有價(jià)值企業(yè)管理培訓(xùn)課件全面管理診斷總體報(bào)告.ppt

1、,一期咨詢(xún)總體報(bào)告,重要說(shuō)明,本報(bào)告為中期匯報(bào)，所有意見(jiàn)均非最終結(jié)論。 本報(bào)告旨在對(duì)xx工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司的管理水平進(jìn)行診斷，不針對(duì)任何部門(mén)和個(gè)人。,項(xiàng)目進(jìn)程,第1-7天,6.16-6.22,第814天,6.23-6.29,第15-21天,6.30-7.6,第22-26天,7.7-7.11,項(xiàng)目啟動(dòng) 參觀工廠 資料搜集 內(nèi)部訪談 內(nèi)部研討,補(bǔ)充訪談 問(wèn)卷發(fā)放、回收 內(nèi)部研討 報(bào)告撰寫(xiě),匯報(bào),訪談及問(wèn)卷 工廠參觀：1次 高管訪談：13人次；其他人員訪談： 88人次。 共計(jì)：101人次 內(nèi)部問(wèn)卷發(fā)放772份，有效問(wèn)卷694份,撰寫(xiě)報(bào)告 其他人員訪談：195人次；電話訪談200人次。共計(jì)：39

2、5人次 專(zhuān)家研討5次,匯報(bào),第33天,7.18,補(bǔ)充訪談 報(bào)告撰寫(xiě) 問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)分析 專(zhuān)家研討,第27-32天,7.12-7.18,撰寫(xiě)報(bào)告 內(nèi)部研討匯報(bào) 報(bào)告修改、完善 報(bào)告定稿,內(nèi)部訪談 資料搜集整理 內(nèi)部研討 問(wèn)卷設(shè)計(jì),成飛集團(tuán)作為國(guó)有大型航空工業(yè)企業(yè)集團(tuán)，在過(guò)去45年中取得了輝煌的成績(jī),先后研制生產(chǎn)了多個(gè)型號(hào)的軍機(jī)數(shù)千架 J7M飛機(jī)獲國(guó)家金質(zhì)獎(jiǎng) 自行研制的戰(zhàn)斗機(jī)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)多批量出口 唯一獲得國(guó)家“CIMS應(yīng)用領(lǐng)先獎(jiǎng)”的航空企業(yè) 轉(zhuǎn)包生產(chǎn)了麥道機(jī)頭、波音757尾段、A320/340登機(jī)門(mén)、達(dá)索F2000EX公務(wù)機(jī)3#油箱等 成飛技術(shù)中心承擔(dān)了中國(guó)工程物理研究院的國(guó)家重點(diǎn)科研工程中美“神光” 四

3、川成飛集成科技股份有限公司正在籌備上市 高科技技術(shù)轉(zhuǎn)化電噴項(xiàng)目以公司形式正式啟動(dòng),企業(yè)銷(xiāo)售收入連年提高，近三年平均增長(zhǎng)率達(dá)到26.6,公司戰(zhàn)略目標(biāo)：發(fā)展主體，壯大兩翼,銷(xiāo)售收入,時(shí)間,公司已連續(xù)二十多年保持盈利，累計(jì)向國(guó)家上交利稅數(shù)億元 ； 40多年來(lái)，成飛（集團(tuán)）公司研制、生產(chǎn)、交付軍機(jī)10多個(gè)型號(hào)數(shù)千架，外貿(mào)出口軍機(jī)數(shù)百架； 公司率先拓展國(guó)際民機(jī)部件轉(zhuǎn)包生產(chǎn)市場(chǎng)，先后與麥道、波音、法宇航等世界著名航空企業(yè)開(kāi)展了合作 ； 公司在發(fā)展中相繼開(kāi)發(fā)了汽車(chē)模具、洗滌設(shè)備、包裝機(jī)械、高新材料、建筑安裝、通信光纜等技術(shù)含量較高的項(xiàng)目 。,單位：億元,管理診斷地圖,高層管理者,戰(zhàn)略管理,市場(chǎng)銷(xiāo)售系統(tǒng)診斷

4、計(jì)劃系統(tǒng)診斷 財(cái)務(wù)系統(tǒng)診斷 生產(chǎn)系統(tǒng)診斷 人力資源系統(tǒng)診斷 采購(gòu)系統(tǒng)診斷 投資管理系統(tǒng)診斷 技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)診斷 質(zhì)量系統(tǒng)診斷 行政辦公系統(tǒng) 審計(jì)法律系統(tǒng) 企業(yè)文化診斷,決策 組織控制 組織效率 執(zhí)行力,外部環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境,全面管理診斷,有效性結(jié)果,建議方案,最終結(jié)論 各業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 公司層面組織結(jié)構(gòu)變革方案,抽樣分析： 組織部 民機(jī)公司 計(jì)劃處 財(cái)務(wù)處 機(jī)電公司 技術(shù)中心,考察維度： 公司對(duì)部門(mén)的管控方式 部門(mén)對(duì)內(nèi)部員工的管控方式 主要業(yè)務(wù)的開(kāi)展情況,系統(tǒng)滲透： 人力資源系統(tǒng) 轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù) 計(jì)劃系統(tǒng) 財(cái)務(wù)系統(tǒng) 民品系統(tǒng) 技術(shù)研發(fā)系統(tǒng),全面覆蓋： 市場(chǎng)銷(xiāo)售系統(tǒng) 采購(gòu)系統(tǒng) 質(zhì)量系統(tǒng) 行政辦公

5、系統(tǒng) 審計(jì)法律系統(tǒng) 企業(yè)文化 問(wèn)卷調(diào)查 -694份覆蓋全部業(yè)務(wù)單元,結(jié)論建議： 全面管理診斷報(bào)告 干部管理診斷報(bào)告 轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)診斷報(bào)告 計(jì)劃系統(tǒng)診斷報(bào)告 民品系統(tǒng)診斷報(bào)告 技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)診斷報(bào)告 調(diào)查問(wèn)卷分析報(bào)告,全面訪談： 57個(gè)處室處級(jí)/副處級(jí)干部 8位公司副總經(jīng)理 5位副總工程師 大量科室人員 共訪談近200人，500人次,成飛集團(tuán)高層管理急需解決五大問(wèn)題，其中四項(xiàng)嚴(yán)重降低運(yùn)營(yíng)效率,集團(tuán)母子公司管理控制方式不適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局。軍品、民品和三產(chǎn)業(yè)務(wù)的職能管理過(guò)多集中在機(jī)關(guān)，一方面導(dǎo)致事務(wù)繁雜、機(jī)構(gòu)臃腫和效率低下，另一方面無(wú)法滿足不同類(lèi)型業(yè)務(wù)的發(fā)展需要,高層管理的決策重心放在了計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的行

6、政干預(yù)，而不是確定戰(zhàn)略方向，批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，以及例外事項(xiàng)的審批，導(dǎo)致高層管理過(guò)多陷入日常事務(wù)，嚴(yán)重降低反應(yīng)速度，難以落實(shí)中層管理的責(zé)任,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰，對(duì)歷經(jīng)45年努力形成的核心能力的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠，不利于保持和創(chuàng)造重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),沒(méi)有健全企劃管理職能，包括整體規(guī)劃制定、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃綜合平衡、預(yù)算和資金計(jì)劃的匹配、計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督控制和考核評(píng)估、規(guī)劃和計(jì)劃滾動(dòng)調(diào)整，各單位無(wú)法統(tǒng)一步調(diào)，嚴(yán)重削弱執(zhí)行力度和效率,管理層推動(dòng)工作過(guò)于依靠行政指令和部門(mén)及崗位職責(zé)規(guī)定，工作責(zé)任和壓力沒(méi)有自上而下層層落實(shí)和分解，也沒(méi)有健全業(yè)績(jī)導(dǎo)向的考核激勵(lì)，高層放任中層吃

7、大鍋飯，中層也效仿高層放任基層吃大鍋飯，導(dǎo)致工作缺乏主動(dòng)性和責(zé)任心，互相推諉扯皮，效率低下,集團(tuán)母子公司組織管理方式不適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局，嚴(yán)重降低運(yùn)營(yíng)效率,成飛機(jī)關(guān)約40個(gè)職能處室，負(fù)責(zé)成員單位的大部分職能事務(wù)，包括約15個(gè)航空及相關(guān)生產(chǎn)單位、約28個(gè)非航空單位。一方面導(dǎo)致事務(wù)繁雜、機(jī)構(gòu)臃腫和效率低下，另一方面無(wú)法滿足不同類(lèi)型業(yè)務(wù)的發(fā)展需要,審 計(jì) 處,公 司 辦 公 室,經(jīng) 營(yíng) 計(jì) 劃 處,總經(jīng)理,公司管理委員會(huì),科學(xué)技術(shù)委員會(huì),勞 動(dòng) 工 資 處,對(duì) 外 投 資 管 理 處,綜 合 財(cái) 務(wù) 處,法 律 事 務(wù) 處,體 制 改 革 辦 公 室,集 體 經(jīng) 濟(jì) 管 理 處,進(jìn) 出 口 公 司,人

