國家開發(fā)投資公司總裁王會生：有所為有所不為

1、國家開發(fā)投資公司總裁王會生：有所為有所不為CCTV新聞會客廳1 月 12 日播出節(jié)目王會生：有所為有所不為，以下為節(jié)目內(nèi)容。張 羽：觀眾朋友您好，歡迎您收看決策者說的年終特別節(jié)目，在中國有這樣一家大型國企，它不生產(chǎn)直接有形的產(chǎn)品，它是經(jīng)營股權(quán)，通過資本經(jīng)營，把國有資產(chǎn)變?yōu)閲匈Y本，這家企業(yè)在11 年前剛剛成立的時候面臨著一種隨時被政府和市場拋棄的尷尬境地，而在去年的7 月份，它的總資產(chǎn)已經(jīng)超過了一千億，這是一家什么樣的企業(yè)呢？下面就讓我們有請國家開發(fā)投資公司的總裁王會生先生，有請。王總，不介意先做一個現(xiàn)場調(diào)查吧，咱們公司是國家開發(fā)投資公司，今天來的，剛才我問了一下，主要是清華的MBA和中央民族

2、大學(xué)的學(xué)生，知道這個公司的舉手。三個人知道，王總。王會生：我很慚愧。張 羽：您先給我們介紹一下，國家開發(fā)投資公司是一個什么樣的公司？王會生：我先說一下為什么他們不知道。因為國家開發(fā)投資公司成立十一年來，特別在前八年的時候，我們公司奉行了一條原則，叫三不主義，就是不上電視、不上報紙、不上廣播，就是埋頭干活，把自己的活干好以后，我們再來擴(kuò)大自己的影響力。張羽：這么低調(diào)。王會生：由于太低調(diào)了，所以大家都不知道。但是這幾年應(yīng)該說國家開發(fā)投資公司逐漸有了一些比較大的發(fā)展，所以剛才還有三個舉手知道了。第二個問題就是國家開發(fā)投資公司到底是什么公司，它是一家由中央直接投資的大型投資控股公司，實際上投資控股公司

3、也是一個企業(yè)，但是投資控股公司和其它類型的公司最大的區(qū)別，或者和產(chǎn)業(yè)公司最大的區(qū)別，我覺得有兩個方面，一個是它進(jìn)行資本經(jīng)營，產(chǎn)業(yè)公司是資產(chǎn)經(jīng)營，投資控股公司是資本經(jīng)營，就是通過投資擁有股權(quán)，通過管理提升企業(yè)的價值，最后通過資本經(jīng)營，實現(xiàn)資本的最大化，這是它一個最明顯的定位。另外一個，和產(chǎn)業(yè)公司的區(qū)別，就是投資控股公司它是政府的一種手段或者一種工具，它可以去很簡單地去調(diào)整結(jié)構(gòu)，去把國有資產(chǎn)變成國有資本， 但是產(chǎn)業(yè)公司它就是按照這一個產(chǎn)品去擴(kuò)大市場占有率， 永遠(yuǎn)去發(fā)展這個產(chǎn)業(yè)，投資控股公司可以把這個資產(chǎn)賣掉了，然后再買更好的更需要的產(chǎn)業(yè)。張 羽：可以進(jìn)行多種產(chǎn)業(yè)，而且隨進(jìn)隨出，您剛才給我描繪的是這

4、樣一個定位、概念，您能不能給我們舉一個數(shù)字，講一講我們現(xiàn)在企業(yè)有多大規(guī)模了？王會生：現(xiàn)在應(yīng)該說公司的總資產(chǎn)是1100 億，利潤接近40 億，這和公司四年前相比，應(yīng)該說已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化。張 羽：參股和控股的公司有多少？王會生：因為現(xiàn)在合并報表的企業(yè)近60 家，和公司最初的時候已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，公司剛成立的時候，有五百多家。張 羽：您的公司越做越小，本來有五百多家現(xiàn)在只有60 多家。王會生：項目個數(shù)是越來越小，但是項目的個頭是越來越大。張 羽：最大個頭的是哪個現(xiàn)在是？王會生：最大個頭是二灘水電站，二灘水電站總投資到了285 億。張 羽：水電站的大老板來了。王會生：我再補(bǔ)充一下，二灘水電

