物流組織結(jié)構(gòu)管理分析過(guò)程(ppt 179頁(yè)).ppt

1、第一章物流組織結(jié)構(gòu),物流供應(yīng)鏈,定義： 一項(xiàng)戰(zhàn)略概念，它包含對(duì)從供應(yīng)商到顧客依次進(jìn)行的活動(dòng)的了解和管理，這些活動(dòng)將使生產(chǎn)供應(yīng)渠道增值。,物流組織的演進(jìn),組織變革的需要 在過(guò)去的二三十年中，企業(yè)的物流管理已變得日益重要和復(fù)雜化，今后其戰(zhàn)略重要性將進(jìn)一步加強(qiáng)。 盡管眾多因素加深了公司對(duì)物流流程的重視，對(duì)物流問(wèn)題的意識(shí)與關(guān)注并不能自動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪骰顒?dòng)的有效性和高效性。,物流組織的演進(jìn),組織變革的需要（續(xù)） 公司為完成其戰(zhàn)略使命而不斷尋求新的途徑，而物流領(lǐng)域則為其發(fā)展提供了重要機(jī)遇。 當(dāng)今的企業(yè)環(huán)境在不斷變化，因而，物流組織結(jié)構(gòu)必須靈活化，甚至在一定程度上需要“虛擬化”。 不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)壓力、市場(chǎng)和供應(yīng)

2、來(lái)源的全球化、同步的物流和制造體系、以拉動(dòng)為導(dǎo)向的物流響應(yīng)性活動(dòng)等因素都需要物流流程的計(jì)劃和管理進(jìn)一步發(fā)展。,物流組織的演進(jìn),組織變革的需要（續(xù)） 當(dāng)今的企業(yè)環(huán)境在不斷變化，因而，物流組織結(jié)構(gòu)必須靈活化，甚至在一定程度上需要“虛擬化”。 包括不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)壓力、市場(chǎng)和供應(yīng)來(lái)源的全球化、同步的物流和制造體系、拉動(dòng)式的物流響應(yīng)性等因素都需要物流流程的計(jì)劃和管理進(jìn)一步發(fā)展。,物流組織的演進(jìn),組織變革的需要（續(xù)） 物流組織能提供有效且高效的服務(wù)，而這一點(diǎn)對(duì)那些希望在今后成為首選供應(yīng)商或形成戰(zhàn)略連盟而激烈競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)極為重要。,物流組織的演進(jìn),物流的發(fā)展 物流始于20世紀(jì)60年代，正從分散逐步走向一體

3、化。 在2000年，對(duì)物流的普遍關(guān)注在于總體的整合。 整合的物流管理和整合的供應(yīng)鏈管理將是當(dāng)前關(guān)注的最直接的焦點(diǎn)。,物流組織的演進(jìn),物流的發(fā)展（續(xù)） 傳統(tǒng)的物流活動(dòng)分散在整個(gè)組織內(nèi)部。 表1提供了傳統(tǒng)物流的一個(gè)例子，物流活動(dòng)在企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)部門(mén)以及制造組織中都有所有出現(xiàn)。,物流組織的演進(jìn),物流組織的演進(jìn),物流的發(fā)展（續(xù)） 盡管這些活動(dòng)中的一些已得到有效管理，仍沒(méi)有固有的機(jī)制來(lái)確保這些活動(dòng)的整合和協(xié)調(diào)能夠達(dá)到真正的最優(yōu)。 許多公司經(jīng)受過(guò)所謂的“功能性地窖綜合癥”，即由于公司決策權(quán)的垂直流動(dòng)而使得整個(gè)公司層次上的決策制定形成阻塞。 整合物流管理是對(duì)思想和人員的有效管理方式，但很難實(shí)現(xiàn)。

4、,物流組織的演進(jìn),物流的發(fā)展（續(xù)） 當(dāng)意識(shí)到正規(guī)的物流組織非常重要后，公司開(kāi)始根據(jù)以下各功能群考慮物流活動(dòng)：運(yùn)輸、設(shè)施構(gòu)建、庫(kù)存、物料搬運(yùn)以及交流和信息。 盡管這一步極具戰(zhàn)略意義，但當(dāng)今更為關(guān)注物流“流程”這一新的及更具創(chuàng)新性的組織方式。,物流組織的演進(jìn),組織的發(fā)展,物流組織的發(fā)展表現(xiàn)為三個(gè)階段： 階段一： 主要著眼于對(duì)最終產(chǎn)成品的運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)的有效管理。這樣，總體以操作層面為導(dǎo)向。除了這兩項(xiàng)活動(dòng)的協(xié)調(diào)外基本沒(méi)有一體化。 這一階段的目的在于降低單獨(dú)活動(dòng)的成本。,組織的發(fā)展,階段二： 目標(biāo)在于整合產(chǎn)成品配送以及控制入站運(yùn)輸。 其特色為以管理為導(dǎo)向，單個(gè)活動(dòng)被視為整個(gè)實(shí)體配送流程的一部分。 決策反映

5、出某種程度的權(quán)衡。例如：運(yùn)輸與倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存與客戶(hù)服務(wù)，并常常與營(yíng)銷(xiāo)及制造方面相協(xié)調(diào)。,組織的發(fā)展,階段二 這一階段明確地將客戶(hù)服務(wù)、訂單處理等活動(dòng)整合在一起，促進(jìn)了總體服務(wù)水平的提高。 由于加強(qiáng)了服務(wù)，這一階段實(shí)現(xiàn)了收益增加。,階段三 這一階段表現(xiàn)了整合總體物流流程的優(yōu)勢(shì)，并包括了與實(shí)體配送和物料管理相聯(lián)系的決策制定。 總體導(dǎo)向轉(zhuǎn)為物流/營(yíng)銷(xiāo)/運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略之類(lèi)的戰(zhàn)略問(wèn)題，還包括對(duì)外部交易環(huán)境變化的反應(yīng)和期望。 這一階段包括對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)如存貨和應(yīng)收帳款的縮減，但與些同時(shí)資產(chǎn)的生產(chǎn)能力和利用能力同時(shí)上升，這對(duì)投資收益有著積極的影響。,當(dāng)前方向,美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)的調(diào)查表明，在物流組織上有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的公司有以下

