成本與競爭優(yōu)勢.ppt

1、成本與競爭優(yōu)勢,從建立競爭優(yōu)勢的角度探討更具策略性的成本管理方法 探討降低資金成本的有效途徑 掌握成本與績效考核的有效銜接方式,培訓(xùn)目標(biāo),培訓(xùn)框架,成本與競爭優(yōu)勢 如何降低資金成本 成本與績效考核,成本與競爭優(yōu)勢,如何獲得成本優(yōu)勢?,重構(gòu)價值鏈 控制成本動因,企業(yè)的價值鏈,汽車修理廠的業(yè)務(wù)流程,客戶服務(wù)部同顧客簽訂汽車修理合同 修理車間檢查你的汽車后發(fā)現(xiàn)有個零部件需要更換，于是到庫房領(lǐng)取 庫房發(fā)現(xiàn)沒有現(xiàn)貨于是通知采購部去買 采購部派人將所需的零部件買來入庫，庫房通知修理車間來辦理領(lǐng)料手續(xù) 修理車間將零部件更換以后通知客戶服務(wù)部 客戶服務(wù)部通知你來取車 財務(wù)部負(fù)責(zé)向你收款并開發(fā)票 每個部門、每位

2、員工都在努力做好自己應(yīng)完成的工作，然后移交給流程鏈條上的下一個部門,1. 增加收入 價值鏈重構(gòu)提供了改變公司業(yè)務(wù)流程、提高客戶滿意度的機(jī)會，因為客戶通常愿意為得到更快捷的服務(wù)和及時收到貨物而支付一些額外費用，一套反應(yīng)迅速、簡捷高效的業(yè)務(wù)流程有助于企業(yè)獨特競爭優(yōu)勢的形成,價值鏈重構(gòu)的背后,影響企業(yè)競爭力的兩個時間,1.新產(chǎn)品開發(fā)時間 企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品并將其推向市場所需要的時間 在產(chǎn)品生命周期越來越短、更新?lián)Q代越來越頻繁的今天，比競爭對手更早地推出新產(chǎn)品，能使企業(yè)占領(lǐng)一定的市場份額，在品牌維護(hù)方面的成本也相對比較低,影響企業(yè)競爭力的兩個時間,2.顧客需求反應(yīng)時間 從顧客提出購買某項產(chǎn)品或服務(wù)到該產(chǎn)品

3、或服務(wù)提供給顧客的時間 不管市場需要什么，反應(yīng)迅速的公司比反應(yīng)遲緩的公司更有機(jī)會獲得成功,影響客戶需求反應(yīng)時間的兩個因素,1.顧客訂購產(chǎn)品或服務(wù)時間的不確定性 2.瓶頸環(huán)節(jié)的加工能力 客戶需求反應(yīng)時間 = 接受定單時間+等候時間 +生產(chǎn)制造時間+交貨時間,如何加強(qiáng)瓶頸環(huán)節(jié)的管理 制約理論 - Theory of Constraints by Charles T.Horngren,1.瓶頸資源決定著整個企業(yè)的產(chǎn)量收益 2.調(diào)查哪些環(huán)節(jié)有大量庫存等待加工，找到瓶頸環(huán)節(jié) 3.將非瓶頸資源的利用放在瓶頸資源之后考慮,如何加強(qiáng)瓶頸環(huán)節(jié)的管理 制約理論 - Theory of Constraints by

4、 Charles T.Horngren,3.對瓶頸資源的需求決定著非瓶頸資源的生產(chǎn)計劃，如果瓶頸環(huán)節(jié)的產(chǎn)量不能增加，也就不用激勵非瓶頸環(huán)節(jié)的作業(yè)上的工人提高勞動生產(chǎn)率，因為更多的非瓶頸環(huán)節(jié)產(chǎn)品只能增加庫存，不會增加產(chǎn)量收益 4.采取行動提高瓶頸環(huán)節(jié)的效率和生產(chǎn)能力,緩解瓶頸制約的一般方法,1. 消除瓶頸工序的閑置時間 2. 只加工那些能增加銷售和產(chǎn)量收益的零件和產(chǎn)品,不加工那些只增加庫存的零部件和產(chǎn)品 3. 將那些不必一定要在瓶頸機(jī)器上生產(chǎn)的零件轉(zhuǎn)移到非瓶頸機(jī)器或設(shè)備上生產(chǎn),緩解瓶頸制約的一般方法,4. 減少瓶頸工序的生產(chǎn)準(zhǔn)備時間和加工時間，產(chǎn)量收益只能通過增加瓶頸產(chǎn)量來提高，增加非瓶頸產(chǎn)量對

