全面薪酬策略教材(PPT 48頁).ppt

1、全面薪酬策略,主講人：馬志堅,對員工的薪酬激勵好像總是面臨尷尬境地,加薪和獎勵依然無法提升員工的積極性 員工總是在薪酬待遇上這山望著那山高 工資剛性、獎金工資化和福利習(xí)慣化總是抵消彈性薪酬的激勵效果 薪資保密往往費力不討好 薪酬好像總是只能漲而不能降，平滑上升的業(yè)績曲線卻可遇而不可求 ,目 錄,薪酬與激勵機制基本觀念,如何建立有效的薪酬體系,績效薪酬策略與實施模式,薪酬策略的未來發(fā)展趨勢,我們究竟應(yīng)該如何看待薪酬的本質(zhì)和效用,資料來源：DELUKER CONSULTING,怎樣的系統(tǒng)性解決方案才能有效解決薪酬激勵的問題,資料來源：德路科咨詢,階梯形激勵策略,現(xiàn)代組織全面薪酬模型,通用電氣薪酬激

2、勵五原則,GE公司根據(jù)以下幾項準(zhǔn)則，按實際績效付酬： 準(zhǔn)則一：不要把報酬和權(quán)力綁在一起 準(zhǔn)則二：讓員工們更清楚地理解薪酬制度 準(zhǔn)則三：大張旗鼓地宣傳。為一位應(yīng)當(dāng)受到獎勵的人頒獎時，盡可能廣泛地傳播這個消息 準(zhǔn)則四：不能想給什么就給什么。適當(dāng)嘗試一些不用金錢的激勵方法 準(zhǔn)則五：不要凡事都予以獎賞,重用A類：2-3倍于B類的獎勵 培養(yǎng)B類：每年加薪 去除C類：沒有任何獎勵和加薪,GE 的活力曲線,個人發(fā)展往往是具有良好潛質(zhì)的人才最為關(guān)切的酬賞,已合格 候選 姓名,1-2年后合格者 姓名,合格后備人選,后備人選,已合格 候選 姓名,1-2年后合格者 姓名,已合格 候選 姓名,1-2年后合格者 姓名,

3、現(xiàn)任,1-2年后合格者,現(xiàn)任,GE 繼任計劃表職業(yè)發(fā)展提供內(nèi)在薪酬,目 錄,薪酬與激勵機制基本觀念,如何建立有效的薪酬體系,績效薪酬策略與實施模式,薪酬策略的未來發(fā)展趨勢,全面薪酬管理流程中的角色分工,資料來源：德路科咨詢,現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理不但作為HR關(guān)鍵流程的核心環(huán)節(jié)，而且其本身也具有系統(tǒng)化的實施框架,資料來源：德路科咨詢,就業(yè)市場的供需現(xiàn)狀 生活成本 公司文化和管理理念 組織機構(gòu)規(guī)模/行業(yè)中的競爭地位 工作性質(zhì)/環(huán)境/地點 公司的支付能力,制定公司薪酬政策必須考慮一些基本要素,對外公平：在外部可比市場上具有適度的競爭力 對內(nèi)公平：公司內(nèi)部價值不同的職位具有不同的薪酬政策和支付標(biāo)準(zhǔn) 對人公

4、平：具有不同績效、不同技能、不同個人特性的人，適用不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn) 財務(wù)能力：公司具備足夠的財務(wù)支付能力和現(xiàn)金流 政策合法：會計和稅務(wù)方面符合國家法律法規(guī)的要求,制定薪酬政策的基本原則,誤區(qū) ：獲取外界人力資源的“價格”越低越好,相對成本效力 = -,人力資源所能創(chuàng)造的價值,人力資源的成本,公司人力資源政策應(yīng)充分關(guān)注人工成本的“相對成本效力”,制定薪酬政策時必須預(yù)先設(shè)計薪資的基本構(gòu)成,固定工資 固定津貼 不固定現(xiàn)金 延期支付現(xiàn)金,法定福利 額外福利,現(xiàn) 金,非 現(xiàn) 金,薪資結(jié)構(gòu)模型,資料來源：DELUKER CONSULTING,Compensation 薪酬,PERSON,POSITION P