8、 事 處,再 就 業(yè) 服 務(wù) 中 心,教 育 培 訓(xùn) 中 心,標(biāo) 準(zhǔn) 質(zhì) 量 管 理 處,檢 驗(yàn) 處,技 術(shù) 服 務(wù) 處,器 材 質(zhì) 量 處,試 飛 站,裝 配 廠,數(shù) 控 加 工 廠,鈑 金 廠,集 成 科 技 股 份,鍛 鑄 分 公 司,復(fù) 材 加 工 中 心,工 藝 裝 配 廠,標(biāo) 準(zhǔn) 件 公 司,航 空 液 壓 件 廠,民 用 飛 機(jī) 制 造,動(dòng) 力 公 司,設(shè) 備 公 司,數(shù) 控 加 工 中 心,熱 表 處 理 中 心,機(jī) 電 產(chǎn) 品 公 司,包 裝 機(jī) 械 公 司,生 活 服 務(wù) 公 司,成 都 華 馳 物 流,成 飛 賓 館,高層： 董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理1 書(shū)記1 副書(shū)記/副總經(jīng)理11

9、+2 總工/副總工15+5,機(jī)關(guān) 40個(gè)職能處室（不包括技術(shù)中心、無(wú)損檢測(cè)中心和計(jì)算中心）約2800人,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 約15個(gè)航空及相關(guān)業(yè)務(wù)單位，約7000人 約28個(gè)非航空領(lǐng)域下屬公司，約3000人 其他約2000人 行政事務(wù)、財(cái)務(wù)、法律、人事、勞資等大都由機(jī)關(guān)負(fù)責(zé),組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,高層管理的決策重心放在了計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的行政干預(yù)，而不是確定戰(zhàn)略方向，批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，以及例外事項(xiàng)的審批，導(dǎo)致高層管理過(guò)多陷入日常事務(wù)，嚴(yán)重降低反應(yīng)速度，難以落實(shí)中層管理的責(zé)任,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,估量機(jī)會(huì) 國(guó)內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)和軍事形勢(shì)以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局,確立目標(biāo) 公司發(fā)展方向 公

10、司主要目標(biāo) 目標(biāo)完成期限,計(jì)劃前提 計(jì)劃執(zhí)行的 內(nèi)外部環(huán)境,方案設(shè)計(jì) 公司可以采 取的備選方案,方案對(duì)比分析 目標(biāo)一致性 成本或利潤(rùn) 資源/財(cái)務(wù)預(yù)算,方案選擇 高層管理決策，批準(zhǔn)計(jì)劃和預(yù)算,執(zhí)行評(píng)估和滾動(dòng)調(diào)整計(jì)劃和預(yù)算 高層評(píng)估關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，審批計(jì)劃和預(yù)算的調(diào)整,執(zhí)行 通常中層承擔(dān)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任 高層提供支持和例外管理決策,高技術(shù)/大投入的其他軍品,發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰，對(duì)歷經(jīng)45年努力形成的核心能力的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠，不利于保持和創(chuàng)造重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,成飛目前主 要收入來(lái)源,核心能力：應(yīng)該是航空飛行器的集成制造和研發(fā) 戰(zhàn)略選擇： 1、航空產(chǎn)品集成制造和研發(fā)，

11、包括軍用和民用，增加產(chǎn)量和品種 2、相關(guān)多元化軍用或民用航空產(chǎn)品 3、高技術(shù)、大投入的民品或其他軍品,軍用航空產(chǎn)品,民用航空產(chǎn)品,第二選擇,第一選擇基于核心能力,第二選擇,軍用航空飛行器,航空飛行器（核心能力）,民用航空飛行器,第三選擇,高技術(shù)/大投入的其他民品,第三選擇,沒(méi)有健全企劃管理職能，包括整體規(guī)劃制定、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃綜合平衡、預(yù)算和資金計(jì)劃的匹配、計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督控制和考核評(píng)估、規(guī)劃和計(jì)劃滾動(dòng)調(diào)整，各單位無(wú)法統(tǒng)一步調(diào)，嚴(yán)重削弱執(zhí)行力度和效率,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,2001年年度計(jì)劃主要內(nèi)容摘錄,說(shuō)明：由于軍工企業(yè)的長(zhǎng)期政府計(jì)劃色彩，成飛公司的年度計(jì)劃1號(hào)文件實(shí)際上停留在生產(chǎn)計(jì)劃的層面

12、上,1號(hào)文下發(fā)后，計(jì)劃處不再審核各專(zhuān)業(yè)主管部門(mén)上報(bào)各自的年度計(jì)劃，只要求幾家重點(diǎn)部門(mén)在下發(fā)各自的年度計(jì)劃同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處備案,1號(hào)文下發(fā)各單位,總師辦,下發(fā)年度軍品研制計(jì)劃,生產(chǎn)指揮長(zhǎng)室,下發(fā)年度生產(chǎn)計(jì)劃,外貿(mào)處,下發(fā)年度外貿(mào)產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃,科技處,下發(fā)年度科技攻關(guān)計(jì)劃,計(jì)算機(jī)中心,下發(fā)年度信息系統(tǒng)建設(shè)計(jì)劃,同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處,同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處,同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處,同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處,同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處,現(xiàn)狀：公司計(jì)劃主要是自上而下的進(jìn)行，按照年初規(guī)定的節(jié)點(diǎn)對(duì)各專(zhuān)業(yè)部門(mén)進(jìn)行考核； 分析： 1、各專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)根據(jù)1號(hào)文自行制定工作計(jì)劃，計(jì)劃之間缺乏科學(xué)細(xì)致的平衡； 2、如果二級(jí)計(jì)劃之間不能完全配合，比如生產(chǎn)與采購(gòu)計(jì)劃

13、，必然造成計(jì)劃執(zhí)行當(dāng)中大量的矛盾出現(xiàn)，最終導(dǎo)致整體目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，或者以付出額外成本為代價(jià)！,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)改為滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，綜合平衡資金預(yù)算計(jì)劃和局部計(jì)劃，才能保證整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，生產(chǎn)計(jì)劃一枝獨(dú)秀是導(dǎo)致“年初曬太陽(yáng)，年底趕星星趕月亮”的重要原因之一,滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃,集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),子公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及策略,子公司銷(xiāo)售計(jì)劃,生產(chǎn) 計(jì)劃,研發(fā) 計(jì)劃,工程服務(wù) 計(jì)劃,人力資源 計(jì)劃,投資 計(jì)劃,公 司 財(cái) 務(wù) 預(yù) 算,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算,。,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,從干部管理管窺成飛集團(tuán)執(zhí)行管理：貌似嚴(yán)格，實(shí)際上沒(méi)有逐級(jí)落實(shí)責(zé)任，考核獎(jiǎng)懲效果不彰，高

14、層放任中層吃大鍋飯，中層放任基層吃大鍋飯,目標(biāo)責(zé)任管理避實(shí)就虛，制度本身就無(wú)法保證目標(biāo)責(zé)任落實(shí)。選拔培養(yǎng)管理人才作為干部處主要職責(zé)在責(zé)任指標(biāo)中根本得不到體現(xiàn)。 公司對(duì)部門(mén)的考評(píng)獎(jiǎng)懲基本無(wú)效，也就是高層管理放任各部門(mén)吃大鍋飯。2002年部門(mén)考核最高分100分，最低分94.34分，而制度規(guī)定90分以上得全額年終獎(jiǎng)。 部門(mén)內(nèi)部考評(píng)獎(jiǎng)懲基本無(wú)效，考評(píng)結(jié)果和獎(jiǎng)金分配沒(méi)有拉開(kāi)差距，優(yōu)秀員工得不到實(shí)質(zhì)性的認(rèn)同，混日子的員工不受處罰。正如高層放任部門(mén)吃大鍋飯，部長(zhǎng)也放任部門(mén)成員吃大鍋飯 組織部嚴(yán)格執(zhí)行了干部考核相關(guān)制度和年度工作計(jì)劃，但是由于制度和評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)存在致命缺陷，干部年度考核實(shí)際上是認(rèn)同度調(diào)查，而不

15、是業(yè)績(jī)和目標(biāo)導(dǎo)向 干部職工考核淘汰的力度不夠，雷聲大雨點(diǎn)小，沒(méi)有把處級(jí)以上和更大比例的干部納入考核淘汰范疇，考核制度也存在比較大的缺陷，但這是高層決策的問(wèn)題 即使定量考核強(qiáng)制排序制度存在較大不足，仍然對(duì)干部職工的觀念形成了強(qiáng)有力的沖擊，是非常有價(jià)值的管理創(chuàng)新，值得總結(jié)提煉和推廣,高層管理,中層管理,工作計(jì)劃和制度執(zhí)行,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,分類(lèi)問(wèn)題及建議（一）,分類(lèi)問(wèn)題及建議（二）,分類(lèi)問(wèn)題及建議（三）,軍用飛機(jī) 近期： 裝配交付及售后 中長(zhǎng)期： 取決于世界政治軍事形式和軍方要求,專(zhuān)業(yè)廠 近期： 航空產(chǎn)品零部件配套 中長(zhǎng)期： 僅保留核心加工能力,供應(yīng) 近期： 作為平級(jí)單位負(fù)責(zé)航空業(yè)務(wù)采

