戰(zhàn)略規(guī)劃實務(wù)講義課件(PPT 60頁).ppt

1、,產(chǎn)業(yè)環(huán)境,企業(yè)內(nèi)部組織,政治、法律、政府,經(jīng)濟,技術(shù),社會、文化、人口、環(huán)境,企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部條件分析有很多方法，核心是企業(yè)核心競爭力,PEST 關(guān)鍵因素 五力模型 。,SWOT分析 關(guān)鍵因素分析 核心競爭力分析 價值鏈分析,(三) 核心能力組成 1. 企業(yè)員工的知識和技能水平 2. 企業(yè)的技術(shù)體系 3. 企業(yè)的管理體系 4. 企業(yè)的價值觀念,核心能力舉例,公司名稱 核心能力 市場/產(chǎn)品/經(jīng)營 Honda 發(fā)動機和 摩托車,割草機， 電動火車 汽車,發(fā)電機。 3M 粘結(jié) 砂紙,磁帶 (粘性材料) 錄象帶,告示貼 Sony 小型化， 錄象機,便攜式收錄機, 袖珍能力 小型液晶顯示電視

2、 Cannon 光學(xué)與圖象 復(fù)印機，激光打印機，照相機 Casio 顯示系統(tǒng) 計算器,電視,電腦顯示器,(二) 核心能力的特征 1. 有價值 2. 不能被競爭對手所模仿 3. 具有獨特性 4. 具有內(nèi)生性 5. 具有延展性,核心競爭能力,企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品、發(fā)展獨特技術(shù)和發(fā)展獨特營銷手段的能力。 只有核心競爭能力才是企業(yè)競爭優(yōu)勢之源，才能成為戰(zhàn)略資源，而不是一般能力，更不是一般資源。 核心競爭能力的“5標準準則” 價值性(Value):商業(yè)價值 稀有性(Rare)：“物以稀為貴” 難以模仿Inimitatble)：文化 、品牌、風(fēng)格（MP3) 不可替代(Non-Substitutable)： I

3、ntel的芯片技術(shù)；科達的圖片顯象技術(shù)；遠大中央空調(diào)熱交換部件 組織能力(Organizing),核心能力,一個戰(zhàn)略能力 成為核心能力的條件是：,有價值,不可替代,模仿的高成本,稀缺,可模仿曲線,易模仿 現(xiàn)金、商品,能被模仿 規(guī)模經(jīng)濟,難模仿 品牌,不能模仿 專利、位置 特殊政策、歷史,核心能力注意事項,不能認為核心能力會永遠提供競爭優(yōu)勢 所有的核心能力都有變成核心剛性的潛在可能 核心剛性是過去的核心能力，它種下了組織慣性的種子，使得公司不能適當?shù)貙ν獠凯h(huán)境的變化作出反應(yīng)。 戰(zhàn)略近視癥以及不靈活，可能絞殺公司的適應(yīng)環(huán)境、抵御威脅的能力,關(guān)于核心競爭力討論,通過核心競爭能力確定的業(yè)務(wù)稱核心業(yè)務(wù)，

4、是不能外包的.。 不能正確界定核心業(yè)務(wù)。 新的核心能力還未成熟前就誤認為“已經(jīng)有了新的核心能力。 過分延長核心能力危險。 核心能力也會發(fā)生變化。 過去：土地、資源、資本、勞動力 現(xiàn)在：信息、技術(shù)、知識、全球化,箴言,一個公司如果沒有戰(zhàn)略性地作出在哪里建立其核心能力，它就不可能擁有明智的外部交易型戰(zhàn)略。 一個公司若沒有建立核心能力的清晰目標，就不可能做出這樣的努力。,目的-而非戰(zhàn)略-是組織存在的原因。清楚表達其內(nèi)涵是管理的第一要務(wù)。 Barlett and Ghoshal,做什么,山腳下有三個石匠，有人走過去問在做什么。第一個石匠產(chǎn)：“我在鑿石頭。”第二個產(chǎn)：“我在鑿世界上最好的石頭?！钡谌齻€是

