車間、班組工作實務(wù)(一)教學(xué)教材.ppt

1、車間、班組工作實務(wù) （一）,整理：舒勝宏,車間、班組工作實務(wù)（一） 一、車間主任、班組長必須具備的基本素質(zhì) 二、車間主任、班組長崗位職責(zé)、權(quán)利、義務(wù) 三、車間主任、班組長日工作內(nèi)容 四、車間主任、班組長工作方法要點 五、星級員工管理 六、交接班制度 七、考核 八、5S管理 九、客戶現(xiàn)場審查時的禮儀 十、8D方法 十一、PDCA循環(huán) 十二、三現(xiàn)主義 十三、管理者承諾,“車間、班組”是企業(yè)生產(chǎn)中的一個基本單位，如果一個車 間、班組的產(chǎn)量或質(zhì)量出現(xiàn)波動，對公司來說，是一個單位 的產(chǎn)量或質(zhì)出現(xiàn)波動，而對用戶來說，就是我們公司的產(chǎn)量 或質(zhì)量出現(xiàn)波動。 所以說，能否當好車間主任、班組長，不僅是車間主任、

2、班組長一個人的榮辱問題，也是關(guān)系到一個單位產(chǎn)、質(zhì)量穩(wěn) 定，關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的大問題。 為此，規(guī)范車間主任、班組長的工作方法，標準化車間主 任、班組長的工作程序，是非常必要的。,1、執(zhí)愛工作，對工作充滿熱情； 2、有踏實細致的工作作風(fēng)，對細節(jié)追求完美，對問題能追根究底； 3、執(zhí)行意識強，能不折不扣地將公司、車間要求執(zhí)行到位； 4、具有較強的責(zé)任心，有很強的團隊意識； 5、對員工有同情心，能從內(nèi)心尊重他們。,一、車間主任、班組長必須具備的基本素質(zhì),1、崗位職責(zé) 1-1 在公司或車間主任領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)本車間、班組的全面工作。 1-2 貫徹、執(zhí)行公司的各項管理標準、技術(shù)標準、規(guī)章制度、會議決議，做好車間、

3、班組內(nèi)管理工作，并接受各職能部門的檢查、指導(dǎo)。 1-3 執(zhí)行各機臺日生產(chǎn)計劃并落實跟蹤，保證統(tǒng)計報表及時準確，確保計劃按時完成，保證產(chǎn)品質(zhì)量，及時反饋、協(xié)調(diào)生產(chǎn)中出現(xiàn)的各種問題，努力降低生產(chǎn)成本。 1-4 做好車間、班組內(nèi)設(shè)備及儀器儀表的維護、保養(yǎng)、修理工作，確保設(shè)備高效、穩(wěn)定運行。同時抓好安全生產(chǎn)，確保車間、班組財產(chǎn)及員工的安全。 1-5 做好車間、班組內(nèi)工模夾具、設(shè)備備件、原輔材料及低值易耗品的領(lǐng)用管理工作，認真建立領(lǐng)用和消耗臺賬。 1-6 加強車間、班組內(nèi)人力資源管理，合理調(diào)配、使用、培訓(xùn)員工，要做到嚴格管理、善待員工。 1-7 做好本車間、班組排班、考勤、工時統(tǒng)計等工作，完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的

4、其他任務(wù)。,二、車間主任、班組長崗位職責(zé)、權(quán)利、義務(wù),2、崗位權(quán)利 2-1 人事權(quán)：具有本車間、班組操作工聘用建議權(quán)或解聘權(quán)。 2-2 獎罰權(quán)：根據(jù)公司獎罰制度，具有對本車間、班組人員的獎罰權(quán)。 2-3 建議權(quán)：為完成生產(chǎn)任力可向公司或車間領(lǐng)導(dǎo)提出相關(guān)建議。 3、崗位義務(wù) 3-1 對本車間、班組未能認真執(zhí)行公司各種規(guī)章制度、會議決議、工藝文件，使公司遭受損失時負責(zé)。 3-2 對因本車間、班組人員及設(shè)備原因造成的產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量問題負責(zé)。 3-3 對因本車間、班組原因，致使合同未按時履約給公司造成不良影響負責(zé)。 3-4 對因?qū)Σ僮鞴づ嘤?xùn)不到位造成人身及設(shè)備安全問題負責(zé).,二、車間主任、班組長崗位職

5、責(zé)、權(quán)利、義務(wù),1、查看交接本。 2、主持車間例會或班會： 2-1 就前一天存在的問題及本班次工作進行布置。 2-2 詳細說明有關(guān)技術(shù)通知、作業(yè)標準等文件的含義。 2-3 傳達公司及車間的有關(guān)會議精神。 2-4 利用班會，向員工宣貫公司的管理理念。 3、檢查上班次急件完成情況，安排本班次的工作。 4、確認本工序機臺開機狀況，若有待料機臺及時找前工序要產(chǎn)品并安排開機。 5、巡查工序上作業(yè)員開機時有無違反工藝標準，并及時糾正。（細化作業(yè)指導(dǎo)書） 6、檢查新員工的學(xué)習(xí)狀況并對其培訓(xùn)。（見附件-各工序培訓(xùn)跟蹤卡）,三、車間主任、班組長日工作內(nèi)容（一）,1. 分類 超級星：富有經(jīng)驗且主觀能動性好，在崗位