6、特征： 正規(guī)的物流組織 高層次的主管人員 物流組織采用“不固定”方式以及鼓勵(lì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候重組。 強(qiáng)調(diào)物流的中央控制。 管理范圍超過(guò)傳統(tǒng)的物流直線型和參謀型活動(dòng)。 著眼于客戶(hù)滿(mǎn)意度和創(chuàng)造物流價(jià)值。,當(dāng)前方向,為使物流更為有效，公司必須確保對(duì)每一層次的物流職責(zé)進(jìn)行有效管理。這需要： 闡明工作性質(zhì) 列出所需技能 應(yīng)使職員適應(yīng)工作，而不是工作適應(yīng)職員,組織定位,物流組織的建立可以有以下三種選擇方式： 基于流程 這種結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)對(duì)增值鏈的一系列物流活動(dòng)進(jìn)行管理，將物流視為一個(gè)整合的體系，從而實(shí)現(xiàn)高效性。,組織定位,基于市場(chǎng) 其優(yōu)勢(shì)包括：（1）代表不同的業(yè)務(wù)部門(mén)或產(chǎn)品組將運(yùn)送到客戶(hù)的產(chǎn)品予以聯(lián)接。（2）使用單

7、一發(fā)票協(xié)調(diào)銷(xiāo)售與物流，從而實(shí)現(xiàn)高效性。,組織定位,基于渠道 強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶(hù)、配送商和供應(yīng)商的聯(lián)結(jié)進(jìn)行有效管理。 采用這一方式的公司通常對(duì)上下游的庫(kù)存均感興趣。,組織類(lèi)型,物流組織可以有不同的特色。 主要的物流組織類(lèi)型包括： 功能型組織 物流服務(wù)分部 流程導(dǎo)向的組織,傳統(tǒng)的物流組織類(lèi)型,見(jiàn)P23,物流組織的功能,物流副總經(jīng)理向總經(jīng)理/CEOI匯報(bào)。 通常，“直線”和“參謀”方面的主任和經(jīng)理向物流副總經(jīng)理匯報(bào)。 直線管理對(duì)日常物流運(yùn)營(yíng)做出決策。典型的直線活動(dòng)包括運(yùn)輸管理、庫(kù)存控制、訂單處理、倉(cāng)儲(chǔ)及包裝。,貝迪（Becton Dickinson）公司的供應(yīng)鏈服務(wù),1995年，BD供應(yīng)鏈服務(wù)作為一個(gè)新的運(yùn)

8、營(yíng)分部建立了，其擁有所有供應(yīng)鏈服務(wù)的全部職權(quán)，包括分銷(xiāo)商管理戰(zhàn)略、合同管理及折扣處理、訂單履行、庫(kù)存管理、實(shí)體配送、國(guó)際配送服務(wù)、運(yùn)輸、貨品計(jì)價(jià)及貸款和集資。,BD的組織圖,見(jiàn)P26,BD供應(yīng)鏈服務(wù),供應(yīng)鏈服務(wù)（SCS）為14個(gè)國(guó)內(nèi)和國(guó)際分部提供服務(wù)。 SCS在以下幾個(gè)方面有其獨(dú)到之處： 它注重削減冗余或不能為BD及其合作伙伴提供附加值的活動(dòng)。 不僅為內(nèi)部客戶(hù)，而且為外部的分銷(xiāo)商和客戶(hù)提供物流、信息技術(shù)和財(cái)務(wù)服務(wù)。,BD供應(yīng)鏈服務(wù),SCS在以下幾個(gè)方面有其獨(dú)到之處（續(xù)）： SCS分部擁有公司所需的一系列專(zhuān)業(yè)技術(shù)，提供總體的渠道服務(wù)，而且它與其他做為產(chǎn)品/市場(chǎng)戰(zhàn)略提供者的分部一樣，是服務(wù)戰(zhàn)略提供

9、者。 它關(guān)注客戶(hù)的需要并決定哪些需要可以由物流或其他供應(yīng)鏈服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足。,基于流程的組織,直接關(guān)注流程，對(duì)整合和協(xié)調(diào)物流活動(dòng)的運(yùn)行提供協(xié)助。 物流流程的關(guān)鍵點(diǎn)在于： 訂單管理過(guò)程 補(bǔ)給過(guò)程 生產(chǎn)和配送戰(zhàn)略一體化的過(guò)程 圖4提供了基于流程的物流組織的一個(gè)例子，其與系統(tǒng)、計(jì)劃、運(yùn)輸和運(yùn)營(yíng)部門(mén)均有聯(lián)系。,基于流程的組織,見(jiàn)P28,部門(mén)集權(quán)或分散？,關(guān)鍵問(wèn)題： 在何種程度上業(yè)務(wù)部門(mén)可以獨(dú)立地做決定？公司總部可以在多大程度上影響業(yè)務(wù)部門(mén)的物流決策制定？,分權(quán),優(yōu)勢(shì) 分權(quán)將使業(yè)務(wù)部門(mén)的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)到物流部門(mén)的決策制定流水線化。 面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，業(yè)務(wù)部門(mén)可以更統(tǒng)一而快速地反應(yīng)。,分權(quán),劣勢(shì) 在物流領(lǐng)域，存在提供重

10、復(fù)資源的危險(xiǎn)。 單獨(dú)的業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)物流服務(wù)競(jìng)標(biāo)人的洽談力量相對(duì)薄弱。,集權(quán),物流任務(wù)的完全集權(quán)意味著物流系統(tǒng)由公司總部計(jì)劃和管理。 物流系統(tǒng)為業(yè)務(wù)部門(mén)的生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)設(shè)定限制。 業(yè)務(wù)部門(mén)必須從公司的物流部門(mén)購(gòu)買(mǎi)物流服務(wù)。,集權(quán),優(yōu)勢(shì) 為物流提供更加專(zhuān)業(yè)的技能，同時(shí)使物流系統(tǒng)更具柔性。 避免物流專(zhuān)業(yè)技能和信息等資源的重復(fù)。 聯(lián)合的談判力量將以低投入帶來(lái)高的服務(wù)水平。,集權(quán),劣勢(shì) 對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的需求反應(yīng)較慢 標(biāo)準(zhǔn)的物流系統(tǒng)不能完全符合業(yè)務(wù)部門(mén)的需求。,物流管理,許多采用分部制的企業(yè)認(rèn)為在一定程度上將物流的決策制定集中至總部是必需的。 其目標(biāo)是為了尋求物流的協(xié)調(diào)能力，其途徑是在業(yè)務(wù)部門(mén)間分享物流資源。 物流