5、站只是在雅礱江上一個電站，因為現(xiàn)在國家已經(jīng)批準(zhǔn)由二灘水電站去滾動開發(fā)整個雅礱江，雅礱江整體開發(fā)是三千萬千瓦，比現(xiàn)在的三峽還要大，所以這個項目要投資將近1800 多億。張 羽：都我們自己投資嗎？王會生：原來的股東繼續(xù)滾動開發(fā)。張 羽： 您一開始講到，公司在11 年前成立之初是實行了三不主義，所以公眾、同行、部委也不太了解公司，說句實話，在做這個節(jié)目之前，我也不是很了解，我讀了很多資料，挑了一些外界對公司的評價，我想通過這個評價，通過您的介紹來逐一了解公司。比如說您在剛上任的時候，是四年前，媒體對您的評價叫做公關(guān)先生，為什么？王會生：所以當(dāng)時成立之初應(yīng)該說多小散差，遍布在全國， 可能除了臺灣省以外

6、，每一個省市自治區(qū)都有項目，而且大的兩百多億，小的也就是那么幾萬塊錢，所以公司第一次創(chuàng)業(yè)主要是推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度、調(diào)整結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)管理、提高效益，主要是做了這么四件事兒，打下了一個很好的生存基礎(chǔ)。從2003 年開始，公司進(jìn)入了二次創(chuàng)業(yè)的階段，這個階段應(yīng)該說國資委成立了，國資委成立了，十六大召開了，提出了全面奔小康，而且公司的員工也迫切希望公司能有一個加速發(fā)展的前景。所以我上臺之初面臨著很多壓力，我想要讓新成立的國資委，要讓原來不了解投資控股公司或者國家開發(fā)投資公司的一些領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)、社會包括合作伙伴，或者潛在的合作伙伴多了解國投，所以我們用了幾個月的時間，到處去匯報，去游說，可能最多的一次一個月我親

7、自帶隊，包括處一級、局一級，包括主任一級最多一次好像一個月匯報過36 場，所以不知道是哪個媒體給我來個公關(guān)先生，但是我覺得是值得的。一方面讓大家了解國投這八年來是一個很規(guī)范，是一個干實事兒的公司，要了解你。另外一方面就是你是一個很守誠信的公司，應(yīng)該支持你。第三個是政府利用這個平臺，為政府多做一些包括調(diào)整結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)管理，把國有資產(chǎn)變成國有資本的這種重要的作用，所以我覺得這次還是很值得的。張 羽：不過王總我有這樣一個感受，因為我有很多朋友做公關(guān)的，感覺公關(guān)先生主要是求人，是這樣吧？王會生：對。張 羽：作為咱們國投公司掌握著大量的國家資本，我聽說在早期，業(yè)務(wù)員說自己的行為就是坐著飛機(jī)撒錢，到哪兒都有

8、眾星捧月一樣來捧，等于從一個掌握大量雄厚國家資本的人突然變成一個到處好像去求，公關(guān)先生，這樣角色變化太大了吧，為什么會有這樣一個轉(zhuǎn)變呢？王會生：因為在中國投資控股公司這么多年實際被邊緣化了，所以有時候我講，我說產(chǎn)業(yè)公司就相當(dāng)于咱們共和國的脊梁，因為確實給國家頂起了大梁，但是投資控股公司從1988 年出現(xiàn)開始，因為我們前身1988 年已經(jīng)開始成立了若干個投資公司，包括各省市自治區(qū)也成立投資公司，這些投資公司應(yīng)該說現(xiàn)在已經(jīng)在國民經(jīng)濟(jì)當(dāng)中發(fā)揮了重要的作用，現(xiàn)在整個全國的投資控股公司總資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到了一萬億元，應(yīng)該說在省市和國家都發(fā)揮著重要作用，但是并不為大家所周知，或者是從上到經(jīng)濟(jì)界、理論界包括媒體，

