現(xiàn)代零售客戶管理特征和流程.ppt

1、【現(xiàn)代零售渠道管理培訓】,現(xiàn)代零售客戶的運營管理特征和流程,Valuepool Management Consulting (Shanghai) Co.,LTD,（識破零售商的陷阱、障礙、假相、威脅、漏洞）,優(yōu)化產品供應和實施品類管理是供應商在與零售商合作中勝出競爭對手最有效的工具,能否與零售商取得合作伙伴關系不僅僅是靠良好的人際關系就可以取得的，具有前瞻性的合作計劃與提高合作效率的項目才是確保生意長遠取勝和領先于競爭對手的保證。 而優(yōu)化產品供應和實施品類管理是我們最有效的工具。,一個經常碰到的問題,問題1：你的客戶是這么做的嗎？,總是找你的產品的缺陷? 當你去拜訪時故意走開? 與你的競爭對手

2、達成協(xié)議? 時常選擇競爭品牌? 不能在你遇到問題時幫助你？,喜歡與你討論業(yè)務問題? 認為你是最出色的? 推遲與你的競爭對手談話? 希望你幫助他獲得成功? 與你建立互賴的關系?,問題2：你的客戶認為你在哪個合作水平上？,對零售客戶來說，你只是無關緊要的廠商, 價格是唯一影響購買決定的因素 價格敏感度極高 客戶忠誠度是零,對零售客戶來說, 你提供產品及產品利益, 然而與競爭品牌的相比, 價格仍然是關鍵的因素, 價格敏感度較高 客戶忠誠度較低,零售客戶認為你在幫助他們完成目標上有價值, 客戶關注多點合作。 價格敏感度減退 客戶忠誠度增加,零售客戶把你看作自己人, 你的戰(zhàn)略性的建議及洞察力幫助客戶獲得

3、成功，這是長期的合作關系 價格敏感度很低 客戶忠誠度很高,問題3：你了解你的客戶希望你做什么嗎？,增加商品毛利和后臺費用，對其達成財務目標做出貢獻 不斷提高的服務可靠性，關鍵是物流能力 廣泛的產品和行業(yè)知識 對零售商的要求快速反應 更高水平的解答和解決客戶的問題) 公司整體合作 新產品特殊促銷和介紹 大力度的促銷支持，尤其是在店慶等 行業(yè)數(shù)據(jù)的收集和分析,顧客及其購物習慣不斷的在變化 零售商不斷的開店擴張，他們的費用和資金需求也在不斷的增加 零售商每天在接受顧客的直接考驗 零售商面臨著門對門的巨大競爭壓力 零售商的低毛利運因，使其需要不斷的提升運營效率 零售商的人才培養(yǎng)和儲備壓力,問題4：你了

4、解你的客戶的壓力嗎？,我們的課程結構,模塊一,現(xiàn)代零售業(yè)的管理特征,模塊二,現(xiàn)代零售業(yè)的運營管理流程,現(xiàn)代零售業(yè)的管理特征 （家爾龍超市的成長史）,Jack的故事,于是，Jack開了一家雜貨店,【了解零售業(yè)的本質】,零售的本質就是將商品買進來，然后再賣出去,現(xiàn)代零售業(yè)的核心價值鏈,為了賺更多的錢，Jack開始經營更多的商品,【建立與零售商同等的管理平臺】,分類管理是零售業(yè)管理的核心,分類管理涉及到了零售業(yè)的各個方面,產品觀念和分類觀念存在著本質的差異,門店組織結構設計的基礎是分類,家樂福,易初蓮花東區(qū)2003年,采購部組織結構設計的基礎是分類,多樣的零售業(yè)態(tài),各種零售業(yè)態(tài)的特點,Jack的生意

5、發(fā)展的很快, 進貨金額非常大. 但是他發(fā)現(xiàn)計算進貨成本也不是很容易了.,這是因為： 同一個商品的進價會可能不同，比如有時會有促銷； 有時會因商品質量問題而退貨 ; 有時供應商的發(fā)票中的價格或數(shù)量有錯誤。,Jack聘用Maggie做秘書 ，并且用電腦來計算進貨成本。,當 Jack收到貨物，Maggie 在計算機上輸入收貨數(shù)量和價格， 然后做成收貨報告.,當 Jack退貨時, Maggie 也在計算機中輸入退貨數(shù)量和價格， 然后做成退貨報告.,當 Maggie 從供應商處收到發(fā)票,檢查發(fā)票中商品的價格和數(shù)量，是否與收貨報告一致，如果一致，她將發(fā)票輸入電腦。,管理難度增加了，開始使用電腦并專業(yè)化管理