5、產(chǎn)量收益沒有任何影響 5. 提高瓶頸工序生產(chǎn)零件的質(zhì)量，瓶頸工序生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品比非瓶頸工序生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品的代價更大,生產(chǎn)過程中的八大浪費,過多的生產(chǎn) 過多的庫存 過多的搬運 不合格品 多余的加工 多余的動作 等待 過多的管理人員,2. 降低成本 價值鏈重構(gòu)為企業(yè)利用成本優(yōu)勢改變競爭基礎(chǔ)提供了可能，通過業(yè)務(wù)流程再造，去掉或減少不能增加客戶價值的活動，將會大大降低企業(yè)的運營成本，提高勞動生產(chǎn)率,價值鏈重構(gòu)的背后,價值鏈重構(gòu)中的成本分析,價值鏈分析不僅可以幫助企業(yè)找到自己的競爭優(yōu)勢，也是企業(yè)進(jìn)行成本分析、實施成本控制的基礎(chǔ) 價值鏈中的每項價值活動都包括了成本/資源的消耗，在成本分析中要考慮各種價值活

6、動的成本，將營業(yè)成本分?jǐn)偟揭鹚鼈儼l(fā)生的活動中去，使成本與價值活動相配比，而不是與會計分類相一致 作業(yè)成本法,控制成本動因,成本控制并非控制成本本身，而是要控制驅(qū)動成本發(fā)生的因素 - 成本動因 成本動因指的是引起一項成本發(fā)生的價值活動。企業(yè)的價值鏈由一系列價值活動構(gòu)成，這些活動或多或少地處于企業(yè)的控制之下，每項活動的成本結(jié)構(gòu)和各項活動之間的連接方式?jīng)Q定著企業(yè)的成本水平和運營效率 識別每種價值活動的成本動因，可以幫助我們認(rèn)識企業(yè)相對成本地位的形成原因，以及它應(yīng)如何被改變，找到成本控制更有效的途徑,結(jié)構(gòu)性/執(zhí)行性成本動因,成本驅(qū)動因素,員工責(zé)任心能力利用 質(zhì)量管理 作業(yè)量,執(zhí)行性成本動因,結(jié)構(gòu)性成

7、本動因,規(guī)模 范圍 經(jīng)驗 技術(shù) 多樣性,成本地位,執(zhí)行性成本動因 - 與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素,結(jié)構(gòu)性成本動因,- 與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)/影響戰(zhàn)略成本趨勢相關(guān)的成本驅(qū)動因素 規(guī)模：在研發(fā)、制造、營銷等方面的投資規(guī)模 范圍：企業(yè)價值鏈的長度/寬度 長度 業(yè)務(wù)范圍 寬度 規(guī)模 經(jīng)驗：員工熟練程度的積累 技術(shù)：企業(yè)在每一項價值活動中所運用的技術(shù) 處理方式 多樣性：提供給客戶產(chǎn)品/服務(wù)的種類,影響企業(yè)戰(zhàn)略的成本動因,1.策略性成本 直接涉及提升企業(yè)核心競爭力的支出 2.非策略性成本 經(jīng)營所必需，但不能提高利潤的所有花費,什么是核心競爭力?,能創(chuàng)造顧客認(rèn)可的附加值 能提供具有差異化的競爭優(yōu)勢

8、3. 能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn),策略性成本與非策略性成本,對策略性成本的花費應(yīng)高于競爭對手，無論生意好壞，策略性成本不能省 當(dāng)你決定投入比競爭對手更多的策略性成本時，你必須清晰地判斷出:哪些銷售市場/研發(fā)費用真正對提升公司業(yè)績有幫助，哪些是在浪費和燒錢 對非策略性成本要無情剔除至骨頭 固執(zhí)地懷疑每一項非策略性成本，如果沒有證據(jù)表明它必須存在，就要設(shè)法剔除,增值活動與非增值活動,什么是增值活動？ - 能為客戶/企業(yè)創(chuàng)造價值的活動 是不是目標(biāo)客戶所需要的? 從客戶的觀點來看,(而不是企業(yè)自己認(rèn)為)，它真正的價值是多少? 市場上是否有其它更重要的價值? 要付出多少代價來創(chuàng)造這個價值？ 價值是否會隨