9、可能都對國投，到底這個公司有什么作用，所以我覺得我上臺以后，我既是國家開發(fā)投資公司的總經(jīng)理，又是全國政府投資公司成立了一個協(xié)會，我又是這個協(xié)會的會長，所以我有這種責(zé)任和義務(wù)，向政府部門，向社會，向媒體去宣傳投資控股公司在國民經(jīng)濟(jì)當(dāng)中的地位和重要性, 把發(fā)揮重要作用的一個投資控股公司給它拉到中心舞臺上來。張 羽：您能給我們舉個例子嗎，您做公關(guān)主要怎么做，然后有什么效益了，做公關(guān)先生？王會生：也沒有，就是回報，因為你剛才舉的例子實際在說我，我原來就是在國家計委工作，而且是投資司的。張 羽：人家都到您那里匯報。王會生：對，都到我那兒匯報，而且確實那個時候也不是講這種效益，是講一種計劃經(jīng)濟(jì)時期的安排，

10、但是到了公司以后，為了公司的發(fā)展，我必須去說清楚這個公司這些年干什么了，干得怎么樣，我們需要有這么一個一種組織形勢的企業(yè)去替政府發(fā)揮作用。張 羽：我們再來看第二塊板。剛才王總已經(jīng)介紹了國投的一個定位，有人把它比喻成淡馬錫和GE。張羽：您想給大家介紹淡馬錫是一個什么企業(yè)？王會生：有人比喻國投是淡馬錫，實際我覺得淡馬錫應(yīng)該是一種組織形式，在中國，我覺得不應(yīng)該有一家淡馬錫，因為新加坡的淡馬錫公司是政府投資公司。應(yīng)該說中國 1988 年的投資體制改革，成立六大投資公司，它的原型設(shè)計就是按照淡馬錫來考慮的，但是因為中國當(dāng)時的宏觀環(huán)境和認(rèn)識，包括一些體制機(jī)制，應(yīng)該說它不是完全一樣的。我去過兩次淡馬錫，我覺

11、得我學(xué)淡馬錫，更多地學(xué)它，這種企業(yè)管理，包括項目的決策，包括投資的標(biāo)準(zhǔn)，或者說一種經(jīng)營和管理的理念，淡馬錫實際上是一個政府公司，它下面有若干個行業(yè)，每一個行業(yè)是由一個上市公司來推動它的發(fā)展，所以國家開發(fā)投資公司到目前為止，作為國家開發(fā)投資公司，作為一個投資控股公司，下面有實業(yè)、有服務(wù)業(yè)，實業(yè)里面有電力、有煤炭、有港口、有化肥、有高科技，我們也正在力圖去推進(jìn)每一個業(yè)務(wù)板塊，按照一個上市公司去發(fā)展，這樣的發(fā)展就不是一種行政性的發(fā)展，而是一種市場的發(fā)展，是市場要求它發(fā)展，包括股東希望它發(fā)展相結(jié)合的一個產(chǎn)物，所以我們學(xué)淡馬錫實際上是學(xué)習(xí)它的一種管理的理念。張 羽：還有一個比喻，把咱們國投比喻成是小國資