16、購(gòu)供應(yīng) 遠(yuǎn)期： 作為核心業(yè)務(wù)單位的附屬職能,成飛集團(tuán)組織管理布局建議：集團(tuán)中心集中控制，職能和業(yè)務(wù)執(zhí)行分散到業(yè)務(wù)單位，在現(xiàn)狀與充分授權(quán)兩個(gè)極端之間，有眾多中間方案,技術(shù)中心 近期： 二代機(jī)改進(jìn)改型、少量民品研發(fā)及工裝設(shè)計(jì) 遠(yuǎn)期： 尚不確定，取決于戰(zhàn)略規(guī)劃,生產(chǎn)保障 能源動(dòng)力 質(zhì)量檢測(cè)、計(jì)量 生產(chǎn)基建 信息通訊系統(tǒng) 安全保衛(wèi),民用航空 近期： 轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)裝配銷(xiāo)售 中長(zhǎng)期： 民用航空飛行器業(yè)務(wù)，包括飛機(jī)維修、改裝等業(yè)務(wù),集成,威特,民品,三產(chǎn),高層管理 包括：-董事會(huì) -經(jīng)營(yíng)層 基本定位：-戰(zhàn)略決策控制 -例外管理,集團(tuán)中心 近期和中長(zhǎng)期： 定位于監(jiān)督控制和支持服務(wù),近期： 根據(jù)精化分立要求，民品、

17、三產(chǎn)、社會(huì)職能分步剝離或改組 中長(zhǎng)期： 集成、威特需根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定加強(qiáng)、維持現(xiàn)狀或退出,社會(huì)職能,軍工,航空,共用,民品,集中化與多元化導(dǎo)向戰(zhàn)略布局備選方案：現(xiàn)狀、方案一、二、三均為近期；方案二、三為中期；方案四、五為遠(yuǎn)期,方案三,方案四多元化戰(zhàn)略導(dǎo)向,方案二,方案五 集中化戰(zhàn)略導(dǎo)向,方案一,導(dǎo)讀,戰(zhàn)略選擇,組織效率 組織控制,全面 管理診斷,企業(yè)文化,建議方案,為實(shí)現(xiàn)2005年50億的目標(biāo)，轉(zhuǎn)包和民品業(yè)務(wù)是極為重要的因素,在保證完成軍品任務(wù)和進(jìn)一步擴(kuò)大軍品銷(xiāo)售收入的前提下，必須在戰(zhàn)略上側(cè)重民品和轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的發(fā)展,根據(jù)02年航空產(chǎn)品占總銷(xiāo)售收入的比例為86%，推算出03-05年的航空產(chǎn)品

18、與非航空產(chǎn)品的比例；根據(jù)02年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入21億，05年預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入50億，以等差數(shù)列的方式推算出03年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入31億，04年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入41億。,8.48,12.86,10.29,10.51,11.57,10.5,13.79,17.12,21.31,31,41,50,(E),(E),(E),16億： 轉(zhuǎn)包民品,？,1994-2005年成飛集團(tuán)收入結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè),50,然而，對(duì)于民品發(fā)展戰(zhàn)略，近三分之一的成飛干部認(rèn)為模糊，86%的干部的認(rèn)知度在3分以下,問(wèn)：您對(duì)成飛集團(tuán)民品發(fā)展戰(zhàn)略是否有清晰的理解？,（1分表示模糊，5分表示戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)充分討論和論證，轉(zhuǎn)化成為具有操作性的滾動(dòng)規(guī)劃和計(jì)劃）,公司所

19、處外部環(huán)境已從完全計(jì)劃生產(chǎn)轉(zhuǎn)向計(jì)劃與市場(chǎng)并存的格局,上級(jí)主管單位,任務(wù)計(jì)劃,產(chǎn)品交付,成飛公司,完全的任務(wù)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式 特點(diǎn)： 任務(wù)第一 外部市場(chǎng)計(jì)劃性強(qiáng) 市場(chǎng)無(wú)競(jìng)爭(zhēng) 成本控制居于弱勢(shì),上級(jí)主管單位,任務(wù)計(jì)劃,產(chǎn)品交付,成飛公司,外部市場(chǎng),獲取訂單,市場(chǎng)開(kāi)拓,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的混合模式 特點(diǎn)： 既有指令性任務(wù)又要主動(dòng)開(kāi)拓市場(chǎng) 外部市場(chǎng)參與部分/完全競(jìng)爭(zhēng) 要求企業(yè)的快速反應(yīng)能力 對(duì)成本控制提出較高要求,在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)混合的模式下，不同業(yè)務(wù)模式所需的管理特點(diǎn)、管理重心、管理方式是有所差異的，采用完全相同的管理模式會(huì)制約多種業(yè)務(wù)的同時(shí)發(fā)展,國(guó)家政策和上級(jí)主管部門(mén)也對(duì)軍工產(chǎn)業(yè)提出了新的要求,高

20、層管理人員,轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù),軍機(jī)業(yè)務(wù),民品業(yè)務(wù),第三產(chǎn)業(yè),財(cái)務(wù),人力資源,辦公后勤,計(jì)劃,研發(fā),生產(chǎn)輔助,投資管理,主輔分離,精化分立,社會(huì)職能,分離企業(yè)辦社會(huì)職能,國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理基本規(guī)范 關(guān)于國(guó)有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè) 改制分流安置富余人員的實(shí)施辦法 四川省人民政府關(guān)于加快國(guó)有重要 骨干企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的意見(jiàn),中航一集團(tuán)大集團(tuán)戰(zhàn)略,主副分離,國(guó)防科工委 精化分立,成飛的市場(chǎng)能力以及盈利來(lái)源主要集中在軍方市場(chǎng)和大企業(yè)市場(chǎng)上,擁有或吸收技術(shù)含量,高,高,低,第二代軍機(jī) （軍方市場(chǎng)）,第三代軍機(jī) （軍方市場(chǎng)）,機(jī)電公司 （零售市場(chǎng)）,包裝公司 （零售市場(chǎng)）,汽模公司 （大企

21、業(yè)市場(chǎng)）,其他民品,電噴公司 （大企業(yè)市場(chǎng)）,注：面積代表相應(yīng)營(yíng)銷(xiāo)能力 軍品 轉(zhuǎn)包 盈利企業(yè) 民品,非航空產(chǎn)品 零售市場(chǎng),非航空產(chǎn)品 企業(yè)市場(chǎng),航空產(chǎn)品 軍方市場(chǎng),從公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)組成和盈利狀況分析，公司的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)在軍方市場(chǎng)和大企業(yè)市場(chǎng)，對(duì)于直接面對(duì)最終消費(fèi)者或?qū)π∑髽I(yè)的零售市場(chǎng)并不善長(zhǎng)，因而公司的下一步投資方向也應(yīng)該以此兩種市場(chǎng)為目標(biāo)。 同時(shí)，高技術(shù)和大投入也是形成企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵，絕大多數(shù)小投資低技術(shù)含量的小企業(yè)虧損嚴(yán)重。,投資額,軍工行業(yè)的在位優(yōu)勢(shì)是成飛輝煌的原因，但當(dāng)前軍品特點(diǎn)的變化也對(duì)成飛產(chǎn)生了威脅,問(wèn)：您認(rèn)為成飛集團(tuán)公司過(guò)去取得成功的主要原因是,問(wèn)：您認(rèn)為公司的風(fēng)險(xiǎn)可能來(lái)自于哪方

22、面,參與調(diào)查的干部認(rèn)為公司的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源排在前三位的是：軍工產(chǎn)品市場(chǎng)需求的不確定性，國(guó)企的用人機(jī)制成為發(fā)展的瓶頸，以及企業(yè)缺乏應(yīng)變市場(chǎng)的靈活性,參與調(diào)查的人員中，67%的人認(rèn)為成飛集團(tuán)過(guò)去取得成功的主要原因是軍工行業(yè)的在位優(yōu)勢(shì),成飛集團(tuán)的SWOT分析,隨著國(guó)家的國(guó)力增強(qiáng)，國(guó)防投入也會(huì)相應(yīng)增加 經(jīng)濟(jì)全球化加速，國(guó)際大型制造商將把制造中心移至發(fā)展中國(guó)家 國(guó)企主輔分離國(guó)家制定了相應(yīng)的政策 西部大開(kāi)發(fā)帶來(lái)更多的發(fā)展機(jī)會(huì) 軍品的計(jì)劃體制并未完全市場(chǎng)化，留給成飛向市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的時(shí)間和空間 軍機(jī)出口符合國(guó)際社會(huì)區(qū)域動(dòng)蕩的要求,優(yōu)勢(shì)（Strength）,機(jī)會(huì)（Opportunity）,劣勢(shì)（Weakness）,威脅

23、（Threat）,內(nèi)部分析,不利影響,與軍方保持良好客戶關(guān)系 較高的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理水平 相對(duì)一般非軍工企業(yè)，成飛具有較強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)能力 具有豐富的飛機(jī)制造行業(yè)的經(jīng)驗(yàn),長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和封閉的環(huán)境，使員工缺乏市場(chǎng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)觀念 公司員工之間親屬關(guān)系、人際關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜 軍品的研發(fā)力量嚴(yán)重下降 缺乏市場(chǎng)開(kāi)拓的人才和經(jīng)驗(yàn) 公司自由現(xiàn)金流短缺,外部分析,有利影響,2005年后軍品的收入具有不確定性 外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，對(duì)市場(chǎng)能力和企業(yè)管理能力要求越來(lái)越高 軍機(jī)的訂單逐漸演變?yōu)樾∨?、多品種的生產(chǎn)方式 四川經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，引起成飛的人才流失 軍品的市場(chǎng)也逐漸出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng) 911事件使轉(zhuǎn)包生產(chǎn)業(yè)務(wù)萎縮,相

