溫氏集團信息化項目實施案例[特選參考]

1、溫氏EAS項目實施案例一、項目介紹1.企業(yè)概況1.1企業(yè)簡介廣東溫氏食品集團是一家以養(yǎng)雞、養(yǎng)豬為核心產(chǎn)業(yè)，兼營奶牛養(yǎng)殖以及食品加工、乳制品加工、獸藥與疫苗制造、糧食貿(mào)易等與畜牧養(yǎng)殖相關(guān)的上下游產(chǎn)業(yè)，是跨地區(qū)發(fā)展的大型企業(yè)集團。目前，在全國的20個省市、自治區(qū)開辦了100多家成員企業(yè)，2007年，上市肉雞5.3億只、肉豬182萬頭，年銷售收入117億元，成為廣東省首家超百億元的農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)，公司的肉雞上市量居亞洲首位，肉豬上市量居全國首位。集團現(xiàn)有合作農(nóng)戶30000多戶，2007年公司的農(nóng)戶平均每戶獲利水平為31000多元，合計收益11.35億元。1999年，溫氏集團被廣東省人民政府評為“農(nóng)業(yè)龍

2、頭企業(yè)”，2000年及2002年被國家農(nóng)業(yè)部等部委評定為全國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點龍頭企業(yè)，2004年2月集團獲得國家人事部及全國博士后管委會批準設(shè)立溫氏集團博士后科研工作站。集團公司還獲得了全國精神文明建設(shè)先進單位、廣東省先進集體、廣東省優(yōu)秀民營企業(yè)、廣東省民營科技企業(yè)等榮譽稱號，集團公司董事長兼總裁溫鵬程被評為全國勞動模范，是第九屆、第十屆全國人大代表。公司內(nèi)部實行全員股份合作制，始終把“實現(xiàn)共同富裕、造福員工、造福社會”作為辦好企業(yè)的宗旨，把精誠合作，齊創(chuàng)美滿生活作為溫氏企業(yè)文化的核心理念，全體員工精誠合作，各盡所能。1.2組織架構(gòu)2.經(jīng)營管理模式及業(yè)務(wù)特點2.1管理目標企業(yè)保持持續(xù)高速的發(fā)展，

3、2009年完成第二個五年計劃，銷售額將達150億，2014年將達300500億銷售額。2.2管理訴求目前溫氏獨立法人單位已經(jīng)有30多家，以養(yǎng)殖業(yè)為核心業(yè)務(wù)，兼營上下游的飼料制造、肉制品制造、獸藥及疫苗制造，形成產(chǎn)業(yè)鏈一條龍服務(wù)的大型綜合性集團企業(yè)。生產(chǎn)上包含了種苗、飼料、藥物、技術(shù)、生產(chǎn)（飼養(yǎng)）、銷售6個環(huán)節(jié)，前5個環(huán)節(jié)由公司（溫氏在全國有100多個公司）和基地來做。需要解決具有鮮明中國式養(yǎng)殖行業(yè)特征的公司+基地+農(nóng)戶的一體化養(yǎng)殖模式中的管理問題。同時要解決多數(shù)戰(zhàn)略控制型（相關(guān)多元化）集團企業(yè)共有的管理難題：上下游產(chǎn)業(yè)之間的內(nèi)部供應(yīng)鏈銜接與協(xié)同問題，溫氏是一家以養(yǎng)殖業(yè)為核心、向上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)延

4、伸的跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團，如何解決復(fù)雜的內(nèi)部結(jié)算，內(nèi)部資源分配，集中采購等問題，四級管理架構(gòu)下，全國100多個公司如何實現(xiàn)在集團層面的信息數(shù)據(jù)集中，信息透明，統(tǒng)一管理的問題。2.3經(jīng)營管理模式基于溫氏行業(yè)的特殊性，企業(yè)本身具有的管理特質(zhì)，企業(yè)的經(jīng)營管理模式如下：溫氏集團以養(yǎng)殖業(yè)為核心業(yè)務(wù)，兼營上下游的飼料制造、肉制品制造、獸藥及疫苗制造，形成產(chǎn)業(yè)鏈一條龍服務(wù)的大型綜合性集團企業(yè)。生產(chǎn)上包含了種苗、飼料、藥物、技術(shù)、生產(chǎn)(飼養(yǎng))、銷售6個環(huán)節(jié)，前5個環(huán)節(jié)由公司（溫氏在全國有100多個公司）和基地來做，種雞由集團的育種公司提供，部分常用的獸藥及疫苗品種由集團的動物保健品公司生產(chǎn)，大部分養(yǎng)殖

5、公司的飼料原料由集團或者其上級公司負責(zé)集中采購。作為養(yǎng)殖公司主營產(chǎn)品的商品肉雞，絕大部分由各養(yǎng)殖公司自行銷售，公司堅持實行“公司基地農(nóng)戶”的一體化養(yǎng)殖模式。2.4業(yè)務(wù)特點溫氏集團的一體化養(yǎng)殖模式，旗下有眾多的分支機構(gòu)，具有如下的業(yè)務(wù)特點：1. 高度集權(quán)的組織管理從集團總部到底層機構(gòu)共有一、二、二級半、三級管理級次，機構(gòu)眾多，層次復(fù)雜。集團總部采取一管到底的方法，分支機構(gòu)的產(chǎn)供銷、財務(wù)、HR及行政等各條線都由總部對應(yīng)部門直接指揮，體現(xiàn)高度的集權(quán)管理。2. 生產(chǎn)原料由集團采購中心集中采購、統(tǒng)一配送各級分支機構(gòu)根據(jù)情況報送采購需求，集團采購中心集中采購，統(tǒng)一結(jié)算，并按需配送給各級機構(gòu)。除外，集團采購

6、中心負責(zé)進行供應(yīng)商的管理、評估工作，進行招標、定價，簽訂合同、協(xié)議等采購前期工作。充分體現(xiàn)了集團對原料采購的集中管控，較大地提升反應(yīng)速度、降低采購成本。3. 集團物資統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配各種原料、成品、半成品庫存資源集團內(nèi)共享，集團總部根據(jù)分支機構(gòu)的庫存狀況、需求狀況等信息，在集團內(nèi)統(tǒng)一按需調(diào)配，從而有效、合理地利用庫存資源。4. “公司+基地+農(nóng)戶”的養(yǎng)殖模式一體化養(yǎng)殖公司的肉雞（豬）飼養(yǎng)環(huán)節(jié)由專業(yè)戶承擔(dān)，專業(yè)化按照公司的規(guī)范建設(shè)雞舍，按照飼養(yǎng)規(guī)模交納相應(yīng)的定金后從公司領(lǐng)取雞苗，然后按照公司的飼養(yǎng)及防疫規(guī)范進行飼養(yǎng)，飼養(yǎng)過程中所需的飼養(yǎng)、疫苗、藥物從公司領(lǐng)取并受公司監(jiān)管，育成肉雞全部交公司收購

