最高階層的領(lǐng)導(dǎo).ppt

1、小案例,王德功剛接任一家公司的領(lǐng)導(dǎo)，主要任務(wù)是進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)改革和讓四分之一的員工下崗。這四分之一下崗員工的薪酬是要用來(lái)改善高階層人員薪資的，因此人員下崗是薪酬改革的成敗關(guān)鍵。但是，他同時(shí)將面臨工會(huì)的堅(jiān)決反對(duì)，而工會(huì)的力量卻非常強(qiáng)大。如果你是王德功，你將如何訂定你的戰(zhàn)略。,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,最高階層的領(lǐng)導(dǎo),現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論 偏重高階層領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者所面對(duì)的外在環(huán)境，以及整個(gè)組織體系和整體員工。 討論的主題是對(duì)環(huán)境的認(rèn)識(shí)、組織的變遷、戰(zhàn)略的擬訂、人力資源的配置、系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、組織文化的創(chuàng)造等等。 注重員工內(nèi)心的高層需欲和自我。 =魅力領(lǐng)導(dǎo)、愿

2、景領(lǐng)導(dǎo)、變革領(lǐng)導(dǎo)、 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) -,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,高階層領(lǐng)導(dǎo),孫子兵法 + 韓非子 兵者，國(guó)之大事；死生之地，存亡之道，不可不察也 領(lǐng)袖（帝王、帥）：五事、七計(jì)、詭道、廟算 將者：智、信、仁、勇、嚴(yán),創(chuàng)業(yè)與守成,唐太宗問(wèn)魏征，創(chuàng)業(yè)難還是守成難？ 中國(guó)帝王學(xué)：守成的領(lǐng)導(dǎo)理論 守成領(lǐng)導(dǎo)：交易型領(lǐng)導(dǎo)、工具型領(lǐng)導(dǎo) 創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)：變革領(lǐng)導(dǎo)、魅力領(lǐng)導(dǎo)、愿景領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo),韓非子之外,唐太宗問(wèn)魏征，創(chuàng)業(yè)難還是守成難？ 案例：康熙皇帝的治術(shù) 內(nèi)、外 =韓非子 + 孫子兵法 天行健，君子自強(qiáng)不息；改革開(kāi)放；發(fā)展是硬道理；解放思想，勇于創(chuàng)新 =時(shí)間，變化、

3、適應(yīng)、變革,孫子兵法,組織：,分析 解讀 預(yù)測(cè) 造理,環(huán)境：競(jìng)爭(zhēng)者及其他,危、機(jī),知,天地,（審時(shí)度勢(shì)）,定位,主（道） 將（能） 法令（行） 兵眾（強(qiáng)） 士卒（練） 賞罰（明） 與敵國(guó)比較,廟算,適應(yīng)、影響（造勢(shì)） （攻守）,五事,道者：令民與上同意，可與之生，可與之死，而民不畏危也。 天者：陰陽(yáng)、寒暑、時(shí)制也。 地者：遠(yuǎn)近、險(xiǎn)易、廣狹、死生也。 將者：智、信、仁、勇、嚴(yán)也。 法者：曲道、官道、主用也。 此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。,七計(jì),主孰有道 將孰有能 天地孰得 法令孰行 兵眾孰強(qiáng) 士卒孰練 賞罰孰明 聽(tīng)吾計(jì)必勝；不聽(tīng)吾計(jì)必?cái)?廟算,多算勝，少算不勝；無(wú)算必?cái)　?經(jīng)之以五事

4、，校之以計(jì)，而索其情。 計(jì)利以聽(tīng)，乃為之勢(shì)，以佐其外 因利而制權(quán),詭道,為勢(shì)、佐外，因利制權(quán) 能而示之不能 用而示之不用 近而示之遠(yuǎn) 遠(yuǎn)而示近用。 利而誘之 亂而取之,實(shí)而備之 強(qiáng)而避之 怒而攪之 卑而驕之 佚而勞之 親而離之。 攻其不備，出其不意,孫子忽視的地方,最高階層團(tuán)隊(duì)：主、將、大臣們,高階層為中心的戰(zhàn)略管理模式,祥見(jiàn)一個(gè)戰(zhàn)略管理的模式,高階層,目標(biāo)組合,理念、特性、經(jīng)驗(yàn) 知識(shí)、能力、傳承 成員組成與關(guān)系,過(guò)去、目前和未來(lái)外在環(huán)境的形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)者,核心能力 資源、組織和過(guò)去的 戰(zhàn)略與績(jī)效,投資者、顧客、員工、社區(qū)、政府、上下游廠商的要求,預(yù)測(cè)、解讀,造理、學(xué)習(xí),愿景 戰(zhàn)略內(nèi)容和態(tài)勢(shì),效率