9、著需求的改變而改變？,增值活動與非增值活動,什么是非增值活動 - 與增加利潤無關(guān)的活動 處理客戶投訴時間 驗貨時間 搬運時間 等待時間 儲存時間,增值活動判斷,是否絕對需要？,作業(yè)活動,是否切合客戶需求？,是否切合企業(yè)需求？,實際增加價值,企業(yè)增加價值,非附加價值,是,否,否,否,是,是,如何增加增值活動減少非增值活動?,將每天的工作分為三類: 1 能增加收入或削減成本的工作 2 維持目前收入和運營所必需做的工作 3 別人希望你做但對利潤毫無幫助的工作 原則: - 干完第一類工作再干第二類 - 干完第二類工作再干第三類 - 有選擇地干第三類工作,1、價值鏈重構(gòu) 影響企業(yè)競爭力的兩個時間 瓶頸管

10、理 制約理論 2、成本動因分析 策略性成本/非策略性成本 增值活動/非增值活動,小結(jié)：,如何降低資金成本？,所有者權(quán)益（OE）,長期負(fù)債（LTL）,流動負(fù)債（CL）,長期資產(chǎn)（LTA）,流動資產(chǎn)（CA）,資產(chǎn),負(fù)債/權(quán)益,100,100,資產(chǎn)負(fù)債表基本結(jié)構(gòu),流動資產(chǎn)包含哪些項目？,壞帳準(zhǔn)備的提取,跨國公司 (US.GAAP) 360天 100% 181-360天 12% 121-180天 5% 91-120天 1.5%,國內(nèi)上市公司 5 年 100% 4-5年 70% 3-4年 50% 2-3年 20% 1-2年 8% 1年 3%,如何縮短存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)？,存貨周轉(zhuǎn)率(PRC) = 銷售成本/(

11、期初存貨+期末存貨)/2 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)= 360 天/ 存貨周轉(zhuǎn)次數(shù) DOS= 360天/12個月銷售成本總額/ 12個月存貨平均額 存貨循環(huán)時間(cycle time) - 供應(yīng)鏈管理,如何管理其它流動資產(chǎn)?,其它流動資產(chǎn)包括預(yù)付貨款、其他應(yīng)收款等 其它應(yīng)收款是由非業(yè)務(wù)購銷等引起的墊付的款項，屬于非盈利性資金占用，不能增加公司效益，是無效占用的資源。 1.嚴(yán)格內(nèi)部借款制度，要求員工及時歸還暫借款。 2.定期審核明細(xì)帳，采取措施控制不合理的資金占用,資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu),固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn),不要隨意擴(kuò)充固定資產(chǎn) - 高固定資產(chǎn)意味著低流動資產(chǎn) 重視無形資產(chǎn)開發(fā) - 通過產(chǎn)品、服務(wù)的不斷創(chuàng)新提高企業(yè)的

12、核心競爭力 - 通過向客戶提供定制化服務(wù)，增加顧客滿意度和忠誠度 - 通過開發(fā)員工潛能，改善工作流程，合理配置資源，形成獨特的競爭優(yōu)勢,固定資產(chǎn)投資決策之前 應(yīng)考慮哪些問題?,投資后，營業(yè)額能提高多少？ 投資后，利潤能增加多少？ 3. 投資后，營運資金會增加多少？ 4. 投資后，固定成本將增加多少？ 5. 投資后，盈虧平衡點將變成多少？,資產(chǎn),占用,來源,企業(yè)的資本結(jié)構(gòu),自有資金 - 權(quán)益,借入資金 - 負(fù)債,負(fù)債/權(quán)益比率分析,1.負(fù)債/股東權(quán)益 = 1 理想型 2.負(fù)債/股東權(quán)益 = 2 健全型 3.負(fù)債/股東權(quán)益 = 5 資金周轉(zhuǎn)不靈 4.負(fù)債/股東權(quán)益 10 高風(fēng)險 5.負(fù)債/股東權(quán)益