7、上市。專業(yè)戶實行“全進全出”的飼養(yǎng)模式，即前一批雞苗全部上市以后再從公司領(lǐng)取下一批雞苗飼養(yǎng)，專業(yè)戶與公司之間的物料往來（即專業(yè)戶從公司領(lǐng)取雞苗、飼料、疫苗、藥物以及向公司提供的育成肉雞）按照公司規(guī)定的定價記賬，所飼養(yǎng)的肉雞全部上市以后與公司結(jié)算并以現(xiàn)金方式支取結(jié)算利潤。3.信息化背景3.1上新項目前企業(yè)信息化狀況溫氏信息系統(tǒng)是隨著企業(yè)的快速發(fā)展而逐步建設(shè)起來的，在上金蝶EAS前企業(yè)信息管理方面的應(yīng)用狀況如下：l 基礎(chǔ)財務(wù)管理：基礎(chǔ)財務(wù)應(yīng)用金蝶2000系統(tǒng)進行管理，有200多個點，主要應(yīng)用模塊有總賬管理、報表管理、固定資產(chǎn)管理；l 結(jié)算中心管理：結(jié)算中心管理系統(tǒng)是自行開發(fā)系統(tǒng)；l 合并報表管理：

8、合并報表是用Excel進行合并；l 養(yǎng)殖管理系統(tǒng)：養(yǎng)殖管理系統(tǒng)是華南農(nóng)業(yè)大學(xué)92年開發(fā)的。l 內(nèi)部辦公系統(tǒng)及數(shù)據(jù)收集分析系統(tǒng)。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，原有應(yīng)用的信息系統(tǒng)與企業(yè)管理需求還有較大的差距，出現(xiàn)了信息阻礙管理的滯后現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：l 集團經(jīng)營計劃、經(jīng)營業(yè)務(wù)、商品庫存數(shù)據(jù)等信息滯后，給日常業(yè)務(wù)處理和經(jīng)營決策造成較大障礙；l 家禽養(yǎng)殖經(jīng)營業(yè)務(wù)缺少及時有效的控制手段，手工處理業(yè)務(wù)巨大工作量且嚴重滯后，很難為養(yǎng)殖經(jīng)營決策提供有力支持；l 飼料及其原材料的集中采購、集中配送在手工模式下很難實現(xiàn)信息的及時處理與傳遞，較大程度上影響了業(yè)務(wù)的正常進行；l 家禽藥品生產(chǎn)、銷售控制薄弱，藥品管理風(fēng)險較大；l

9、 內(nèi)部、外部交易所發(fā)生的資金決算和資金控制手工處理重復(fù)工作，較易出錯，且很難作到事前控制，加大資金風(fēng)險。3.2上新系統(tǒng)的動因溫氏集團以前的系統(tǒng)應(yīng)用存在的問題：l 形成了眾多的信息孤島，數(shù)據(jù)需要二次錄入到?jīng)Q策分析平臺，不能及時響應(yīng)決策層的需求。l 系統(tǒng)維護更新困難，難以實現(xiàn)管理層新的管理思想。l 難以滿足集團公司的快速發(fā)展，難以支持上下流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需求。在這樣的情況下，集團公司提出了“決策下移、數(shù)據(jù)上移”的戰(zhàn)略，迫需要一個集中信息平臺。溫氏集團的IT顧問、華南農(nóng)業(yè)大學(xué)嚴尚維教授這樣談到溫氏上信息化管理系統(tǒng)的期望：首先從歷史的角度，早期溫氏集團規(guī)模比較小，還是一個當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，不像今天這樣，發(fā)展到國

10、內(nèi)多個省份，當(dāng)時一些系統(tǒng)，還是基于局域網(wǎng)加工，等于我們每發(fā)展一個子公司，到那邊建一個數(shù)據(jù)庫裝一套軟件，原始的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分布在各個分公司數(shù)據(jù)庫，我們也有一套匯總的系統(tǒng)，每天把這些數(shù)據(jù)搜索分析，形成給總裁的決策信息，但準確性、安全性或多或少有影響。其次，當(dāng)時溫氏還是比較專著于養(yǎng)殖飼料，信息系統(tǒng)一個是隨著企業(yè)行業(yè)的增加，一個是技術(shù)發(fā)展，企業(yè)上下游業(yè)務(wù)之間的數(shù)據(jù)平衡，企業(yè)的上下游行業(yè)軟件的形成，企業(yè)不能夠很好的實踐資金流、物流，信息流，這些方面都是導(dǎo)致我們進行信息化建設(shè)的背景。其次，關(guān)于ERP我們是這樣理解的，因為ERP它針對的應(yīng)該是經(jīng)典的，尤其是工業(yè)的，標準化生產(chǎn)。我們是一個農(nóng)業(yè)企業(yè)，我們不可能照搬E

11、RP，也不可能全盤引進軟件。養(yǎng)殖生產(chǎn)不管是國內(nèi)外哪個ERP廠商都沒法解決，但是ERP的一些管理思想，先進的管理思想也值得我們在信息化的建設(shè)過程中我們吸收，使我們系統(tǒng)能夠更好的實踐企業(yè)決策者的管理意圖。3.3信息化目標溫氏集團項目組綜合溫氏的管理特點和企業(yè)管理需求，確定了信息化目標：l 消除信息孤島通過建立統(tǒng)一的信息管理平臺，把整個集團業(yè)務(wù)納入統(tǒng)一的信息平臺上，消除集團的信息孤島，使得業(yè)務(wù)能夠快速反反應(yīng)、準確高效，從而為企業(yè)決策提供強有力的支持。l 建立集團財務(wù)管理體系通過建立起集中的財務(wù)管理體系，所有子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)集中管理、實時響應(yīng)，消滅財務(wù)數(shù)據(jù)、報表等在時間上的延誤，建立集團統(tǒng)一的資金管理

12、體系。l 建立養(yǎng)殖行業(yè)特性的生產(chǎn)與物流系統(tǒng)建立包括飼料采購、存儲、調(diào)撥、生產(chǎn)，以及養(yǎng)殖業(yè)特征的信息化集中管理平臺。l 建立可持續(xù)發(fā)展的信息平臺隨著集團業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴展和管理方式的變革，企業(yè)所依賴的信息應(yīng)用平臺也必須能夠不斷地擴展和更新，架構(gòu)起一個可持續(xù)發(fā)展的信息平臺。二、業(yè)務(wù)流程分析1使用模塊l 根據(jù)溫氏集團的經(jīng)營管理模式、生產(chǎn)組織方式、生產(chǎn)規(guī)模等特點和對EAS系統(tǒng)的目標要求，選配了金蝶EAS應(yīng)用系統(tǒng)和EAS BOS開發(fā)平臺，其系統(tǒng)主要模塊清單如下表所示: 一、EAS應(yīng)用系統(tǒng)產(chǎn)品名稱/Product Name并發(fā)數(shù)財務(wù)會計系統(tǒng)/Financial Accounting System總賬管理系

