人力資源成為戰(zhàn)略性合作伙伴(PPT 46頁).ppt

1、人力資源成為戰(zhàn)略性合作伙伴,讀書筆記,第一章：四個相關概念,三類工作 四種需求 將業(yè)務需求轉化為人員績效需求和HR舉措 識別真正的客戶,概念一：HR的三類工作,事務性工作,策略性工作,戰(zhàn)略性工作,事務性工作,基礎性管理工作，類似接訂單的工作方式 重點是識別和滿足個體層次需求 例如： 維護員工數據； 填補某一崗位空缺； 對員工進行評估，尋找相關培訓項目，滿足某個員工發(fā)展需要； 為管理者就如何與績效不佳的員工進行會談提供建議。,如果HR的工作人員連我們員工的工資單都搞不定，我又為什么要請HR工作人員在戰(zhàn)略性業(yè)務上幫助我呢,策略性工作,通常將此類工作看做提供解決方案的工作，就是設計和實施HR、OD和

2、培訓等部門的解決方案 重點是識別并滿足工作群體的需要 例如： 制定多種多樣的招聘活動； 設計培訓項目； 部門重組方案的制訂； 繼任者規(guī)劃過程設計。,策略性工作的有趣之處在于實施的過程，它可以通過項目形式或者作為一個戰(zhàn)略性建議的一部分來實施，有時需要花費大量時間。,戰(zhàn)略性工作,能將公司業(yè)務推向最佳境界的工作 重點是能夠識別并滿足公司機構層面的需要 例如： 與客戶共同制定業(yè)務戰(zhàn)略和規(guī)劃； 將業(yè)務戰(zhàn)略和目標轉化為人員業(yè)績要求； 幫助尋找所有可能提升業(yè)績和對業(yè)務產生積極影響的解決方案； 為業(yè)務計劃的實施提供支持。,要關注部門、團隊和（或）整個企業(yè)（是宏觀，而不是微觀）需求，這才是核心,概念二：需求層次

3、或SBP同客戶都討論什么,業(yè)務需求,績效需求,工作環(huán)境需求,能力需求,業(yè)務需求,業(yè)務需求一般有以下三個特點： 能夠清楚地指明業(yè)務運營的重點； 可以用量化衡量； 是某個整體，例如團隊、部門、分支機構甚至整個公司的需求。 例如： 增加市場份額； 提高盈利能力； 減少生產浪費； 降低運營成本； 提高工廠安全性； 提高客戶滿意度。,績效需求,績效需求指的是員工應當具備哪些履行崗位職責的行為或應當做出哪些行動才能成功地完成業(yè)務需求。 績效需求回答的問題是： “要實現業(yè)務需求，人們必須在哪些方面做得更多、更好，或者做得與以往不同？” “這些做法和行為和人們現在做的有什么不同？” 了解績效需求的關鍵： 識別

4、出針對哪個員工群體； 確定這些員工群體應當具備的具體行為； 這一工作做得越具體越好。,績效需求與業(yè)務需求關聯的案例,工作環(huán)境需求,工作環(huán)境需求代表構成員工賴以生存的組織的基礎性架構。包括： 組織中工作程序； 信息的傳遞過程； 報酬與認可體系； 清晰的目標預期體系。 許多工作環(huán)境需求是無形的，雖然你“看”不到，但卻總能“感覺”到它們的存在。,能力需求,員工要有效地開展工作所必需的技能和知識 技能和知識是影響績效的個人內部因素中起決定作用的因素，培訓是提升技能和知識的最佳解決方式。如果員工不清楚如何去做一項工作，那就更別提真正去做了。 內在能力，如個人的背景經歷、所接受的教育和每個人的性格特質。

5、內在能力與我們每個人內在的特質有關。這類能力是很難發(fā)展的；如果在一開始就能準確地選擇到那些擁有特質的人才，那么工作就會變得更加高效,工作環(huán)境需求和能力需求如何影響績效,組織外部因素,組織外部因素是指那些不受組織內任何人員控制的因素，即使是董事長和董事會也無法控制。這些因素給績效的達成和業(yè)務目標的實現帶來很大的障礙。盡管如此，企業(yè)還是需要制定相關的戰(zhàn)略去確保業(yè)務成功。 外部因素的例子包括如競爭壓力、經濟形勢以及相關政府規(guī)定等。,組織內部因素,組織內部因素包括五類工作環(huán)境需求，當這些因素以積極方式體現出來時，會促進績效達成；如果缺少某些因素或某些因素起到阻礙作用，則會妨礙績效達成。值得注意的是，這