5、 品質(zhì) 服務(wù) 創(chuàng)新,組織的目標(biāo),持續(xù)發(fā)展 利潤(rùn) 市場(chǎng)占有率 形象 員工獻(xiàn)身,目標(biāo)組合,現(xiàn)在和未來(lái)環(huán)境,組織系統(tǒng),標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估,不知、不可測(cè)、不可控制的因素,案例：捷克威爾許的領(lǐng)導(dǎo),你上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,自我練習(xí) 評(píng)分結(jié)果？,領(lǐng)導(dǎo)技巧組合 （leadership Profile）,有效的,無(wú)效的,積極的,消極的,價(jià)值為基礎(chǔ)的,B8 - B11,B1、B3、B5,B2、B4,B6、B7,魅力領(lǐng)導(dǎo)：三個(gè)變量,Leader behaviors:（誰(shuí)是最好的例子？） Innovative visioning Unconventional behavior Impression management Self-

6、sacrifice & personal risk Role model exemplary behavior Show confidence in followers Enhance team identity Share power for key decisions Scan & analyze environment,Influence Process,Personal identification Value internalization Social identification Social contagion Enhanced self-efficacy,Facilitati

7、on Conditions,Crisis disenchantment Complex, significant task Weak, dependent followers,Negative Consequences (1),Reduce good suggestions Inhibits criticism Creates delusions of infallibility Over confidence and optimism blind leader to real danger Reduces organizational learning Risky, grandiose pr

8、ojects are more likely to fail.,Negative Consequences (2),Alienates some key followers Creates enemies and followers Inhibits development of competent successors, which Creates an eventual leadership crisis,變革領(lǐng)導(dǎo)和交易領(lǐng)導(dǎo),Transformational behaviors Idealized influence Individual consideration Inspiration

9、al motivation Intellectual stimulation Transactional behaviors Contingent reward Active management by exception Passive management by exception,Guidelines for transformational leadership,Articulate a clear and appealing vision Explain how the vision can be attained Act confidently and optimistically

10、 Express confidence in followers Use dramatic, symbolic actions to emphasize key values Lead by example Empower people to achieve the vision,變革模式,連續(xù)性的和階段性的變革 連續(xù)不斷的活動(dòng)是第一層次的變革，它是線性的、連續(xù)性的、緩慢的、微小的、漸進(jìn)的變革。在的變革中，組織成員在世界觀和組織功能沒(méi)有更本的改變 演變、漸變 階段性是指第二層次的變革，它是多方面 的、多層次的、不連續(xù)的、激進(jìn)的變革，是斷裂-均衡的模式 裂變,變革的動(dòng)力,勞動(dòng)力的性質(zhì) 技術(shù) 經(jīng)濟(jì)

11、的沖擊 競(jìng)爭(zhēng) 社會(huì)趨勢(shì) 世界政治,催化因素,組織成長(zhǎng)或縮減 利益關(guān)系人壓力 實(shí)質(zhì)或意識(shí)的危機(jī) 績(jī)效壓力,變革過(guò)程,時(shí)間,現(xiàn)況,未來(lái) （理想）,解凍,移動(dòng),重新凍結(jié),對(duì)應(yīng)型態(tài),先知先覺(jué)者（Prospector，前瞻者） 先知后覺(jué)者（Analyzer，跟隨者） 后知后覺(jué)者（Defender，防御者） 不知不覺(jué)者（Bystander，無(wú)力者、弱勢(shì)者、麻痹者 -） =先知先覺(jué)者（不一定是領(lǐng)導(dǎo)者）如何影響其他人朝向所認(rèn)知的目標(biāo)前進(jìn),變革阻力,變革是均衡的破壞 均衡表示： 阻力表現(xiàn)的方式很多 來(lái)源： 個(gè)體方面：習(xí)慣、安全感、利益、恐懼、信息選擇 組織方面：結(jié)構(gòu)慣性、非變革部門(mén)的阻力、群體慣性、威脅,百年來(lái)