13、統(tǒng)General Ledger200報表管理系統(tǒng)Statement Writer收支平臺Receiving & Paying現(xiàn)金管理系統(tǒng)Cash Management固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)Fixed Assets應(yīng)收款管理系統(tǒng)Accounts Receivable應(yīng)付款管理系統(tǒng)Accounts Payable存貨核算系統(tǒng)Inventory Accounting合并報表系統(tǒng)Consolidation Report管理會計系統(tǒng)/Management Accounting System預(yù)算管理系統(tǒng)Budgeting 120成本管理系統(tǒng)Costing Accounting結(jié)算中心系統(tǒng)Settlement C

14、enter供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)/Supply Chain Management采購管理系統(tǒng)Purchasing Management150銷售管理系統(tǒng)Sales Management倉存管理系統(tǒng)Warehouse ManagementHR系統(tǒng)/HR System能力素質(zhì)模型系統(tǒng)Competency 100組織管理系統(tǒng)Structure人事管理系統(tǒng)Personnel 薪酬管理系統(tǒng)Payroll 績效管理系統(tǒng)Performance招聘選拔系統(tǒng)Recruitment 培訓(xùn)發(fā)展系統(tǒng)Training & Career Development考勤管理系統(tǒng)Roll Book經(jīng)理人平臺Manager Workben

15、ch200應(yīng)用系統(tǒng)合計：770二、BOS平臺BOS平臺（4CPU或以上服務(wù)器授權(quán)使用）2應(yīng)用場景（業(yè)務(wù)應(yīng)用部署）本項目EAS應(yīng)用包含了金蝶EAS標準產(chǎn)品的實施和客戶化開發(fā)兩部分內(nèi)容，標準產(chǎn)品的實施遵循金蝶Kingdee Way實施管理方法，客戶化開發(fā)參照金蝶開發(fā)管理過程并進行適當(dāng)調(diào)整。21標準業(yè)務(wù)實現(xiàn)1建立起集中的財務(wù)管理體系，所有子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進行集中管理、消除財務(wù)數(shù)據(jù)、報表等在部門、時間上的延誤。經(jīng)過調(diào)研分析，業(yè)務(wù)流程整理，溫氏EAS的財務(wù)的相關(guān)模塊業(yè)務(wù)流程如下：l EAS總賬主要業(yè)務(wù)流程： 憑證業(yè)務(wù)界面：EAS報表應(yīng)用主要業(yè)務(wù)流程： 報表業(yè)務(wù)界面：固定資產(chǎn)系統(tǒng)主要業(yè)務(wù)流程： 固定資產(chǎn)業(yè)

16、務(wù)界面：2在溫氏集團建立完整的人事信息體系，實施HR基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的集中統(tǒng)計，建立起完善的人力資源基礎(chǔ)體系。員工管理的業(yè)務(wù)流程如下：員工信息業(yè)務(wù)界面：3在溫氏集團建立相關(guān)的多結(jié)算中心資金管理模式，實現(xiàn)對各公司的資金的合理監(jiān)控，提升公司的資金利用水平。多結(jié)算中心的業(yè)務(wù)流程如下：結(jié)算單業(yè)務(wù)界面：4集團統(tǒng)一控制的集中采購管理平臺建設(shè)，對集團物流、資金流的控制，達到集團內(nèi)部采購業(yè)務(wù)的高度協(xié)同。l 建立集團統(tǒng)一控制的供應(yīng)商管理、評估，價格管理平臺。在集團層面建立統(tǒng)一的供應(yīng)商檔案、采購許可、配額管理、采購策略等，制定統(tǒng)一的采購價格、最高限價，授權(quán)給下屬分支機構(gòu)使用。l 建立完善的計劃、訂單、收貨集中控制平臺。采

17、購計劃（申請）層層匯總、分解、平衡，最終形成集團的采購計劃。集團根據(jù)采購計劃進行統(tǒng)一訂貨或分開訂貨，取決于預(yù)先制定的采購流程，這種采購流程能根據(jù)不同情況分別控制，并規(guī)定執(zhí)行。對于集中訂貨，集團根據(jù)需求狀況下達收貨指令給相應(yīng)收貨機構(gòu)，收貨機構(gòu)根據(jù)這些指令進行收貨并受指令約束。l 建立完善的外部結(jié)算、內(nèi)部結(jié)算平臺。根據(jù)預(yù)先設(shè)定的結(jié)算流程進行外部結(jié)算，若流程規(guī)定由集團集中結(jié)算，則集團匯集下屬企業(yè)入庫數(shù)據(jù)進行結(jié)算，并由此產(chǎn)生集團與下屬企業(yè)的內(nèi)部結(jié)算需求。l 建立多維集團采購分析平臺。從多個角度分析全集團的供應(yīng)商供貨狀況，價格變動狀況，采購數(shù)量、資金占用狀況，訂單收貨、欠收狀況，為集團采購決策提供支持。

18、集中采購業(yè)務(wù)流程如下：采購訂單業(yè)務(wù)界面：5 建立集團統(tǒng)一控制的物資調(diào)配管理平臺，充分、合理利用庫存資源。l 集團內(nèi)庫存信息高度共享，集團總部根據(jù)分支機構(gòu)需求狀況作統(tǒng)一調(diào)撥安排。l 調(diào)撥收發(fā)雙方根據(jù)調(diào)撥指令進行調(diào)撥物資的收發(fā)業(yè)務(wù)。l 集團總部財務(wù)部門匯總調(diào)撥收發(fā)業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一的內(nèi)部結(jié)算管理，合理安排資金撥付，提高資金內(nèi)部周轉(zhuǎn)率。公司間物料調(diào)撥出庫流程如下：收貨公司供貨公司財務(wù)部會計3關(guān)聯(lián)生成銷售發(fā)票銷售發(fā)票（210）開始銷售出庫單（608）倉管部倉管員1錄入庫存調(diào)撥單倉管部倉管員2關(guān)聯(lián)生成銷售出庫單庫存調(diào)撥單（310）財務(wù)部出納4 關(guān)聯(lián)生成收款單收款單憑證應(yīng)收單（系統(tǒng)自動生成）財務(wù)部會計5關(guān)聯(lián)生成

