M

7、arket Sector,(f) Technology Sector,(g) Economic Conditions Sector,(a) Industry Sector,(h) Government Sector,(c) Human Resources Sector,(b) Raw Materials Sector,(i) Sociocultural Sector,ORGANIZATION,DOMAIN,6-,7,6.1.1 特定環(huán)境,特定環(huán)境是由組織外部利益關(guān)係團體各自所具有的影響力共同組合而成，能夠直接影響組織充分獲取所需資源的能力。 顧客、配銷商、工會、競爭者、供應商以及政府等都是重要

8、的外部利益關(guān)係團體，其能夠影響或迫使組織按照一定的方式去行動（參見圖6.1）。,6-,8,6.1.2 一般環(huán)境,一般環(huán)境（general environment），是指由那些足以形塑組織特定環(huán)境，以及影響所有組織在特定環(huán)境中獲取資源能力的各種影響力，所共同組合而成的環(huán)境（參見圖6.1）。 6.1.3 組織環(huán)境中不確定性的來源 所有組織都面臨不確定性，使得管理者無法控制或準確預測資源的流入。 當環(huán)境愈複雜，愈不穩(wěn)定，資源愈貧乏，則不確定的程度愈高。,6-,9,環(huán)境的複雜性(environment complexity)是組織所必須管理之特定與一般環(huán)境影響力的強度、種類數(shù)目與相互關(guān)聯(lián)程度。 例如多

9、供應商交易所導致的複雜性、為不同的顧客生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。 當組織之特定環(huán)境與一般環(huán)境影響力相互關(guān)聯(lián)性增加時，亦即影響力交互作用，以致對組織的影響無法預測，組織的複雜性大幅提高。 例如汽車技術(shù)發(fā)生重大突破，導致目前生產(chǎn)設備過時而遭到淘汰，這種一般環(huán)境的作用力將會引起汽車製造公司股票價格出現(xiàn)巨大的波動，也會造成金融市場的騷動。 組織環(huán)境愈複雜，環(huán)境的不確定性程度愈高。對於資源流入的預測與控制會變得更加困難，管理與環(huán)境之間交易所衍生的問題，也隨之增加。,6-,10,環(huán)境的動態(tài)性（environmental dynamism）是決定於組織特定環(huán)境與一般環(huán)境影響力隨時間變化之幅度大小與速度快慢。 例如，技

10、術(shù)的改變速度如果像電腦資訊業(yè)那麼快速，則組織環(huán)境具有相當高的動態(tài)性。 環(huán)境資源的豐富性（Environmental richness）是決定於支援組織領域的可用資源之數(shù)量。 環(huán)境資源匱乏的可能原因有二：（1）組織處於缺乏資源的國家或地區(qū)。（2）組織所處區(qū)域有高度的競爭，組織需競逐有限的資源。,6-,11,6.2 情境理論,據(jù)情境理論（contingency theory），為有效管理環(huán)境，組織需要設計合適的組織結(jié)構(gòu)，以適應組織運作於其間之環(huán)境需要9。 換言之，組織必須設計內(nèi)部的（internal）結(jié)構(gòu)，來控制外部的（external）環(huán)境,6-,12,6.2.1 Lawrence & Lors

11、ch對於分化-整合與環(huán)境關(guān)係之研究,當部門感受到的環(huán)境是複雜而不穩(wěn)定的話，每一部門會發(fā)展出不同的價值體系、觀點與行事方式，以適應特定環(huán)境的需要。 因此，面對高的環(huán)境不確定程度時，部門間分化的程度會高於那些組織，其所面臨的環(huán)境不確定性是相對低的。 當組織環(huán)境被認知是不穩(wěn)定及不確定時，結(jié)構(gòu)愈低正式化、愈分權(quán)化以及愈依賴相互調(diào)整的組織，愈具有效能。 當組織環(huán)境被認知是相對穩(wěn)定及確定時，結(jié)構(gòu)愈正式化、愈集權(quán)化以及標準化結(jié)構(gòu)的組織，其表現(xiàn)愈具有效能。 在不同產(chǎn)業(yè)效能較好的公司，都是整合程度能與其分化程度相互契合的公司。,6-,13,6.2.2 Burns & Stalker對於有機式結(jié)構(gòu)vs.機械式結(jié)構(gòu)

12、與環(huán)境關(guān)係之研究,當組織需要去反應或適應環(huán)境的變遷時，組織需要不同型態(tài)的組織結(jié)構(gòu)以控制其活動。 在不穩(wěn)定的變動環(huán)境中，有機式結(jié)構(gòu)的組織與機械式結(jié)構(gòu)的組織就效能上相互比較，前者的效能比較好。 圖6.5 總結(jié)Burns Stalker以及Lawrence & Lorsch關(guān)於情境理論的論述。,6-,14,6.3 資源依賴理論,組織依賴他們所處的環(huán)境，因為他們需要從環(huán)境中獲得生存及發(fā)展所需的資源。 依據(jù)資源依賴理論（resource dependence theory），組織的目標在儘可能減少對於其他組織的依賴，以獲取環(huán)境中稀少資源的供給，並尋找讓資源供應無虞的有效途徑。 一個組織對其他組織提供某一