6、,現(xiàn)在，有了 Maggie 和使用電腦, Jack可以很容易計算出每月的進貨成本。所以，毛利的計算也不成問題。 從現(xiàn)在起，Jack可以專心于生意上。,【建立與零售商相適應的管理能力】,零售業(yè)管理的基本特點,細致的工作和思維：Retail is Detail,細致的工作和思維：Retail is Detail,數(shù)據(jù)的觀念和能力,數(shù)據(jù)的觀念和能力：一次最頭痛的工作經歷,變化中的計劃：變化的商品清單,變化中的計劃：奇怪的胸卡,執(zhí)行力：先做試試,建立與零售商相適應的管理能力,隨著生意持續(xù)增長，需要繼續(xù)開店和做廣告了,Jack的生意持續(xù)增長,他管理的非常成功,每月的毛利都保持10%. 但是他發(fā)現(xiàn)如果他要

7、聘用更多的人，做更多的廣告，擴大他的商店，繼續(xù)開連鎖店，他所賺取的利潤是不夠的. Jack需要賺取更多的利潤。,但是銀行認為零售業(yè)是一個風險性很大的行業(yè)，所提出的貸款利率太高了 Jack打算從供應商處得到更多的利潤 因此，他同供應商談判，并陸續(xù)簽定合同以得到各種收益。并盡量延長帳期。,返利：按照從每個供應商的進貨額，收2%； 合作費：按照可口可樂的凈銷售額，收3%； 促銷費：Jack安排一個月的果汁促銷，收促銷費3000元； 海報費：Jack做了啤酒的海報，收海報費1000元。,【零售商收費的起源】,零售業(yè)的贏利模式變的不那么單純了,零售商將供應商的錢都用來做什么了？,Jack通過向供應商收取

8、合作費用，而使收入增加了,在當月，Jack商店的凈銷售是 $100,000,除了銷售毛利外, Jack還可以從供應商處得到: 退傭 = 2% x $80,000 =$1,600 (假設總進貨為$80,000) 合作費= 3% x $10,000 =$300 (假設可口可樂凈銷售為$10,000) TG 費 = $2,000 DM 費 = $1,000 總費用 = $1,600+$300+$2,000+$1,000 =$4,900,Jack非常滿意當月的經營結果: 當月凈銷售額: $100,000 商品毛利: $10,000 商品毛利率: 10% 所有費用: $4,900 費用比例: 4,900

9、/$100,000=4.9% 總毛利: 14,900 總毛利率: 14.9%,【零售商的贏利模式給供應商帶來的影響】,兩大零售贏利模式,兩大零售贏利模式對供應商的影響,商品的零售價格被迫不斷的降低,家樂福模式給供應商帶來了巨大的挑戰(zhàn),他們分別是采用哪種零售贏利模式？,隨著門店數(shù)量增加，Jack成立了采購部,【了解零售商的基本管理模式】,兩大零售管理模式,兩大零售管理模式的權利分配,家樂福管理模式要求供應商有更強的營銷管理能力,他們的門店管理權利？,零售商是如何看待供應商的,Jack想迅速擴張，必須大量雇傭新員工了,有了14.90% 的商業(yè)毛利后， Jack 認為他可以做更多的事了: 他計劃在報

10、紙和電視上做廣告，擴展生意到更多的分類, 還要將一些商店改造并增加面積。 但是首先要做的是：雇傭新員工。,【了解零售商的日常管理工作】,采購的工作時間,門店的工作時間,Jack繼續(xù)擴張，打算進入中國市場,Jack在本土有了很大的發(fā)展，他知道從經營之處的擴大商品種類，到現(xiàn)在要想獲得更多的毛利，應該持續(xù)擴大門店覆蓋率。 他做了充分的計劃，想進入正在快速發(fā)展的中國市場，但是他對中國不了解，于是他請了國際著名的調查公司，幫助調查中國市場。 Jack的超市叫做：家爾龍,【了解國內零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢】,中國現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀1,中國現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀2,中外零售企業(yè)管理水平的對比,數(shù)據(jù)來源：輔迅咨詢分