24、關(guān)多元化的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)優(yōu)先選擇航空軍品相關(guān)產(chǎn)業(yè)，其次選擇航空民品相關(guān)產(chǎn)業(yè),成飛目前主 要收入來(lái)源,相關(guān)多元化是成飛集團(tuán)目前較好的選擇： 成飛的主業(yè)在于航空軍品，可以向軍品或航空民品兩個(gè)領(lǐng)域延伸，如：無(wú)人機(jī)、商用機(jī)、轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)、飛機(jī)維修等。目前的軍調(diào)工作使很多軍品企業(yè)轉(zhuǎn)為民品企業(yè)，也為成飛的資本運(yùn)作提供了較好機(jī)會(huì)。 其次選擇與高技術(shù)含量、大投入的以為數(shù)不多的大型企業(yè)為銷(xiāo)售對(duì)象的民品業(yè)務(wù)。 第三選擇為民用普通的產(chǎn)品市場(chǎng)，發(fā)揮成飛在生產(chǎn)管理中的優(yōu)勢(shì)。盡量避免選擇單純提供服務(wù)或依靠服務(wù)為附加值的產(chǎn)業(yè)，以避開(kāi)人員成本高和服務(wù)意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)弱的劣勢(shì)。,軍品,高技術(shù)、 大投入民品,第二選擇,第一選擇,第一選

25、擇,航空軍品,航空產(chǎn)品,航空民品,第三選擇,普通業(yè)民品,企業(yè)市場(chǎng),第三產(chǎn)業(yè),以服務(wù)為 主的產(chǎn)品,第四選擇,成飛集團(tuán)長(zhǎng)期處于軍工產(chǎn)品的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制之下，對(duì)于需要高度市場(chǎng)反應(yīng)能力和零售渠道管理的面向最終消費(fèi)者的零售行業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)不足，因而并不適合進(jìn)入無(wú)關(guān)多元化或縱向一體化(原材料生產(chǎn)等)領(lǐng)域。,調(diào)查問(wèn)卷顯示，有一半的成飛干部認(rèn)為公司的戰(zhàn)略是以航空產(chǎn)品為主，同時(shí)選擇進(jìn)入規(guī)模大、技術(shù)含量高、普通企業(yè)難以進(jìn)入的民品業(yè)務(wù), 81%的被調(diào)查的人員認(rèn)為當(dāng)前民品業(yè)務(wù)對(duì)成飛特點(diǎn)的適合度在3分以下,問(wèn)：您認(rèn)為成飛集團(tuán)現(xiàn)有的民品業(yè)務(wù)在多大程度上適合成飛自身的能力特點(diǎn)，能夠做強(qiáng)做大？,（1分表示基本不適合成飛，5分表示

26、主要民品業(yè)務(wù)適合成飛）,問(wèn)：您認(rèn)為成飛集團(tuán)的戰(zhàn)略方向應(yīng)該是,環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，戰(zhàn)略的變化將會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的變化提出要求,機(jī)會(huì) 威脅 不確定性 資源可獲得性,高層管理者,優(yōu)點(diǎn) 弱點(diǎn) 特色能力 領(lǐng)導(dǎo)方式 過(guò)去業(yè)績(jī),戰(zhàn)略管理,結(jié)構(gòu)形式 信息技術(shù)和控制系統(tǒng) 生產(chǎn)技術(shù) 人力資源政策 組織文化 組織間聯(lián)系,資源 效率 目標(biāo)達(dá)到 利益相關(guān)者,外部環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境,決定使命及戰(zhàn)略目標(biāo),選擇經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略,組織設(shè)計(jì),有效性結(jié)果,成飛當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)和管理方式比較適合大型軍品企業(yè)的管理，這種組織結(jié)構(gòu)也限制了其他業(yè)務(wù)的發(fā)展,集團(tuán)本身的業(yè)務(wù)也由原來(lái)的單一軍品向多元化方向進(jìn)行發(fā)展，不同業(yè)務(wù)自身特點(diǎn)對(duì)管理方式的

27、需求不同，當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)對(duì)此形成制約,集團(tuán)中心,軍品,集團(tuán)中心,軍品,轉(zhuǎn)包,集團(tuán)中心,軍品,轉(zhuǎn)包,機(jī)電,包裝,集團(tuán)中心,軍品,轉(zhuǎn)包,機(jī)電,包裝,集成科技,電噴, , ,多種特點(diǎn)不同的業(yè)務(wù)共用相同的管理平臺(tái)和高層管理人員，而其中軍品和轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的收入占到總營(yíng)業(yè)收入的95，管理平臺(tái)的管理方式和高層管理人員的精力大量向其傾斜，也制約了其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)成為戰(zhàn)略實(shí)施的制約。,計(jì)劃任務(wù)為主 需要市場(chǎng)開(kāi)拓,國(guó)外客戶對(duì) 質(zhì)量和交貨期 要求嚴(yán)格,參與國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 完全競(jìng)爭(zhēng)，要求 較強(qiáng)的市場(chǎng)能力,準(zhǔn)備上市， 監(jiān)管?chē)?yán)格， 業(yè)績(jī)導(dǎo)向強(qiáng),各具特點(diǎn)， 多數(shù)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),高技術(shù)產(chǎn)品，大企業(yè)市場(chǎng),對(duì)于成飛組織結(jié)構(gòu)在多大

28、程度上適應(yīng)軍機(jī)、轉(zhuǎn)包和民品多元化發(fā)展，86%的被調(diào)查的人員認(rèn)為適應(yīng)度在3分以下，其中12%的人認(rèn)為基本不適應(yīng),問(wèn)：請(qǐng)問(wèn)成飛集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)在多大程度上適應(yīng)軍機(jī)、轉(zhuǎn)包和民品多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,（1分表示基本上不適應(yīng)；5分表示非常適應(yīng)，不需要做大的調(diào)整）,當(dāng)前非航空民品、航空民品、軍品的特點(diǎn)不同，其管理方式也有不同要求,導(dǎo)讀,戰(zhàn)略選擇,組織效率 組織控制,全面 管理診斷,企業(yè)文化,建議方案,組織變革的征兆出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)抓住時(shí)機(jī)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革,一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)中的組織變革是一項(xiàng)“軟任務(wù)”，即有時(shí)候組織結(jié)構(gòu)不改變，企業(yè)仿佛也能運(yùn)轉(zhuǎn)下去，但如果要等到企業(yè)無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)再進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革就為時(shí)已晚了。因此，企業(yè)

29、管理者必須發(fā)現(xiàn)組織變革的征兆，及時(shí)進(jìn)行組織變革。,組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆有： 組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過(guò)大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。 職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒(méi)有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來(lái)困難等。,企業(yè)管理系統(tǒng)三大管理要點(diǎn)主要為決策系統(tǒng)、管理控制和管理效率,企業(yè)目標(biāo),做正確的事,正確的做事,保證做正確的事,決策系統(tǒng)及決策子系統(tǒng),執(zhí)行系統(tǒng)及執(zhí)行子系統(tǒng),監(jiān)控(反饋)系統(tǒng) 及監(jiān)控

30、(反饋)子系統(tǒng),決策系統(tǒng),反饋系統(tǒng),執(zhí)行系統(tǒng),子決策系統(tǒng),子執(zhí)行系統(tǒng),子決策系統(tǒng),子執(zhí)行系統(tǒng),子反饋系統(tǒng),子反饋系統(tǒng),組織效率,企業(yè)管理系統(tǒng)三大管理要點(diǎn)主要為決策系統(tǒng)、管理控制和管理效率。 在決策正確的前提下，依靠計(jì)劃考核激勵(lì)體系以及規(guī)范的制度、流程，輔以審計(jì)和法律手段保證執(zhí)行系統(tǒng)正確的執(zhí)行決策。 而流程的優(yōu)化、合理設(shè)置部門(mén)、管理層級(jí)的減少與指揮鏈的縮短都可有效的提高執(zhí)行系統(tǒng)的效率。,優(yōu)化流程、合理設(shè)置部門(mén)以及減少管理層級(jí)可以提高組織效率,工作任務(wù),部門(mén)A,部門(mén)B,活動(dòng)1,任務(wù)完成,活動(dòng)2,活動(dòng)3,工作任務(wù),部門(mén)A,活動(dòng)1,任務(wù)完成,活動(dòng)2,活動(dòng)3,將部門(mén)B的職責(zé)移至部門(mén)A，或?qū)⒉块T(mén)B與部門(mén)A