11、合作管理的另一個(gè)任務(wù)是對(duì)共享資源的計(jì)劃和控制，解決業(yè)務(wù)部門(mén)間由于目標(biāo)和物流結(jié)構(gòu)因素而造成的沖突。,物流管理,總體層次上的物流管理具有雙重任務(wù)： 協(xié)同管理 矛盾管理,協(xié)作需要,通過(guò)使用共享資源可以挖掘共同合作的潛力。由于業(yè)務(wù)部門(mén)的利益沖突，共享資源有可能導(dǎo)致矛盾。 當(dāng)業(yè)務(wù)部門(mén)的獨(dú)立性增加時(shí)，自然會(huì)有沖突發(fā)生的可能。當(dāng)各部門(mén)的目標(biāo)和優(yōu)勢(shì)各不相同時(shí)，發(fā)生矛盾。,協(xié)作需要,公司物流管理的主要任務(wù)是鼓勵(lì)業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)現(xiàn)物流中的協(xié)調(diào)性而共同合作。 業(yè)務(wù)部門(mén)的合作任務(wù)可被認(rèn)為是在部門(mén)間建立信息處理能力。,協(xié)作方式,為實(shí)現(xiàn)物流的共同合作，公司可采用側(cè)向聯(lián)接。 根據(jù)基礎(chǔ)不同，聯(lián)接可分為兩類(lèi)： 業(yè)務(wù)部門(mén)自發(fā)地共同調(diào)整

12、 公司管理層的鼓勵(lì),協(xié)作方式,基于共同調(diào)整的側(cè)向過(guò)程所采用的協(xié)作方式： 經(jīng)理人之間的非正式直接接觸 建立聯(lián)系人方式 創(chuàng)建任務(wù)小組 采用獨(dú)立委員會(huì)。,協(xié)作方式,基于總部協(xié)調(diào)的側(cè)向過(guò)程所采用的協(xié)作方式： 設(shè)立從事整合的職位 將從事整合的職位轉(zhuǎn)為從事管理聯(lián)接的職位；整合職位仍將長(zhǎng)時(shí)間保留 建立矩陣形式,庫(kù)存管理的含義,庫(kù)存管理通常是與業(yè)務(wù)部門(mén)相獨(dú)立的一個(gè)分權(quán)部門(mén)。 庫(kù)存管理的戰(zhàn)略決策制定領(lǐng)域包括庫(kù)存策略、倉(cāng)儲(chǔ)結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、績(jī)效衡量和目標(biāo)設(shè)定。 由于協(xié)調(diào)性和潛在矛盾的存在，業(yè)務(wù)部門(mén)在這些決策領(lǐng)域必須共同合作。,庫(kù)存管理的含義,如果協(xié)調(diào)力較低，公司層次上的物流協(xié)作不太重要。合作基于共同的調(diào)整。 如

13、果協(xié)調(diào)力較高，公司必須注重其利益并鼓勵(lì)業(yè)務(wù)部門(mén)共同合作。,案例,芬蘭的分權(quán)制木材產(chǎn)業(yè)公司 P56-61,小結(jié),物流組織的一個(gè)重要問(wèn)題就在于分權(quán)制企業(yè)如何在總部的直接監(jiān)管和協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)部門(mén)的自主需要之間取得平衡。 分權(quán)制是組織方式的選擇之一，而這與“傳統(tǒng)”的物流組織方式相矛盾 總部層次上物流管理的協(xié)調(diào)任務(wù)可被分為協(xié)作管理和矛盾管理兩類(lèi)。,第二章物流及部門(mén)內(nèi)部整合,對(duì)物流經(jīng)理人的建議,“整合”的意義,物流、各部門(mén)的整合能提升績(jī)效，提供更好的客戶(hù)服務(wù)、更好的庫(kù)存水平管理、更高的預(yù)測(cè)精確度以及更高的客戶(hù)和雇員滿(mǎn)意度。 但“整合”的意義在于什么呢？,整合的特性,部門(mén)間整合的特色可從以下三個(gè)不同定義予以說(shuō)明

14、： 交互溝通或交流整合 協(xié)作整合 交互溝通與協(xié)作相結(jié)合的整合,與其他部門(mén)的物流整合,以交流與協(xié)作為基礎(chǔ)建立一個(gè)模型見(jiàn)圖1：（P69） 分為四個(gè)象限： 低交流性、低協(xié)作性 高交流性、低協(xié)作性 低交流性、高協(xié)作性 高交流性、高協(xié)作性,物流管理的含義,象限一 低交流低協(xié)作表示只是將物流部門(mén)包括其中。象限只表示僅被認(rèn)為是部門(mén)特定的活動(dòng)。 提示一 部門(mén)特有的活動(dòng)僅需低交流低協(xié)作即可。在制定部門(mén)決策時(shí)不需要跨部門(mén)活動(dòng)。,物流管理的含義,象限二 高交流低協(xié)作意味著需要較多的文件而部門(mén)間的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)則不是必需的。 提示二 這一情況適用于穩(wěn)定的生產(chǎn)線和市場(chǎng),物流管理的含義,象限三 低交流性和高協(xié)作性適用于狀態(tài)不斷

15、改變的情況，反應(yīng)時(shí)間有限，而文件信息不可靠或不可得。這樣的一個(gè)例子是新產(chǎn)品的發(fā)布時(shí)期。 提示三 短期、特殊的產(chǎn)品/客戶(hù)將會(huì)形成低交流性和高協(xié)作性。,物流管理的含義,象限四 高交流性和高協(xié)作性適用情況： 重要產(chǎn)品/訂貨的運(yùn)送 定制客戶(hù)具體要求的產(chǎn)品 特殊訂單 弄清客戶(hù)需求和潛在的特殊情況時(shí)需要高的交流性。 確保產(chǎn)品符合客戶(hù)的特定要求和訂貨運(yùn)送被正確計(jì)算時(shí)需要高的協(xié)作性。,物流管理的含義,提示四 復(fù)雜產(chǎn)品和訂貨需要高交流性和高協(xié)作性 由于需要在交流和協(xié)作間取得平衡，這是部門(mén)間聯(lián)系中最復(fù)雜的領(lǐng)域。,小結(jié),雖然高整合度被認(rèn)為是好的，但采用什么水平的交流和協(xié)作應(yīng)按情況而定。 激勵(lì)合作 做為團(tuán)隊(duì)共同致力于