6、上發(fā)揮最佳作 用的人，如本工序產(chǎn)、質(zhì)量優(yōu)秀；本工序開機臺數(shù)高于定額水平；消耗低；成品率高；能參與車間、班組管理；能跨工序開機 中層星：由于某些原因，暫時失去了爭第一的動力，但能按部就班，能執(zhí)行作業(yè)標準并完成本職工作。 流星：盡量逃避責(zé)任，希望擔(dān)子越輕越好，極不穩(wěn)定，隨時隕落。 一般占比：30%、50%、20%,五、星級員工管理（一）,2. 管理（1） a. 我們必須接受的業(yè)績水平：最底層的 20%，這些員工也 在我們的團隊里，你必須接受他們的表現(xiàn)； b. 不應(yīng)該關(guān)照業(yè)績差的員工而降低下限，而應(yīng)當通過承認 并激勵超級星來提高上限； c. 不斷承認、激勵超級星，但對他們的缺失要及時指正， 不能因為

7、他們是超級星而寬容有加，那樣不利于團隊正 氣的樹立，起不到正面效應(yīng)，同時不可一味施加壓力， 過壓會被壓成中層星，再能干的人也是相對極限的；鼓 勵超級星做中層星和流星的良師益友，實現(xiàn)團隊的共同 進步；,五、星級員工管理（二）,2. 管理（2） d. 對中層星，要了解他們所遇到的困難，動力不足的原因 （生活方面？理解標準方面？同事關(guān)系方面？機臺故障率？ 機修配合？）幫他們協(xié)調(diào)處理問題，并鼓勵他們向超級星 看齊； e. 流星，一般兩類，性格、責(zé)任心決定一類，理解能力決定 一類，前者幫教說服，忍無可忍時寧愿讓其隕落，記住我 們只找適合我們的員工；后者不斷培訓(xùn)，不斷鼓勵，逐步 提高他的業(yè)績下限。,五、星

8、級員工管理（三）,尊重每位員工。,各班次車間主任、班組長必須將以下內(nèi)容詳盡地寫在交接班記錄本上： 1.人員方面：員工出勤是否存在異常；各工序人員的變動、調(diào)配情況；新進員工情況等。 2.生產(chǎn)方面：急件、樣品、工藝試驗的跟蹤情況；各工序的產(chǎn)、質(zhì)量情況是否存在異常；各檢驗發(fā)現(xiàn)的致命（嚴重）不良的原因分析及相關(guān)改進措施的跟蹤等。 3.會議紀要：當班次所參加的公司（車間）級會議內(nèi)容；會議精神的傳達；相關(guān)工作安排的交接與落實【參加會議者必須將本工段交接班記錄本帶上做為會議記錄所用】。 4.需下一班次協(xié)助的問題：配備件的領(lǐng)用、申報；相關(guān)問題的反饋及跟蹤；本班次未完成的相關(guān)事項等。 5.領(lǐng)導(dǎo)交待的各項工作必須

9、將其工作內(nèi)容、相關(guān)要求、完成時間等逐項交待清楚。 6.本班次所發(fā)生的其它特殊或突發(fā)事項，亦必須交接清楚。,六、交接班制度,各級管理人員都應(yīng)該接受相應(yīng)的績效考核（公司、部門、個人） ，詳見附件 舉例： 1.產(chǎn)量考核辦法 1.1. 由車間根據(jù)計劃情況，酌情下達日、周或月的產(chǎn)量考核指標。 1.2. 凡有一次考核指標沒完成，扣責(zé)任車間主任、班組長X元。 1.3. 品種規(guī)格凡有一個沒按資材部要求時間完成，扣責(zé)任車間主任、班組 長X元，造成嚴重后果的，從嚴處罰。 1.4. 產(chǎn)量考核指標的計算方法：機臺每分鐘速度60分鐘X小時/班。,七、考核（一）,2.質(zhì)量指標考核 2.1成品率考核： 2.1.1釘卷、組立

10、、套管月成品率指標為: 釘卷 、組立 、塑套 ; 2.1.2釘卷、組立、套管月成品率每項低于考核指標時，車間主任、班組長 扣款X元，每上升0.1%，加獎X元，每下降0.1%，加扣X元； 2.2批次交驗合格率考核: 2.2.1釘卷、組立、套管月批次交驗合格率指標為: 釘卷、組立、套管； 2.2.2 FQC合格率指標為: , 編帶交收合格率指標為: ,OQC合格率指標: , 測量直通率指標: ； 2.2.3 釘卷、組立、塑套月批次交驗合格率每項低于考核指標時，車間主任、 班組長扣款X元，每上升0.1%,加獎X元，每下降0.1%，加扣X元； 2.2.4 FQC、編帶交收、OQC合格率，每項低于指標值