12、中國(guó)的變革,那個(gè)模式？ 那幾個(gè)階段？ 動(dòng)力和阻力？ 功過(guò)？如何評(píng)價(jià)？,如何克服阻力,教育和溝通 參與 促進(jìn)和支持 談判 操縱和收買(mǎi) 強(qiáng)制,變革者推動(dòng)的工作,結(jié)構(gòu)變革 技術(shù)變革 物理環(huán)境變革（文化改變） 人員變革,變革與領(lǐng)導(dǎo),需要兩類(lèi)的領(lǐng)導(dǎo)：變革（魅力）型領(lǐng)導(dǎo)和工具型領(lǐng)導(dǎo) 變革型領(lǐng)導(dǎo)：抬頭望路 提供組織成員心理支撐與力量泉源，是組織成員理想的具體化與認(rèn)同的標(biāo)的。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)容易造成制度的失敗與中階主管的失能,變革與領(lǐng)導(dǎo),工具性領(lǐng)導(dǎo)：低頭拉車(chē) 擅長(zhǎng)組織的結(jié)構(gòu)制度，并能落實(shí)作業(yè)控制，確保變革計(jì)劃的執(zhí)行 前者魅力四射，后者扎實(shí)行動(dòng)，兩者必須相互搭配才能使變革成功,變革領(lǐng)導(dǎo)者的工作（）Nadler &

13、 Tushman,抬頭望路，勾畫(huà)愿景： 提出一套清楚可信的未來(lái)愿景 設(shè)定新而困難的目標(biāo) 運(yùn)用并塑造歷史，以創(chuàng)造出成員對(duì)過(guò)去的驕傲與對(duì)現(xiàn)在使命的熱誠(chéng),變革領(lǐng)導(dǎo)者的工作（）,賦予成員活力 散播個(gè)人的光和熱 與組織成員打成一片 尋找并運(yùn)用成功事例來(lái)創(chuàng)造動(dòng)力 建立角色模范,變革領(lǐng)導(dǎo)者的工作（）,有效促成 提供新行動(dòng)必要的資源 運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)激勵(lì)變革 建立支持性的管理風(fēng)格,工具性領(lǐng)導(dǎo)者（1）,低頭拉車(chē)，落實(shí)行動(dòng) 設(shè)計(jì)組織（structuring） 掌握管制機(jī)制（controlling） 安排激勵(lì)和報(bào)酬（rewarding）,工具性領(lǐng)導(dǎo)者（2）,時(shí)間有效分配 環(huán)境的適當(dāng)布置 議題與議程的妥善掌握 事件與時(shí)機(jī)的

14、恰當(dāng)運(yùn)用 歸納和詮釋的兼容并用 幽默感與將故事能力的發(fā)揮 價(jià)值象征的管理,變革領(lǐng)導(dǎo)的制度化,高階層團(tuán)隊(duì)的建立 擴(kuò)大高階層的團(tuán)隊(duì) 發(fā)展組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)精神,Guidelines for implementing change （Yukl，p. 289),Political or organizational actions: Determine who can oppose or facilitate change Build a broad coalition to support the change Fill key positions with competent change agents

15、 Use task forces to guide implementation,Guidelines for implementing change （Yukl，p. 289),Make dramatic, symbolic changes that affect the work If necessary, implement change initially on a small scale Change relevant aspects of the organizational structure Monitor the progress of change,Guidelines f

16、or implementing change （Yukl，p. 289),People-oriented actions: Create a sense of urgency about the need for change Prepare people to adjust to change Help people deal with the pain of change Provide opportunities for early successes Keep people informed about the progress of change,Guidelines for imp

17、lementing change （Yukl，p. 289),Demonstrate continued commitment to the change Empower people to implement the change,管理理念、遠(yuǎn)景和企業(yè)文化,上欲、下欲 上下同欲者勝,管理理念,某一孵化器公司 服務(wù)、整合、創(chuàng)新、發(fā)展 光華管理學(xué)院 團(tuán)結(jié)、博采、實(shí)踐、創(chuàng)新 某一生技企業(yè) 以人為本 中集集團(tuán) 盡心、盡力、盡善、盡美； 誠(chéng)信為本、客戶至上、簡(jiǎn)明高效、創(chuàng)新無(wú)限,管理理念,某一飼料集團(tuán),誠(chéng) 信 正 一,集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念 竭誠(chéng)服務(wù)社會(huì) 信義為本 正當(dāng)合法經(jīng)營(yíng) 事事?tīng)?zhēng)創(chuàng)一流,個(gè)人的經(jīng)營(yíng)理念 誠(chéng)