16、同一目標(biāo)，互相了解，共享想法/資源 多部門(mén)共同實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃流程和戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施過(guò)程的修訂。,小結(jié),刺激交流 鼓勵(lì)話語(yǔ)和書(shū)面信息流 這些活動(dòng)多為戰(zhàn)術(shù)層次的。,物流中信息的作用,信息系統(tǒng)應(yīng)為組織整體的一部分，在戰(zhàn)略意義上應(yīng)與組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致。 信息系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)大體由兩部分組成： 數(shù)據(jù)體系結(jié)構(gòu) 處理體系結(jié)構(gòu),信息系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu),數(shù)據(jù)體系結(jié)構(gòu)使組織的信息需求設(shè)計(jì)可得達(dá)到較高水平，為業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)和修改提供了基礎(chǔ)。 處理體系結(jié)構(gòu)將組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)具體化。,第三章發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟,傳統(tǒng)的買(mǎi)方-賣(mài)方關(guān)系,傳統(tǒng)的買(mǎi)方-賣(mài)方關(guān)系通常是對(duì)抗關(guān)系。 對(duì)抗談判的目標(biāo)通常是使采購(gòu)價(jià)格最小化。為了實(shí)現(xiàn)最低價(jià)格，買(mǎi)方將會(huì)：

17、 有大量的供應(yīng)商，從而在供應(yīng)商的相互爭(zhēng)斗中取得較低的價(jià)格并確保供應(yīng)來(lái)源的充足。 為每一個(gè)供應(yīng)商分配充足或平均的份額。 制訂短期合同，從而與供應(yīng)商保持一定距離,新趨勢(shì),不再是對(duì)抗方式，而是聯(lián)盟方式 長(zhǎng)期、合作的買(mǎi)賣(mài)方關(guān)系更為普遍 二個(gè)以上的獨(dú)立組織同意更緊密地合作以取得特定目標(biāo)。 通過(guò)共享資源和技能而取得長(zhǎng)期穩(wěn)固的合作關(guān)系。 通過(guò)更為廣泛的信息交換、跨企業(yè)的運(yùn)營(yíng)控制等廣泛的計(jì)劃共同分享利益和負(fù)擔(dān)。,企業(yè)聯(lián)盟的類(lèi)型,產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商與服務(wù)公司的聯(lián)盟 服務(wù)公司與服務(wù)公司的聯(lián)盟 產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商與產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商的縱向聯(lián)盟 產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商與產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商的橫向聯(lián)盟,聯(lián)盟出現(xiàn)的原因,通過(guò)專(zhuān)業(yè)化實(shí)現(xiàn)成本縮減 聯(lián)接的同步性 在制訂計(jì)

18、劃時(shí)可獲得更多信息 客戶(hù)服務(wù)的加強(qiáng) 減少或分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 共享創(chuàng)造力 獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),聯(lián)盟成功的重要因素,選擇匹配的伙伴 共享信息 明確作用 基本規(guī)則 退出條款,失敗原因,缺乏高級(jí)管理層的支持 缺乏信任 目標(biāo)模糊 權(quán)責(zé)的不平均 失去控制,戰(zhàn)略鏈接,成功的戰(zhàn)略投資有以下幾個(gè)特點(diǎn)： 信息的可得性 連通性 正式化,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略鏈接：整合模型,三因素及其相互作用為實(shí)現(xiàn)差異化和贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了必要的基礎(chǔ)。 圖1用三維模型顯示了三種關(guān)鍵因素的相互作用。,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略鏈接：整合模型,見(jiàn)P112,戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn),聯(lián)盟中的伙伴可能會(huì)變得互相依賴(lài) 權(quán)責(zé)與信息的交換帶來(lái)更大的風(fēng)險(xiǎn)。 由于聯(lián)盟成員權(quán)責(zé)水平的不同而不斷出現(xiàn)問(wèn)題。 會(huì)

19、出現(xiàn)對(duì)質(zhì)量的更高期望，希望更少的錯(cuò)誤和變化。 機(jī)會(huì)成本,戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn),兩難困境： 正面效應(yīng)：能形成系統(tǒng)的解決方法，從而達(dá)到共同目標(biāo)。 負(fù)面效應(yīng)：加入戰(zhàn)略聯(lián)盟面臨投資風(fēng)險(xiǎn)以及在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)上失去控制的危險(xiǎn)。 害怕失去自我決策權(quán)將會(huì)成為障礙戰(zhàn)略聯(lián)盟廣泛發(fā)展的原因之一。,第四章聯(lián)盟及公會(huì),集裝箱航運(yùn)業(yè),集裝箱運(yùn)輸業(yè)的全球化,由于世界級(jí)的大制造商將它們的運(yùn)營(yíng)全球化，海運(yùn)商不得不在世界范圍內(nèi)提供全球運(yùn)輸?shù)慕鉀Q之道。 數(shù)百萬(wàn)的航運(yùn)商正尋求單一供應(yīng)商合同，從而一個(gè)承運(yùn)商能提供所有主要的貿(mào)易服務(wù)。,集裝箱運(yùn)輸業(yè)的全球化,較大的集裝箱公司提供全球或近似全球的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。 這主要通過(guò)合并來(lái)實(shí)現(xiàn)，特別是通過(guò)系統(tǒng)的聯(lián)盟、

20、較大航班公司的合并、解除管制和具備較大能力的新公司的進(jìn)入。 將迫使承運(yùn)商開(kāi)發(fā)新航線，合并主要航運(yùn)商的運(yùn)營(yíng)。,集裝箱運(yùn)輸業(yè)的全球化,承運(yùn)體系的全球化可被視為由三條東西向貿(mào)易線構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，在這三條線的運(yùn)輸中心位置有許多次要的貿(mào)易線加入。 在最新的合并和聯(lián)盟涌現(xiàn)前，領(lǐng)先的獨(dú)立承運(yùn)商開(kāi)始增加它們?cè)跉W洲-遠(yuǎn)東和橫跨太平洋的貿(mào)易量，橫跨大西洋的也有少量出現(xiàn)。,集裝箱運(yùn)輸業(yè)的全球化,由于貨物量的巨大，運(yùn)營(yíng)商建造更大的船只從而達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 然而由于貨物量是一定的，運(yùn)營(yíng)商只會(huì)使用大船只中的少數(shù)。 航線使用者所習(xí)慣和需要的服務(wù)的規(guī)律性頻率，只有運(yùn)營(yíng)商加入團(tuán)隊(duì)或公會(huì)取得更大的船隊(duì)規(guī)模時(shí)才能保持。,集裝箱運(yùn)輸業(yè)的全