12、委，這個比喻我覺得有點(diǎn)意思，因為我們國有資本都是由國資委來統(tǒng)管，尤其央企，這直屬國資委的。王會生：所以國資委成立以后，把當(dāng)時190 多家中央企業(yè)管理起來了，換句話講，就是現(xiàn)有了兒子，后有了老子，企業(yè)早就在社會上產(chǎn)生多年了，突然出來一個國資委來管他們，作為他們的出資人，所以要定秩序，定預(yù)算，考核，行使出資人的職能，對國資委來說，當(dāng)時是一個新課題。國家開發(fā)投資公司在1994 年組建， 1995 年成立的時候，就是把當(dāng)時計劃經(jīng)濟(jì)時期形成的這批資產(chǎn)劃給我，當(dāng)初是六十幾個大小行業(yè)，我們當(dāng)時把這些好的發(fā)展起來，有前景的發(fā)展起來，把這些非相關(guān)的、不良的退出，所以我們這十幾年應(yīng)該說賣掉了將近六百個項目，收回了

13、50 多個億的人民幣。張 羽：變現(xiàn)了。王會生：我們當(dāng)初就是探索怎么樣去給這些行業(yè)，這些業(yè)務(wù)板塊去定它的預(yù)算，怎么檢查，怎么考核，包括從人的管理，重大決策的管理等等， 所以我們走的這十年， 相當(dāng)于我們給國資委探索了十年。 在 2003 年我在給國資委的一個領(lǐng)導(dǎo)匯報工作的時候， 他聽完了說，你們這倒像一個小國資委，他說你們這十年多積累了很多經(jīng)驗，正是國資委現(xiàn)在要去做的這些事兒，所以小國資委就是這么來的。張 羽：我們在聽王總講國投的時候， 我就理出這樣一個概念， 實際我們國投本身這種定位和將來這種經(jīng)營模式也是在逐漸摸索中明白的，因為最開始劃了五百多家企業(yè)，這些企業(yè)當(dāng)中您剛才說的多差小散，而且還有很多

14、%B2%BB%C1%BC%D不良資產(chǎn) ，30%以上的不良資產(chǎn)好像。王會生：不止。張 羽：這么差都劃給您了，現(xiàn)在慢慢摸索一個定位是變成一個國家行為的投資公司，來進(jìn)行資本經(jīng)營。我想就這段一個轉(zhuǎn)折發(fā)展里程我又請了一位嘉賓是咱們國家發(fā)改委宏觀經(jīng)濟(jì)研究院的研究員沈志群先生，沈先生歡迎您。您能不能把國投從最開始成立到后來發(fā)展這種明確的定位這種經(jīng)營方式給我們做一個點(diǎn)評，這個路是怎么探索出來的？沈志群：這個歷史要從我們中國20 多年的經(jīng)濟(jì)體制改革說起，實際上中國的計劃經(jīng)濟(jì)體制改革，最集中的體現(xiàn)是在投資體制上面，這個投資體制里頭，有一系列的問題要解決，我覺得在 80 年代的時候就一直在討論一個問題，就是說其中有

15、一個最大的難點(diǎn)，就是有一系列的投資主體，因為主體多元化了，有政府的、有企業(yè)的、有國有的、有民營的，在這么多的投資主體里頭，政府投資的行為機(jī)制，它的約束機(jī)制，它的決策機(jī)制，這個問題的解決是一個非常困難的問題，我給它歸納集中體現(xiàn)在三個缺位，第一個就是政府投資主體代表的缺位，到底誰是政府投資主體。張 羽：原來都是行政部門，撥錢就完了。沈志群：第二個就是政府投資主體投資行為的約束機(jī)制的缺位，就是說它的決策大家都很清楚，過去長期以來花著政府的錢，花著國家的錢，實際最后是沒人負(fù)責(zé)，這是第二個大難題。第三個大難題就是政府投資主體投資形成的這一部分資產(chǎn)，經(jīng)營效益的負(fù)責(zé)人的缺位，政府花了錢了，項目也建成了，往往