11、時，車間主任、班組長 扣款X元，每上升0.1%,加獎X元，每下降0.1%，加扣X元； 2.2.5測量直通率低于指標時，車間主任、班組長扣款X元，每上升0.1%,加獎 X元，每下降0.1%，加扣X元。 2.3班內(nèi)出現(xiàn)批次性質(zhì)量問題時，每批扣車間主任、班組長X元。,七、考核（二）,3.工作質(zhì)量考核： 3.1車間檢驗員發(fā)現(xiàn)的工作質(zhì)量問題，每批扣車間主任、班組長X元；FQC 發(fā)現(xiàn)的工作質(zhì)量問題，每批扣車間主任、班組長X元；OQC發(fā)現(xiàn)的工作質(zhì) 量問題，每批扣車間主任、班組長X元。 3.2因本班主要原因造成車間扣分時，責(zé)任車間主任、班組長按“每1分扣款 X元”的標準考核；因本班次要原因造成車間扣分時，責(zé)任

12、車間主任、班 組長按“每1分扣款X元”的標準考核； 因本班主要原因造成車間領(lǐng)導(dǎo)黃牌 警告時，車間主任、班組長亦給予黃牌警告一次（停發(fā)當月崗位浮動津貼 的二分之一，當月全部獎金為零）；因本班次要原因造成車間領(lǐng)導(dǎo)黃牌警 告時，酌情給予經(jīng)濟處罰。 3.3因管理不到位，被各部門或車間檢查發(fā)現(xiàn)的問題，將視情況對車間主任、班組長進行考核。,七、考核（三）,八、5S管理,整理（SEIRI) 整頓（SEITON) 清掃（SEISO) 清潔（SEIKETSU) 素養(yǎng)（SHITSUKE) 目的：通過營造一個整潔干凈、和諧有序的工作和生活 環(huán)境，培養(yǎng)高素質(zhì)的員工，達到提高企業(yè)管理水平的目的。,方法/內(nèi)容,標準化、制

13、度化,良好的習(xí)慣,1.穿著：上班人員都要穿好工作服，工作鞋；需戴工作帽的工序要戴好工作帽，額頭上的頭發(fā)不得露出帽外。工作服、鞋、帽要干凈、整潔。工作服要扣好，不得敞胸露懷；要穿工作鞋；文明生產(chǎn)手套要把工作服的袖口包住。 男員工要刮胡須，不要留長發(fā)或燙發(fā)；女員工也應(yīng)整潔、大方，不得披頭散發(fā)。,九、客戶現(xiàn)場審查時的禮儀 （一）,2.面對客戶：在廠區(qū)或車間里碰到外賓或客人，應(yīng)靠右邊側(cè)身而過，應(yīng)面帶微笑，并點頭致意。 在客人到本崗位（或機臺）詢問有關(guān)情況時，先應(yīng)點頭微笑，并稱呼：“您好”，回答問題時，應(yīng)彬彬有禮，落落大方，要做到有問有答，不問不答。 在某個員工接受詢問或檢查時，旁邊員工不得代為回答問題

14、，其他員工也不要回頭或抬頭觀看，更不得圍觀。,九、客戶現(xiàn)場審查時的禮儀 （二）,35S：要經(jīng)常保持工作場地及設(shè)備的整潔和衛(wèi)生；產(chǎn)品、材料、工具的擺放要嚴格定置，標識清楚，擺放整齊有序。不良品與良品要嚴格分開并標識清楚。 工作現(xiàn)場的地上不得有產(chǎn)品、原材料及雜物。若發(fā)現(xiàn)地上有雜物，不管是不是在本工序或本單位，都應(yīng)及時撿起來放在垃圾箱里。,九、客戶現(xiàn)場審查時的禮儀 （三）,本節(jié)完,1、8D產(chǎn)生的背景 A.福特汽車公司長期用于內(nèi)部解決質(zhì)量問題的方法； 60年代從4D開始發(fā)展，逐步發(fā)展為8D； 最典型的4D表格：,十、8D方法(1）,2、8D概述 A.8D(Eight-Discipline)也可稱為TO

15、PS(Team Oriented Problem Solving)即團隊導(dǎo)向問題解決方法。 B.8D是福特公司解決問題的標準方法。 C.由8個步驟和一個準備步驟組成。 D.這些步驟用來客觀地確定、定義和解決問題并防止相似問題的再次發(fā) 生。通常是對重復(fù)發(fā)生的，一直沒有解決的比較重大的問題及客戶投 訴，提出永久解決及改善的方法。 E.8D解決問題的范圍： 所有的問題：質(zhì)量、技術(shù)、生產(chǎn)、設(shè)備,十、8D方法（2）,38D精神,十、8D方法（3）,面對問題不可以各自為 政、自我本位主義，否 則將無法有效解決問題。,面對問題應(yīng)群策群力， 互相幫助、相互提拔、 如此才能徹底解決問題。,48D的主要特點 (1