21、球化,這種發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力在于航運(yùn)公司希望使其業(yè)務(wù)合理化和經(jīng)濟(jì)收益最大化。 貿(mào)易量的增加，特別是國(guó)際貿(mào)易、技術(shù)發(fā)展和解除管制將導(dǎo)致流程的集中化。,集裝箱運(yùn)輸業(yè)的全球化,合并采用的兩種方式一般為內(nèi)部聯(lián)合和戰(zhàn)略聯(lián)盟，其目的都是為了削減運(yùn)營(yíng)成本。 戰(zhàn)略之一為通過(guò)不同類(lèi)型的伙伴協(xié)議將貨物量盡可能合并 此外為在起始港口限制貨物的調(diào)用，貨物以較小量運(yùn)往終點(diǎn),全球聯(lián)盟的形成原因,更廣闊的地理范圍 在全球范圍內(nèi)實(shí)施運(yùn)輸計(jì)劃和合作 風(fēng)險(xiǎn)和投資分散 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 進(jìn)入新市場(chǎng) 服務(wù)頻率的提高 采購(gòu)力量和采購(gòu)量的聯(lián)合,聯(lián)盟和公會(huì)的形成,八十年代，根據(jù)一項(xiàng)調(diào)查，Hapag-Lloyd與ACL聯(lián)合從而以更少的船只提供相同的服務(wù)。

22、,聯(lián)盟和公會(huì)的形成,航運(yùn)業(yè)的合作關(guān)系有以下幾種形式： 班輪公會(huì) 聯(lián)營(yíng)體 全球聯(lián)盟,班輪運(yùn)輸聯(lián)盟,P137,全球航運(yùn)聯(lián)盟,其不同之處在于： 由于將資源要素匯集在一起，全球航運(yùn)聯(lián)盟可形成港口和航線的全球和準(zhǔn)全球化體系 更注重內(nèi)陸和聯(lián)合運(yùn)輸?shù)倪\(yùn)營(yíng) 承運(yùn)商逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪鞣?wù)商，負(fù)責(zé)貨物的整體流動(dòng)。,聯(lián)盟的市場(chǎng)份額,聯(lián)盟的市場(chǎng)份額在過(guò)去不斷增長(zhǎng)，其重要性的不斷加強(qiáng)也是航運(yùn)業(yè)集中的原因之一。 盡管目前聯(lián)盟控制的世界貨物量的份額不斷增長(zhǎng)，但產(chǎn)業(yè)分析師認(rèn)為在長(zhǎng)期聯(lián)盟將被合并所取代。,影響聯(lián)盟復(fù)雜度的因素,P139,聯(lián)盟的市場(chǎng)份額,不同聯(lián)盟的成員間的合并是聯(lián)盟的主要變化，過(guò)去名為Global Alliance的

23、一個(gè)主要聯(lián)盟已不再存在。 1997年夏天，最大的十個(gè)聯(lián)盟的集裝箱量占世界的63% 1997年底，最大的航運(yùn)聯(lián)盟的標(biāo)準(zhǔn)箱數(shù)為1,425,000,主要的聯(lián)盟/聯(lián)營(yíng)體,1994年5月，東西貿(mào)易線上的第一個(gè)有影響力的聯(lián)盟global Alliance成立，其后改名為New World Alliance。 另一個(gè)重要的聯(lián)盟為此Grand Alliance 1997年3月Unite Alliance成立 聯(lián)盟的新成員為United Arab Shipping Co.,1998年主要的聯(lián)盟/聯(lián)營(yíng)體,Grand Alliance成為歐洲/ 亞洲貿(mào)易線中的主要力量。 泛太平洋貿(mào)易線中，New World All

24、iance較為卓越， Grand Alliance緊隨其后。 圖見(jiàn)P142-143,1998年主要的聯(lián)盟/聯(lián)營(yíng)體,泛太平洋線上Maersk/Sea-Land占據(jù)優(yōu)勢(shì) 在全球尺度上， Maersk/Sea-Land占據(jù)統(tǒng)治地位，特別是在北南貿(mào)易線、歐洲/非洲和美國(guó)/中美洲/南美洲這些其他聯(lián)盟力量薄弱的地方。,合并和集中的結(jié)果,事實(shí)上，成為聯(lián)盟的一部分意味著在某一特定交易中提供服務(wù)時(shí)，二個(gè)以上的部分以一個(gè)公司的方式運(yùn)營(yíng)。 合并是更為穩(wěn)定而持久的方式 最近的合并形成了少數(shù)獨(dú)立的全球大型承運(yùn)商。 聯(lián)盟成員和合并數(shù)量增多的結(jié)果之一是有更多的承運(yùn)商進(jìn)入終端運(yùn)營(yíng)，幾個(gè)承運(yùn)商有它們自己的終端,合并和集中的結(jié)果

25、,聯(lián)盟與合并可使承運(yùn)商： 以相對(duì)低的成本覆蓋更為廣闊的地理范圍； 增加每周直航的總數(shù)及增加某一特定港口的吞吐量 取得更高的貨物量； 使較小的聯(lián)盟達(dá)到其獨(dú)立不可能達(dá)到的4500+TEU 加強(qiáng)從裝卸到交換的需求,使聯(lián)盟不穩(wěn)定的因素,戰(zhàn)略聯(lián)盟必須提供合并所帶來(lái)的收益而沒(méi)有暗示需相同的財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)和重組費(fèi)用。 然而 ，盡管需要一定成本，合并與聯(lián)盟仍是建立穩(wěn)定組織的最直接的途徑，由可靠的管理層統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。,使聯(lián)盟不穩(wěn)定的因素,反過(guò)來(lái)說(shuō)，在戰(zhàn)略聯(lián)盟中的每一參與方都希望保有自己的作用和影響。 這樣，決策制定過(guò)程將會(huì)較長(zhǎng)且耗費(fèi)時(shí)間，最終會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的官僚問(wèn)題。 因而，成功的聯(lián)盟就是一個(gè)易于管理的聯(lián)盟。,組織復(fù)雜性的作