11、析,中外零售企業(yè)管理水平的對比,中國零售業(yè)未來的發(fā)展趨勢,中國現(xiàn)代零售業(yè)集中度很低,零售模式與供應商策略,A級：積極學習其品類管理經驗，爭取合作做品類管理，借以形成自己的品類管理模式。 B級：主導品類管理，盡快與之合作。 C級：指導零售商進行品類管理。,建立品類管理模式,零售商的新型分類方法，供應商不得不做的策略,評估零售商的管理水平和績效水平,現(xiàn)代零售業(yè)的運營管理流程 （家爾龍的中國經營歷程）,2003年，Jack的家爾龍在中國開始經營了，基于他前期做的中國市場調查，尤其是對中國供應商狀況的調查，Jack對超市的整個運營管理做了較大的調整，從分類結構和商品結構的設計、價格政策制定、以及組織結

12、構設計和各種管理流程等。,家爾龍中國市場的經營,零售商的運營管理結構,為何大豆油被拒絕？,供應商豐記的小張今天覺得特別郁悶，因為今天他和家爾龍的采購總監(jiān)TOM談崩了 今天是談豐記在家爾龍的進場事宜，小張帶去了全系列的產品，包括豐記主推的大豆油系列產品和一些橄欖油和葵花籽油。但是，出乎意料的是TOM看到橄欖油和葵花籽油大加贊賞，卻對于他們的大豆油不屑一顧，拒絕了他們大豆油進場的要求。由于大豆油是公司的主推產品，而且這個城市也是以大豆油為主，小張一再向TOM解釋，但TOM堅持認為消費者需要的是橄欖油這樣的高端油。,分類結構管理,分類結構的定義,零售商設計分類結構的依據(jù),消費者的需求 不同商品滿足的

13、是消費者不同的需求，而將需求歸類就形成了零售商最基本的分類結構，通過分類結構零售商可以更好的管理和把握消費者的需求 產品本身的屬性 具有類似屬性的產品滿足的是同一種需求，因此，根據(jù)產品屬性制定分類也是零售商的主要依據(jù)之一 不同業(yè)態(tài)之間的區(qū)別 分類結構決定了業(yè)態(tài)區(qū)別，或者說不同的業(yè)態(tài)決定了不同的分類結構 比如：便利店、家電賣場和綜合賣場的分類結構設計是截然不同 零售商管理水平的高低以及各自的策略 零售商的管理水平決定了他對于消費者的把握程度 不同的策略決定了不同的分類的設計，例如潤鵬和國美的策略區(qū)別,顧客的需求是分類結構設計的依據(jù),零售商管理水平的高低決定了分類結構,兩種不同角度的分類角色,競爭

14、性的分類角色對供應商有著更大的影響,練習2-1,我們的工作方向,清楚產品所屬的分類，更加重要的是這個分類在不同的零售業(yè)態(tài)中所扮演的不同角色 根據(jù)分類的不同角色，采取不同的營銷策略 在新品的研發(fā)和上市策略中，充分結合零售商的分類結構 ,為何2升的大豆油被下架？,豐記的小張感到家爾龍真的越來越頭疼了，剛剛好不容易解決了產品進場的問題，沒多久，駐店促銷員通知他，他們2升的大豆油被下架了，而他們最大的競爭對手喜盈門的2升大豆油卻上架了，他們5升的產品倒是沒受到影響。 小張怒氣沖沖的去找TOM。對于小張的到來，TOM好像早有準備。在小張說明來意以后，TOM拿出了喜盈門的2升大豆油的促銷計劃。原來喜盈門不

15、僅為這個產品上架提供了上架費，而且，還準備了長達一個月的促銷活動，現(xiàn)在貨架又是滿滿的，TOM理所當然的用喜盈門2升的大豆油替換了豐記的產品,商品結構管理,商品結構的定義,商品結構的構成,商品結構設計的依據(jù),消費者的需求 消費者對于品牌的需求，因此心理空間還是在整個供應鏈中起著決定性作用，而這是廠商的競爭優(yōu)勢 消費者對于價格帶的需求 消費者對于包裝的需求 消費者對于口味/香型/功能的需求 零售商的需求 零售商對于銷量的需求 零售商對于利潤的需求,消費者對商品的需求,零售商對于銷量和利潤的要求,商品結構的變化管理,高銷量商品的管理,滯銷商品的管理,黃色的為將終止的單品,新品的管理,所屬分類零售商對