31、合并， 取消跨部門(mén)的協(xié)調(diào)，將完成任務(wù)的流程完全移至一個(gè)部門(mén)內(nèi)部，可以提高效率。 當(dāng)前成飛存在此方面的典型問(wèn)題，如：人力資源的整體職能、計(jì)劃的考核職能等。,方式一,方式二,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,處長(zhǎng),副處長(zhǎng),科長(zhǎng),副科長(zhǎng),員工,管理層級(jí)過(guò)多容易導(dǎo)致指揮鏈過(guò)長(zhǎng)，決策反應(yīng)速度過(guò)慢，信息傳遞失真，同時(shí)很容易產(chǎn)生多頭指揮。 同時(shí)也容易導(dǎo)致管理范圍過(guò)窄，增多協(xié)調(diào)工作。通常情況下，上層級(jí)別中管轄4-8人，基層則為8-15人或更多一些。 這種管理層級(jí)過(guò)多和管理幅度較小的情況在成飛職能處室中普遍存在。 建議取消行政級(jí)別，各部門(mén)設(shè)立經(jīng)理、助理以及主管，取消部門(mén)的副職。,參與調(diào)查的人員中，92%的人認(rèn)為公司的管理層級(jí)較

32、多或過(guò)多，指揮鏈較長(zhǎng)或過(guò)長(zhǎng),縮短指揮鏈也可提高組織效率,成員/業(yè)務(wù)單位主管,成員單位 業(yè)務(wù)單位,綜合財(cái)務(wù)處,公司主管領(lǐng)導(dǎo),公司總經(jīng)理,成員/業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)科,總會(huì)計(jì)師,執(zhí)行,報(bào)用款申請(qǐng),申報(bào),審批,審核,審批,審核,成員/業(yè)務(wù)單位主管,成員單位 業(yè)務(wù)單位,綜合財(cái)務(wù)處,成員/業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)科,執(zhí)行,報(bào)用款申請(qǐng),申報(bào),審批,檢查是否 在預(yù)算內(nèi),檢查是否 有止付命令,Y,N,計(jì)劃外資金 申請(qǐng)流程,Y,告知申請(qǐng)單位,在命令鏈過(guò)長(zhǎng)的時(shí)會(huì)影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。在保證控制的前提下，適當(dāng)?shù)目s短指揮鏈也可以提高效率。 在公司的財(cái)務(wù)預(yù)算體系健全規(guī)范，運(yùn)轉(zhuǎn)良好的前提下，減少審批環(huán)節(jié)可以提高效率。,計(jì)劃內(nèi)資金 審批原流程,

33、計(jì)劃內(nèi)資金 審批改進(jìn)流程,組織效率僅憑職責(zé)的清晰劃分是不夠的，對(duì)流程的結(jié)果負(fù)責(zé)才是關(guān)鍵，需要明確結(jié)果的責(zé)任人，并對(duì)其考核,崗位B,對(duì)流程負(fù)責(zé),對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé),崗位C,崗位A,崗位B,崗位C,崗位A,等待,上級(jí),職責(zé)要求 業(yè)績(jī)要求 完成本職,上級(jí),輸出,索取信息,等待,輸出,要求反饋,職責(zé)要求 業(yè)績(jī)要求 完成本職 拉動(dòng)推動(dòng)上下環(huán)節(jié),特點(diǎn)： 1、被動(dòng)完成規(guī)定工作，不關(guān)心前后環(huán)節(jié) 2、僅僅對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，只考慮完成與否，不關(guān)注最終結(jié)果,特點(diǎn)： 1、主動(dòng)完成工作，主動(dòng)關(guān)心前后環(huán)節(jié)的工作，對(duì)上是拉動(dòng)者，對(duì)下是推動(dòng)者 2、不僅對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，且對(duì)業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)，關(guān)注最終效果,差別：主動(dòng)協(xié)調(diào)精神,我們需要每位員工都作發(fā)動(dòng)

34、機(jī)，而不是螺絲釘,組織控制主要依靠制度、流程為保障的計(jì)劃考核激勵(lì)體系實(shí)現(xiàn)，同時(shí)審計(jì)和法律也是重要手段,年初計(jì)劃,年終考核,季度,第六個(gè)月,季度,管理者定期述職制度 子公司總經(jīng)理向集團(tuán)公司總經(jīng)理述職 內(nèi)容： 本單位前一時(shí)期的經(jīng)營(yíng)狀況與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況，未來(lái)一段時(shí)期工作計(jì)劃與工作重點(diǎn)，對(duì)上級(jí)單位管理工作建議等 子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人述職 內(nèi)容： 本單位執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的基本情況，本單位財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，本單位財(cái)務(wù)管理狀況等,經(jīng)營(yíng)管理信息 報(bào)告制度 集團(tuán)每周的總經(jīng)理辦公會(huì)議討論一周的工作重心與業(yè)務(wù)安排 子公司以書(shū)面形式每季度向集團(tuán)公司總經(jīng)理報(bào)告一次 內(nèi)容： 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)

35、作、人力資源管理等與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)相關(guān)信息,月,財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度 月度集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人向管理層提交書(shū)面財(cái)務(wù)分析與建議報(bào)告。 子公司以書(shū)面形式向集團(tuán)公司每月報(bào)告一次相關(guān)財(cái)務(wù)信息 內(nèi)容： 會(huì)計(jì)報(bào)表（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表）、財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況、財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告、重大投資、融資項(xiàng)目財(cái)務(wù)狀況等,審計(jì)制度 在必要的情況下，組織對(duì)集團(tuán)各部門(mén)及下屬企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)、合同審計(jì)、工程審計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)任期經(jīng)濟(jì)審計(jì)等，并向部門(mén)經(jīng)理及總經(jīng)理報(bào)告審計(jì)結(jié)果,通過(guò)信息反饋 對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)或調(diào)整計(jì)劃,經(jīng)營(yíng)情況的統(tǒng)計(jì)分析 統(tǒng)計(jì)部門(mén)對(duì)集團(tuán)自身重要經(jīng)營(yíng)情況的統(tǒng)計(jì)與分析 對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的日常統(tǒng)計(jì)分析工作,戰(zhàn)略規(guī)劃及年度計(jì)

36、劃制定流程,激勵(lì)制度 考核制度流程 考核指標(biāo)制體系,法律保障 對(duì)于集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的大型合同進(jìn)行審核，對(duì)公司的重大決策提出法律建議，如：重大資本運(yùn)作行為、公司章程變更、子公司的設(shè)立或撤銷(xiāo)等,根據(jù)實(shí)際情況制定年度計(jì)劃又是最為重要的環(huán)節(jié),第一步：明確部門(mén)宗旨、職責(zé)和目標(biāo),第二步：SWOT分析,第三步：根據(jù)規(guī)劃綱要和部門(mén)目標(biāo)，制定主要策略并分析實(shí)施風(fēng)險(xiǎn),第四步：落實(shí)主要策略的推進(jìn)計(jì)劃和里程碑,第五步：確定組織與編制保障、資源需求和財(cái)務(wù)預(yù)算,如有必要可重復(fù)進(jìn)行,S,W,O,T,原因,策略,步驟,主要策略,推進(jìn)計(jì)劃,主要活動(dòng)（建議）：,學(xué)習(xí)并宣貫規(guī)劃綱要 提出宗旨和職責(zé)草案，并結(jié)合公司要求初定部門(mén)目標(biāo) 尋

37、求副總經(jīng)理的指導(dǎo)，確定部門(mén)宗旨、職責(zé)和年度目標(biāo),訪談相關(guān)人員，了解客戶需求 預(yù)測(cè)一年內(nèi)市場(chǎng)和資源變化 結(jié)合目標(biāo)，進(jìn)行SWOT分析以了解內(nèi)部差距 召開(kāi)部門(mén)現(xiàn)狀分析及總結(jié)會(huì)，明確差距,召開(kāi)問(wèn)題解決會(huì)議，確定主要策略 針對(duì)主要策略，制定具體舉措和實(shí)現(xiàn)步驟 重新審視主要策略，分析策略實(shí)施存在的風(fēng)險(xiǎn),將主要策略的實(shí)現(xiàn)步驟落實(shí)到推進(jìn)計(jì)劃表上，明確相應(yīng)的里程碑和負(fù)責(zé)人,根據(jù)目標(biāo)和策略，設(shè)計(jì)部門(mén)組織架構(gòu)和核心業(yè)務(wù)流程 明確人員配置與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的主要措施 在優(yōu)化配置已有資源的基礎(chǔ)上，提出對(duì)公司的資源需求 制定部門(mén)財(cái)務(wù)預(yù)算,考核與薪酬是對(duì)部門(mén)、領(lǐng)導(dǎo)人、員工工作的檢查與評(píng)定，是直接的肯定與批評(píng)，必須嚴(yán)格執(zhí)行,員工努力

38、,績(jī)效考核,滿意度,獎(jiǎng)賞的效值,感覺(jué)到努力與獎(jiǎng)賞的關(guān)系,努力與品質(zhì),對(duì)任務(wù)的 認(rèn)識(shí),內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì),外在獎(jiǎng)勵(lì),感覺(jué)到的 公平獎(jiǎng)賞,績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一,使績(jī)效結(jié)果有效的 激勵(lì)手段是促進(jìn)滿 意度的另一個(gè)重要 因素,將崗位管理、績(jī)效考核、激勵(lì)手段的綜合運(yùn)用整體進(jìn)行設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)員工整體滿意和工作績(jī)效提高,對(duì)集團(tuán)全資或控股的子公司/孫公司均需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，采用不同的管理監(jiān)控方式,子公司、孫公司國(guó)有產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動(dòng)、,轉(zhuǎn)讓、劃撥,孫公司兼并、重組、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)、租,賃、托管等,子公司、孫公司對(duì)外發(fā)行股票、債券,對(duì)下屬企業(yè)的管理控制至少要從戰(zhàn)略管理、計(jì)劃管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理、信