6、些因素只要組織內人員想改變，都是可以改變的，所以它們是由組織控制的因素 明確的角色與預期 輔導與強化 激勵 工作體系和流程 信息、人員和輔助工具的可獲得性,員工需要了解那些與自身工作目標和責任相關的具體角色和職責，也就是說員工需要了解自己與其他服務于同一目標的員工在哪些方面職責不同,明確的角色與預期,員工在履行工作職責時，為員工提供輔導支持的體系。也就是說該體系不但能夠對員工的良好表現予以肯定和認可，而且在必要時還能向員工提供幫助員工發(fā)展的反饋,輔導與強化,可以是有形的或無形的報酬，設立報酬的目的是激勵員工按要求完成工作任務。激勵與結果之間能夠形成正向的平衡關系，激勵才有效。如果對完成任務結果

7、沒有特殊的激勵要求，員工的表現常常不會改變。也就是說，如果要求員工績效發(fā)生變化，卻在激勵方面沒有相應的獎罰措施，員工很容易會維持現狀。,激勵,五類工作環(huán)境需求之一,是人們運作過程中的工作程序和組織體系。這些體系和流程既可以使工作變得簡單有效，又可以使其變得困難低效。 “讓一個好的員工和一個差的系統(tǒng)斗，系統(tǒng)八成會贏?！?Rummler, Brache,1995,),工作體系 和流程,是指員工對工作環(huán)境的需求，隨著對員工自主工作期望的提高，員工實際上并不需要每天的指導，所以這類需求就顯得尤為重要。沒有準確和及時的信息和完成任務所必需的工具，人們怎么能有效地工作呢？,信息、人員和輔助工具的可獲得性,

8、五類工作環(huán)境需求之二,概念三：將業(yè)務需求轉化為人員績效要求或“我該問什么樣的問題”,提出應當是什么和現狀是什么問題可以幫助我們將業(yè)務需求轉化為績效需求。提出原因是什么問題可以透過問題的表面去挖掘其原因，而這些原因則進一步引出相應的解決方案,轉化工具：GAPS,概念四：找準要合作的客戶或“我該與誰合作”,我們把“客戶”定義為這樣的一些人： 對實現業(yè)務結果負有責任的人; 那些有權力推動事情發(fā)生的人，包括對某一項目所需的必要資源支持; 能夠對那些績效需要提升的員工直接產生影響的人。 長期型客戶和項目型客戶 長期型客戶大多擁有我們之前所述的必要的地位和影響力 項目型客戶則一般對某一具體項目負責。這些客

9、戶的權力和地位都不足以保持長期的合作關系，但他們在項目中的角色和作用非同一般,總結,有四個概念對SBP工作有指導意義： 三類工作：事務性的、策略性的和戰(zhàn)略性的。SBP的工作所包含的事務性工作應相對很少，而所包含的策略性工作應當是為戰(zhàn)略性舉措服務的，絕大部分的時間則應被用來考慮戰(zhàn)略性機遇和計劃上。 四種需求：業(yè)務需求、績效需求、工作環(huán)境需求和能力需求。SBP要為公司增加價值，就必須選對客戶，并幫助他們將這四種需求結合起來。 問“對”問題能夠幫助你將業(yè)務需求轉化為績效需求。 SBP應判斷誰是長期型客戶，從而與之獲得聯系、建立信譽和信任。,測試1,問題：我們正在降低服務中心的運營成本。您能否幫我們設

10、計一個溝通計劃，以幫助中心內的員工理解我們這樣做的目的？ 答案：BN和CN/S。原因：陳述中的“我們正在降低服務中心的運營成本”描述的是一個業(yè)務需求，它可以被量化，并且對業(yè)務部門的發(fā)展很重要。而“設計一個溝通計劃”這個請求描述的是一個能力解決方案，因為結果是讓“中心內的員工理解我們這樣做的目的”。它不是績效需要，是因為并沒有提到中心內人員的工作由于這個溝通計劃而需要改變或改進什么。,測試2,問題：我們地區(qū)的經理技術能力很強，但我想要提高他們的人際能力。他們在與團隊溝通以及管理團隊方面的表現并不盡如人意。 答案：PN和CN/S。原因：經理們“在與團隊溝通以及管理團隊方面的表現并不盡如人意?！泵枋?/p>