19、憑證采購部采購員2關(guān)聯(lián)生成采購發(fā)票財務(wù)部出納3關(guān)聯(lián)生成付款單付款單憑證財務(wù)部會計4關(guān)聯(lián)生成憑證倉管部倉管員1關(guān)聯(lián)生成采購入庫單采購入庫單（707）采購發(fā)票（110）應(yīng)付單（系統(tǒng)自動生成） 庫存調(diào)撥單業(yè)務(wù)界面：22個性業(yè)務(wù)實現(xiàn)l 利用金蝶EAS BOS快速建立了一套具有行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的養(yǎng)殖管理平臺溫氏集團的養(yǎng)殖管理與銷售管理，通過金蝶BOS，根據(jù)養(yǎng)殖行業(yè)的特性來定義業(yè)務(wù)單據(jù)以及流程，滿足了養(yǎng)殖業(yè)特性，有機的與EAS系統(tǒng)整合在一起，達到集成應(yīng)用。以下是對養(yǎng)殖業(yè)務(wù)和養(yǎng)戶管理流程進行分析后，整理出來的業(yè)務(wù)流程圖：實現(xiàn)的個性化業(yè)務(wù)應(yīng)用主界面：養(yǎng)戶領(lǐng)苗業(yè)務(wù)管理單據(jù)：l 種雞種雞生產(chǎn)及種蛋孵化管理系統(tǒng)的個性化開

20、發(fā)實施主要業(yè)務(wù)包括：業(yè)務(wù)包括計劃管理，種雞飼養(yǎng)管理，孵化管理，庫存管理，銷售管理，成本核算等。具體的種雞種雞生產(chǎn)及種蛋孵化管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理流程如下：孵化業(yè)務(wù)單據(jù)情況：l 飼料生產(chǎn)管理系統(tǒng)的個性化開發(fā)實施主要包括：飼料生產(chǎn)配方管理；飼料需求計劃、飼料生產(chǎn)計劃以及物料需求計劃管理；生產(chǎn)任務(wù)管理、產(chǎn)品入庫、生產(chǎn)領(lǐng)料、飼料質(zhì)量管理；原料入庫、調(diào)撥等原材料管理；飼料領(lǐng)用、調(diào)撥、銷售、結(jié)算等飼料管理；入庫核算、出庫核算、憑證處理、期末處理等存貨核算管理。具體的飼料生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)處理流程如下：生產(chǎn)業(yè)務(wù)單據(jù)情況：l 原料運輸管理的個性化開發(fā)實施飼料部在交貨地收貨質(zhì)檢后，按各飼料廠的采購計劃，結(jié)合各飼料廠的庫存情

21、況及用料情況，安排承運商運輸。飼料原料運輸管理實現(xiàn)飼料原料采購運輸管理、飼料部內(nèi)部調(diào)撥運輸、飼料部轉(zhuǎn)運往飼料廠運輸、飼料廠轉(zhuǎn)運往飼料廠運輸及與承運商結(jié)算業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理，并提供運輸統(tǒng)計、結(jié)算、分析等功能。運輸單業(yè)務(wù)管理單據(jù)：3關(guān)鍵需求31數(shù)據(jù)大集中管理為了更好的為集團決策層和管理層制定戰(zhàn)略決策和政策的制定，信息化項目小組提出了數(shù)據(jù)大集中管理模式，把集團所有的業(yè)務(wù)都納入統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫中，通過開發(fā)，集成等技術(shù)平臺和手段，消除集團的信息化孤島，使得業(yè)務(wù)能夠快速反映，準確高效，能及時，有效，準確的反映業(yè)務(wù)的真實情況，從而為決策提供強有力的支持。32動態(tài)組織架構(gòu)管理對于溫氏集團這樣高速發(fā)展和成長的

22、公司，由于行業(yè)領(lǐng)域的不斷拓展和地域空間的不斷拓展，組織架構(gòu)也在不斷的變化和增加，新的信息系統(tǒng)能否支持動態(tài)的組織架構(gòu)管理，對于集團將來的擴展有著非常重要的意義。33集團財務(wù)管理總部制定財務(wù)規(guī)則并推動和監(jiān)控財務(wù)規(guī)則在整個集團內(nèi)的執(zhí)行:34集團內(nèi)部結(jié)算由于溫氏集團的業(yè)務(wù)特性，下屬飼料廠的原材料在集團或者區(qū)域性管理公司進行集中采購，以及飼料廠，制藥廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是在內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營單位中消化。因此在溫氏集團特別重視和強調(diào)內(nèi)部結(jié)算。35養(yǎng)殖及銷售管理由于溫氏集團在養(yǎng)殖行業(yè)的業(yè)務(wù)特殊性，對于養(yǎng)殖管理及銷售管理需要提供個性化的開發(fā)。但這種個性化開發(fā)的系統(tǒng)應(yīng)納入整個信息化建設(shè)中，而不能在其中形成信息孤島。36集

23、成為了消除集團企業(yè)內(nèi)部的信息孤島，各系統(tǒng)之間應(yīng)可以平滑的集成。37擴展性隨著溫氏集團的高速發(fā)展，業(yè)務(wù)不斷的拓展，信息化建設(shè)能否融合新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，要求建設(shè)的信息化系統(tǒng)具備良好的擴展性。能夠不斷的融入新的業(yè)務(wù)，并且有優(yōu)異的集成性能。從現(xiàn)有的溫氏項目實施成果證明,以上關(guān)鍵性需求都可以在系統(tǒng)中完整實現(xiàn)。4應(yīng)用成果 溫氏集團成功實施EAS系統(tǒng)后，達到以下應(yīng)用成果：1. 能及時將企業(yè)管理數(shù)據(jù)上傳到總部的分管領(lǐng)導(dǎo)手中應(yīng)用EAS后，溫氏集團通過建立起集中的財務(wù)管理體系，所有子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進行了集中管理、消除了財務(wù)數(shù)據(jù)、報表等在部門、時間上的延誤，極大提升工作效率，溫氏全國分（子）公司財務(wù)數(shù)據(jù)上報速度再度提升

24、，比過去提前了兩天。這兩天的意義在于通過整合高效的信息系統(tǒng)及時糾錯，很多問題都能及時地被發(fā)現(xiàn)，并被責(zé)令改進。同時，溫氏內(nèi)部能做到最及時地表彰先進。2. 依賴于個性化的ERP系統(tǒng)進行精細化管理溫氏對每一個養(yǎng)戶每一次領(lǐng)的疫苗，而且以后所發(fā)生的一切事情，首先在電腦上有完整的記錄，每一個養(yǎng)戶，而且是每一群雞，都有完整的記錄。第二，要根據(jù)雞群檔案對整個生產(chǎn)過程做出匹配，需要多少飼料，哪一天需要什么疫苗，哪一天有多少可以上市，整個生產(chǎn)計劃有一個管理。第三，要利用計算機實踐生產(chǎn)過程中異常情況的。所以從計劃的角度，信息系統(tǒng)提供這樣的支持，有一個系統(tǒng)的分析，養(yǎng)戶養(yǎng)完了之后結(jié)算，有很多的財務(wù)的指標，成本計算等等，