16、) 團隊作戰(zhàn) 由一組人來共同對一個問題進行研究，對問題分析更全面、更透徹， 有利于找出根本原因，以徹底糾正，永不再犯; (2) 以事實為基礎(chǔ)的問題解析技術(shù) 強調(diào)精確地陳述問題，并使用合理的思考與統(tǒng)計工具來詳細的描述問 題。分析測驗一切可能原因，找出并驗證真因； (3) 注重過程的監(jiān)控及信息的精煉 8D格式用于監(jiān)控解決問題的過程，它不是一個詳盡的報告或復(fù)雜的分 析，描述工具，而是一個包含了解決問題的每個步驟的集合，因而可 從其中找到經(jīng)提煉的基本信息； (4) 肯定成績 8D程序的第“ 8D” 就是管理者要衷心肯定團隊及個人的貢獻。這是使8D 能持續(xù)開展的保證.,十、8D方法（4）,十、8D方法（

17、5）,58D-解決問題的8個步驟：,問題發(fā)生,成立8D 小組,描述問題,實施并驗證臨 時性糾正措施,確定和驗證問 題的根本原因,選擇和驗證 永久性糾正措施,實施和確認永 久性糾正措施,防止問題再次發(fā)生/ 系統(tǒng)預(yù)防性建議,肯定成績,D0,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,D8,持 續(xù) 改 進,6D0:了解問題，準備8D過程 根據(jù)現(xiàn)象評估8D過程是否需要。 如果有必要，采取緊急對策來保護顧客，并開始8D過程。 8D的適用標準： 問題已被定義和量化 8D的用戶已經(jīng)經(jīng)歷問題并且受影響的各方已經(jīng)被確定 量化的測量結(jié)果表明，有性能差異存在或問題（嚴重度、緊急、成長）使8D過程成為正當。 原因不知道

18、。如：培訓(xùn)操作者作為永久糾正措施，但:為什么操作者失敗了？ 管理層想要找出根本原因并預(yù)防再次發(fā)生。如：問題再現(xiàn)，緊急和永久對策失敗，或根本原因未能成功識別 問題的復(fù)雜性超出了個人能解決的范圍,十、8D方法（6）,7D1:成立8D小組 A.D1過程的中心是建立解決問題和執(zhí)行臨時對策所需的小組。 目的：是組織一組具有所需職能和能力的人員來解決問題。 B.選取具有恰當?shù)募寄堋⒅R、資歷、權(quán)威等的人員。確保代表顧客(反饋單位即代表顧客）的觀點并使小組成員知道他們?yōu)槭裁幢贿x取參加。 C.每位小組成員扮演一個角色。每一個角色集中在功能上而不是每一個成員，這可以幫助小組保持集中在過程上和有效工作。并且不會因

19、為個人之間的差異而受牽制。 D.一個協(xié)作并具有合適的技能的小組能夠解決具有最優(yōu)秀小組成員的小組所不能解決的問題。,十、8D方法（7）,8D2:描述問題 利用5W1H法定義問題,十、8D方法（8）,8D2:描述問題 5W1H：,十、8D方法（9）,9D3:實施并驗證臨時對策 A.制訂直到永久對策執(zhí)行以前使用的臨時對策。在D3 ，臨時對策必須被驗證。 B.為什么要制訂臨時對策? 臨時對策幫助在有問題的情況下保持和建立顧客滿意度。 制訂臨時對策時： 有時間讓8D小組找到問題的根本原因 保護消費者免受問題的影響 從時間、質(zhì)量和成本方面來控制問題 臨時對策在永久對策執(zhí)行前用來將內(nèi)部和外部顧客和問題的影響

20、隔開。,十、8D方法（10）,9D3:實施并驗證臨時對策 臨時對策在根本原因知道前用來保護顧客。如果根本原因已知或者緊急對策能夠繼續(xù)可靠保護顧客，臨時對策可以不需要。 臨時對策是針對問題而不是針對根本原因。 制訂臨時對策的四個步驟： 選擇臨時對策 驗證臨時對策 執(zhí)行臨時對策 確認臨時對策,十、8D方法（11）,9D3:實施并驗證臨時對策 C.什么是臨時對策： 是保護顧客免受一個或多個問題的癥狀影響的任何行動。 臨時對策： 處理問題的癥狀 在執(zhí)行前驗證有效性 在執(zhí)行過程中監(jiān)控 形成文件 被永久對策取代 增加過程/操作的成本,十、8D方法（12）,9D3:實施并驗證臨時對策 D.第一步：選擇臨時對

21、策（一） 因為臨時對策會增加成本，在選擇臨時對策前要仔細考慮。問下面的問題來決定是否需要臨時對策： 根據(jù)D2階段的數(shù)據(jù)，臨時對策是否需要 D0 階段的緊急對策能否改進 是否肯定根本原因是什么，能否執(zhí)行直接、永久的對策 是否需要時間來決定問題的根本原因 用下面的結(jié)果幫助決定是否需要臨時對策 如果顧客需要和能夠被保護，采取臨時對策 如果需要時間來決定根本原因，采取臨時對策 如果根本原因已知，采取永久對策而不是臨時對策。,十、8D方法（13）,9D3:實施并驗證臨時對策 如果需要臨時對策，需要選擇最好的臨時對策，選擇臨時對策時： 建立選擇標準 分析執(zhí)行臨時對策的好處 分析執(zhí)行臨時對策的風(fēng)險 選擇能夠