13、特定資源的依賴強度，是決定於 資源對於組織賴以維生的重要程度愈高依賴強度高。 個資源被其他組織控制的程度愈高，依賴強度高。,6-,15,6.4 管理資源依賴之組織間鏈結(jié)策略,組織需要設計組織間的鏈結(jié)策略，以管理組織特定環(huán)境與一般環(huán)境中之資源互賴問題。 當組織的產(chǎn)品是其他組織的投入要素時，則形成共生性互賴，如組織與其供應商與配銷商之間。 競爭性互賴存在於組織與其競爭者之間，相互爭取稀少的投入與產(chǎn)出資源。 一旦組織參與某種組織間的鏈結(jié)，組織必然需在“減少資源依賴” 與 “失去自主性及自由” 兩者間做選擇，並維持之間的平衡。,6-,16,6.5 管理共生資源互賴之策略,6.5.1 建立良好的商譽 管

14、理資源共生性互賴的策略中，正式化程度最低、最不直接的策略就是建立組織的商譽。 商譽是指組織本於公平及誠實的經(jīng)營，贏得其他團體的高度尊敬與信賴之一種狀態(tài)。,6-,17,6.5.2 吸納,吸納（co-optation）是藉由中性化 (neutralizing) 共生的依賴關(guān)係，來管理特定環(huán)境中相互依賴的一種策略。 當組織期能使對手與自己站在同一邊，通常會試圖滿足對手的利益，如讓對手感受到利害與共等。 例如，製藥公司利用贊助醫(yī)學會議、免費提供藥品樣品以及在醫(yī)學雜誌刊登大篇幅廣告等方式來吸引醫(yī)生的認同，促使醫(yī)生與製藥公司儼然形成具有共同利益的團隊。 組織也可以利用互為董事的方式將局外人變成局內(nèi)人?；?/p>

15、董事（interlocking directorate）是使其他公司的董事成為公司董事會中之一員的一種鏈結(jié)關(guān)係。,6-,18,6.5.3 策略聯(lián)盟,策略聯(lián)盟（strategic alliance）是兩家或兩家以上的公司，承諾相互共享資源以共同拓展新事業(yè)的機會的協(xié)議。 長期契約 最不正式的策略聯(lián)盟為介於兩個或兩個以上組織間的長期契約。 長期契約的目的在共享資源，或共同分擔研究發(fā)展、行銷、建設或其他經(jīng)營活動所引起的風險，以降低組織成本。 例如，以製造早餐雜糧薄片聞名的Kellogg公司，與供應玉米與稻米的農(nóng)夫簽訂書面合約。,6-,19,6.5.3 策略聯(lián)盟,網(wǎng)絡 網(wǎng)絡或網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)是一群組織的叢集，組

16、織的行動是透過契約或協(xié)議來相互協(xié)調(diào)，而非依據(jù)正式化的職權(quán)層級來指導成員的行動。 例如，AT&T聯(lián)合其他夥伴，建立網(wǎng)絡，期生產(chǎn)低成本的電話答錄機。AT&T 將零件設計及組裝說明電傳給合作夥伴，讓合作夥伴能夠生產(chǎn)合於品質(zhì)要求的零件，並運送到負責最後裝配的地點。,6-,20,少數(shù)持股 組織相互持有股份時，則呈現(xiàn)出比較正式化的聯(lián)盟關(guān)係。 持股使得組織間呈現(xiàn)高度的互賴，而這樣的互賴趨使組織間必須形成緊密的合作關(guān)係。 日本式網(wǎng)絡組織（keiretsu） 是指一群組織，各個組織分別擁有這群組織內(nèi)其他組織的股份，各個組織相互合作並一起工作，以實現(xiàn)群體利益。 例如，Toyota擁有大多數(shù)零件供應商的股份，通常擁

17、有49%。結(jié)果是：Toyota與其供應商可以一起打拼，共同改進產(chǎn)品品質(zhì)並提昇顧客的信賴度。 圖6.8顯示以Fuji 銀行為中心的Fuyo財務網(wǎng)絡組織,6-,21,合資 是兩個或兩個以上的組織共同建立並共同擁有一家新企業(yè)的一種策略聯(lián)盟。 合資是最正式化的策略聯(lián)盟，因為參與聯(lián)盟者都是受著寫明他們的權(quán)利與責任的正式法律協(xié)議書所拘束。 合資的參與者，通常也各自貢獻其擅長的競爭技能，以匯集各項專門技能供新組織使用。,6-,22,6.5.4 併購與接管,併購或接管的結(jié)果，使得組織與組織間的外部資源交易，變成組織的內(nèi)部交易。 組織可以不再受制於強勢的供應商或強勢的顧客。 組織如接管其他公司，將負擔高額的成本