25、而且對不同公司、不同品種、不同地域、不同時期的生產(chǎn)技術(shù)指標和財務(wù)指標要進行計算，然后給領(lǐng)導(dǎo)提供決策或者是發(fā)現(xiàn)問題。這種管理效益的直接體現(xiàn)是：溫氏去年實現(xiàn)利潤10億，而同行業(yè)排名第二的企業(yè)利潤僅僅0.8億。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的一大特點是受自然條件影響明顯，豐歉不均，這是客觀的自然規(guī)律，也是現(xiàn)代技術(shù)無法改變的。溫氏通過ERP系統(tǒng)對利潤的精確把控與平衡，能夠讓合作農(nóng)戶旱澇保收。一個案例是，即使在全球發(fā)生禽流感疫情的時候，全國多數(shù)家禽養(yǎng)殖企業(yè)和農(nóng)戶都遭受到慘重損失，而溫氏把豐年的利潤儲存拿出來補助農(nóng)戶，依然能保持一定的農(nóng)戶收益。同時這種機制保證了農(nóng)戶和企業(yè)合作的穩(wěn)定性，保證了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。3整合供應(yīng)鏈管

26、理，上線ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)集團層面的信息數(shù)據(jù)集中管理，信息透明，解決了集中采購問題。在養(yǎng)雞業(yè)中，60-70%的飼料都是大豆和玉米，集中采購的成本優(yōu)勢不用多說，此外，由于大豆和玉米的國際國內(nèi)市場價格波動很大，集中采購也解決了很多延伸問題。4在金蝶的BOS平臺上二次開發(fā)，減少一些很繁瑣的但是很大量的編碼的工作，可以減少7080的編碼的工作量，為ERP系統(tǒng)快速高效地實施應(yīng)用帶來了很大的幫助。5通過建立集團統(tǒng)一的信息管理平臺，把整個集團業(yè)務(wù)納入統(tǒng)一的信息平臺上，消除集團的信息孤島，使得業(yè)務(wù)能夠快速反反應(yīng)、準確高效，從而為企業(yè)決策提供強有力的支持；6建立了包括飼料采購、存儲、調(diào)撥、生產(chǎn)，以及養(yǎng)殖業(yè)特征的信

27、息化集中管理平臺，實現(xiàn)集團財務(wù)、業(yè)務(wù)信息共享，集團的及時監(jiān)控和調(diào)配管理，提升了集團管控能力；7為溫氏集團架構(gòu)起一個可持續(xù)發(fā)展的信息平臺。能夠滿足溫氏集團未來業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴展和管理方式的變革。三、實施經(jīng)驗分享1實施思路“標準業(yè)務(wù)應(yīng)用+個性業(yè)務(wù)應(yīng)用”是溫氏項目實施的特點，根據(jù)項目需求分析，集團財務(wù)需求與金蝶EAS標準產(chǎn)品相當(dāng)吻合，集團物流需求與金蝶EAS物流能夠匹配，因此集團財務(wù)和集團物流等的需求利用標準的金蝶產(chǎn)品來實現(xiàn)，而個性化的養(yǎng)殖系統(tǒng)使用金蝶平臺進行開發(fā)，滿足溫氏的管理需求。溫氏項目業(yè)務(wù)整體框架如下：2實施策略l 統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施溫氏信息化項目由溫氏項目領(lǐng)導(dǎo)小組進行總體規(guī)劃，項目辦公室和

28、項目實施組負責(zé)詳細計劃的制訂與實施工作，整個實施工作從2005年10全面展開，分步完成集團財務(wù)、養(yǎng)雞領(lǐng)域、飼料領(lǐng)域、藥品銷售、養(yǎng)豬領(lǐng)域的系統(tǒng)開發(fā)與實施。l 五大領(lǐng)域，兩條主線以集團財務(wù)、養(yǎng)雞領(lǐng)域、飼料領(lǐng)域、養(yǎng)豬領(lǐng)域、藥品銷售五大領(lǐng)域的業(yè)務(wù)為核心，分別建立開發(fā)小組與實施小組兩條線開展系統(tǒng)開發(fā)與實施。l 先試點，后推廣首先選擇有代表性的分公司進行試點，對軟件功能進行驗證，試點成功后再在新興縣內(nèi)進行推廣，繼而推向全國，實現(xiàn)全集團信息的集中管理。l 聯(lián)合實施，平穩(wěn)移交項目的試點實施和新興縣內(nèi)的推廣由金蝶項目小組負責(zé)，溫氏人員輔助實施，并在這個過程中完成知識傳遞工作，為項目的全國推廣奠定基礎(chǔ)。全國推廣工

29、作由溫氏人員負責(zé)，金蝶提供技術(shù)支持。3實施范圍廣東溫氏食品集團的信息化總體目標是建立一套符合企業(yè)實際情況與發(fā)展要求，全面實現(xiàn)財務(wù)核算電子化、財務(wù)管理一體化、業(yè)務(wù)管理流程化、整體應(yīng)用個性化的計算機信息系統(tǒng)。溫氏集團信息集中管理系統(tǒng)本次規(guī)劃的主體工程建設(shè)內(nèi)容包括以下六個方面：1養(yǎng)雞領(lǐng)域l 完整解決溫氏集團下屬的養(yǎng)雞類一體化養(yǎng)殖公司在養(yǎng)雞領(lǐng)域的應(yīng)用需求，包含父母代種雞生產(chǎn)、種蛋孵化、養(yǎng)雞專業(yè)戶管理、肉雞銷售、疫病信息管理等方面的應(yīng)用要求；l 解決溫氏集團的一體化養(yǎng)殖公司、二級公司及集團公司等3個層面在上述領(lǐng)域的應(yīng)用需求，包括信息查詢、報表、計劃、監(jiān)控等類型的應(yīng)用需求；l 種蛋、雞苗、肉雞的成本核算。

30、2養(yǎng)豬領(lǐng)域l 完整解決溫氏集團下屬的養(yǎng)豬類一體化養(yǎng)殖公司在養(yǎng)豬專業(yè)戶管理、肉豬銷售、疫病信息管理領(lǐng)域的應(yīng)用需求；l 解決溫氏集團的一體化養(yǎng)殖公司、二級公司及集團公司等3個層面在上述領(lǐng)域的應(yīng)用需求，包括信息查詢、報表、計劃、監(jiān)控等類型的應(yīng)用需求；l 肉豬成本核算。3飼料領(lǐng)域l 完整解決溫氏集團在飼料生產(chǎn)領(lǐng)域的應(yīng)用需求，包含原料市場信息、原料采購、運輸、調(diào)撥、倉庫管理、飼料制造、配方管理、質(zhì)量管理等方面的應(yīng)用需求；l 解決溫氏集團的一體化養(yǎng)殖公司、二級公司、集團公司等3個層面在上述領(lǐng)域的應(yīng)用需求，包括信息查詢、報表、計劃、監(jiān)控等類型的應(yīng)用需求；l 飼料領(lǐng)域的存貨核算及飼料生產(chǎn)成本核算。4集團及所有