18、懇待人 信守承諾 公平公正 言行合一,理念和文化的不同,管理理念就是企業(yè)的宗旨，它是老總個(gè)人或領(lǐng)導(dǎo)們的信仰和理想；作為自己行為的準(zhǔn)則和對(duì)他人（員工）的期望；這些信仰或理想也成為價(jià)值觀。（上欲）,理念和文化的不同,企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)員工共同的信仰或價(jià)值觀，是領(lǐng)導(dǎo)和員工行為、企業(yè)制度和系統(tǒng)的結(jié)果。（上下同欲） 個(gè)人的信仰可以轉(zhuǎn)換為集體的信仰，但需要一個(gè)轉(zhuǎn)換的過(guò)程，進(jìn)行許多的配套的工作。,施振榮,我所提出的愿景，必然要經(jīng)過(guò)大家認(rèn)同才行，有了共識(shí)，才有機(jī)會(huì)讓大家共同落實(shí)這些愿景。- 因此，從產(chǎn)生愿景、形成共識(shí)、執(zhí)行理念三個(gè)層次來(lái)看，宏基未來(lái)成功的比例，應(yīng)該會(huì)比過(guò)去高。而不斷創(chuàng)生和追求愿景的體系，也將敦促

19、著宏基永不停歇地前行。,施振榮,我認(rèn)為企業(yè)主必須在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)社會(huì)的理想，也就是以貢獻(xiàn)社會(huì)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。 目標(biāo)人人都有。我曾不只被問(wèn)起，宏基的目標(biāo)與其他企業(yè)有何不同？對(duì)我自己而言，目標(biāo)都是貢獻(xiàn)社會(huì)，而我相信，許多創(chuàng)業(yè)家的目標(biāo)是賺錢(qián)，差別只是如此而已。正因?yàn)槲业娜松繕?biāo)是貢獻(xiàn)社會(huì)，所以一生追求不完，因?yàn)樨暙I(xiàn)是無(wú)止盡，追求的進(jìn)步而是無(wú)止盡的。,施振榮,宏基的企業(yè)文化，就是要積極地讓員工充分表達(dá)實(shí)現(xiàn)愿望的企圖心。宏基的同仁之所以愿意和公司同甘共苦，最重要的原因，是因?yàn)椤褒垑?mèng)成真”的愿景，我們希望讓年輕人在這里找到志同道合的伙伴，重拾心中的希望。 =管理理念來(lái)自愿景和整體企業(yè)運(yùn)作的認(rèn)

20、知,愿景構(gòu)成,核心意識(shí) 核心價(jià)值 核心目的 所預(yù)見(jiàn)的未來(lái) 10-30年的大膽的目標(biāo) 生動(dòng)的描述,以索尼為例（50年代）,核心的價(jià)值 提升日本和國(guó)家文化 成為拓荒者 - 不追隨別人，做不可能的事 鼓勵(lì)個(gè)人能力和創(chuàng)新 核心目的 經(jīng)歷以提升科技來(lái)改進(jìn)大眾福祉的喜悅,以索尼為例（50年代）,大膽而詳細(xì)的目標(biāo) 成為改善日本產(chǎn)品形象最著名的公司 生動(dòng)的描述 我們要?jiǎng)?chuàng)造風(fēng)行全世界的產(chǎn)品-。我們會(huì)成為第一家進(jìn)入美國(guó)、直接鋪貨的公司-。美國(guó)人做不到的事，例如電晶體收音機(jī)，我們會(huì)成功地加以創(chuàng)新，-。50年后，我們的名字會(huì)與世界任何一個(gè)名牌一樣響亮，而且代表創(chuàng)新和品質(zhì)，可以與任何公司匹敵?！叭毡局圃臁睂⒋砀咂焚|(zhì)，