18、，並遭遇許多管理新企業(yè)所衍生的問題。,6-,23,6.6 管理競爭性資源互賴之策略,6.6.1 勾結(jié)與卡特爾 勾結(jié)（collusion）是競爭者之間為了達成不實或非法目的而簽訂共同分享訊息的秘密協(xié)定。組織相互勾結(jié)是為了降低其因相互競爭所導致之不確定性。 卡特爾（cartel）是多個公司所組成的協(xié)會，明白揭示出他們同意相互協(xié)調(diào)其各項經(jīng)營活動。 卡特爾與勾結(jié)都會增加組織環(huán)境資源的穩(wěn)定性與豐富性，都會降低組織間關(guān)係的複雜性。但在美國，兩者都是非法的。 例如，告訴競爭者產(chǎn)品如何去定價、產(chǎn)品規(guī)格、產(chǎn)品的利潤及加價等。,6-,24,6.6.2 第三團體鏈結(jié)機制,第三團體鏈結(jié)機制（third-party l

19、inkage mechanism）是一個規(guī)則制定單位，他促使組織得以共享訊息並規(guī)範組織間的競爭行為。 如交易協(xié)會代表某一產(chǎn)業(yè)裡的所有公司，能夠邀集所有競爭者集會，分享資訊以及非正式地制訂協(xié)定，責由大家共同遵守，共同相互監(jiān)督各自的行為。 這樣互動的結(jié)果降低了唯恐其他組織欺騙所引起的不安。 交易協(xié)會擁有集體的資源，能夠進行關(guān)於政府政策的遊說事宜，以保障產(chǎn)業(yè)的利益。 例如，由電子產(chǎn)業(yè)的成員，籌資組成的應用研發(fā)機構(gòu)於促進半導體方面的研究。這個研發(fā)機構(gòu)將其研發(fā)成果提供給挹注其資金的成員。,6-,25,6.6.3 策略聯(lián)盟,例如，Apple電腦公司與IBM公司，建立長期合資計畫，分攤成本以發(fā)展一個通用的微

20、晶片，使得他們的硬體能夠相容。 Ford與Mazda透過策略聯(lián)盟（Ford擁有Mazda 25%的股權(quán)），使Ford獲得日本汽車生產(chǎn)技術(shù)的細部知識，兩家公司並且在美國一起合作生產(chǎn)汽車。,6-,26,6.6.4 併購與接管,例如，NationsBank以很快的速度買進許多小銀行，並在1998年，併購Bank of America ，成為美國最大的銀行。 Liz Claiborne公司購買倒閉的Russ Togs公司（低價品牌）以擴張其產(chǎn)品線。,6-,27,6.7 交易成本理論,交易成本（transaction costs）為人們在交易過程中所發(fā)生的商議、監(jiān)督、及控管等活動所需的成本。 依據(jù)交易成

21、本理論（transaction cost theory），組織的目標在於將他在環(huán)境中從事資源交易所滋生的成本，以及將管理內(nèi)部交易所發(fā)生的成本，能夠降到最低。,6-,28,6.7.1 交易成本的來源,環(huán)境不確定性與有限理性 因為能力有限，或稱有限理性，當環(huán)境不確定性程度愈高，管理組織間交易的困難度則愈大。 使得交易相關(guān)的協(xié)商、監(jiān)督與控管成本，隨之提高，以致於組織喜歡利用較正式化的鏈結(jié)機制，如策略聯(lián)盟、持股甚至併購與接管等方式，使得交易的成本能夠降低。,6-,29,投機主義與少數(shù) 少數(shù)的人與組織，其行為是投機的，會想辦法去剝削其他人或環(huán)境中的其他利害關(guān)係團體。 例如，組織簽訂契約採購某特定品質(zhì)的零

22、件，供應商為了降低成本以節(jié)省支出，奸巧地以次級品來替換，卻仍收取較高的價格。 個人也會投機，例如，管理者虛報開銷或製造次級品來欺騙消費者等。 當組織僅依賴一個供應商或少數(shù)幾個交易夥伴時，發(fā)生投機行為的潛在機會就很大。 此時，組織應該多花費資源在協(xié)商、監(jiān)督、與強制執(zhí)行其與供應商間的契約，以保護本身的利益。 例如，美國政府每年都花費了數(shù)十億美元，用來避免被簽訂國防武器採購契約的供應商占便宜。,6-,30,風險與專屬資產(chǎn) 專屬資產(chǎn)是在生產(chǎn)技能、設備、知識、及資訊上的投資，使組織能夠為某一項特定交易創(chuàng)造價值，但對於組織的任何其他交易關(guān)係，此項投資並不能創(chuàng)造出價值。 這個投資將引發(fā)高度的風險。一旦投資已經(jīng)開始進行，這個組織就被綁住了。,6-,31,6.7.2 交易成本與鏈結(jié)機制,以下三種情況下，交易成本較低：去協(xié)商或監(jiān)督組織間的行為是較容易組織可以採行較非正式化的鏈結(jié)機制，如建立商譽 1. 組織間所交易之產(chǎn)品與服務，並不具專