31、下屬機構(gòu)的財務(wù)管理建立起集中的財務(wù)管理體系，所有子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進行集中管理、消除財務(wù)數(shù)據(jù)、報表等在部門、時間上的延誤。5集團及各二級單位的人事檔案管理在溫氏集團建立完整的人事信息體系，實施HR基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的集中統(tǒng)計，建立起完善的人力資源基礎(chǔ)體系。6溫氏集團下屬動物保健品公司的產(chǎn)品銷售及成品倉庫管理完整解決動物料保健品廠的供應(yīng)鏈應(yīng)用需求，包含：原料采購、物料調(diào)撥、倉庫管理、銷售管理等方面的應(yīng)用需求。4.主要工作本項目包含了金蝶EAS客戶化開發(fā)和標準產(chǎn)品的實施兩部分內(nèi)容，客戶化開發(fā)參照金蝶開發(fā)管理過程并進行適當(dāng)調(diào)整，標準產(chǎn)品的實施遵循金蝶Kingdee Way實施管理方法。1 客戶化開發(fā)過程1.1

32、需求分析1.1.1 階段目標與任務(wù)金蝶的需求分析小組成員在溫氏的需求負責(zé)小組協(xié)助下對本項目范圍的企業(yè)需求進行調(diào)研、整理與分析，提交相關(guān)的需求分析文檔，確認后的需求文檔將作為本項目開發(fā)、實施及驗收的依據(jù)。同時，選取部分具有典型意義以及對整個系統(tǒng)具有關(guān)鍵性作用的功能由開發(fā)組成員進行個別開發(fā)，以形成所開發(fā)軟件的界面規(guī)范并確定關(guān)鍵功能的設(shè)計實現(xiàn)原則。1.1.2 工作內(nèi)容與流程1.1.2.1 首先提交描述企業(yè)各部門之間整體關(guān)系、各部門業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)規(guī) 則、信息系統(tǒng)主要功能需求的概要需求說明書；1.1.2.2 在概要需求說明書的基礎(chǔ)上進行需求分析，提交軟件需求規(guī)約，該文檔描述整個系統(tǒng)構(gòu)成，各模塊之間相互關(guān)

33、系，各模塊內(nèi)部業(yè)務(wù)對象的屬性、方法及相互關(guān)系；1.1.2.3 從設(shè)計開發(fā)的角度進行需求細化并形成用例規(guī)格說明書，作為后續(xù)基于BOS的軟件設(shè)計與開發(fā)的依據(jù)；1.1.2.4 選取具有典型代表意義的若干功能個別實現(xiàn)，并通過用戶體驗和歸納整理得出需要最終用戶確認的界面風(fēng)格原型，以此成為本項目同類型功能的應(yīng)用界面規(guī)范并形成典型應(yīng)用界面設(shè)計規(guī)范說明書，作為設(shè)計和開發(fā)階段的依據(jù)文檔；1.1.2.5 選取若干對軟件系統(tǒng)具有關(guān)鍵性意義的若干功能進行個別開發(fā)，以確定上述功能的設(shè)計實現(xiàn)原則。1.1.3 工作原則1.1.3.1 金蝶應(yīng)在上述各項工作開始前向溫氏提交相關(guān)文檔的格式規(guī)范并取得溫氏的確認，對單純的查詢統(tǒng)計類

34、功能的需求描述格式可由雙方另行約定；1.1.3.2 第4、5項工作所選取的個別開發(fā)內(nèi)容需取得溫氏的確認；1.1.3.3 上述需求文檔應(yīng)在本階段工作過程中依次提交，使溫氏方面有較為充分的時間對需求進行討論、修改與確認，溫氏方面的回復(fù)時間一般不應(yīng)超過2周。1.1.3.4 金蝶的需求分析小組應(yīng)包括熟悉其EAS供應(yīng)鏈管理模塊設(shè)計的成員，使本階段形成的軟件需求規(guī)約與用例規(guī)格說明書的內(nèi)容與EAS產(chǎn)品相互協(xié)調(diào)；1.1.3.5 各模塊之間應(yīng)進行接口設(shè)計；1.1.3.6 軟件需求規(guī)約應(yīng)包含對軟件系統(tǒng)的主要性能要求；1.1.3.7 對于直接采用EAS產(chǎn)品的業(yè)務(wù)對象，金蝶應(yīng)提交描述這部分業(yè)務(wù)對象功能與接口的清單。1

35、.1.3.8 上述需求文檔需要經(jīng)過溫氏方面的確認，并將作為軟件開發(fā)及驗收的依據(jù)。1.1.4 成果與項目里程碑1.1.4.1 概要需求說明書1.1.4.2 軟件需求規(guī)約1.1.4.3 用例規(guī)格說明書1.1.4.4 典型應(yīng)用界面設(shè)計規(guī)范說明書1.1.4.5 關(guān)鍵性功能實現(xiàn)方案1.1.4.6 對EAS產(chǎn)品的重用清單1.2 設(shè)計和開發(fā)階段1.2.1 階段目標與任務(wù)依據(jù)用例規(guī)格說明書，開發(fā)出完成單元測試的應(yīng)用程序。1.2.2 工作內(nèi)容與流程1.2.2.1 基于用例規(guī)格說明書與典型應(yīng)用界面規(guī)范說明書建立界面模型、業(yè)務(wù)模型與數(shù)據(jù)模型；1.2.2.2 設(shè)計復(fù)雜處理邏輯流程圖，形成關(guān)鍵流程設(shè)計說明書；1.2.2

36、.3 程序員基于BOS進行程序編寫，代碼編寫規(guī)范參照J2EE編程規(guī)范（該編程規(guī)范在項目需求分析階段提交客戶方共同確認）；1.2.2.4 對無法基于BOS實現(xiàn)的功能按照關(guān)鍵性功能實現(xiàn)方案實現(xiàn)，并提交相應(yīng)的設(shè)計文檔；1.2.2.5 程序員以白盒法自行測試所開發(fā)的程序，并對測試過程和結(jié)果進行記錄，形成單元測試記錄；1.2.3 工作原則本階段工作開始前，金蝶應(yīng)提交本項目的復(fù)雜業(yè)務(wù)邏輯認定標準、關(guān)鍵流程設(shè)計說明書格式標準、J2EE編程規(guī)范、單元測試記錄格式規(guī)范等與本階段工作有關(guān)技術(shù)文檔的制定標準，并需取得溫氏方面的確認；1.2.3.1 編程工作開始前，金蝶方面的項目經(jīng)理應(yīng)提交工作進度表，以監(jiān)督程序員的開