26、用,管理層的注意力應(yīng)集中影響組織復(fù)雜度的因素上： 參與方數(shù)量； 它們對(duì)于聯(lián)盟的作用和貢獻(xiàn)； 相互信任程度； 任務(wù)自身的復(fù)雜性；,建立穩(wěn)固聯(lián)盟,參與企業(yè)的經(jīng)理人對(duì)穩(wěn)固性和效率的滿(mǎn)意度集中在： 減少參與方數(shù)量； 它們作用和貢獻(xiàn)的不同； 銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的協(xié)調(diào)；,建立穩(wěn)固的聯(lián)盟,P149,第五章物流生產(chǎn)力及績(jī)效,定義及衡量,物流生產(chǎn)力,生產(chǎn)力并未有明確的定義，它一般用所耗資源的產(chǎn)出來(lái)表示。 它可被分為三種主要類(lèi)型： 局部衡量為某一單一產(chǎn)出與產(chǎn)出的比率，如勞動(dòng)力、物料或資金我。 全因素或增值生產(chǎn)力則是銷(xiāo)售收入減去購(gòu)買(mǎi)貨物、物料和服務(wù)的支出。 綜合生產(chǎn)力衡量則是總產(chǎn)出與總投入之比。,生產(chǎn)力的衡量,綜合生產(chǎn)

27、力可用下式表達(dá) TP=綜合生產(chǎn)力 O=總產(chǎn)出； L=勞動(dòng)力投入; M=物料投入; C=資金投入; E=能源投入; Q=其他投入,生產(chǎn)力的衡量,總產(chǎn)出可用實(shí)體單位表示，但在實(shí)際中僅以總計(jì)的貨幣數(shù)來(lái)表示 當(dāng)存在時(shí)間跨度時(shí)，應(yīng)考慮通貨膨脹因素。 資金投入的衡量可用成本來(lái)代替,生產(chǎn)力的衡量,資金投入、勞動(dòng)力生產(chǎn)力和綜合生產(chǎn)力的基本關(guān)系如下所示：,生產(chǎn)力分析框架,見(jiàn)P155,生產(chǎn)力分析框架,物流的挑戰(zhàn)在于其產(chǎn)出可能歸屬于管理的產(chǎn)出而不明晰 有時(shí)生產(chǎn)力并不只在于投入與產(chǎn)出的關(guān)系，也可以通過(guò)流程自身的產(chǎn)出得到。 生產(chǎn)力衡量可被視為控制和分析物流績(jī)效的指示因素之一，提供了組織內(nèi)每個(gè)人所應(yīng)了解和為之奮斗的戰(zhàn)略目

28、標(biāo),什么是物流績(jī)效,物流績(jī)效沒(méi)有統(tǒng)一的定義，許多因素都應(yīng)被包含于物流績(jī)效的概念中 客戶(hù)對(duì)物流系統(tǒng)的滿(mǎn)意程度為物流績(jī)效的定義提供了框架基礎(chǔ)，決策制定者不應(yīng)忽視對(duì)成本的控制，滿(mǎn)足客戶(hù)需要將帶來(lái)長(zhǎng)期的利益。 圖1提供了從不同角度對(duì)績(jī)效的定義，有助于說(shuō)明眾多目標(biāo)的相互依賴(lài)性和沖突性。見(jiàn)P160,衡量物流績(jī)效,一家公司應(yīng)使用多種方法衡量物流組織的績(jī)效。 無(wú)論長(zhǎng)期還是短期，物流經(jīng)理都應(yīng)從多角度來(lái)衡量績(jī)效。 這些目標(biāo)通常涉及成本、生產(chǎn)力和服務(wù)方面,物流績(jī)效衡量,成本標(biāo)準(zhǔn) 生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn) 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),一種物流績(jī)效框架,表一顯示了物流績(jī)效的核心因素P164 星號(hào)（*）表示在基本時(shí)期或標(biāo)準(zhǔn)均有出現(xiàn)。 總計(jì)（X）由加、乘

29、或平均得到。,一種物流績(jī)效框架,在矩陣中，目標(biāo)可被定義為： 綜合生產(chǎn)力 運(yùn)營(yíng)質(zhì)量 柔性 運(yùn)營(yíng)速率 利用能力,一種物流管理的戰(zhàn)略模型,戰(zhàn)略計(jì)劃由組織內(nèi)部或外部的環(huán)境共同影響。 對(duì)物流管理來(lái)說(shuō)，四個(gè)關(guān)鍵的環(huán)境因素為： 競(jìng)爭(zhēng) 市場(chǎng)服務(wù) 技術(shù) 股東滿(mǎn)意度 見(jiàn)圖P166,一種物流管理的戰(zhàn)略模型,競(jìng)爭(zhēng) 規(guī)模 數(shù)目 能力 市場(chǎng)服務(wù) 數(shù)量 品種 生命周期,一種物流管理的戰(zhàn)略模型,技術(shù) 計(jì)算機(jī)一體化系統(tǒng) 電子數(shù)據(jù)交換 資源計(jì)劃 股東滿(mǎn)意度 雇員 客戶(hù) 股東 社會(huì),一種物流管理的戰(zhàn)略模型,這一模型中，衡量績(jī)效的六個(gè)方面可被歸為兩類(lèi)： 所選戰(zhàn)略的有效性 運(yùn)營(yíng)方面的決定因素,衡量服務(wù)績(jī)效的角度,服務(wù)績(jī)效的五個(gè)方面：

30、有形資產(chǎn) 可靠性 響應(yīng)能力 確定性 關(guān)注性,衡量服務(wù)績(jī)效的角度,對(duì)客戶(hù)心理的關(guān)注的業(yè)務(wù)目標(biāo)為： 通過(guò)使客戶(hù)滿(mǎn)意和忠誠(chéng)，保留更多客戶(hù) 在生產(chǎn)力與客戶(hù)價(jià)值間保持平衡,綜合生產(chǎn)力軸,見(jiàn)圖P169 績(jī)效衡量的最初需求來(lái)自于組織的戰(zhàn)略方向 勞動(dòng)與資金投入的結(jié)合以及它們?cè)诰C合生產(chǎn)力中的部分生產(chǎn)力分析是十分必要的 物流中的持久的利益率主要依靠組織對(duì)變化的預(yù)計(jì)能力和適應(yīng)能力,提示,為實(shí)現(xiàn)更好的物流績(jī)效，物流經(jīng)理應(yīng)： 確保組織能夠保持連續(xù)的綜合生產(chǎn)力，加強(qiáng)一體化程度； 出色績(jī)效源自衡量、評(píng)估、計(jì)劃和改進(jìn)活動(dòng)的往復(fù)循環(huán) 復(fù)雜的績(jī)效可在設(shè)立目標(biāo)時(shí)予以簡(jiǎn)化 確保有有效的監(jiān)控和交流系統(tǒng),績(jī)效衡量,績(jī)效衡量可被分為兩類(lèi)：