22、最佳平衡好處和風(fēng)險的臨時對策。 執(zhí)行的臨時對策必須保護顧客并且不會產(chǎn)生新的問題。當然，單獨一個臨時對策可能不夠?？赡苄枰扇∫粋€以上的臨時對策以完全保護顧客。 應(yīng)急處理： 產(chǎn)品/物料處理 成品（消費者處、客戶處、在途、待出貨、庫存） 半成品（在制、未制、已制） 物料（產(chǎn)線、庫存、在途、供方處） 替代方案,十、8D方法（14）,9D3:實施并驗證臨時對策 E.第二步：驗證臨時對策 臨時對策是保護顧客的任何行動。但是，在執(zhí)行臨時對策前需要驗證臨時對策能夠起作用。 當驗證臨時對策時； 在執(zhí)行前，證明臨時對策將防止顧客免受問題的影響 提供前后的比較 證明臨時對策將不會產(chǎn)生任何新的問題,十、8D方法（1

23、5）,驗證的方法： 試驗 演示 比較臨時對策和以被確認的相似行動 評審設(shè)計發(fā)布前的文件如政策、程序、圖紙和規(guī)范等 可能時，進行試運行。,9 D3:實施并驗證臨時對策 F.第三步：執(zhí)行臨時對策 執(zhí)行臨時對策的重要部分是計劃怎樣執(zhí)行臨時對策。執(zhí)行臨時對策時： 遵循管理循環(huán) 創(chuàng)立行動計劃 管理循環(huán)是做決定和有效執(zhí)行的過程。管理循環(huán)中的步驟是： P：計劃-決定哪些行動必須在目標完成日期前完成以達到目標 D：做-執(zhí)行計劃 C：監(jiān)測-記錄執(zhí)行的結(jié)果 A：行動-評估結(jié)果 管理循環(huán)是一個無限的過程，一旦評估了結(jié)果，又回到計劃階段考 慮怎樣改進結(jié)果或者開始工作下一個目標。,十、8D方法（16）,9 D3:實施并

24、驗證臨時對策 G.第四步：確認臨時對策 執(zhí)行臨時對策后，需要進行確認。確認用來證明臨時對策滿足要求并且沒有產(chǎn)生新的問題。 確認有兩種形式： 到達顧客前確認。在暴露給顧客前和成功驗證之后，證明對策在起作用的確認。包括試驗、觀測、和其他質(zhì)量檢測。 顧客確認。來自于顧客的證明臨時對策正在起作用的確認。,十、8D方法（17）,D4:確定和驗證問題的根本原因 根據(jù)問題描述測試每一個根本原因從而確定和驗證根本原因。 找出根本原因是解決任何問題的最重要部分。當確定了根本原因后， 才能在最基本的水平上解決問題。 確定根本原因也許會花時間，但從長期來看更有效地利用了時間： 不用一個接一個地提供“快速糾正”。 不

25、必浪費時間在危險的控制上。 不必常常重新建立顧客滿意度。 只需解決問題一次。 其他的員工和8D小組可以從中學(xué)到東西，以使他們能夠在問題發(fā)生前防止問題。在D4階段的工作是8D 過程的核心。,十、8D方法（18）,D4:確定和驗證問題的根本原因 什么是根本原因 人們常常混淆了8D過程中討論的不同類型的原因。 可能原因：在原因結(jié)果圖上被確定的描述一種結(jié)果可能發(fā)生的任何原因 最有可能原因：以可得到的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，最能描述問題的原因 根本原因：驗證過的解釋問題的原因。通過讓問題再現(xiàn)來驗證,十、8D方法（19）,D4:確定和驗證問題的根本原因 如何找出根本原因？ 第一步：評審問題描述 為了確定根本原因，首先

26、評審問題描述 問題描述是根據(jù)什么、哪里、何時和多大來描述問題的。 所有是/不是的答案必須是事實。 所有比較資料應(yīng)該在范疇、形狀、形式、功能和組成上是相似的。 所有的資料必須在根本原因確認前收集。 在進行下一步之前，必須確保上述 的要素是真實的。,十、8D方法（20）,10. D4:確定和驗證問題的根本原因 如何找出根本原因？ 第二步：完成比較分析 完成問題描述評審后，可以開始比較分析。在D2階段完成了問題描述后，減少了調(diào)查的范圍。比較分析減少了用來決定根本原因必須考慮的可能性。 為了完成比較分析，比較每一個與之相應(yīng)的或相對的不是 列出所有的差別。 考慮所有差別并尋找變化 問“對這個差異改變了什