16、就是投產(chǎn)之日就是虧損之時，就是說沒有人對它的資產(chǎn)的經(jīng)營的這塊去負(fù)責(zé)，所以說應(yīng)該說20 多年前，就一直在討論這個問題，1988 年是第一次在中央政府，國務(wù)院發(fā)了一個文件，組成了叫六個國家投資公司，當(dāng)時就是想試圖來解決我剛才說的三個缺位的問題。我估計在今后相當(dāng)長的一個階段，政府投資主體它有一個其它投資主體不能代替的這樣一個作用，三個，第一個作用是調(diào)控作用。第二個作用是引導(dǎo)作用，就是政府投資現(xiàn)在在全社會投資當(dāng)中的份額是非常小了，但它這個小可別看它是小，它會帶動大量的社會的資金，來進(jìn)入國家，想要鼓勵或者想要發(fā)展的那些行業(yè)和領(lǐng)域，包括地區(qū)，比方說中西部的開發(fā)。第三個作用還是一個增值作用，也就是說不管怎么

17、說，投資的最終還是要實現(xiàn)效益，政府投資的效益由誰去保證，。張 羽：謝謝您。實際王總這個公司，為什么說他是大老板呢？第一，他是代表政府投資，用政府投資，作為一個企業(yè)實體代表政府投資，第二他要對這個投資負(fù)責(zé)，第三還是剛才講到起到%BA%EA%B9%DB%B宏觀調(diào)控 和行業(yè)調(diào)整的作用，好有錢，代表政府投資，您剛才說變現(xiàn)，去年7 月份已經(jīng)達(dá)到上千億了，大都希望您能投資，我開餐館也希望你投資。王會生：那不行。張 羽：那不行？王會生：一個是要投公司的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略方向明確的這個方向。張 羽：沒錯，您說到這兒我打斷您一下，有一塊題板，這也是一個外界評價，說國投在投資行為過程當(dāng)中，是有所不為，有所為，所以我就想問

18、您說，咱們這么多錢，到底要投什么呢？什么不投呢？我的餐館不投了，是不是您親戚的餐館就可以投了？王會生：那也不行。這個應(yīng)該說公司的一次創(chuàng)業(yè)主要做的是減法，這么多年來，公司從一開始的五百多個項目，后來又陸續(xù)換了好多項目，到一千多個項目，我們退掉了將近六百個項目，收回了58 億元人民幣。張 羽：剛才我說國投是代替國家投資，還有對投資負(fù)責(zé)，剛才民講我們要符合國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，宏觀產(chǎn)業(yè)政策，區(qū)域布局，在符合這個政策的時候有可能占便宜，有可能吃虧，我說占便宜，比如說我們有這個國家政策扶植優(yōu)勢，比如二灘水電站，別人拿不下來，我們能拿下來，我們有資本，我們有部委的支持，可能現(xiàn)在電力供應(yīng)緊張的時候或者缺電的時候

19、我們掙錢了，但有的時候中西部民間資本確實懷疑不賺錢，我們也要往里投嗎？王會生：這些行業(yè)，比如電力、煤炭、港口、化肥，只要是經(jīng)營得好，應(yīng)該說這些都是有錢賺的，在同等水平下，一個是管理，一個是成本，包括我們所采取的這種體制和機(jī)制，所以我說公司所形成的這些都是賺錢的，我們衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是，能不能在同行業(yè)、同類企業(yè)當(dāng)中，你能做到一流，如果你做到一流了，這個項目我要保留你一輩子，如果做不到一流，我就要把你退掉。張 羽：我想問您賺錢不賺錢，是不是決定投不投的一個決定性指標(biāo)？王會生：這肯定的。張 羽：一定要賺錢？王會生：沒有賺錢，就是我不能給地方去送上個包袱，我是給地方做好事，最后不賺錢，又下崗，又鬧事，最后