31、 機(jī)會(huì)分析工具 診斷工具,機(jī)會(huì)分析工具,機(jī)會(huì)分析工具應(yīng)用地確定公司對(duì)內(nèi)部供應(yīng)鏈流程管理的高效性 對(duì)財(cái)務(wù)的衡量可用來(lái)檢測(cè)公司的運(yùn)營(yíng)績(jī)效 其目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)內(nèi)部供應(yīng)鏈不同階段的時(shí)段（以天為單位）以及大致描繪這些階段的成本增加,機(jī)會(huì)分析工具,步驟： 1.計(jì)算成本原材料、在制品及產(chǎn)成品在公司所停留的時(shí)間（以天為單位） 2.計(jì)算原材料、在制品、產(chǎn)成品各階段累計(jì)的成本增加,機(jī)會(huì)分析工具,3.計(jì)算不同階段的相應(yīng)的成本增加。每一部分的成本被標(biāo)準(zhǔn)化為比例成本。 4.對(duì)內(nèi)部供應(yīng)鏈做成本圖，顯示原材料、在制品、產(chǎn)成品階段各自的成本與所花時(shí)間的對(duì)比。,機(jī)會(huì)分析工具,A .計(jì)算不同階段的時(shí)間長(zhǎng)度 1.第i期的原材料存貨的天數(shù)

32、 2.第i期的在制存貨的天數(shù) 3.第i期的產(chǎn)成品存貨的天數(shù),機(jī)會(huì)分析工具,B.計(jì)算不同階段的成本增加 4.原材料階段的成本增加 5.原材料階段末期的成本 6.產(chǎn)成品階段的成本增加與產(chǎn)成品存貨水平相關(guān)的成本 7.產(chǎn)成品階段末期的成本表示至產(chǎn)成品末期的花費(fèi),機(jī)會(huì)分析工具,標(biāo)準(zhǔn)化成本： 8.原材料的標(biāo)準(zhǔn)化成本 9.原材料階段末的標(biāo)準(zhǔn)化成本 10.在制品階段的標(biāo)準(zhǔn)化成本 11.產(chǎn)成品末期的標(biāo)準(zhǔn)化成本,繪制成本圖,按前述步驟，以AB兩個(gè)公司為例繪制成本圖， 見(jiàn)P179-181 一個(gè)公司可以通過(guò)與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或產(chǎn)業(yè)總體情況相比較來(lái)確定它標(biāo)準(zhǔn)化成本的程度，以及物料在內(nèi)部供應(yīng)鏈中的時(shí)間。,診斷工具,診斷工具有

33、助于公司發(fā)現(xiàn)內(nèi)部供應(yīng)鏈中的哪一部分值得注意： 分析內(nèi)部供應(yīng)鏈管理效率。 分析內(nèi)部供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)資金的生產(chǎn)率。,分析內(nèi)部供應(yīng)鏈效率,總存貨搬運(yùn)成本和配送成本都是內(nèi)部供應(yīng)鏈管理成本的一部分。 內(nèi)部供應(yīng)鏈的無(wú)效比率可用一系列公式計(jì)算。,分析內(nèi)部供應(yīng)鏈效率,計(jì)算在i期持有存貨的成本 在i期內(nèi)部供應(yīng)鏈管理成本 i期內(nèi)部供應(yīng)鏈的無(wú)效比率,分析內(nèi)部供應(yīng)鏈效率,這一比例提供了公司內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的效率 配送成本包括在運(yùn)輸、裝卸和倉(cāng)儲(chǔ)等方面的費(fèi)用。,分析內(nèi)部供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)資金生產(chǎn)率,內(nèi)部供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)資金包括： 1.應(yīng)收帳款 2.存貨 3.應(yīng)付帳款,分析內(nèi)部供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)資金生產(chǎn)率,計(jì)算公式見(jiàn)P186,第六章外包,影響物流

34、部門(mén)外包的因素,外包的定義,外包是由組織外部的實(shí)體采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù) 對(duì)服務(wù)來(lái)說(shuō)，通常包括將運(yùn)營(yíng)控制權(quán)轉(zhuǎn)至供應(yīng)商 當(dāng)今公司已不再認(rèn)為所有活動(dòng)都應(yīng)由組織內(nèi)部提供和管理,外包概述,為什么有時(shí)高級(jí)經(jīng)理人喜歡委托外部企業(yè)完成重要任務(wù)？ 成本的有效性 可視性、功能性和經(jīng)濟(jì)性 未來(lái)發(fā)展趨勢(shì),外包和重組,重組是對(duì)業(yè)務(wù)流程的再設(shè)想和再設(shè)計(jì)，從而對(duì)諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度等方面的績(jī)效有重要的改善。 當(dāng)在對(duì)以下方面有所創(chuàng)新時(shí)才可能實(shí)現(xiàn)重組變化： 新戰(zhàn)略的設(shè)想 設(shè)計(jì)工作的實(shí)際過(guò)程 在技術(shù)支持、人力和組織部門(mén)中實(shí)施變革。 非核心競(jìng)爭(zhēng)力的任務(wù)可以外包,外包和重組,現(xiàn)在，外包已成為公司戰(zhàn)略的一部分。最新的現(xiàn)象之一為第三方參

35、與到信息系統(tǒng)的管理中 外包的后果需要仔細(xì)考慮。 信息服務(wù)的正規(guī)化和管理將是重要問(wèn)題之一。,外包的優(yōu)勢(shì),削減成本 承包商提供專(zhuān)業(yè)知識(shí) 更高效更高質(zhì) 將資源集中在核心業(yè)務(wù)上 公司購(gòu)買(mǎi)的技術(shù)如果在內(nèi)部復(fù)制的話太過(guò)昂貴 外包使公司重新審視業(yè)務(wù)流程，在改進(jìn)效率的同時(shí)節(jié)省時(shí)間與金錢(qián),外包的劣勢(shì),公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力可能被忽視。 公司認(rèn)為提供精確的細(xì)節(jié)是非常困難的，因而這會(huì)很容易使供應(yīng)商想到反面情況。 害怕失去對(duì)公司業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)鍵部分的控制,外包？你考慮到了以下問(wèn)題了嗎？,與所設(shè)想的節(jié)約相對(duì)的是什么？ 公司是否達(dá)到了外包所需的規(guī)模經(jīng)濟(jì)？ 保證價(jià)格是否合適？ 購(gòu)買(mǎi)設(shè)備和硬件能否更便宜？ 做好自身工作，而由專(zhuān)家完成支