5、說：“我在建一座大樓?！?宗旨-未來的遠景,規(guī)定了企業(yè)未來遠景與發(fā)展方向 描繪了企業(yè)達到目的、目標和未來角色之路 體現(xiàn)了價值觀、信念和行為準則 涉及到所有利益相關(guān)的團體和部門 能有效地加強企業(yè)管理 是動態(tài)的，需要不斷加以完善,遠 景,現(xiàn)狀,活動和任務(wù),宗旨,思考,宗旨陳述的好處,保證企業(yè)經(jīng)營目的的一致性 為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或標準 建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境 統(tǒng)一員工的方向 喚起利益相關(guān)者對企業(yè)的好感和熱情 態(tài)度宣言 調(diào)解分歧 用戶導(dǎo)向,保證管理的系統(tǒng)性（由此增加成功的可能性） 沒有宗旨，企業(yè)的成功將取決于： 中高層管理者的感覺 機會，而非系統(tǒng)成功 指導(dǎo)并激勵管理者的決策和行為,宗旨包括：,業(yè)

6、務(wù)范圍（即產(chǎn)品、市場、地域） 對過程的指標要求（即速度、質(zhì)量、可靠性、底成本、領(lǐng)先地位等） 與相關(guān)團體相處的原則 商業(yè)倫理和道德,好的宗旨,引起員工關(guān)注并考慮到他們的利益 涉及了組織中所有的部門 員工有了認同感 如有必要，有計劃地進行討論和改進,確定企業(yè)宗旨,宗旨陳述的九大要素 用戶 產(chǎn)品或服務(wù) 市場 技術(shù) 對生存、生長和利益的關(guān)切 觀念：信念、價值觀、道德傾向 自我認知：公司最獨特的能力或競爭優(yōu)勢？ 對公眾的關(guān)切 對雇員的關(guān)心,確定企業(yè)目標,1：在一定期限內(nèi)取得的成果 2：企業(yè)目標體系： 按層次分：總體、中間（職能、部門）、具體目標（崗位、個人） 按時限分：長期、短期 按目標的業(yè)務(wù)性質(zhì)分：盈

7、利、服務(wù)、福利、社會 3：目標的作用 三力：推動力、凝聚力、激勵力,目標,贏利能力 市場 生產(chǎn) 產(chǎn)品 財務(wù)資源 物質(zhì)設(shè)施,研究與開發(fā) 組織機構(gòu) 人力資源 顧客服務(wù) 社會責(zé)任 其它相關(guān)利益者,確定企業(yè)目標,5：目標設(shè)定時注意的事項 全面詳細，重點突出 明確具體，盡力量化 先進合理，留有余地 相互制約，協(xié)調(diào)一致 靈活機動，適應(yīng)環(huán)境,企業(yè)戰(zhàn)略方案,從現(xiàn)狀達到目標的實施方案 包含手段、方法，也包含應(yīng)用思想 目前已經(jīng)總結(jié)出很多方法和手段，以及應(yīng)用思想 資源、能力和核心競爭力的應(yīng)用思想 戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容 經(jīng)常包括創(chuàng)新,經(jīng)營模式組合,麥當勞在同一時間內(nèi)用了特許經(jīng)營、合資經(jīng)營、獨資經(jīng)營3種模式，當然還有其它

8、模式，現(xiàn)在首先講明白這3種模式。 在中東，麥當勞經(jīng)營具有很大的風(fēng)險，那里有人仇恨美國人和美國文化，說不定那天有人會砸了燒了那里的麥當勞店。因此，麥當勞不去那里投資，只和當?shù)厝撕献?，采取特許經(jīng)營方式，當?shù)厝送顿Y，當?shù)厝私栌名湲攧谄放坪徒?jīng)營管理方法，并向麥當勞總部支付首批費用、定期的特許費用和服務(wù)費用。這樣麥當勞不花一分錢、不承擔(dān)任何風(fēng)險就掙了錢。 在亞洲，比如中國，麥當勞總部認為那里有一定的風(fēng)險，但可以克服那里的風(fēng)險，這時候麥當勞總部就不甘心特許經(jīng)營方式的較低利潤,而采取合資經(jīng)營的方式。在合資經(jīng)營方式下，當?shù)睾匣锶艘檬煜ぎ數(shù)厍闆r的優(yōu)勢，有能力克服這種風(fēng)險。這樣麥當勞總部投資一部分資金，獲取股