5、ERFORMANCE,個人技能,技能差距,技能(知識、技巧、態(tài)度）,經(jīng)營策略 Business Strategy,組織設(shè)計 Organization Design,責(zé)任分配 Allocation of Responsibilities,職位/崗位,遠 見 Vision,使 命 Mission,目 標(biāo) Goal,績效/表現(xiàn),綜合性的3-P薪酬模型 The Integrated 3-P Model,崗位描述,薪酬政策必須靈活運用、并明確體現(xiàn)各個主要薪資成份的效用,職 位,職位+績效,職位+績效+個人,基本工資 職位津貼 公司福利 法定福利,基本工資 職位津貼 公司福利 法定福利,基本工資 職位津貼

6、 公司福利 法定福利,績效獎金 利潤分成 延期獎金 股票期權(quán),績效獎金 利潤分成 延期獎金 股票期權(quán),額外收入 額外福利,資料來源：DELUKER CONSULTING,目 錄,薪酬與激勵機制基本觀念,如何建立有效的薪酬體系,績效薪酬策略與實施模式,薪酬策略的未來發(fā)展趨勢,業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程,* 在年初設(shè)訂業(yè)績目標(biāo)以使目標(biāo)和激勵獎金發(fā)放透明化 資料來源：麥肯錫分析,C. 進行評估與評級,A. 將業(yè)績與薪酬相掛鉤,D. 進行反饋,進行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估 用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分 在業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題,向被評估人反饋評估和薪酬結(jié)果 對需要發(fā)展的領(lǐng)域和提高

7、的機會進行建議 簽署最終評估結(jié)果 支付薪金與獎金,B. 設(shè)訂薪酬與激勵水平,制定設(shè)計原則 明確需要使用的激勵種類 明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案,建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關(guān)系表*,根據(jù)崗位, 調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估的權(quán)重,確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤,調(diào)整到市場水平,提供改進反饋, 以便來年改進工作,KPI,能力,獎金,年度 加薪,KPI,能力,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)的評估結(jié)果應(yīng)與薪酬掛鉤,模型 1,KPI,獎金,能力,工資漲幅,模型 2,模型 3,特點,優(yōu)點/ 缺點,KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤?能力評估影響年度工資提升 模型對KPI完成情況的重視超過對能力的重視(因為通常獎金

8、會高于固定的年薪提升),KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤?能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放,KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升 模型對KPI完成情況與能力的重視程度一致 平衡對硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重 計算較困難 KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰 能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低,計算相對較容易 KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀 對能力的重視可能會不夠 對不能完成KPI的懲罰很嚴(yán)厲,確保對能力的側(cè)重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少 KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確 能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低,KPI,獎金,能力,工資漲幅,KPI,獎金

9、,能力,工資漲幅,關(guān)注薪資構(gòu)成趨勢,其他非固定現(xiàn)金收入,5%,25%,70%,基本工資,獎金,基本工資,基本工資,獎金,獎金,其他非固定現(xiàn)金收入,其他非固定現(xiàn)金收入,35%,30%,5%,5%,65%,60%,高層管理人員,一般管理/技術(shù)人員,銷售人員,薪資構(gòu)成比例會直接影響薪酬的效應(yīng),如何激 勵 員 工 的 緊 迫 感,工資 / 獎金比例,員工積極性,管理可控度,員工緊迫感,90% / 10%,無動于衷,極高,極低,85% / 15%,美妙的暗示,高,較低,80% / 20%,漸有動力,穩(wěn)定,稍有,75% / 25%,引起關(guān)注,恰當(dāng),有意識,70% / 30%,動力驅(qū)使,適度,較好的意識,6

10、5% / 35%,近乎冒險,可控,積極,60% / 40%,高風(fēng)險,較弱,較高,極弱,情緒高漲,50%+,孤注一擲,一項調(diào)查,設(shè)計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績,設(shè)定業(yè)績的最低標(biāo)準(zhǔn) 大多數(shù)員工將盡全力達到目標(biāo) 易于計算,無限額遞增的激勵機制 易于計算,鼓勵實現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵機制(陰影部分) 對支付額有上限,全額獎金或一無所有,現(xiàn)實目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),100,按比率增長,100,S-曲線,基本 目標(biāo),優(yōu)勢,劣勢,適用于,特點,如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無法達到，員工的士氣和進取心會挫傷 存在不公平的可能性,在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進因素 員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可