36、持性活動(dòng),決定外包是否是正確戰(zhàn)略的過(guò)程,確定你正從事的業(yè)務(wù) 尋求外包機(jī)會(huì) 評(píng)估成本 謹(jǐn)慎 監(jiān)控 靈活 不要盲目追求流行,詢(xún)問(wèn)自己,如果外包的話，效率與成本效果方面可能的凈收益或損失 如果外包的話，在績(jī)效質(zhì)量方面可能的凈收益或損失 如果考慮外包，部門(mén)實(shí)力、多功能性和資源方面的凈效應(yīng) 外包帶來(lái)的對(duì)第三方的依賴(lài)程度，如果第三方不能按期望完成任務(wù)，組織的受損害程度,選擇過(guò)程中的計(jì)劃和管理,供應(yīng)商選擇團(tuán)隊(duì)中應(yīng)包括采購(gòu)人員，因?yàn)樗麄兙邆鋵?zhuān)業(yè)知識(shí) 公司的風(fēng)險(xiǎn)管理、法律和戰(zhàn)略計(jì)劃團(tuán)隊(duì)也應(yīng)加入其中。 評(píng)估供應(yīng)商時(shí)應(yīng)考慮其能力因素 對(duì)評(píng)估過(guò)程予以投標(biāo)，包括對(duì)低出價(jià)者的具體評(píng)估,選擇過(guò)程中的計(jì)劃和管理,精確定義工作

37、范圍，詳細(xì)說(shuō)明買(mǎi)方與供應(yīng)商之間的合作狀態(tài)和程度 保持績(jī)效和控制成本 衡量供應(yīng)商績(jī)效的方法和過(guò)程,評(píng)估供應(yīng)商績(jī)效,供應(yīng)商績(jī)效應(yīng)從技術(shù)和功能品質(zhì)兩方面加以評(píng)估 技術(shù)品質(zhì) 保持所需的響應(yīng)時(shí)間 最小化系統(tǒng)故障時(shí)間 提供無(wú)誤差服務(wù)以及使用領(lǐng)先技術(shù) 從本質(zhì)上說(shuō)，功能品質(zhì)即是客戶(hù)服務(wù)的品質(zhì) 外包合同可以是總括性的、標(biāo)準(zhǔn)的（注重具體操作）或統(tǒng)包的（具體工作）。標(biāo)準(zhǔn)和總括性方法是目前外包的特色。,交互模型的關(guān)鍵因素國(guó)際物流功能的外包,國(guó)際物流功能可被分為： 計(jì)劃功能 設(shè)備功能 終端功能 處理功能 控制功能 倉(cāng)儲(chǔ)功能 生產(chǎn)的前期/后期工作 運(yùn)輸功能,交互模型的關(guān)鍵因素國(guó)際物流功能的外包,決定是否外包的關(guān)鍵因素：

38、物流功能的集中性 風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任和控制 運(yùn)營(yíng)成本與服務(wù)的權(quán)衡 信息和交流系統(tǒng) 市場(chǎng)聯(lián)系,交互模型的關(guān)鍵因素國(guó)際物流功能的外包,物流功能的集中度/危險(xiǎn)度 保護(hù)公司內(nèi)部的專(zhuān)業(yè)技能 跨邊界生產(chǎn)管理的需要 控制供應(yīng)鏈 害怕與少數(shù)服務(wù)提供商鎖定 不想管理細(xì)節(jié) 關(guān)注核心活動(dòng),交互模型的關(guān)鍵因素國(guó)際物流功能的外包,風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任和控制 確保品質(zhì) 控制戰(zhàn)略的不確定 運(yùn)營(yíng)成本/服務(wù)的權(quán)衡 持久服務(wù) 公司規(guī)?？s減 資金再分配 設(shè)施的合并,交互模型的關(guān)鍵因素國(guó)際物流功能的外包,信息與交流系統(tǒng) 交易及流程的復(fù)雜性 技術(shù)的兼容性 市場(chǎng)聯(lián)系 交易及相關(guān)聯(lián)系 增值 戰(zhàn)略,交互模型的關(guān)鍵因素國(guó)際物流功能的外包,P210,關(guān)鍵因子模型的驅(qū)

39、動(dòng)力：物流的復(fù)雜性,物流的復(fù)雜性包括以下三方面： 網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜性 流程復(fù)雜性 產(chǎn)品復(fù)雜性 見(jiàn)P212圖,物流復(fù)雜性,網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜性 供應(yīng)和配送伙伴的數(shù)目 供應(yīng)鏈中包含的國(guó)家數(shù)目 供應(yīng)鏈中包含的洲（或地區(qū)）數(shù)目 最小存貨單位（SKU）和起始點(diǎn)交換,物流復(fù)雜性,流程復(fù)雜性 供應(yīng)鏈內(nèi)交易的時(shí)間敏感性 元件和產(chǎn)品的制造周期時(shí)間 客戶(hù)訂單的訂貨周期時(shí)間,物流復(fù)雜性,產(chǎn)品復(fù)雜性 環(huán)境對(duì)產(chǎn)品或物料的運(yùn)輸、存儲(chǔ)和處理具有復(fù)雜影響 危險(xiǎn)、易碎、不易存放的物品給國(guó)際貿(mào)易造成了更多困難,第七章第三方物流與第四方物流,管理模型與實(shí)踐,第三方物流,信息技術(shù)的快速發(fā)展導(dǎo)致了第三方物流的出現(xiàn)，從1990年后這一服務(wù)成為物流管理的重要趨勢(shì)之一。 它被定義為對(duì)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、存貨管理、配送和其他增值活動(dòng)（如分揀打包、裝配、修補(bǔ)等）的外包。 第三方物流可以是一獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，代表其他公司進(jìn)行物流管理并為其顧客創(chuàng)造價(jià)值。,3PL的類(lèi)型,自有資產(chǎn) 無(wú)資產(chǎn) 信息系統(tǒng)提供商,3PL的類(lèi)型,自有資產(chǎn) 公司擁有固定資產(chǎn)的公司 無(wú)資產(chǎn) 獨(dú)立于運(yùn)輸公司，為顧客提供物流管理技術(shù)服務(wù) 信息系統(tǒng)提供商 依靠信息系統(tǒng)，為客戶(hù)提供數(shù)據(jù)管理和產(chǎn)品流通渠道選