21、而不是劣等的仿冒品。,愿景,有什么作用？ 為什么重要，尤其是對(duì)高科技公司？,卓越的愿景才能留住人才,彼得杜拉克說(shuō)： 表現(xiàn)最好、最投入的員工一定是自愿者，因?yàn)樗麄優(yōu)榇朔老铝松衅渌氖?。?dāng)社會(huì)流動(dòng)日趨頻繁，越來(lái)越多人不屑于追求企業(yè)生涯，個(gè)人創(chuàng)業(yè)風(fēng)氣日盛，企業(yè)此時(shí)急需制訂清楚的企業(yè)目的，使工作富有意義，以吸引、激勵(lì)并留住杰出的人才。,企業(yè)的任務(wù)就是留人,知識(shí)員工留在一家公司工作，并不是他們的“需要”，而是他們的“選擇”- 選擇有利于發(fā)揮他們專業(yè)知識(shí)的企業(yè)里工作。由于知識(shí)員工易于流失，企業(yè)的任務(wù)就是留住他們，避免智慧財(cái)產(chǎn)溜走。,知識(shí)員工是難管的一群人,用Maslow的需欲理論來(lái)看 知識(shí)員工屬于有“

22、性格”的員工，他們忠于職業(yè)多于企業(yè)，忠于自己的腦袋多于他人的腦袋，在處理繁雜和多變的環(huán)境，他們是游刃有余的。(Thomas Stewards),知識(shí)工作（用腦不用手）,知識(shí)工作的性質(zhì)是復(fù)雜、不明朗、不確定而高風(fēng)險(xiǎn)的，因此工作就難于分割成專門(mén)和循例的工作，這樣卻為知識(shí)員工創(chuàng)造了工作上的創(chuàng)意和自由的空間（Thomas Stewards),知識(shí)工作（用腦不用手）,Toshiba已把工廠的工作稱為“知識(shí)工作”，把把單調(diào)的生產(chǎn)線稱為知識(shí)工作，其中一個(gè)意義是，重視生產(chǎn)工序中衍生出來(lái)的知識(shí)，多于生產(chǎn)線上的產(chǎn)品。價(jià)值就在于把另一個(gè)產(chǎn)品得來(lái)的知識(shí)運(yùn)用在另一種產(chǎn)品上。在這種生產(chǎn)模式里，工廠是根據(jù)工人而設(shè)計(jì)，而不是

23、以工作來(lái)分工。,Royal Dutch Shell的研究,100歲以上大公司仍存在的原因： 許多公司在年青的時(shí)候就消失了，因?yàn)樗麄兊膽?zhàn)略和措施太偏重于經(jīng)濟(jì)的思考和語(yǔ)言，忘記了公司是人組成的社團(tuán)，永續(xù)的生存是主要目的。,100歲以上大公司仍存在的原因：,這些公司對(duì)利潤(rùn)的看法像大部分人對(duì)氧氣的看法一樣，它是必要的，但不是真正的目的。 管理的優(yōu)先目的是公司的永續(xù)成長(zhǎng)，像園丁一樣，關(guān)注的是土壤和成長(zhǎng)的環(huán)境，而不損害植物的成長(zhǎng)。 這些公司創(chuàng)造了學(xué)習(xí)的環(huán)境，讓員工互相學(xué)習(xí)，自我發(fā)展,像園丁一樣（Peter Senge),公司像花園，要讓植物成長(zhǎng)，而不是要變革植物。強(qiáng)化成長(zhǎng)的力量，讓這個(gè)力量壓過(guò)限制成長(zhǎng)的力

24、量。 成長(zhǎng)的過(guò)程都是從小的開(kāi)始。成功的變革往往也是從一個(gè)小地方開(kāi)始，逐漸擴(kuò)大、強(qiáng)化其影響力，而達(dá)至全面的變革。 雖然舊勢(shì)力仍會(huì)進(jìn)行困獸之斗，但只要園丁細(xì)心培養(yǎng)，變革的花朵終久會(huì)成長(zhǎng)。,重要涵義,天性健，君子自強(qiáng)不息 發(fā)展是硬道理 不創(chuàng)新就淘汰 學(xué)習(xí)型組織 =領(lǐng)導(dǎo)的新思維（彼得、圣吉的第五修煉）,學(xué)習(xí)（創(chuàng)新）組織的特色（理想）(see also Yukl, p. 296),有人人贊同的愿景 有機(jī)式的組織 員工任期長(zhǎng)和有保障 有寬松的資源 部門(mén)間溝通密切 創(chuàng)新的組織文化，鼓勵(lì)嘗試，不怕失敗 積極推動(dòng)員工的培訓(xùn)和發(fā)展 主持人具有變革式領(lǐng)導(dǎo)的特色,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色（Peter Senge),學(xué)習(xí)組織的

