7、華為人力資源相關介紹.ppt

1、華為人力資源相關介紹,于博 2010年3月2日,1,第一部分 華為組織架構略圖 (財務系統(tǒng)在組織架構中的位置） 第二部分 華為任職資格及考評辦法實務 1、任職級別層次說明 2、任職資格體系及模型 3、任職級別調(diào)整 4、實操中一些誤區(qū) 5、績效考評,目錄,2,華為集團架構略圖,3,華為集團架構說明,公司總體組織架構為“三維矩陣式”；若考慮人力資源的獨特性，實際為“四維矩陣式”。 1、X軸：行業(yè)管理維度（黃色）； 2、Y軸：產(chǎn)品線維度（藍色），類似于福田的SBU； 3、Z軸：區(qū)域維度（茶色）； 4、R軸：人力資源（紅色）。 “執(zhí)行管理委員會” (Executive Management Team)

2、 是華為最高決策團隊，目前的組成成員為：任正非（華為總裁）、孫亞芳（董事長）及其他七名成員組成。 財務工作日常業(yè)務的最高決策團隊為各“財務委員會”，成員多由四名EMT成員及華為CFO共五人組成。財務委員會每月舉行一次例會。 財務部門保持高度的集權性，其一端連著海外，另一端連著產(chǎn)品線，是政策制定、審批、監(jiān)控部門。國內(nèi)除總部外，其余省市基本沒有財務人員，實現(xiàn)賬務高度集中及共享；海外國家財務經(jīng)理也由總部統(tǒng)管而不向國家代表（總經(jīng)理）匯報。 為什么可以實現(xiàn)高度共享（集中）？ 1、IT化：ERP、報銷 2、核算多維度，COA： *。*。*。*。*。* 區(qū)域。公司。 部門。 科目。 產(chǎn)品。 關聯(lián)交易,4,第

3、一部分 華為組織架構略圖 (財務系統(tǒng)在組織架構中的位置） 第二部分 華為任職資格及考評辦法實務 1、任職級別層次說明 2、任職資格體系及模型 3、任職級別調(diào)整 4、實操中一些誤區(qū) 5、績效考評,目錄,5,華為任職級別說明,1級,0級,2級,3級,4級,5級,6級,7級,8級,預備級，新員工轉正后，一年內(nèi)為此級別，即無級別。,基礎級，絕大部分員工屬于此類,骨干級，絕大部分業(yè)務骨干及中基層管理者屬于此類,專家級，絕大部分專家或高級管理者屬于此類,高級專家，限市場及研發(fā)體系，人數(shù)聊聊無幾，為華為做出突出貢獻的專家及管理者設置,晉級,1級,0級,2級,3級,4級,5級,6級,研發(fā)、市場,財務體系絕大多

4、數(shù)崗位,晉級,升等,升等,2級,3級,4級,5級,6級,1級,0級,2級,3級,4級,5級,如：稅務、財經(jīng)綜合崗位,如：檔案管理崗位,管理者的崗位是有限的；但是每個人都有自己的職業(yè)通道的出口！,6,任職資格 體系,基本條件,否決項,資格標準,任職資格模型,任職資格體系,7,任職資格標準舉例,標準名稱 財經(jīng)類財經(jīng)綜合任職資格標準 標準定義 是指從事子公司財經(jīng)綜合管理崗位工作的職位勝任要求，工作范圍涉及機構綜合管理、預算與成本管理、財務分析及報告、資金管理、稅務遵從管理、對外法律遵從管理、內(nèi)控管理及賬務管理等工作。 標準適用范圍 海外國家財務經(jīng)理、國內(nèi)子公司財務經(jīng)理及子公司綜合管理崗位 標準級別

5、本標準共設五個級別，二級作為本標準的起步級別，不設初級及一級標準。包括：二級標準、三級標準、四級標準、五級標準、六級標準。達不到二級要求的人員先進行與其工作崗位最相關專業(yè)類別認證。 標準結構 包括：角色定義、基本條件、必備知識、行為標準、素質標準。其中必備知識、行為標準、數(shù)值標準為標準的核心內(nèi)容。,8,任職資格標準舉例（續(xù)） 角色定義,角色定義： 各級別可承擔角色的描述，包括掌握本領域內(nèi)知識技能的寬度和深度；能夠解決問題的范圍和難度；在本領域內(nèi)的地位；能夠承擔的職責。,9,任職資格標準舉例（續(xù)） 基本條件,基本條件： 包括從業(yè)經(jīng)驗要求，社會資格要求及其他相關要求。,10,任職資格標準舉例（續(xù)）

6、 行為標準,行為標準： 包括基本行為準則及特性行為準則,特性行為準則：,11,任職資格標準舉例（續(xù)） 素質標準,素質標準：,12,任職資格標準舉例（續(xù)） 必備知識,13,任職級別調(diào)整,晉級,晉級,升等,升等,1級,2級,3級,三級以上引入答辯方式,具體解讀： 干部部每年組織任職級別全員調(diào)整一次。 理論上，晉級的條件是：所有組成要素都“達標”，即該員工不能有“短板”。但實際上，每項要素都達標比較困難，在領導心目中，會賦予每個項目一個權重，如果絕大部分關鍵要素符合晉級條件，也可以給員工晉級，但要指出員工在哪些方面有不足，如何改進。（自身案例分享：Dont always say no.） 實際操作中

7、，“升等”過程中，績效考核起關鍵作用?？冃Э己朔从吃搯T工“行為標準”在工作中的體現(xiàn)。 “晉級”要考察員工在歷史一年工作中，行為、素質各項要素有無“越級”表現(xiàn)；如無越級表現(xiàn)，考評再好，也不能晉級；但實際上，好的考評結果，往往是行為素質突破的結果，沒有突破性的工作是不可能拿到好的考評結果的。 二級以下每年達到必要條件的員工，每年要填寫固定模板，對歷史一年內(nèi)自身行為標準、素質標準進行回顧及自評；二級晉升三級及三級以上調(diào)整，引入答辯方式。答辯評委為比此員工級別高的其他3名及以上同事組成，這種做法，能更直接深入考查員工。,14,任職級別調(diào)整（續(xù)） 誤區(qū),濫竽充數(shù) 有時候，某一部門所有員工都不符合某個崗位

8、的標準，這時往往領導提拔的隨意性變強，有一些不符合標準的員工被“揠苗助長”。正確的做法是“寧缺毋濫” 論資排輩 “我都工作8年了，怎么還是二級，領導能否給調(diào)整一下？”領導對員工的激勵方式有多種多樣，但任職資格作為系統(tǒng)政策，是“高壓線”。 自我吹噓 員工每年在“自述”的過程中，往往夸大其詞；其實，這樣做往往影響自身的“誠信”。 顧此失彼 工作中過度強調(diào)某些方面而忽視了其他方面，導致自身有“短板” 主觀至上 領導在評定的過程中，主觀成分過多，缺乏客觀參照物。,15,績效考評,嚴格的考核制度是華為20年每年平均增長40%核心動力。考評結果決定一切。華為人“以結果為導向”，各級領導只看結果，不（少）看過程。上級對下級的考核，最終客觀化，將主觀判斷因素降為最少。 考評結果 任職級別是否調(diào)整 工資、股票是否調(diào)整 年度部門排名 年度獎金的多少 所以，考評決定待遇。 考評原來每季度一次，后來考慮到管理成本過高，現(xiàn)更改為每半年一次。原考