39、息管理和其他重大權(quán)限五個(gè)方面考慮權(quán)責(zé)的劃分。 具體方案可在后續(xù)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中進(jìn)行詳細(xì)制定。,導(dǎo)讀,戰(zhàn)略選擇,組織效率 組織控制,全面 管理診斷,企業(yè)文化,建議方案,計(jì)劃系統(tǒng),財(cái)務(wù)審計(jì)法律,人力資源,研發(fā)與技術(shù),生產(chǎn)系統(tǒng),三產(chǎn)及民品,采購(gòu)系統(tǒng),質(zhì)量系統(tǒng),行政后勤,制度保障,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,公司計(jì)劃平衡,計(jì)劃與預(yù)算,計(jì)劃執(zhí)行,問(wèn)題,建議,主要依靠慣例和臨時(shí)協(xié)調(diào)，無(wú)計(jì)劃管理制度,停留在生產(chǎn)計(jì)劃層面,計(jì)劃主要是自上而下，未對(duì)二級(jí)計(jì)劃進(jìn)行整體平衡,計(jì)劃工作與財(cái)務(wù)預(yù)算脫節(jié)，使計(jì)劃無(wú)根可依,人為干預(yù)較多，計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)肅,進(jìn)行計(jì)劃管理制度的規(guī)范化，明確各部門(mén)職責(zé)與工作流程,加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)工作，建立獨(dú)立的市場(chǎng)部門(mén)

40、,計(jì)劃處應(yīng)負(fù)起對(duì)公司各計(jì)劃單元進(jìn)行平衡的責(zé)任,加強(qiáng)公司預(yù)算工作，使計(jì)劃與預(yù)算緊密銜接,規(guī)范相關(guān)制度，減少人為影響,計(jì)劃系統(tǒng)主要問(wèn)題,2002年年底綜合評(píng)價(jià)時(shí)計(jì)劃處由于發(fā)文出錯(cuò)排在后20名之內(nèi)，而當(dāng)年部門(mén)重點(diǎn)工作卻未考核，表明公司的考核工作實(shí)際沒(méi)有到位,2002年任務(wù)（其他考核指標(biāo)） 1、完成“十五”子規(guī)劃的編制和滾動(dòng)計(jì)劃提綱（實(shí)際未完成） 2、完成編制十號(hào)工程0批，雙座飛機(jī)科研費(fèi)預(yù)算，力爭(zhēng)簽訂承包合同 3、完成編制及下發(fā)2002年公司投資計(jì)劃，全年費(fèi)用切塊下達(dá) 4、編制公司非航空產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)情況當(dāng)月預(yù)報(bào)和月份計(jì)劃 5、按季編制、提供公司科研生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行情況分析,與計(jì)劃處同時(shí)排名靠后的幾家單位一般是

41、因?yàn)樯a(chǎn)、配套、供應(yīng)、質(zhì)量等問(wèn)題被考核，與之相比，計(jì)劃處僅僅較小的錯(cuò)誤排名如此靠后不近合理 其他考核指標(biāo)是每年各部門(mén)上報(bào)的本年度部門(mén)需要完成的重點(diǎn)工作，但由于月考核和年度考核分開(kāi)進(jìn)行，月度考核以月計(jì)劃為準(zhǔn)，年度考核以各專(zhuān)業(yè)考核單位的考核意見(jiàn)為主（一般是對(duì)沒(méi)有完成的部門(mén)提出考核意見(jiàn)，但實(shí)際中如果沒(méi)有明顯工作失誤，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)名批評(píng)等，不會(huì)考核）,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃處采取逐級(jí)打分，行政商議的辦法對(duì)員工進(jìn)行季度考核，但由于公司人力資源體系對(duì)員工的激勵(lì)手段設(shè)計(jì)不足，使考核的效果下降,室主任根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)本室人員打分,處長(zhǎng)召集部門(mén)行政干部對(duì)全體員工進(jìn)行評(píng)議,根據(jù)部門(mén)季度A級(jí)、C級(jí)員工分?jǐn)偟谋壤u(píng)級(jí),通報(bào)勞資處，處長(zhǎng)與C

42、級(jí)員工談話,末尾淘汰的方式對(duì)工作成績(jī)相對(duì)較差的員工有預(yù)警作用，產(chǎn)生了積極的管理效果，但由于公司對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異的員工沒(méi)有配套完整的激勵(lì)手段，比如更多培訓(xùn)機(jī)會(huì)、更好的職業(yè)發(fā)展前景等，僅憑每月50元獎(jiǎng)金的方式激勵(lì)力度明顯不足,員工工資 基本工資質(zhì)效工資獎(jiǎng)金,雖然公司提倡進(jìn)行二次分配，但由于沒(méi)有明確的崗位價(jià)值評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃處只好仍然采用與公司一樣的薪資結(jié)構(gòu)和薪資標(biāo)準(zhǔn),計(jì)劃處員工薪資結(jié)構(gòu),計(jì)劃處員工變動(dòng)薪資,公司各個(gè)專(zhuān)業(yè)部門(mén)根據(jù)公司統(tǒng)一部署承擔(dān)專(zhuān)業(yè)計(jì)劃，各項(xiàng)計(jì)劃主要依據(jù)慣例和臨時(shí)協(xié)調(diào)來(lái)推動(dòng)，公司沒(méi)有明確的計(jì)劃管理制度進(jìn)行保障,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃處（綜合計(jì)劃 1號(hào)文） （投資計(jì)劃 2號(hào)文）,相關(guān)部門(mén)在1998年即開(kāi)

43、始編制公司計(jì)劃管理辦法，并進(jìn)行小范圍的討論，但幾年過(guò)去，這套辦法始終沒(méi)有出臺(tái) 公司目前計(jì)劃執(zhí)行主要依靠以往的慣例和臨時(shí)性的文件下發(fā)來(lái)推動(dòng)計(jì)劃工作的執(zhí)行,一個(gè)完整的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)內(nèi)容完整，而公司目前的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)容存在欠缺,計(jì)劃背景（內(nèi)外部環(huán)境、上一年經(jīng)營(yíng)狀況總結(jié)、公司中長(zhǎng)期計(jì)劃）,計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的不確定因數(shù)及風(fēng)險(xiǎn)分析及預(yù)防措施,年度經(jīng)營(yíng)方針與經(jīng)營(yíng)目標(biāo),公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程綜述,計(jì)劃的檢查與修正,計(jì)劃的評(píng)價(jià),附錄（各部門(mén)工作計(jì)劃及計(jì)劃編制說(shuō)明）,公司在風(fēng)險(xiǎn)分析、計(jì)劃的評(píng)價(jià)及二級(jí)計(jì)劃同時(shí)編制等方面存在欠缺,現(xiàn)狀評(píng)價(jià),公司的年度計(jì)劃主要來(lái)自軍方并不確定的訂貨信息，實(shí)際中有很多不確定因素存在,一集團(tuán)將空

44、軍的預(yù)報(bào)計(jì)劃直接轉(zhuǎn)給成飛公司,空軍在每年3、4季度提交給中航一集團(tuán)一個(gè)未來(lái)3年的滾動(dòng)性質(zhì)的預(yù)報(bào)計(jì)劃,廠內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)傳閱后批給計(jì)劃處,計(jì)劃處與軍代表進(jìn)行協(xié)調(diào)，準(zhǔn)備合同文本,軍代表接到軍方正式計(jì)劃后與成飛簽訂訂貨合同,國(guó)內(nèi)軍機(jī)訂貨過(guò)程,軍機(jī)訂貨時(shí)間的不確定性和自有資金的不足給成飛公司編制軍機(jī)生產(chǎn)計(jì)劃帶來(lái)較大困難,生產(chǎn)計(jì)劃小范圍征集意見(jiàn)過(guò)程,國(guó)內(nèi)軍機(jī)批生產(chǎn)計(jì)劃,外貿(mào)機(jī)批生產(chǎn)計(jì)劃,轉(zhuǎn)包生產(chǎn)計(jì)劃,計(jì)劃處,外貿(mào)辦,轉(zhuǎn)包辦,計(jì)劃直接依據(jù)是需要生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量,由于軍工企業(yè)的長(zhǎng)期政府計(jì)劃性，成飛公司的年度計(jì)劃1號(hào)文件實(shí)際上停留在生產(chǎn)計(jì)劃的層面上，并未考慮企業(yè)外部因素,2001年年度計(jì)劃主要內(nèi)容摘錄,分析： 如果外部環(huán)

45、境穩(wěn)定，并在封閉的航空產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部組織生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，那么對(duì)計(jì)劃工作的要求停留在目前的水平是可以的 然而軍品購(gòu)買(mǎi)及其產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈已經(jīng)開(kāi)始逐步市場(chǎng)化，未來(lái)在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中將存在大量風(fēng)險(xiǎn)，公司計(jì)劃應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境有更多的分析，并考慮更多不確定性因素,1號(hào)文下發(fā)后，計(jì)劃處不再審核各專(zhuān)業(yè)主管部門(mén)上報(bào)各自的年度計(jì)劃，只要求幾家重點(diǎn)部門(mén)在下發(fā)各自的年度計(jì)劃同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處備案，缺少統(tǒng)一協(xié)調(diào),1號(hào)文下發(fā)各單位,總師辦,下發(fā)年度軍品研制計(jì)劃,生產(chǎn)指揮長(zhǎng)室,下發(fā)年度生產(chǎn)計(jì)劃,外貿(mào)處,下發(fā)年度外貿(mào)產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃,科技處,下發(fā)年度科技攻關(guān)計(jì)劃,計(jì)算機(jī)中心,下發(fā)年度信息系統(tǒng)建設(shè)計(jì)劃,同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處,同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處,同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處