37、發(fā)進度及安排所開發(fā)的單元模塊分批交付下階段的功能測試。1.2.3.2 對不符合J2EE編程規(guī)范、用例規(guī)格說明書、典型應(yīng)用界面規(guī)范說明書、關(guān)鍵流程設(shè)計說明書或者沒有單元測試記錄的程序單元，溫氏方面有權(quán)拒絕接收并且要求金蝶方面進行整改以符合上述文檔的要求。1.2.4 成果與項目里程碑1.2.4.1 關(guān)鍵流程設(shè)計說明書1.2.4.2 基于BOS的數(shù)據(jù)模型、設(shè)計模型及界面模型1.2.4.3 非基于BOS實現(xiàn)部分的設(shè)計文檔1.2.4.4 單元測試記錄1.2.4.5 通過單元測試的應(yīng)用程序1.3 內(nèi)部測試1.3.1 階段目標與任務(wù)將程序員所開發(fā)并且完成單元測試的應(yīng)用程序安裝到測試環(huán)境，根據(jù)需求進行功能確認

38、測試。此項工作由金蝶與溫氏共同完成，金蝶方面負責(zé)以基于需求文檔按照黑盒測試方法所設(shè)計的功能確認測試用例進行測試，溫氏方面負責(zé)以實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行測試。1.3.2 工作流程1.3.2.1 金蝶方面以需求分析小組為主根據(jù)需求文檔編寫功能確認測試用例；金蝶方面以實施小組為主根據(jù)功能確認測試用例進行測試，測試結(jié)果需填寫用例測試報告；1.3.2.2 通過金蝶方面測試后的應(yīng)用程序以“程序包”的形式分階段交溫氏方面的測試小組，由測試小組選取實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)根據(jù)需求文檔所約定的功能要求進行測試；1.3.2.3 對測試所發(fā)現(xiàn)的問題，經(jīng)金蝶項目經(jīng)理簽發(fā)交程序員修改，修改后的程序需要重新提交進行回歸測試。1.3.2.4

39、本階段工作的后期應(yīng)選取部分有典型意義的軟件模塊或者程序功能進行壓力測試，以驗證軟件在多用戶大數(shù)據(jù)量情況下的性能。1.3.3 工作原則1.3.3.1 金蝶方面在編寫功能確認測試用例前應(yīng)就測試用例的選取標準征得溫氏的同意，所編寫的功能確認測試用例應(yīng)符合上述標準并交溫氏備案；1.3.3.2 本階段工作開始前，金蝶項目經(jīng)理提交本階段的工作進度計劃以及對測試發(fā)現(xiàn)問題的反饋與修正管理機制；1.3.3.3 用例測試的反饋與修正周期一般不應(yīng)超過一周，對實際數(shù)據(jù)測試的反饋以“程序包”為單位，對測試所發(fā)現(xiàn)問題的修正周期一般不應(yīng)超過一周；1.3.3.4 測試報告應(yīng)交溫氏方面評審，對未按測試用例進行測試、不能通過用例

40、測試、或者不能根據(jù)需求文檔的要求通過實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)測試的應(yīng)用程序，溫氏方面有權(quán)拒絕接收并且要求金蝶方面進行整改。1.3.4 成果與項目里程碑1.3.4.1 測試用例1.3.4.2 用例測試報告1.3.4.3 實際數(shù)據(jù)測試報告1.3.4.4 壓力測試報告1.4 試點單位運行1.4.1 階段目標與任務(wù)通過對試點單位的系統(tǒng)運行，探索形成成熟的新系統(tǒng)初始化及新舊系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換與運行切換機制；充分暴露軟件存在的問題，使新開發(fā)的軟件系統(tǒng)趨于穩(wěn)定；探索形成高效的用戶培訓(xùn)機制及與軟件系統(tǒng)運行相配套的業(yè)務(wù)運作管理制度，從而完成對本項目的階段驗收，并且為系統(tǒng)在整個集團內(nèi)部的推廣奠定基礎(chǔ)。1.4.2 工作流程與原

41、則1.4.2.1 在試點運行初期，選擇一個業(yè)務(wù)實體單位實行新舊系統(tǒng)同時并發(fā)運行，由溫氏方面組織專門的工作小組負責(zé)試點單位的新系統(tǒng)運行；1.4.2.2 新舊系統(tǒng)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換由雙方共同完成，金蝶方面提出對轉(zhuǎn)入新系統(tǒng)歷史數(shù)據(jù)的格式要求，溫氏方面負責(zé)按照該格式要求從原有系統(tǒng)提取歷史數(shù)據(jù)交金蝶方面負責(zé)轉(zhuǎn)入。1.4.2.3 在該試點單位的系統(tǒng)運行基本穩(wěn)定以后，實現(xiàn)新舊系統(tǒng)的運行切換，由該試點單位的人員負責(zé)新系統(tǒng)的運行；1.4.2.4 將新系統(tǒng)的試點對象推廣到集團總部及完整的一個二級單位，以驗證溫氏集團、管理型二級公司、一體化養(yǎng)殖公司等3級不同層次單位對系統(tǒng)的要求；1.4.2.5 整個系統(tǒng)運行基本穩(wěn)定以后編寫

42、正式的用戶手冊、系統(tǒng)管理手冊、業(yè)務(wù)管理手冊，以保障試點單位的系統(tǒng)運行并且為將來系統(tǒng)在整個集團范圍內(nèi)的推廣作好準備。1.4.2.6 在本階段的工作過程中，金蝶應(yīng)在試點單位現(xiàn)場保持足夠的技術(shù)人員以及時解決試運行過程中所發(fā)現(xiàn)的問題，溫氏方面也應(yīng)投入足夠的人力資源以解決新舊系統(tǒng)并發(fā)運行所帶來的問題；1.4.2.7 本階段由金蝶方面根據(jù)實際情況安排對有關(guān)用戶進行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，以最終實現(xiàn)由試點單位用戶承擔(dān)新系統(tǒng)日常運行的目標。1.4.3 成果與項目里程碑1.4.3.1 用戶手冊1.4.3.2 系統(tǒng)管理手冊1.4.3.3 業(yè)務(wù)管理手冊1.4.3.4 試運行報告1.4.3.5 階段驗收報告1.5 用戶培訓(xùn)本階段