16、于不同的分類有不同的策略，不同分類的情況也不同 新品的類型 市場上全新的產品 僅對該零售商是新品 老品換包裝 供貨價/建議零售價/商品毛利 覆蓋區(qū)域 有無促銷活動 預估銷量,新品及其他改變的操作時間,沃爾瑪,家樂福,大型零售商在信息系統(tǒng)上通常比較成熟，從而對于產品信息的更新所做的處理也相對較多，所以，一個適當?shù)奶崆傲繉τ谔岣咪N售活動的效率是十分重要的。,產品在分類中所處的位置分析,練習2-2,【請指出哪些單品應該終止？為什么？】,我們的工作方向,產品需要滿足消費者需求和零售商的需求 明確產品在零售商分類中的角色 在產品研發(fā)和新品上市結合商品結構 ,零售商為何總是打破供應商的價格體系？,供應商豐

17、記的小張發(fā)現(xiàn)在與家爾龍合作中價格總是出問題： 1.家爾龍總是不斷的打破公司的價格體系，而且這種降價行為引起了連鎖反應，使其 他的零售商們也紛紛向豐記提出置疑，有的干脆先降價，然后再找豐記索要補償。 2.而且，小張發(fā)現(xiàn)在分類中他們的產品被降價的頻率要遠遠高于其主要的競爭對手產品，這更使得小張更加感到困惑和氣憤。,價格政策,家樂福往往成為價格戰(zhàn)的發(fā)起者,價格政策嚴重影響了零售商的毛利,監(jiān)控商品毛利的變化是控制零售價的根本,超低售價的價格策略,關注執(zhí)行超市售價政策的零售商周圍的門店價格,零售商的敏感分類的選擇,零售商的敏感商品選擇,價格不斷降低是敏感商品的命運，也是成功的標志,零售商的市調組織,價格

18、調整和毛利分析,采購部門的價格談判反饋,家樂福認為：零售價是由市場決定的，也就是決定于消費者和競爭，因此他們在談判中過多關注談進價； 而沃爾瑪會關注于談判進價。 因此這造成供應商的價格管理難度。,零售業(yè)的兩大定價模式：競爭定價和毛利定價,零售商的價格形象分析,零售商的價簽管理,練習2-3：,我們的工作方向,關注不同業(yè)態(tài)之間的價格區(qū)隔控制 隨時了解自己所有產品的敏感程度 使產品組合在零售市場上的價格保持有序 保持零售市場上的價格符合公司的建議零售價 保持產品組合的價格符合公司規(guī)范 保持零售商各門店的價格變動的恢復 保持零售商的門店價簽（正常價格和促銷價格）正確 ,我們的陳列空間為何總是被壓縮？,

19、供應商豐記一直以來，依靠自己市場部門設計的生動化陳列原則，將產品集中陳列于各個零售店，但是當與家爾龍談判時，豐記的小張發(fā)現(xiàn)，家爾龍的采購絕對不允許將他們的產品集中陳列。最終豐記做了些妥協(xié)，但是這只是厄運的開始： 1.豐記的產品不斷的被壓縮陳列空間 2.豐記的產品總是不能得到最好的陳列位置，雖然他們的產品是分類中的第一品牌 最后，豐記向家爾龍交了一筆陳列費，這樣他們使自己的產品可以獲得更多的陳列空間了，但是幾個月下來，豐記又發(fā)現(xiàn)自己的銷售利潤根本不能補償陳列費用，小張苦惱之極。,布局和陳列,賣場布局分類是核心,零售商的陳列空間設計,零售商的排面設計：分類的陳列設計,客流量,零售商的排面設計：商品