46、,同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處,同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處,現(xiàn)狀： 公司計(jì)劃主要是自上而下的進(jìn)行，按照年初規(guī)定的節(jié)點(diǎn)對(duì)各專(zhuān)業(yè)部門(mén)進(jìn)行考核； 分析： 1、各專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)根據(jù)1號(hào)文自行制定工作計(jì)劃，計(jì)劃之間缺乏科學(xué)細(xì)致的平衡； 2、如果二級(jí)計(jì)劃之間不能完全配合，比如生產(chǎn)與采購(gòu)計(jì)劃，必然造成計(jì)劃執(zhí)行當(dāng)中大量的矛盾出現(xiàn)，最終導(dǎo)致整體目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，或者以付出額外成本為代價(jià)！,對(duì)市場(chǎng)的研究和分析不足，沒(méi)有很好地開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作既是公司能力的欠缺，也是傳統(tǒng)思維模式影響的結(jié)果,“原來(lái)上一個(gè)新項(xiàng)目，不想有多少市場(chǎng)空間，首先考慮人員、技術(shù)、設(shè)備、場(chǎng)地等是否具備，生產(chǎn)能力滿足的基礎(chǔ)上考慮有沒(méi)有市場(chǎng)；如果沒(méi)有技術(shù)和人才，有市場(chǎng)也不考慮，大家習(xí)

47、慣了這種思維方式”,建議： 應(yīng)有專(zhuān)門(mén)的市場(chǎng)部門(mén)或者專(zhuān)門(mén)的市場(chǎng)分析人員，賦予市場(chǎng)研究與公關(guān)開(kāi)拓的責(zé)任，并進(jìn)行考核,欠缺市場(chǎng)意識(shí),也沒(méi)有充分考慮資金需求,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃及滾動(dòng)計(jì)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行，2000年完成公司“十五規(guī)劃”，但每年沒(méi)有滾動(dòng)計(jì)劃與之相對(duì)應(yīng)，使規(guī)劃的效果下降,1999年底經(jīng)營(yíng)計(jì)劃處確定總量,各專(zhuān)業(yè)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)規(guī)劃編制,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃處形成主報(bào)告，提交總經(jīng)理審核,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃處組織副總經(jīng)理、副總工程師及相關(guān)處（室）研討,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃處提交科技委,科技委組織專(zhuān)家評(píng)審,2001年職代會(huì)討論通過(guò),。,滾動(dòng)計(jì)劃的作用 計(jì)劃按一定的周期向前滾動(dòng)調(diào)整 將中、短期計(jì)劃緊密結(jié)合 使計(jì)劃更符合實(shí)際，提高計(jì)劃質(zhì)量 不斷

48、檢查計(jì)劃，確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn),經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算息息相關(guān)，只有二者相互平衡才能保證公司目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn),集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及滾動(dòng)計(jì)劃,集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),子公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及策略,子公司銷(xiāo)售計(jì)劃,生產(chǎn) 計(jì)劃,研發(fā) 計(jì)劃,工程服務(wù) 計(jì)劃,人力資源 計(jì)劃,投資 計(jì)劃,公 司 財(cái) 務(wù) 預(yù) 算,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算,。,目前公司資金籌措長(zhǎng)期處于艱難境地，成飛公司計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況脫節(jié)，因而經(jīng)常發(fā)生材料或成品供應(yīng)問(wèn)題，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的目標(biāo)難以達(dá)到,財(cái)務(wù)部主要依靠自籌（折舊和利潤(rùn)）、銀行貸款和對(duì)系統(tǒng)內(nèi)單位拖延付款的方式維持生產(chǎn)的正常運(yùn)行，但銀行貸款需要支付大量利息，帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；每年折舊費(fèi)用大約60007000萬(wàn)，2002年利

49、潤(rùn)只有4000萬(wàn)，可以調(diào)撥的資金如此有限，雖然目前可以依靠對(duì)系統(tǒng)內(nèi)配套單位的帳款拖欠維持生產(chǎn)，但如果計(jì)劃與預(yù)算執(zhí)行工作長(zhǎng)期脫節(jié)，必將為成飛公司的未來(lái)發(fā)展帶來(lái)巨大的隱患,預(yù)算的執(zhí)行,拔苗助長(zhǎng)式的計(jì)劃預(yù)算體系,因涉及公司機(jī)密，財(cái)務(wù)部門(mén)未提供預(yù)算具體數(shù)字，但根據(jù)訪談信息可知，公司實(shí)際沒(méi)有進(jìn)行規(guī)范的預(yù)算，資金問(wèn)題近年來(lái)始終困擾公司計(jì)劃實(shí)施,公司對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況考核力度不足，比如計(jì)劃未完成很多時(shí)候可以采取計(jì)劃調(diào)整的方式解決,資料來(lái)源：2003年12月份計(jì)劃調(diào)整表,公司主管領(lǐng)導(dǎo)：總經(jīng)理 簽字 單位領(lǐng)導(dǎo)：副指揮長(zhǎng) 簽字 生產(chǎn)指揮長(zhǎng)室 2003年3月5日,由于供應(yīng)不足、計(jì)量設(shè)備問(wèn)題、零件交付等原因造成的拖期往

50、往通過(guò)計(jì)劃調(diào)整免于考核,從自有資金投資計(jì)劃的制定看來(lái)，存在時(shí)間長(zhǎng)，人為因素多的現(xiàn)象，體現(xiàn)出公司的管理風(fēng)格還存在大量行政管理的色彩,去年結(jié)轉(zhuǎn)的計(jì)劃列入今年的計(jì)劃,各專(zhuān)業(yè)管理單位新上報(bào)的投資計(jì)劃,公司領(lǐng)導(dǎo)層提出的投資項(xiàng)目,計(jì)劃處匯總平衡，上報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì),總經(jīng)理辦公會(huì)審批通過(guò),要求各專(zhuān)業(yè)部門(mén)在4月底之前完成專(zhuān)業(yè)投資計(jì)劃,公司領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人臨時(shí)提出新的想法 （訪談得知）,形成投資計(jì)劃下發(fā),公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)實(shí)際計(jì)劃制定的過(guò)程大量介入，雖然一定程度上體現(xiàn)了專(zhuān)家的意見(jiàn)，但對(duì)計(jì)劃的統(tǒng)一性和嚴(yán)肅性產(chǎn)生負(fù)面影響,投資項(xiàng)目論證過(guò)程存在可行性評(píng)估不完善，準(zhǔn)確性低的現(xiàn)象,項(xiàng)目可行性論證過(guò)程不嚴(yán)謹(jǐn),對(duì)費(fèi)用估計(jì)與市場(chǎng)價(jià)格有較大差距

51、,項(xiàng)目投資高估或者低估,原因分析： 1、各單位在上報(bào)項(xiàng)目時(shí)因擔(dān)心不能立項(xiàng)，盡量低估項(xiàng)目實(shí)施的成本，造成項(xiàng)目實(shí)際實(shí)施時(shí)出現(xiàn)“超概”的現(xiàn)象 2、各單位分別屬于幾條縱向管理關(guān)系中，計(jì)劃處在處理超計(jì)劃的情況時(shí)，由于賦予的權(quán)限不夠，面對(duì)其他主管老總的簽字只能執(zhí)行，造成對(duì)部分計(jì)劃不能做到控制有力 3、公司副總沒(méi)有考核指標(biāo)，對(duì)自己的審批不承擔(dān)責(zé)任，因此在實(shí)際工作中有時(shí)難免會(huì)從小局出發(fā),項(xiàng)目實(shí)施時(shí)超出計(jì)劃,“這么多年始終沒(méi)有看到這一塊能做到平衡”,自有資金投資計(jì)劃每年2億左右，實(shí)施時(shí)突破計(jì)劃的情況較多，計(jì)劃突破的原因主要有初期論證不充分、人為干預(yù)計(jì)劃執(zhí)行、計(jì)劃部門(mén)控制不力等,基建投資、技改投資中間調(diào)整和臨時(shí)計(jì)

52、劃情況較多,基建投資和技改投資在自有資金投資計(jì)劃中始終占據(jù)大半江山,381大樓工程典型反映了公司計(jì)劃制定與執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題，比如： 工程組織單位過(guò)多、分工過(guò)細(xì)、且前后變化大 招標(biāo)過(guò)程不規(guī)范 公司領(lǐng)導(dǎo)、其他部門(mén)參與設(shè)計(jì)、工程施工等環(huán)節(jié)過(guò)多，使工程調(diào)整頻繁,投資計(jì)劃的審批與執(zhí)行過(guò)程未進(jìn)行適當(dāng)?shù)臋?quán)限劃分，使工作中事無(wú)巨細(xì)均通過(guò)多位領(lǐng)導(dǎo)審批，影響工作效率,環(huán)保技安處打報(bào)告給主管生產(chǎn)副總經(jīng)理,某月度一項(xiàng)設(shè)備的購(gòu)置審批流程：雷達(dá)測(cè)速儀，金額 0.85 萬(wàn)元,主管生產(chǎn)副總經(jīng)理批示請(qǐng)財(cái)務(wù)處辦理,財(cái)務(wù)處長(zhǎng)批示請(qǐng)計(jì)劃處列入計(jì)劃,計(jì)劃處長(zhǎng)批示請(qǐng)總會(huì)計(jì)師簽字,總會(huì)計(jì)師批示請(qǐng)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理簽字,經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理批示請(qǐng)總經(jīng)