11、信的和可以實現(xiàn)的,不存在明確的超額目標(biāo)以及實現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵措施 沒有明確的支付上限,在企業(yè)文化中，獎懲 都強調(diào)公平性 極少側(cè)重于實現(xiàn)超額目標(biāo),難于計算 如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標(biāo)準(zhǔn) (例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性),企業(yè)文化強調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標(biāo) 對大多數(shù)員工來說，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性,獎金,獎金,獎金,現(xiàn)實目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),現(xiàn)實目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),示意性,激勵與業(yè)績掛鉤的實務(wù)模式,現(xiàn)金薪酬,80,100,140,200,基本工資,基本工資 +200%獎金,基本工資 +100%獎金,業(yè)績合同分?jǐn)?shù),如實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)高于 140，業(yè)績獎金為預(yù)計業(yè)績獎金的二倍 如實際業(yè)績合

12、同分?jǐn)?shù)低于80，無業(yè)績獎金 如實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)在80與140 之間，業(yè)績獎金=預(yù)計業(yè)績獎金X(1+2.5%X(實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)-100),資料來源：麥肯錫分析,可以設(shè)計業(yè)績激勵矩陣，使目標(biāo)和回報之間的關(guān)系透明化,獎金表格 占目標(biāo)獎金的,能力,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150%,0%,0%,0%,10%,10%,10%,10%,30%,30%,30%,60%,60%,30%,60%,60%,工資表格 比前一年的提高幅度,能力,10%,注重獎勵KPI和能力的分?jǐn)?shù)達到4的“明星” 業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵,注,S曲線示意,1,2,3,4,30%,0%,0%,0%,23%,23%,2

13、3%,23%,10%,10%,20%,20%,10%,20%,20%,績效導(dǎo)向的差異化支付薪酬策略,股票期權(quán)計劃 STOCK OPTION 上市公司授予部分員工以某一固定價格在某一時段內(nèi)購買或出賣一定數(shù)目公司股票的權(quán)力 價格 時段 數(shù)目 行權(quán)的方式 STOCK OPTION 計劃的主要目的 激勵員工長期為公司服務(wù) 將公司的業(yè)績與個人收益結(jié)合起來 吸引外部人才的重要手段和工具,長期獎勵計劃越來越得到青睞,另一種有效的長期激勵手段 特點 獎勵的數(shù)額較大 獎勵與未來若干年公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)直接掛鉤 獎勵的方案事先溝通，承諾 滾動式操作 舉例 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：市場份額，利潤，銷量。 2004年建立獎勵計

14、劃，目標(biāo)獎金 100,000元，考核：2004，2005，2006的指標(biāo)完成情況 2004獎勵計劃兌現(xiàn)日期：2007-1-1 2004獎勵計劃于2007年兌現(xiàn)時，實際數(shù)額可大于/等于/小于100000元，取決與指標(biāo)完成情況 2006年推出新的獎勵計劃， 連環(huán)滾動,長期業(yè)績獎/延期現(xiàn)金計劃,與績效掛鉤、同時尊重員工個性化需求的自助式福利菜單與個性化福利計劃，為員工提供人性化特征明顯的擴展激勵,業(yè)績激勵矩陣還可以用于員工職業(yè)發(fā)展的決策,能 力,1,2,1,2,3,關(guān)鍵 業(yè)績 指標(biāo),3,4,4,主要帶頭人 提升到高一級,超級明星 迅速提升 保證足夠的激勵手段,主要帶頭人 提升到高一級,主要帶頭人 準(zhǔn)

15、備下一步 提供其它輔導(dǎo),主要帶頭人 準(zhǔn)備下一步 提供其它輔導(dǎo),業(yè)務(wù)扎實 不動 準(zhǔn)備下一步,業(yè)務(wù)扎實 不動 考慮發(fā)展,業(yè)務(wù)扎實 不動 考慮發(fā)展,業(yè)務(wù)扎實 不動 提供有針對性的發(fā)展支持,業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā)展支持,失敗者 咨詢退出,失敗者 咨詢退出,失敗者 警告 咨詢退出,業(yè)績差 提供有針對性的發(fā)展支持,業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā)展支持,業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā)展支持,員工升遷表,德路科有組織的職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)實施模型,確立個人理想,評估與反饋,自我評估,機會 評估,職業(yè) 選擇,設(shè)定職 業(yè)目標(biāo),制訂生 涯路線,行動計劃 具體措施,實踐/培訓(xùn)/開發(fā) 履行職務(wù) 在職輔導(dǎo) 開發(fā)性培訓(xùn)