20、的陳列設計,零售商的陳列管理,兩種主要的貨架管理模式,練習2-4：,請指出下面兩個表中，哪些產品有陳列問題，為什么？,我們的工作方向,保持自己不同分類的產品陳列于最適合的賣場位置 保持每個產品的陳列空間符合其銷量，盡量爭取空間大于銷量 保持產品給零售商的合理毛利率，從而爭取更好的陳列位置 持續(xù)保持貨架上有產品組合 保持既定的促銷貨架占有率，并持續(xù)提升 ,為什么費用又漲了？,一年一度的合同談判又到了。 小張和TOM已經是老對手了，由于前段時間和TOM打交道老是覺得不順，小張早已憋了一肚子氣，想在這次合同談判上找回點感覺。沒想到，TOM又拿出了一份讓他氣憤的條款，不光要求供貨價下浮5，還增加了一大

21、堆的其他費用?？粗@份條款，小張想不明白了，為什么零售商總是這么貪婪？,貿易條款管理,利益分配的原理,分配的結果取決于雙方的實力和能力的對比,KA經理能力模型,零售業(yè)的兩大貿易條款模式,貿易條款的結構,價格條款 價格條款是所有貿易條款中最根本的條款，無論零售商還是供應商對于價格的爭奪都是最激烈的 返利條款 在所有零售商合同中都會出現(xiàn)的條款，是對零售商的一種銷售獎勵，分為無條件和有條件兩種 賬期 賬期可以幫助零售商不承受任何現(xiàn)金的壓力而獲得商品，同時還可以獲得大量的現(xiàn)金流 海報條款 零售商最重要的促銷方式之一，海報費的本意是分擔部分零售商的成本，但現(xiàn)在已經變成部分零售商的盈利手段之一 促銷陳列條

22、款 零售商充分利用自身資源而產生的條款 物流條款 零售商在有DC時所產生的一種費用，總體上可以降低供應商的物流成本;另外還有物流條件條款，這些直接影響到了雙方的成本,合同條款的分類管理,百分比費用和固定費用的選擇,百分比費用的定義 主要表現(xiàn)形式：年返，月返，信息共享費等 特點：直接與銷量掛鉤 固定費用的定義 主要表現(xiàn)形式：年節(jié)費，海報費，陳列費等 特點：費用固定，不隨銷量變化，但固定費用在銷售額的占比隨銷量上升而下降，隨銷量下降而上升 供應商對于百分比和固定費用的選擇 新進入市場的供應商：由于銷量不可預測性較大，盡量多的選擇百分比費用 銷量下降的供應商：盡量簽署更多的百分比費用，包括在新的合同

23、談判中將固定費用轉為百分比費用 銷量處于上升期的供應商：可以相對多的簽署固定費用，到年終可以降低整個的投入產出比,練習2-5-1,【如果你是供應商A，你認為合同是否成功，為什么？】,有效費用和無效費用的選擇,有效費用的定義 能夠幫助銷量提升，或者有助于提升企業(yè)和品牌形象等的費用，如海報費，TG費，有條件返利等 無效費用的定義 主單純?yōu)榱闶凵烫峁├麧櫍鴮虩o任何好處的費用，如節(jié)慶費，無條件返利等 供應商對于有效費用和無效費用的選擇 在費用總數(shù)無法改變的情況下，盡量多的爭取有效費用，減少無效費用,練習2-5-2：,【供應商A和B的合同哪個更加有利？為什么？】,商品毛利和后臺毛利的選擇,零售商

24、往往要求同分類的供應商達到相同或者近似的利潤水平 始終注意零售商的毛利是商品毛利與后臺毛利的總和 有效的控制商品毛利有助于減少后臺毛利的壓力，從而在年度合同談判以及門店談判處于較有利的地位,商品毛利產品售價產品進價 后臺毛利年度合同費用門店補充協(xié)議費用 零售商毛利商品毛利后臺毛利,練習2-5-3：,【請分別計算出供應商A和B的商品毛利和后臺毛利】,我們的工作方向,合理管理百分比費用和固定費用 盡量爭取有效費用 持續(xù)控制商品毛利，這將有利于后臺毛利的談判 ,為什么總是缺貨？,供應商豐記的產品在家爾龍的幾家門店最近缺貨嚴重，每一天的缺貨就是銷量的損失，豐記公司的小張非常著急。而且在這種情況下，眼看