43、工作的目標是通過對不同層次用戶安排適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，使最終用戶能掌握系統(tǒng)操作方法及與系統(tǒng)運行相配套的業(yè)務(wù)管理規(guī)則，以保障系統(tǒng)能夠在整個集團范圍內(nèi)推廣運行。2 標準產(chǎn)品實施過程2.1 藍圖設(shè)計階段這個階段主要工作有：指導(dǎo)客戶在初步掌握系統(tǒng)標準業(yè)務(wù)處理的基礎(chǔ)上，參照標準業(yè)務(wù)規(guī)程庫，將企業(yè)自身的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為能夠在新系統(tǒng)中處理的業(yè)務(wù)流程，形成企業(yè)應(yīng)用的新系統(tǒng)業(yè)務(wù)藍圖；將第上一階段所定義的企業(yè)業(yè)務(wù)藍圖，通過建立企業(yè)業(yè)務(wù)處理特征的業(yè)務(wù)仿真系統(tǒng)環(huán)境，模擬實現(xiàn)業(yè)務(wù)藍圖即業(yè)務(wù)匹配，從而確定企業(yè)實際業(yè)務(wù)處理規(guī)范，并以此為基礎(chǔ)，建立起新系統(tǒng)業(yè)務(wù)應(yīng)用框架、業(yè)務(wù)運行業(yè)務(wù)規(guī)程、數(shù)據(jù)準備方案、系統(tǒng)上線方案、客戶化方案等一系列企

44、業(yè)系統(tǒng)應(yīng)用的策略和方針，最終確認業(yè)務(wù)藍圖。2.2 系統(tǒng)上線階段系統(tǒng)上線是指依據(jù)藍圖實現(xiàn)階段的規(guī)劃以及系統(tǒng)上線準備計劃，將企業(yè)現(xiàn)行數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)切換到正式的系統(tǒng)之中，實現(xiàn)客戶靜態(tài)數(shù)據(jù)、動態(tài)數(shù)據(jù)的切換以及企業(yè)業(yè)務(wù)的正常運行的過程。在這個階段過程中，如果出現(xiàn)業(yè)務(wù)藍圖的業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)及業(yè)務(wù)不對應(yīng)，致使流程無法順利運作，可以根據(jù)業(yè)務(wù)試運行情況，對系統(tǒng)模塊和流程進行調(diào)整，以保證整個系統(tǒng)的穩(wěn)定運行。2.3 驗收交付階段驗收交付是對在項目實施周期內(nèi)，已完成的實施成果進行總結(jié)，并確認雙方所做的項目實施工作，確認已達到的項目實施目標。ERP針對是經(jīng)典工業(yè)化的、標準化生產(chǎn)，而溫氏是一個農(nóng)業(yè)企業(yè)，這種公司+農(nóng)戶的養(yǎng)殖管理

45、模式不可能照搬通常的ERP實施經(jīng)驗，必須隨“雞”應(yīng)變，在實施中打造一套符合溫氏管理模式的個性化ERP。5項目要點把握1) 開發(fā)過程：l 需求分析階段：需要詳細了解客戶的真正需求，并形成相關(guān)的開發(fā)文檔。金蝶的需求分析小組成員在溫氏的需求負責(zé)小組協(xié)助下，對本項目范圍的企業(yè)需求進行調(diào)研、整理與分析，提交相關(guān)的需求分析文檔，確認后的需求文檔將作為本項目開發(fā)、實施及驗收的依據(jù)。只有真正了解了客戶的需求，開發(fā)出來的東西才能滿足客戶的需要，否則，到后面實施的過程才發(fā)現(xiàn)有問題再重來，開發(fā)的成本很大，對項目的影響也是比較大的。l 設(shè)計和開發(fā)階段這一階段，必須嚴格依據(jù)用例規(guī)格說明書及相關(guān)開發(fā)規(guī)程，開發(fā)出完成單元測

46、試的應(yīng)用程序。項目的開發(fā)人員在用BOS平臺進行相關(guān)的開發(fā)工作時，嚴格根據(jù)了相關(guān)的規(guī)章制度來進行，保證了開發(fā)代碼的準確性及繼承性。否則，各人管各人的，設(shè)計風(fēng)格千奇百怪，沒有標準，無法向客戶交付開發(fā)成果。l 內(nèi)部測試階段：測試人員必須將程序員所開發(fā)并且完成單元測試的應(yīng)用程序安裝到測試環(huán)境，根據(jù)需求進行功能確認測試。此項工作由金蝶方與溫氏方共同完成的，金蝶方面負責(zé)以基于需求文檔按照黑盒測試方法所設(shè)計的功能確認測試用例進行測試，溫氏方面負責(zé)以實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行測試。這一關(guān)必須嚴格把控，有機會可以找一些關(guān)鍵用戶來現(xiàn)場體驗操作一下，可以發(fā)現(xiàn)很多問題，并可以讓開發(fā)及時解決。l 試點單位運行階段試點單位的運行，

47、對本項目的階段驗收，為系統(tǒng)在整個集團內(nèi)部的推廣奠定基礎(chǔ)起到很大的作用，必須全力確保系統(tǒng)的正常運行，并盡力滿足客戶的使用需求，在試點遇到阻力的時候，要用“一把手”工程，請出客戶的高層推動項目的進行。在溫氏項目的實施過程中，剛試點的時候，就遇到過這樣的問題，后來，請出客戶的黃松德總裁跟試點單位的領(lǐng)導(dǎo)等開了項目分析大會，對項目的推動很大。l 用戶培訓(xùn)階段：這個階段，通過對不同層次用戶安排適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，使最終用戶能掌握系統(tǒng)操作方法及與系統(tǒng)運行相配套的業(yè)務(wù)管理規(guī)則，以保障系統(tǒng)能夠在整個集團范圍內(nèi)推廣運行。培訓(xùn)可以分集中培訓(xùn)和單個培訓(xùn)。對應(yīng)素質(zhì)比較高的客戶，可以采用前者，否則，就只能手把手教了。只有把客戶真正教會了，才能保證系統(tǒng)的能正常推廣運行。2) 標準產(chǎn)品實施過程：l 項目立項階段：進行詳細的項目調(diào)研是非常重要的，可以進一步了解客戶所處的行業(yè)和企業(yè)自身管理的特點和重點，通過對客戶的訪談，明確客戶對本次項目實施關(guān)注的重點，了解客戶的真實需求，并初步形成產(chǎn)品解決方案的雛形。調(diào)研應(yīng)該以了解客戶管理現(xiàn)狀為重點；深入分析客戶的真實需求，并對客戶施加恰當(dāng)?shù)挠绊懀軌蛴行У囊龑?dǎo)和控制客戶提出的需求；通過本次調(diào)研，應(yīng)該對實施方案有初步的規(guī)劃。l 藍圖設(shè)計階段通過前期的項目調(diào)研，對客戶的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)有了一定的認識，注意要同客戶對現(xiàn)有業(yè)務(wù)