53、理簽字,可以通過(guò)計(jì)劃審批權(quán)限的設(shè)置、流程的優(yōu)化，并根據(jù)事情的輕重緩急設(shè)計(jì)相應(yīng)綠色通道，在適度控制的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)工作效率的提高,零星計(jì)劃在年初2號(hào)文里面已經(jīng)明確列支,從計(jì)劃處的職能來(lái)看，目前發(fā)揮不夠充分，尤其對(duì)計(jì)劃體系的整體管理和協(xié)調(diào)不夠,【基本職能】 組織制定年度計(jì)劃（對(duì)計(jì)劃的平衡職能待完善） 根據(jù)季度、月度計(jì)劃對(duì)各單位工作進(jìn)行考核,【體系建設(shè)】 計(jì)劃系統(tǒng)職業(yè)培訓(xùn)，干部任職資格標(biāo)準(zhǔn)制定 組織設(shè)計(jì)與實(shí)施 計(jì)劃方法、統(tǒng)計(jì)指標(biāo)研究設(shè)計(jì)與標(biāo)準(zhǔn)化 審計(jì)要素設(shè)計(jì)及維護(hù) 【審計(jì)和監(jiān)察】 計(jì)劃統(tǒng)計(jì)指標(biāo)分析，發(fā)揮“水文監(jiān)測(cè)站”的作用，隨時(shí)進(jìn)行預(yù)警和提出調(diào)整建議 對(duì)二級(jí)計(jì)劃體系進(jìn)行流程審計(jì)及績(jī)效評(píng)估 監(jiān)控二級(jí)計(jì)劃制

54、定及執(zhí)行情況,已發(fā)揮職能,尚缺乏職能,建議設(shè)立專(zhuān)門(mén)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能，增強(qiáng)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力,市場(chǎng)部門(mén)也可命名為客戶服務(wù)部、經(jīng)營(yíng)部等,同時(shí)應(yīng)完善計(jì)劃管理體系，由計(jì)劃處對(duì)各專(zhuān)業(yè)主管部門(mén)的各期計(jì)劃進(jìn)行平衡，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的最佳運(yùn)轉(zhuǎn),導(dǎo)讀,戰(zhàn)略選擇,組織效率 組織控制,全面 管理診斷,企業(yè)文化,建議方案,計(jì)劃系統(tǒng),財(cái)務(wù)審計(jì)法律,人力資源,研發(fā)與技術(shù),生產(chǎn)系統(tǒng),三產(chǎn)及民品,采購(gòu)系統(tǒng),質(zhì)量系統(tǒng),行政后勤,財(cái)務(wù)審計(jì)法律系統(tǒng)問(wèn)題及建議,財(cái)務(wù)職能,資金缺口,預(yù)算管理,審批制度,審計(jì)職能,審計(jì)人才,法律人才,問(wèn)題,建議,財(cái)務(wù)部門(mén)崗位職能不全，現(xiàn)有設(shè)置僅體現(xiàn)出其會(huì)計(jì)核算內(nèi)控職能,資金收支的極度不平衡是造成資金缺

55、口的主要原因，但財(cái)務(wù)籌劃沒(méi)有形成有效的辦法進(jìn)行解決,預(yù)算管理只是停留在公司層面，沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的向各二級(jí)單位進(jìn)行預(yù)算分解和預(yù)算控制,資金付款繁雜的報(bào)批程序，制約了計(jì)劃執(zhí)行的速度,審計(jì)業(yè)務(wù)目前主要是經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，其他審計(jì)職能并未很好發(fā)揮,審計(jì)處缺系統(tǒng)的管理人員和綜合審計(jì)人員，審計(jì)力量相對(duì)薄弱,高素質(zhì)法律人才的缺乏，制約了法律事務(wù)的深度開(kāi)展與職能加強(qiáng)。,各項(xiàng)財(cái)務(wù)職能的履行責(zé)任落實(shí)到人，加強(qiáng)工作的計(jì)劃性與考核力度,開(kāi)拓上市、貸款、租賃等多種方式的融資渠道；合理安排短長(zhǎng)期資金的運(yùn)用,將籌資、投資、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金流量、收入和分配全面納入預(yù)算，總量平衡實(shí)行全面管理,計(jì)劃內(nèi)的資金審批，實(shí)行分權(quán)分級(jí)管理,培養(yǎng)或

56、引進(jìn)綜合審計(jì)人員，強(qiáng)化職能，擴(kuò)大審計(jì)范圍,明確審計(jì)人員各方面經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)要求，建立審計(jì)人員培訓(xùn)機(jī)制,以專(zhuān)職或兼職的形式設(shè)立法律總顧問(wèn),成飛集團(tuán)公司目前實(shí)行的是“兩級(jí)核算、三級(jí)管理”的財(cái)務(wù)管理體系，體系的設(shè)置傾向于財(cái)務(wù)內(nèi)部核算職能,1、車(chē)間或相當(dāng)于車(chē)間級(jí)的單位自身不做賬務(wù)，只是向其上級(jí)單位的財(cái)務(wù)部門(mén)提供相應(yīng)的記錄表單 2、分廠（子公司）或相當(dāng)于分廠級(jí)的單位建立獨(dú)立的賬務(wù)，進(jìn)行獨(dú)立核算，賬務(wù)上報(bào)公司財(cái)務(wù)處 3、公司財(cái)務(wù)處根據(jù)各二級(jí)單位上報(bào)的賬務(wù)，在整個(gè)集團(tuán)層面進(jìn)行賬務(wù)核算,財(cái)務(wù)部門(mén)崗位職能不全，現(xiàn)有設(shè)置僅體現(xiàn)出其會(huì)計(jì)核算內(nèi)控職能，大量財(cái)務(wù)管理職能尚待加強(qiáng),財(cái)務(wù)管理,財(cái)務(wù),宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè),金融市場(chǎng)預(yù)測(cè),

57、資金供需預(yù)測(cè),資金計(jì)劃,資金調(diào)度,財(cái)務(wù)分析,利潤(rùn)計(jì)劃,成本管理,預(yù)算,總體預(yù)算,項(xiàng)目收支預(yù)算,其他投資預(yù)算,利潤(rùn)預(yù)算,費(fèi)用預(yù)算,資金預(yù)算,其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算,預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督及考核,決算,匯總報(bào)表,計(jì)帳職能,對(duì)帳職能,資產(chǎn)管理,成本核算,財(cái)務(wù)檔案保管,會(huì)計(jì),.,內(nèi)部?jī)r(jià)格制定,投資,調(diào)查投資環(huán)境,審閱投資報(bào)告,分析投資效益,投資事項(xiàng)處理,參與投資意見(jiàn),.,稅務(wù),稅法分析掌握,交稅納稅,稅務(wù)效益分析,稅務(wù)事務(wù)處理,.,企 業(yè) 經(jīng) 營(yíng) 運(yùn) 作,注： 表示財(cái)務(wù)部門(mén)現(xiàn)有職責(zé) 表示財(cái)務(wù)部門(mén)有待加強(qiáng)的職責(zé),表示財(cái)務(wù)部門(mén)現(xiàn)在缺失的職責(zé) 表示財(cái)務(wù)部應(yīng)該配合其他部門(mén)完成的職責(zé),資金收支的極度不平衡是造成資金缺口的主要原

58、因，但財(cái)務(wù)籌劃沒(méi)有形成有效的辦法進(jìn)行解決,在每年的第1、2，甚至第3季度往往出現(xiàn)資金緊張現(xiàn)象 第4季度隨著軍機(jī)的交付，資金缺口得到彌補(bǔ) 收回的貨款大部份用于支付拖欠配套廠和供應(yīng)商的貨款（兩者約占7080%），另外部分將用于歸還銀行短期貸款、上繳管理費(fèi)用、上繳利潤(rùn)、繳納稅金等,主要發(fā)現(xiàn),相關(guān)分析,生產(chǎn)以一年為周期，一般軍方要求在每年的第4個(gè)季度交付飛機(jī) 軍方在下訂單時(shí)一般只支付15%的貨款 軍機(jī)業(yè)務(wù)占整個(gè)業(yè)務(wù)的60%80%，第一個(gè)戰(zhàn)略層面的業(yè)務(wù)趨于袍和，其他民機(jī)轉(zhuǎn)包和民品業(yè)務(wù)的收入不足以填補(bǔ)主業(yè)在前期的資金缺口 除了銀行貸款，幾乎沒(méi)有其他有力的籌資渠道 同時(shí)，長(zhǎng)期和短期投資的比例和去向也應(yīng)進(jìn)行合理安排,目前的預(yù)算管理