9、權(quán)收益，取得比特許經(jīng)營更多的利潤。 在成熟和熟悉的市場，比如北美市場，麥當勞總部經(jīng)營起來基本沒有風(fēng)險或風(fēng)險很小，麥當勞總部決不把利潤和別人去分享，而采取獨資經(jīng)營的方式，獲得全部經(jīng)營利潤。 這就是在不同的地點采取不同的經(jīng)營模式，形成商務(wù)模式組合。,創(chuàng)新管理： 多種經(jīng)營模式的正確組合形成獨特的核心競爭優(yōu)勢,常用的經(jīng)營方式,成本領(lǐng)先 別具一格（差異化） 集中一點（專一經(jīng)營） 一體化（前向一體化，后向一體化，橫向一體化） 特許經(jīng)營 合資經(jīng)營、合作經(jīng)營 （戰(zhàn)略聯(lián)盟）,收縮 市場滲透 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 多元經(jīng)營（集中多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營、混合多元經(jīng)營） 。,戰(zhàn)略模式與手段組合,時間,手段,講座內(nèi)容,企

10、業(yè)戰(zhàn)略概念與思想要點 戰(zhàn)略管理回顧 戰(zhàn)略規(guī)劃過程 戰(zhàn)略規(guī)劃常見注意事項 戰(zhàn)略規(guī)劃報告 總結(jié),戰(zhàn)略規(guī)劃過程 古典戰(zhàn)略管理模式,企業(yè)外部環(huán)境分析,企業(yè)內(nèi)部條件分析,企業(yè) 宗旨,企業(yè)戰(zhàn)略目標,企業(yè)戰(zhàn)略方案,企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與選擇,企業(yè)職能部門策略,企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制,戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略制訂 戰(zhàn)略實施,三個問題,高層范圍，還是全員參與？ 自上而下，還是自下而上？ 某一段時間，還是全年？ 情況發(fā)生變化，戰(zhàn)略是否調(diào)整？,計劃循環(huán),全員參與 先自下而上，后自上而下，結(jié)合起來。 全年，規(guī)劃和實施形成循環(huán) 戰(zhàn)略可以調(diào)整，而不是被忽略,講座內(nèi)容,企業(yè)戰(zhàn)略概念與思想要點 戰(zhàn)略管理回顧 戰(zhàn)略規(guī)劃過程 戰(zhàn)略規(guī)劃常見注意事項

11、 戰(zhàn)略規(guī)劃報告 總結(jié),戰(zhàn)略規(guī)劃的八項注意,第一注意：要有策略 第二注意：明確一個目標 第三注意：明確賣點 第四注意：塑造品牌個性 第五注意：一定要調(diào)查 第六注意：要可操作，而不是理想 第七注意：切忌內(nèi)容過多 第八注意：不要輕信任何權(quán)威,講座內(nèi)容,企業(yè)戰(zhàn)略概念與思想要點 戰(zhàn)略管理回顧 戰(zhàn)略規(guī)劃過程 戰(zhàn)略規(guī)劃常見注意事項 戰(zhàn)略規(guī)劃報告 總結(jié),一個基本的戰(zhàn)略規(guī)劃報告應(yīng)該包括：,一般環(huán)境分析 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 內(nèi)部分析、競爭力分析 優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅分析 宗旨與目標,一個基本的戰(zhàn)略規(guī)劃報告應(yīng)該包括：,實施策略：思想與手段 公司層、產(chǎn)業(yè)層、職能層 特別關(guān)注： 加強那些產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)業(yè)間關(guān)系與協(xié)調(diào) 全局性共性問