27、么” 并非每一個差異都有相應(yīng)的改變 列出所有的改變 查看改變發(fā)生的日期?？赡芟恍﹩栴}開始后發(fā)生的變化 考慮人、機器、材料、方法或環(huán)境（4M1E）。,十、8D方法（21）,D4:確定和驗證問題的根本原因 如何找出根本原因？ 第三步：開發(fā)根本原因推測 在縮小了可能的根本原因的范圍后，分析問題是怎樣發(fā)生的。推測就是改變可能引起問題的方式的敘述 用頭腦風(fēng)暴的技術(shù)來產(chǎn)生意見 問“改變怎樣產(chǎn)生問題” 對一種變化至少列出一種推測 列出每一種可能性，不論有多奇怪或多不可能 先從最簡單的一個變化/一個推測開始 要明確，不要使用質(zhì)量差或不工作等一般性的詞語,十、8D方法（22）,10. D4:確定和驗證問題的

28、根本原因 如何找出根本原因？ 第四步：試驗推測 精密地針對是/不是數(shù)據(jù)評估一個推測 試驗最有可能的推測 試驗每一個推測的似乎有理性而不是不太可能性。 是一個排除的過程 試圖測試每一個推測的發(fā)生能否引起問題，不是解釋在將來可能會發(fā)生,十、8D方法（23）,10. D4:確定和驗證問題的根本原因 驗證根本原因 確定了最可能原因后，驗證它引起的問題。驗證是用來確認已經(jīng)確定了根本原因的所需的證據(jù)。 驗證可以主動和被動進行 被動驗證是通過觀察進行 在沒有改變時，尋找根本原因的存在 如果不能證明根本原因的存在，那么這個確定的原因可能不是根本原因。 主動驗證通過模擬根本原因來完成 - 通過調(diào)整可能是根因的變

29、量來讓缺陷重現(xiàn)和消除 - 重現(xiàn)和消除對確認根因來說都很重要的基本試驗,十、8D方法（24）,10. D4:確定和驗證問題的根本原因 靈活運用相關(guān)的QC工具找出根本原因 A、頭腦風(fēng)暴法 頭腦風(fēng)暴法規(guī)則： 快速思考，輪流發(fā)言，暫時沒有想法可跳過此輪。 數(shù)量重于質(zhì)量，所有想法都記錄下來。 平等與相互尊重。 不對別人的觀點進行評價。 在別人的觀點上進一步開發(fā)新點子。 歡迎各種離奇的想法。 通常和因果分析圖結(jié)合使用。,十、8D方法（25）,10. D4:確定和驗證問題的根本原因 靈活運用相關(guān)的QC工具找出根本原因 B、因果分析圖（魚骨圖） 畫出一條水平線，箭頭指向結(jié)果（問題） 頭腦風(fēng)暴并記下所有可能的原

30、因 把所有可能的原因分成合適的組 把主要的原因及其相關(guān)因素在水平線兩側(cè)排列 確認整個圖表完整并符合邏輯 選出最可能的原因以進一步分析 通常和頭腦風(fēng)暴法結(jié)合使用,十、8D方法（26）,10. D4:確定和驗證問題的根本原因 靈活運用相關(guān)的QC工具找出根本原因 B、因果分析圖（魚骨圖）,十、8D方法（27）,10. D4:確定和驗證問題的根本原因 靈活運用相關(guān)的QC工具找出根本原因 C、5Why分析法 豐田汽車公司曾舉了一個例子來找出停機的真正原因:生產(chǎn)線上的機器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過多次但仍不見好轉(zhuǎn)。于是，就有了以下的問答： Why1:問“為什么機器停了?”答“因為超過了負荷，保險絲就斷了?！?Wh

31、y2:問“為什么超負荷呢?”答“因為軸承的潤滑不夠?！?Why3:問“為什么潤滑不夠?” 答“因為潤滑泵吸不上油來?！?Why4:問“為什么吸不上油來?”答“因為油泵軸磨損、松動了。” Why5:問“為什么磨損了呢?”再答“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質(zhì)?！?經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么”,才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵 軸上安裝過濾器。 如果我們沒有這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，我們很可能只是換根保險 絲草 草了事，真正的問題還是沒有解決。,十、8D方法（28）,10. D4:確定和驗證問題的根本原因 靈活運用相關(guān)的QC工具找出根本原因 D、工作流程分析法 將工作按作業(yè)流程分

32、解成各具體業(yè)務(wù) 了解每一步驟是怎樣執(zhí)行的 逐個檢查各階段的相關(guān)因素,如材料,人員,方法等 確認錯誤和瓶頸在那里發(fā)生,十、8D方法（29）,11. D5:選擇和驗證永久對策 A.選擇永久對策: 8D作決定過程幫助小組選擇最好的永久對策。選取的永久對策應(yīng)該： 在根本原因的水平上解決問題。 不會產(chǎn)生另外的問題。 驗證能夠起作用。 作決定過程實際上是為多種方案確定優(yōu)先順序的技術(shù)。需要小組的一 致同意，小組成員應(yīng)該通過討論和學(xué)習(xí)而不是妥協(xié)對選擇的決定達成 一致。小組成員支持對整個小組有利的決定。作決定過程進行的好壞 取決于作決定者的經(jīng)驗和使用的準則。 在選擇永久對策前，需要評估每一個選擇包括的風(fēng)險。 一