16、 評估 晉升 輪崗 崗位再設(shè)計 工作豐富化 。 。,招聘/甄選/測評,錄用,職業(yè)開發(fā)預(yù)案,職業(yè)咨詢,支持 承諾,檔案 管理,動態(tài) 評估,人力規(guī)劃 人員變動管理,重點人才 培養(yǎng)計劃,經(jīng)理層 更替計劃,技術(shù)序列 更替計劃,數(shù)據(jù)庫 信息發(fā)布,人才 獲得,生涯 規(guī)劃,使用 開發(fā),職業(yè) 管理,目 錄,薪酬與激勵機制基本觀念,如何建立有效的薪酬體系,績效薪酬策略與實施模式,薪酬策略的未來發(fā)展趨勢,薪酬體系的發(fā)展特征,現(xiàn)在的薪酬系統(tǒng) 由管理層單方面設(shè)計 設(shè)置引才與留才的目標(biāo) 強調(diào)直接產(chǎn)出/業(yè)績的衡量 事實上鼓勵個人英雄主義 強調(diào)職業(yè)專業(yè)性從而導(dǎo)致員工技能單一性傾向 工作評價基于具體的工作描述、職責(zé)分割和個體

17、工作的可識別性 多職系的多級分級架構(gòu) 強調(diào)加薪與每年的談判/市場匹配相聯(lián)系 統(tǒng)一/固定的福利方案/項目 不同群體采用不同的工作評價方案,發(fā)展的薪酬系統(tǒng) 由管理層與員工代表共同參與設(shè)計 體現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略的整體目標(biāo)要求 強調(diào)整體業(yè)績和全面績效的衡量 明確鼓勵團隊成功 強調(diào)綜合的職業(yè)素質(zhì)和良好的靈活性，獎勵員工的多技能和復(fù)合型執(zhí)行力 工作評價基于整體的工作系統(tǒng)、寬幅的工作框架和關(guān)鍵的流程價值 統(tǒng)一、少級、寬幅的寬帶架構(gòu) 更強調(diào)調(diào)薪同企業(yè)整體的業(yè)績實現(xiàn)和個人的技能豐富掛鉤 個性化的福利方案/項目 整個組織采用統(tǒng)一的工作評價方案,資料來源：改編自David Grayson,薪酬管理的最新潮流明顯區(qū)別于傳

18、統(tǒng)的“延期獎勵結(jié)構(gòu)”,打破傳統(tǒng)的“內(nèi)部公平”觀念,寬帶薪酬架構(gòu)也躍躍欲試,個性化支 付,基于能力定薪基于業(yè)績獎勵,管 理扁平化,對績優(yōu)者快速加薪,薪酬合法性來自于市場導(dǎo)向而不是內(nèi)部崗位評估,面向更高薪階層的收入再分配,資料來源：德路科咨詢,工資架構(gòu)的變化趨勢,人民幣,職位序列,工資帶,多職系 窄級架構(gòu),￥,寬帶架構(gòu),統(tǒng)一工資級別,￥,單一 寬級架構(gòu),管理職系Vs.非管理職系 行政、管理、專業(yè)、技術(shù)、制造等多職系 地區(qū)性工資架構(gòu),薪酬改革策略的選擇漸進式改革？休克式療法？,薪酬改革的實施步驟設(shè)計,薪酬體系評估,薪酬市場 調(diào) 查,制 定 改革方案,決策層確認(rèn) 改革方案,試 點 反 饋 調(diào) 整 確 定,分階段 分層次 推 行,全面推行,資料來源：DELUKER CONSULTING,接受,評價,嘗試/測試,理解,員工個人,認(rèn)識,投入,戰(zhàn)略,業(yè)績 評估,組織 結(jié)構(gòu),工作 執(zhí)行,報酬,關(guān)鍵 流程,成果,企業(yè),薪酬改革的成功必須基于組織和個人兩方 面的成功轉(zhuǎn)變,資料來源：Andersen,企業(yè)變革過程中的業(yè)績變化曲線,時間,業(yè) 績,改革實施開始,A,使 A 最小化: 改革初期的業(yè)績下降時期 使 B 最小化: 改革最初階