20、我給地方送包袱去了。張 羽：那就是國投的老板也唯利是圖？王會生：國家需要的我就要為，不需要的或者我戰(zhàn)略里邊不需要的，我就不為。這里面我也給你舉一個簡單的例子，比如說2004年是 2005 年，咱們的天津的%B7%BF%B5%D8%B房地產(chǎn) 我忘了，因為我們和天津市政府是一個長期戰(zhàn)略合作伙伴的一個關(guān)系，簽訂了這個協(xié)議，在基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，在金融，在高科技，我們都加大投資力度，這時候天津市有一個，在市中心一個房地產(chǎn)，可能有 130 多億一個項目，他們希望國家開發(fā)投資公司把這個項目做下來，因為這個項目，我們公司包括公司辦公會，包括各個部門提意見，大家都非常贊成。張 羽：那是，這兩年房地產(chǎn)多熱，賺大錢了。王會

21、生：一個就是比其它還有優(yōu)越性，一個是已經(jīng)拆遷完了，第二個就是它是一級開發(fā)，就是你穩(wěn)賺錢，所以部門提意見，決策機(jī)制里邊他們同意，公司辦公會，所以大家都很一致，當(dāng)時在這種情況下我也點(diǎn)頭。張 羽：我以為您獨(dú)裁，就您不同意呢。王會生：決策那天是禮拜五，禮拜六、禮拜天這兩天我等于說是寢食不安，到底公司應(yīng)不應(yīng)該干這種事兒，因為我覺得和公司的戰(zhàn)略還是相背的，所以我也咨詢了，包括國資委的一些局長，也咨詢了我們公司投資委員會的一些包括國內(nèi)國外的一些專家，大家說不應(yīng)該投這個項目，因為這個項目確實不錯，但是它和你的戰(zhàn)略是向背的，所以禮拜一一來，因為我們公司的決策機(jī)制里邊有一條叫總裁一票否決權(quán)，就是你所有人都同意干這

22、個事兒，我總裁可以說我不同意。張 羽：決策機(jī)制原來是獨(dú)裁機(jī)制。王會生：只有否決權(quán)沒有決定權(quán)，大家都不同意，我說我同意，那不可能。所以我說一票否決權(quán)，這個項目應(yīng)該說效益非常好，但是不同意，所以我就說，有進(jìn)有退，有所為有所不為，主要體現(xiàn)在是不是它和國家的這些產(chǎn)業(yè)政策，是不是和公司的戰(zhàn)略相符合。王會生：可能是把這么一個好項目，可能是幾十億利潤否決掉了，但是拿著這些錢，因為當(dāng)時150 億的項目，拿著這些錢我們搞了國家更需要的，像鉀肥，像曹妃甸港口，像雅礱江，像新集煤礦，搞了這些國家更需要的項目，所以我覺得國家開發(fā)投資公司作為國家公司，應(yīng)該是在國家的那種重大項目，對國民經(jīng)濟(jì)有重大影響，對區(qū)域布局有重大影

23、響的項目上去發(fā)揮它的作用，我覺得這可能更值得。張 羽：我們聽了王總的有所不為和有所為，我想問，就是不為很容易，在為的時候，剛才也講到，我們是要賺錢的，是要有效益，我們公司才能健康發(fā)展的，怎么能考察這個項目的時候，因為我們要投資股權(quán)，怎么認(rèn)定它能賺錢，我們有一個什么樣的風(fēng)險把關(guān)。王會生： 其中有很重要的一條就是決策要科學(xué)，所以我們公司這個決策機(jī)制和這個業(yè)務(wù)流程，這也是當(dāng)年在美國AT 克爾尼公司給我們設(shè)計的改革方案當(dāng)中是有這么一個流程，決策的機(jī)制。第一個，我們公司要投什么，是戰(zhàn)略選擇的投資指導(dǎo)原則，比如說電廠，什么樣的電廠我投，不是說五萬、十萬的也投，我要投三十萬、六十萬以上的大電站，它的回報怎么