33、個風(fēng)險有兩 個要素要考慮： 決定的風(fēng)險有多嚴重 風(fēng)險發(fā)生的可能性,十、8D方法（30）,11. D5:選擇和驗證永久對策 B.驗證永久對策: 在執(zhí)行永久對策前需要驗證它能工作。 驗證過程和D3中驗證臨時對策的過程一樣, 可以通過下面的方式驗證永久對策: 進行試驗和演示，如離線生產(chǎn)運行。 將新的行動和相似的證明過的行動比較。 在發(fā)布前評審 新設(shè)計文件。,十、8D方法（31）,12. D6:實施和確認永久對策 為什么執(zhí)行和確認永久對策 執(zhí)行永久對策來消除根本原因 確認確保永久對策在執(zhí)行后能夠達到想要的效果。 計劃是執(zhí)行和確認的重要部分。當計劃有效時，執(zhí)行才能順利進行。 問題在發(fā)生前被防止 沒有人會

34、因為任何細節(jié)和預(yù)想不到的時間而奇怪 執(zhí)行永久對策有兩個階段：計劃和問題預(yù)防,十、8D方法（32）,12. D6:實施和確認永久對策 計劃永久對策的執(zhí)行 共有三個步驟 規(guī)定目標 確定需要滿足的標準和情況 確定關(guān)鍵步驟 關(guān)鍵步驟是執(zhí)行中最重要的部分。完成關(guān)鍵步驟的任何問題和延誤都會影響所有其它步驟的完成。 關(guān)鍵步驟是 全新的 時間緊迫的 復(fù)雜的 對其他步驟有影響,十、8D方法（33）,12. D6:實施和確認永久對策 問題預(yù)防 問題預(yù)防是執(zhí)行任何永久對策的重要部分。 為了預(yù)防問題，小組必須系統(tǒng)地評審計劃的每一步。 確定和評定關(guān)鍵步驟 在計劃階段已經(jīng)確定了關(guān)鍵的執(zhí)行步驟，現(xiàn)在考慮這些步驟中哪些是成功

35、執(zhí)行的關(guān)鍵。這些步驟會投入大部分的注意力和資源 可以同D5中評定風(fēng)險一樣來評定每一步的重要性,十、8D方法（34）,計劃永久對策執(zhí)行時，盡管盡了重大努力和進行了計劃，問題仍會發(fā) 生。需要小組準備后備計劃來處理這些情況。并需要知道何時采用 后備計劃和由誰來執(zhí)行后備計劃。,12. D6:實施和確認永久對策 確認永久對策 成功執(zhí)行了永久對策后需要進行確認。 確認永久對策時問下面的問題。 問題以被完全消除了嗎？ 怎樣證明。 在確認永久對策前，確保在D3階段采用的臨時對策已被去掉。因為： 永久對策解決了根本原因，臨時對策不再需要。 繼續(xù)執(zhí)行臨時對策會浪費有價值的資源。 臨時對策是掩飾問題，而問題仍然存在

36、。 確定并實施最佳永久性糾正措施，選擇正在進行的控制活動來確保根本原因的消除，一旦在生產(chǎn)中應(yīng)用該措施，就要監(jiān)督其長期效果，如有必要實施應(yīng)急措施.,十、8D方法（35）,13. D7:防止問題再次發(fā)生/系統(tǒng)預(yù)防性建議 D7提供修改需要的系統(tǒng)包括政策、程序等來防止問題再次發(fā)生的機會。 為什么要預(yù)防問題的再次發(fā)生？ 如果一個問題需要采用8D，那么至少一個系統(tǒng)、程序或政策使得問題發(fā)生和逃出。 通常系統(tǒng)的問題由沿用的程序、政策和前一個組織、技術(shù)和能力引起的。 這些沿用的內(nèi)容通常是： 過時的 完全不充分的 未遵循的,十、8D方法（36）,13. D7:防止問題再次發(fā)生/系統(tǒng)預(yù)防性建議 實施預(yù)防措施，防止缺

37、陷重復(fù)發(fā)生： -重新審查/修改PFMEA； -重新審查/修改控制計劃； -職責(zé)描述； -目視標準樣件； -首件樣品； -技術(shù)規(guī)范/圖紙； -預(yù)防維護計劃； -其他類似產(chǎn)品/工藝的糾正措施。 修改現(xiàn)有的管理系統(tǒng)，操作系統(tǒng)，工作慣例與規(guī)程，以防止這一問題和所有類似問題的重復(fù)發(fā)生。,十、8D方法（37）,14. D8:肯定成績 總結(jié)改善問題及團隊作戰(zhàn)的經(jīng)驗； 肯定成績； 進行適當獎勵或表彰； 解釋關(guān)閉過程。,十、8D方法（38）,8D報告格式：,本節(jié)完,1.PDCA的定義及由來 2.PDCA的4個階段、8個步驟 3.PDCA循環(huán)的四個明顯特點 4.PDCA循環(huán)的步驟與方法 5.PDCA循環(huán)的過程需要