25、著競爭對手的產品逐漸侵蝕著他們的貨架空間。 而且，家爾龍還是按照常規(guī)下訂單，但是小張知道這樣的訂單還會造成缺貨，他在考慮如何解決這樣的問題。,訂貨和庫存,零售業(yè)的兩種物流模式,建立配送中心是依賴于配送范圍內門店的數(shù)量 當門店數(shù)量過少時，配送中心方式實際上增加了零售商的物流成本，但是這樣的風險很容易讓供應商來承擔 但是，供應商自己配送各門店也容易增加缺貨次數(shù)，并且也容易造成供應商物流費用增加 根據(jù)零售商的情況，科學計算物流費用是降低物流費用和減少缺貨的基礎 設計合理的物流計劃，包括送貨周期、到貨天數(shù)、安全庫存天數(shù)等等,訂貨公式（建議訂單的生成）和訂貨、到貨計劃,平均銷量的計算,注釋：OP是指訂貨

26、周期；LT是指到貨天數(shù),安全庫存天數(shù)的計算,注釋：OP是指訂貨周期；LT是指到貨天數(shù),最小庫存量的計算,訂單修改率和單品修改率,綠色-準時且完全到貨 黃色-準時但部分到貨 紅色-未到貨,送貨到達率,庫存金額控制和盤點,資料來源：羅蘭.貝格分析,國內零售商的缺貨率在10左右，顧客經常采購的商品更加容易缺貨,供應商/零售商協(xié)作 缺乏信任，沒有協(xié)同預測 供應商出現(xiàn)斷貨問題 零售商總部/門店協(xié)作 員工缺乏培訓，補貨數(shù)量缺乏科學性 采購和營運之間協(xié)作非常弱 供應商與配送中心之間的物流 物流服務水平低 落后的訂單跟蹤機制,從配送中心到門店后倉的物流 物流配送流程不規(guī)范 配送中心建設不完善，缺少系統(tǒng)支持等

27、供應商直送 物流運營水平低 銷售旺季，資源緊張 店內物流 后倉管理混亂 員工缺乏培訓,商品缺貨的主要原因,零售商如何控制缺貨,日常的缺貨控制,你的產品在這張清單中嗎？,練習2-6,我們的工作方向,保持最低的缺貨率，并持續(xù)降低 不斷優(yōu)化訂貨和庫存，降低雙方的物流成本 建立訂貨和庫存跟蹤管理系統(tǒng) 提升給零售商的服務水平 ,這個地堆，要還是不要？,中秋節(jié)快到了，對于小張來說，這可是一個沖銷量的好時機 他興沖沖的拿著他們的促銷計劃去找TOM，他想這次TOM總得和他友好一點了吧，沒想到，TOM看到他的促銷計劃，把頭搖得和撥浪鼓一樣。 原來，小張的海報計劃報得太晚了，只能去門店看看還有沒有機會。和幾家門店

28、詢問下來，卻發(fā)現(xiàn)只有最遠的那家店還剩下一個地堆，這時，小張犯嘀咕了，到底要還是不要呢？,促銷管理,零售商的促銷類型,零售商的促銷時段,零售商的節(jié)日促銷,零售商的促銷方式,家樂福系統(tǒng)固有的6種促銷方式,零售商的海報管理結構,海報的流程,零售商在年末都會根據(jù)下一年公司的促銷計劃和力度來制定下一年完整的海報計劃,最主要是確定海報的檔期,頁數(shù)及主題,在確定海報檔期和每檔的頁數(shù)后,零售商會根據(jù)不同的季節(jié)和時段將每期海報的頁數(shù)分配到不同的處.在各處之間的分配,基本已年度為單位,一般不調整,各處在確認自己的海報頁數(shù)后,同樣根據(jù)不同的季節(jié)和時段將海報的頁數(shù)再分配到各個部門.各部門之間的分配,基本以季度為單位,可以調整,各部門在確認自己的海報頁數(shù)后,同樣根據(jù)不同的季節(jié)和時段將海報的頁數(shù)再分配到各個分類.分類之間的分配相對比較靈活,一般在海報開始前45天,每個海報單品必須得到確認,并完成拍照等一系列工作,在海報開始前兩周,基本也是海報最后一稿定稿時,確認海報商品的最終價格,年度計劃的制定,分類的分配,市調報告,單品的確定,促銷的季節(jié)及時段 產品在分類里的排名 預估的銷量 海報產品的促銷力度 分類的銷售情況 各單品所提供的海報費用,最終海報零售價格的確定,零售商對于海報價格有著極其苛刻的要求,會向供應商