24、樣，它的各方面包括管理，包括風(fēng)險，包括市場各個方面應(yīng)該說是一個比較全面的。第二個，是我們各個業(yè)務(wù)部門或者叫做我們的業(yè)務(wù)板塊，比如說電力，它要搞一個電廠，它要按照公司的指導(dǎo)原則提出一個投資方案，這個方案既要滿足公司的指導(dǎo)原則，又要在市場當(dāng)中能夠有效益。第三個，公司內(nèi)部從戰(zhàn)略上要對它進(jìn)行提出獨(dú)立意見，到底符不符合公司的戰(zhàn)略。第四個公司的財務(wù)要提出獨(dú)立意見，它是不是這種財務(wù)指標(biāo)最大化。第五個公司的法律要提出獨(dú)立意見，它是不是合法、合規(guī)，沒有任何瑕疵。第六個就是公司有一個投資決策委員會，這個委員會全部都是由公司外部的人員組成，有國外的，有國內(nèi)的有政府部門的、有市場的、有金融的、還有行業(yè)的，這些專家提出

25、獨(dú)立意見，舉手表決，到底應(yīng)不應(yīng)該干，所以這六個東西拿出來以后，公司總裁辦公會，根據(jù)這六個獨(dú)立意見來決策。所以我覺得公司從投資這個風(fēng)險角度，經(jīng)過這么六道關(guān)的過濾，應(yīng)該說是比較科學(xué)的。張 羽：你們參與經(jīng)營嗎？王會生：應(yīng)該說投資控股公司主要是通過董事會去管理，但是從目前的這種體制和機(jī)制下，目前可能咱們國內(nèi)還沒到那一步，所以我們有些還是要參與競爭的，當(dāng)然這也是目前我們做下來以后，我們認(rèn)為還是一種行之有效的辦法，但是在法人治理結(jié)構(gòu)的框架下去實行股東之間去參與管理。所以一個是決策，一個是管理，如何通過這種要素管理，預(yù)算管理、風(fēng)險管理，包括對標(biāo)管理，使它能夠達(dá)到我們國內(nèi)包括國際上的一流，所以我就說通過這些辦

26、法，避免風(fēng)險提高效益。張 羽：您能告訴我國投所謂的一流，標(biāo)志是什么？哪個指標(biāo)實現(xiàn)了就是一流的？王會生：有這么三句定性的話：一流的投資項目、一流的團(tuán)隊、一流的管理手段，所以我們請 IBM 給我們做 IT 設(shè)計、包括括財務(wù)、包括人力資源的這些管理，我們要求的實事求是，必須解決我的實際問題，如果不解決實際問題，我寧可停下來。第三個是我們投資的項目，必須是同行業(yè)里邊的一流，當(dāng)然這里邊包括它的利潤，它的成本，它的管理，包括它的形象，包括它的一些社會責(zé)任，都要做到一流。ERP、包張 羽：剛才您講到我們國投的目標(biāo)就是一流，如果用兩個字來概括的話，我也看到我們的一個戰(zhàn)略步驟，十年做到國際一流，怎么做到？我們要五年做到國內(nèi)一流，王會生：應(yīng)該說五年國內(nèi)一流。張 羽：已經(jīng)是國內(nèi)一流了？王會生：可以這么講。第一個，資產(chǎn)最大，第二個效益最好，第三個應(yīng)該說從管理，應(yīng)該說是水平還可以，但不能說最高了。所以我覺得目前國家開發(fā)投資公司應(yīng)該說是國內(nèi)的投資控股公司里面的一流，雖然不是第一名，一流可能是那么幾個，一個方陣，當(dāng)然我就說在經(jīng)濟(jì)全球化的這種大潮中，我們?nèi)绾斡檬澜绲难酃馊徱曃覀兊膽?zhàn)略，去培訓(xùn)我們的人才，去加強(qiáng)和世界一流的這些合作伙伴的合作，我覺得再隨著我們能夠到海外去開發(fā)一些國家所需要的這些資源，下一步應(yīng)該說世界一流的目標(biāo)也應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)。張 羽：王總最后兩個問題是我們央企系列訪談每個老總我都要