38、注意的事項 6.PDCA循環(huán)執(zhí)行過程中的誤區(qū),十一、PDCA循環(huán),1.PDCA的定義及由來,十一、PDCA循環(huán),PDCA,C: check(檢查）,D: do(執(zhí)行）,A: action(調(diào)整）,P: plan(計劃）,PDCA循環(huán)（又叫戴明環(huán)-是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出）,按照這樣的順序進行質(zhì)量管理， 并且循環(huán)不止地進行下去的科學(xué)程序。,2.PDCA的4個階段、8個步驟,十一、PDCA循環(huán),提出新問題,8D過程也是一個PDCA過程,3.PDCA循環(huán)的四個明顯特點 1.周而復(fù)始 PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進行 （舊問題與新問題）。 2.大環(huán)帶小環(huán): 大的目標是

39、小目標總和。 3 階梯式上升PDCA循環(huán): 不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。 4.統(tǒng)計的工具PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法。,十一、PDCA循環(huán),持續(xù)改進，永不停止,4.PDCA循環(huán)的步驟與方法,十一、PDCA循環(huán),5.PDCA循環(huán)的過程需要注意的事項（1）,十一、PDCA循環(huán),調(diào)查現(xiàn)狀,了解問題真相(實事求是態(tài)度) 對于存在的問題,要盡可能了解全面并用資料或數(shù)據(jù)加以說明,調(diào)查掌握 三現(xiàn)主義(現(xiàn)場 現(xiàn)物 現(xiàn)實) 分析原因 診斷分析問題及各個影響因素時,要逐個問題,逐個因素詳盡分析切忌主 觀臆斷,籠統(tǒng)分析,粗枝大葉以偏蓋全. 找出影響品質(zhì)因素的關(guān)

40、鍵原因 問題的因素很多,但是解決問題要從其主要因素開始. 設(shè)定目標擬定實施方案 設(shè)定的目標必須具體,明確 ,可量化,5.PDCA循環(huán)的過程需要注意的事項（2）,十一、PDCA循環(huán),按制定的計劃執(zhí)行(專案成立) a:對實施計劃項目的人員進行培訓(xùn),特別是一線有關(guān)人員和班組長. b:為了以后評價確認和標準化工作,在實施項目過程中保存每一步的原始 資料值(數(shù)據(jù)、表格、照片和方案).(非常重要) 調(diào)查效果 a:確認是否按計劃日程實施 b:是否按計劃達成預(yù)期目標 c:分析實施過程中的成功事件和失敗事件. 標準化(取得成績) 根據(jù)檢查的結(jié)果進行總結(jié)把成功的經(jīng)驗納入到有關(guān)標準、制度和規(guī)定 中鞏固已經(jīng)取得的成績

41、,失敗的教訓(xùn)要檢討為何失敗,結(jié)論形成文件防止 重蹈覆轍.,6.PDCA循環(huán)執(zhí)行過程中的誤區(qū),十一、PDCA循環(huán),1）急功近利:沒有認真仔細分析現(xiàn)有狀況及問題復(fù)雜程度,盲目下對策 導(dǎo)致改善失敗. 2）一步到位: 認為一個對策就能把問題100/%解決或者解決多個問題, 當目標沒有完全實現(xiàn)時就否決當初的對策(陷入僵局) 3）盲目執(zhí)行:當方案制定后,專案成員既按制定好的對策去執(zhí)行,在執(zhí)行 的過程中由于未能充分理解專案的精神而誤操作導(dǎo)致專案失敗. 4）困難否決:執(zhí)行過程中肯定會遇到困難,遇到困難不找解決辦法反而 否決計劃認為計劃不可行,直接將問題丟出. 5）信息延遲:專案負責(zé)人不能及時有效掌控專案進度及

42、對策實施的效果(反 饋機制不完善). 6）執(zhí)行折扣:敷衍了事,對于計劃打折執(zhí)行或者根本不執(zhí)行.(決定循環(huán)成敗 關(guān)鍵),本節(jié)完,十二、三現(xiàn)主義,所謂“三現(xiàn)”，指的是現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實，就是說，當發(fā)生問題的時候，管理者要快速到“現(xiàn)場 ”去，親眼確認“現(xiàn)物”，認真探究“現(xiàn)實”，并據(jù)此提出和落實符合實際的解決辦法。 所謂三現(xiàn)主義是指親自到現(xiàn)場（現(xiàn)地）、親自接觸實物（現(xiàn)物）、親自了解現(xiàn)實情況而言。 現(xiàn)場、現(xiàn)實、現(xiàn)物即一切從現(xiàn)場出發(fā),針對現(xiàn)場的實際情況,采取切實的對策解決。,十二、三現(xiàn)主義,某一公司有干部應(yīng)一天洗兩次手這樣的指導(dǎo)思想，其意思是：干部不應(yīng)只坐守辦公桌，要一天前去現(xiàn)場兩次。由于在現(xiàn)場觸及實物會弄臟手，因此需要洗手。聽說還有將洗手做為公司信條的公司。對公司而言，由于現(xiàn)場是實現(xiàn)價值的場所，非常重要，因此有高高在上三個月也未弄懂的問題，深入基層三天便能馬上明嘹的說法。這是教我們透過現(xiàn)場看公司的一句格言。,十二、三現(xiàn)主義,有下列想法、行動的人才能搞