11、了一個績效需要。這是一個十分模糊的需要，但通過向客戶提問能使它變得更加具體。而“提高他們的人際能力”的需求顯然是一個能力解決方案。,測試3,問題：我們計劃明年提高公司的銷售收入。我們必須確保有相應的人才招聘和保留方案，使每個人都能以最佳表現去完成我們的目標。 答案：BN、PN和WN/S。原因：陳述一開始就指明要“提高公司的銷售收入”，緊接著提出了一個解決方案：“我們必須確保要有相應的人才招聘和保留方案?！边@是一個工作環(huán)境解決方案（工作系統(tǒng)和流程）。而最后的陳述中提到的“使每個人都能以最佳表現去完成我們的目標”則是一個模糊的績效需求。,測試4,問題：我們公司的銷售代表對長期戰(zhàn)略銷售計劃沒有給予足

12、夠的重視，因此我想請你幫我設計一個新的銷售激勵計劃，通過該計劃能夠提供更多激勵，促進銷售代表在此方面的銷售。 答案： PN和WN/S。原因：陳述中說“我們公司的銷售代表對長期戰(zhàn)略銷售計劃沒有給予足夠的重視”，描述了銷售代表目前的業(yè)務表現狀況，并且是關于一些他們未能達到的目標的狀況。而關于“新的銷售激勵計劃”的建議則是一個關注激勵的工作環(huán)境解決方案?？冃枰婕暗臉I(yè)務目標，如收入、盈利或市場份額等，可能在本案例中也存在，但并未在陳述中提及，這就需要你去問了。,第二章：SBP模型,與客戶建立合作伙伴關系,三個重要的因素對于成功合作至關重要： 建立聯系 首先，確定哪些人是業(yè)務需求和績效需求的責任者

13、； 其次，獲得和這些人“見面”的機會 建立可靠性 提升能力：可靠性是在客戶相信你有能力完成任務之上建立起來的。 了解業(yè)務：客戶樂于與那些對公司的商業(yè)模式和影響組織的外部因素很了解的HR專業(yè)人士合作。 建立信任 言行一致 遵守道德行為準則 以組織最大利益為重，同時關注員工的個人利益,重構需求去識別戰(zhàn)略性合作機會,那些與業(yè)務目標或業(yè)務戰(zhàn)略很少相連的獨立存在的項目，其取得的結果總是低于客戶預期。因此你作為SBP，需要戰(zhàn)略性的思考和行動，需要整合業(yè)務需求、績效需求和人力資源舉措，改變這種現象。 你可以通過對獨立存在的項目重構需求實現上述改變。重構需求是指將客戶關注點和討論重點從原來以解決方案為重心轉移

14、到以了解期望結果為重心的過程，這包括對需求的了解過程，和就這些需求相關的業(yè)務需求和績效需求進行提問的過程。 重構需求的重要性在于： (1)保證所提供的解決方案能夠獲得客戶所期望的結果； (2)找出目前不知道、但必須要得到的信息。重構需求能夠將HR資源配置到作用最大的地方。,重構需求過程中，如果客戶已經確定了解決方案，怎么辦？,首先，如果客戶已決定執(zhí)行某解決方案這也是他們找你的原因，那么重構過程的重點就是要幫助客戶重新思考這個解決方案的過程，而客戶常常不愿意這樣做。 其次，重構需求討論通常是在決策過程后進行，而此時再要對客戶產生影響則更加棘手。如果你想利用重構需求階段介入戰(zhàn)略性的工作，戰(zhàn)略性機遇