12、題 公司政策 組織機構(gòu)調(diào)整 年度執(zhí)行計劃,公司政策,公司層面、事業(yè)部層面 職能層面：生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事、研發(fā)等,一個基本的戰(zhàn)略規(guī)劃報告應(yīng)該包括：,一般環(huán)境分析 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 內(nèi)部分析、競爭力分析 優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅分析 目標（與宗旨）,事業(yè)部與專業(yè)子公司,一個基本的戰(zhàn)略規(guī)劃報告應(yīng)該包括：,實施策略：思想與手段 產(chǎn)業(yè)層、職能層 政策 組織機構(gòu)調(diào)整 年度執(zhí)行計劃,事業(yè)部與專業(yè)子公司,公司政策,事業(yè)部層面 職能層面：生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事、研發(fā)等,事業(yè)部與專業(yè)子公司,一個基本的戰(zhàn)略規(guī)劃報告應(yīng)該包括：,一般環(huán)境分析 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 內(nèi)部分析、競爭力分析 優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅分析 目標,非戰(zhàn)略職

13、能部門,一個基本的戰(zhàn)略規(guī)劃報告應(yīng)該包括：,職能層實施策略：思想與手段 部門政策 組織機構(gòu)調(diào)整 年度執(zhí)行計劃,非戰(zhàn)略職能部門,公司政策,職能層面：生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事、研發(fā)等,非戰(zhàn)略職能部門,戰(zhàn)略規(guī)劃入手,自己動手 領(lǐng)導(dǎo) 戰(zhàn)略單元或類似部門，例如計劃、投資、戰(zhàn)略部 進人 管理顧問 機構(gòu) 個人 輔助人員,自己動手：領(lǐng)導(dǎo),若僅僅是領(lǐng)導(dǎo)，則缺乏執(zhí)行力。 遺漏細節(jié)。,自己動手：戰(zhàn)略單元或類似部門,溝通協(xié)調(diào)、文本、必要的調(diào)查 關(guān)注部分關(guān)鍵細節(jié) 組織上增加操作性 培養(yǎng)一般管理者 推廣戰(zhàn)略思維 團隊精神的培養(yǎng) 組織沖擊 小公司、非市場的困惑,自己動手：進人,引入新思維 初期鲇魚效應(yīng) 人力負擔(dān)與風(fēng)險,管理顧問

14、： 機構(gòu),系統(tǒng)性強 知識傳播 無組織沖擊 高費用 理想與實施的距離,管理顧問：個人,關(guān)鍵要素系統(tǒng)性強 重點知識傳播 無組織沖擊 對實施能力要求更高 思想與細節(jié)的矛盾 理想與實施的距離,輔助人員,系統(tǒng)性較強 知識傳播 無組織沖擊 低費用 對領(lǐng)導(dǎo)與部門要求更高,三部分參與,領(lǐng)導(dǎo) 戰(zhàn)略單元 中層與基層,領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略單元特別關(guān)注,加強那些產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)業(yè)間關(guān)系與協(xié)調(diào) 全局性共性問題,講座內(nèi)容,企業(yè)戰(zhàn)略概念與思想要點 戰(zhàn)略管理回顧 戰(zhàn)略規(guī)劃過程 戰(zhàn)略規(guī)劃常見注意事項 戰(zhàn)略規(guī)劃報告 總結(jié),總結(jié),年度規(guī)劃要點 實施的主要風(fēng)險 風(fēng)險的主要措施 變化的情況,XX部2001財年年度規(guī)劃要點,5、競爭力分析,6、主要策略,

15、4、客戶需求分析,7、推進計劃,8、組織保障及資源需求 組織結(jié)構(gòu)及人員編制 組織建設(shè) 業(yè)務(wù)核心流程 落實矩陣管理 資源需求,9、財務(wù)預(yù)算 銷售收入 毛利 貢獻利潤 研發(fā)投入 技服成本,1、宗旨,2、職責(zé),3、目標,評估市場趨勢 競爭對手分析 內(nèi)部競爭力分析,目標客戶需求分析 針對目標客戶的價值定位,1. 針對中國市場 (根據(jù)S1,W1,O2,T3) 2. (根據(jù) ) 3. 4. .,列出關(guān)鍵里程碑1、X月完成 2、X月完成,最后分析策略實施的主要風(fēng)險,近期,遠期,1,0,風(fēng)險發(fā)生的概率,風(fēng)險的緊迫程度,風(fēng)險一,風(fēng)險四,風(fēng)險三,風(fēng)險二,說明：“風(fēng)險”指策略得到順利實現(xiàn)的不確定性； 風(fēng)險的影響程度用1、4、7、10評價，其中10表示影響巨大