25、領(lǐng)導(dǎo)者不再是傳統(tǒng)的英雄偉人，或方向的設(shè)計(jì)者。他們是對(duì)組織學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)，要建立一個(gè)能持續(xù)發(fā)展能力的機(jī)構(gòu)。他們是設(shè)計(jì)者（designer）、老師(teacher)、輔導(dǎo)員(stewards)。他們要能建立共同的愿景，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的心態(tài)，強(qiáng)化員工系統(tǒng)性的思考。,老子說(shuō)：,太上，不知有之； 其次，親而譽(yù)之； 其次，畏之； 其次，侮之。 - 公成事遂，百姓皆謂“我自然”。,管理理念,花旗銀行的價(jià)值 重視績(jī)效 獨(dú)立進(jìn)取 重視溝通 發(fā)展員工 尊重個(gè)人 公平合理的制度,管理理念,惠普的風(fēng)范 （Bill Hewlett) 惠普的風(fēng)范意謂著一種信念，那就是我們相信只要提供好的工作環(huán)境及資源，那么人們會(huì)自然努力做好他們的工

26、作 Merk 公司追求各方面絕對(duì)卓越，以科技追求創(chuàng)新，叢有益于人類(lèi)的工作中追求利潤(rùn),管理理念,Sony 提升日本和國(guó)家地位，成為拓荒者，不追隨別人，做不可能的事，鼓勵(lì)個(gè)人能力和創(chuàng)新 Disney 不僨世嫉俗，培育并宣揚(yáng)“有意身心的美國(guó)價(jià)值”，創(chuàng)造夢(mèng)想、想象力，狂熱地追求一致性和細(xì)節(jié)，保存Disney不可思議的力量,管理理念,Northdam 顧客服務(wù)之上，努力工作，注重個(gè)人生產(chǎn)力，永不滿足，追求卓越的聲譽(yù)，展現(xiàn)獨(dú)特力 Philip Morris 保障自由選擇的權(quán)利，追求勝利，打敗敵人，鼓勵(lì)自動(dòng)自發(fā)，論功行賞，沒(méi)有人理應(yīng)享受一切，努力工作，自我改進(jìn),Johnson & Johnsons Cred

27、o,我們必須對(duì)員工負(fù)責(zé) 我們一定要尊重員工的尊嚴(yán)，并贊賞他們的優(yōu)點(diǎn)，讓他們工作時(shí)有安全感 我們一定要給予員工合理的補(bǔ)償，清潔和安全的工作 我們必須幫助員工營(yíng)造一種寬松的環(huán)境，讓員工發(fā)揮他們的才能 招聘和晉升機(jī)會(huì)一定要平等 我們一定要有一個(gè)有效的管理方法 員工的行為一定要正直、合乎道德標(biāo)準(zhǔn),以人為本,Wal-Mart的華特生說(shuō)： 與你的員工分享更多的利潤(rùn)，不論是薪資、獎(jiǎng)金、紅利或股票，將會(huì)使公司擁有更多的利潤(rùn)。為什么？因?yàn)楣芾懋?dāng)局對(duì)待員工的方式就是員工對(duì)待顧客的方式。而且若員工對(duì)待顧客很好，則客戶將會(huì)一而在，在而三的光顧，這就是實(shí)質(zhì)利潤(rùn)之所在-。不要試者利用價(jià)格促銷(xiāo)或昂貴的廣告來(lái)吸引知道你店里來(lái)消費(fèi)一次的陌生人。,以人為本,Branson（維京集團(tuán)）說(shuō)： 顧客滿意最重要。顧客持續(xù)地購(gòu)買(mǎi)有賴于高品質(zhì)的服務(wù)，而高品質(zhì)的服務(wù)有賴于以公司為榮的員工。這就是為什么我們優(yōu)先考慮員工的利益。- 長(zhǎng)期而言，股東最終的利益確實(shí)會(huì)被短期膚淺的作法所傷害。,以人為本的管理理念,實(shí)務(wù) 就業(yè)安全 嚴(yán)格的挑選 自我管理團(tuán)隊(duì) 分權(quán) 密集訓(xùn)練 減少差異 信息共享 按績(jī)效計(jì)酬 高待遇,績(jī)