15、早就流失殆盡了。因此，你要成為合格的SBP，你需要學會主動向客戶提出就業(yè)務需求進行討論。,主動討論地去識別戰(zhàn)略性合作機會,主動向客戶提出就業(yè)務需求及相關的績效需求進行討論。這種討論的目的有兩個： (1)深化你對業(yè)務的理解； (2)尋找為客戶業(yè)務需求提供支持的機會 主動討論需求要問對問題： 不僅僅了解業(yè)務目標、衡量方法和面臨的挑戰(zhàn)， 還應包括了解實現目標的關鍵員工群體是哪些人， 以及為達到目標必須采取的行動有哪些等,實施戰(zhàn)略性合作項目,確認項目目標和預期結果，以保證你和客戶在同一方向上 在項目前期對項目進行評估，通過評估確定哪類員工群體投入應當多一些、做得更好些或做得和以往不同，才能更好地實現客

16、戶期望的業(yè)務目標 還有些時候，客戶已經知道員工需要做什么，但需要你幫助找出影響某一績效的問題根源。在你確定了問題根源之后，你就可以就解決方案跟客戶進行討論，確定最后的實施方案,影響業(yè)務戰(zhàn)略和方向,在業(yè)務戰(zhàn)略和規(guī)劃制定過程中發(fā)揮作用 首先是一個生意人，其次才是一個HR職業(yè)工作者 將人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和舉措與業(yè)務規(guī)劃緊密結合 在HR部門外，對公司管理者產生影響；在HR部門內，對HR領導產生影響,第三章：確定客戶并建立聯系,同長期型客戶建立聯系 與項目型客戶取得聯系 與客戶建立聯系的準備程度因素,同長期型客戶建立聯系,同長期型客戶建立聯系需要分三步進行 第一，在業(yè)務單元要識別出哪些人是長期型客戶的人

17、，然后你要采取行動，盡可能要使他們注意到你。 第二，讓自己和部門成員為支持戰(zhàn)略型項目和舉措提前做好準備。集中精力做好以下三項工作。 了解業(yè)務部門的具體業(yè)務 隨著對業(yè)務了解的逐漸深入，可以提一些有啟發(fā)性的問題，重塑你的自身角色。 只要是來自客戶的要求，就要做出反應。無論多小的請求，都要用專業(yè)的態(tài)度去對待。 第三，牢牢抓住參與重要項目的機會。,識別長期型客戶,研讀組織機構圖，識別出哪些人是真正掌權并且對業(yè)績負責的人 對該業(yè)務單元的業(yè)務仔細進行了解 在該業(yè)務單元，重要決策是如何做出的？采用的是集體決策方式還是協商一致的決策方式？還是更多采用單方面決策方式？ 戰(zhàn)略方向和目標的決策過程中都有誰參與了？

18、該業(yè)務單元最近采取了哪些有助于組織成功的舉措？ 在決策過程中和執(zhí)行該過程中誰是關鍵人物？ 有誰在戰(zhàn)略決策中擁有否決權？,建立聯系可能采取的行動,主動向客戶約定時間，討論客戶的業(yè)務目標和面臨的挑戰(zhàn) 收集期刊和產業(yè)雜志上對客戶業(yè)務有重要影響的相關文章，寄給客戶。別忘了附上你為什么覺得這篇文章中闡述的問題對客戶的業(yè)務會有重要影響 主動向客戶提出你想進一步了解其業(yè)務的愿望，并詢問客戶如何能夠增加相應的業(yè)務知識。最重要的是讓客戶成為你的教練 主動要求加入那些對于客戶很重要和受到普遍關注的項目與團隊 在與客戶及他人開會時，問一些能夠啟發(fā)大家思考和討論的問題 運用你與其他經理現有的關系，讓他們幫助你與客戶建立聯系 把你的“成功”進行宣傳推廣，請你的客戶把你介紹給其同仁,將長期型客戶合作關系由策略型轉向戰(zhàn)略型轉變可能的行動,與客戶建立聯系的準備程度因素,企業(yè)文化 對協作與個人負責價值的認同 對完成項目的信息及接觸相關人員的難易程度 決策的包容性 SBP的直接領導的影響 直接領導對戰(zhàn)略性角色的認知程度 直接領導是否能提高SBP的可見性 公司處于困境,建立聯系過程中的障礙,影響與客戶建立聯系的因素量表,第四章：建立可靠性與信任,建立可靠性,可靠性是指他人對你提供業(yè)務支持工作的能力是否有信心 信任是指他人相信你能夠