13、 30 清算,總資產(chǎn),100000,100000,營業(yè)利潤,利息(9%),稅前利潤,所得稅(25%),稅后凈利潤,權(quán)益報酬率(ROE),財務(wù)杠桿倍數(shù) (總資產(chǎn)/所有者權(quán)益),丙方案,100000,80000,100000,20000,20000,20000,(4500),(7200),0,15500,12800,20000,(3875),(3200),(5000),11625,9600,15000,23%,48%,15%,2,5,1,財務(wù)杠桿的作用,借款,甲方案,乙方案,50000,50000,20000,0,股東權(quán)益,總資產(chǎn),100000,100000,營業(yè)利潤,利息(9%),稅前利潤,所得

14、稅(25%),稅后凈利潤,權(quán)益報酬率(ROE),財務(wù)杠桿倍數(shù) (總資產(chǎn)/股東權(quán)益),丙方案,100000,80000,100000,5000,5000,5000,(4500),(7200),0,500,(2200),5000,(100),0,(1250),400,(2200),3750,0.8%,-11%,3.75%,2,5,1,權(quán)益報酬率 =,=,=,凈利潤,股東權(quán)益,凈利潤,銷售收入,銷售收入,總資產(chǎn),凈利潤率,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,企業(yè)獲利的三個發(fā)動機(jī),總資產(chǎn),股東權(quán)益,財務(wù)杠桿,有效的經(jīng)營模式,1、負(fù)債經(jīng)營 2、經(jīng)營中緊緊耵住現(xiàn)金，賺到的錢都是現(xiàn)金 3、將現(xiàn)金返還給股東 4、保持適度的財務(wù)杠桿

15、倍數(shù),經(jīng)濟(jì)附加值(EVA),銷售收入,息稅前利潤,稅后息前利潤,經(jīng)濟(jì)附加值,產(chǎn)品成本,銷售與管理費用,稅金,資金成本 = 運用資本 X 加權(quán)平均資金成本率,經(jīng)濟(jì)附加值的計算方法,經(jīng)濟(jì)增加值 = 營業(yè)利潤 X (1 - 稅率) - 運用資本 X 加權(quán)平均資金成本率 EVA=EBIT X (1 - 稅率) CE X K EBIT 息稅前利潤 K 加權(quán)平均資金成本率 CE 運用資本,運用資本(CE),總資產(chǎn)(TA),跨國公司常用運用資本計算公式,固定資產(chǎn)凈值 +)應(yīng)收帳款余額 +） 存貨余額 -)應(yīng)付帳款余額 -)預(yù)收貨款余額 運用資本,如何確定加權(quán)平均資金成本率?,1、確定資金的各種來源和相應(yīng)成本

16、 如: 借款成本的計算： 利息X(1-稅率)=10%*(1-25%)= 7.5% 2、計算每種來源資金的權(quán)重 3、將每種資金成本分別乘以權(quán)重，得到加權(quán)成本,9.64%,資金的加權(quán) 平均成本 WACC,100%,如何提高經(jīng)濟(jì)附加值？,經(jīng)濟(jì)增加值 = 營業(yè)利潤 X (1-稅率) -運用資本 X 加權(quán)平均資金成本率 提高營業(yè)利潤 - 取決于企業(yè)的成本管理 降低所得稅率 - 取決于稅務(wù)局和企業(yè)的稅務(wù)籌劃 降低加權(quán)平均資金成本率 取決于企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和財務(wù)政策 降低運用資本 取決于企業(yè)的資產(chǎn)管理,應(yīng)收款、存貨是影響企業(yè)資金成本的主要因素 不要隨意擴(kuò)充固定資產(chǎn) 財務(wù)杠桿是一把雙刃劍 經(jīng)濟(jì)附加值的計算方法,小結(jié)：,成本與績效考核,1. 成本中心 - 只對本責(zé)任中心的成本負(fù)責(zé) 2. 利潤中心 自然利潤中心 - 向市場銷售商品、提供勞務(wù) 人為利潤中心 - 按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價相互提供產(chǎn)品/勞務(wù) 3. 投資中心 - 既對成本利潤負(fù)責(zé)，又對投資負(fù)責(zé),責(zé)任中心