戰(zhàn)略性績效管理的關(guān)鍵技巧(師)(兩天).ppt

1、績效為“綱”戰(zhàn)略性績效管理實戰(zhàn)技巧,主講：彭榮模,目 錄,績效管理基礎(chǔ)與管理模式 BSC與企業(yè)目標層層分解 考核對象與考核維度分析 績效考核指標設(shè)計技巧 考核指標評分標準設(shè)計 目標跟進與績效教練 績效評估與等級劃分 績效溝通與工作改進 考核結(jié)果運用與績效優(yōu)化 推動績效的職業(yè)訓練與激勵技巧,一、績效管理基礎(chǔ)與模式,首先，打破一切常規(guī)之Q12,我知道對我的工作要求 我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事 在過去的七天中，我因工作出色而受到表揚 我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況 工作單位有人鼓勵我的發(fā)展 在工作中，我覺得我的意見受到重視 公司的使命/目標使我

2、覺得我的工作重要 我的同事們致力于高質(zhì)量的工作 我在工作單位有一個最要好的朋友 在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步 過去一年里，我在工作中有機會學習和成長,績效管理是管理者工作的核心,華為的觀點,人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。,有關(guān)績效管理的核心概念,績效就是管理者和員工雙方： 就目標及如何達到目標而達成共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法 績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特

3、別強調(diào)溝通，輔導及員工能力的提高 績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標的過程 對于管理者而言，應(yīng)在制度規(guī)范、績效表現(xiàn)及員工發(fā)展三大方面發(fā)揮作用，這就需要管理者具備全面的能力。,績效管理的定位：定位不同決定了管理者的期望值及管理方式不同 員工只會重視那些要考核的事 要得到什么就考核什么,為什么要做績效管理？,案例討論：大江公司的績效管理,員工不重視績效管理的主要原因,績效管理額外增加了工作量 績效管理不能真正推進績效 認為績效管理就是被控制 績效結(jié)果的運用獎懲模糊 績效管理的杠桿效應(yīng)未能充分發(fā)揮,職位分析厘清職責是績效管理基礎(chǔ),職位分析兩大模塊的要求,職位說明書樣本,績效管理的關(guān)鍵流程,常

4、見的績效管理模式,職能職責與能力體系 計劃任務(wù)模式 目標管理（MBO） 關(guān)鍵績效指標體系（KPI） 平衡計分卡（BSC）,二、平衡計分卡（BSC）介紹,平衡計分卡（BSC）,平衡計分卡是基于戰(zhàn)略而又促進戰(zhàn)略、將企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標有機結(jié)合的一種績效管理工具。它打破傳統(tǒng)考核的局限性，對企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度進行全方位考核。,平衡計分卡（BSC）的核心內(nèi)容,財務(wù),客戶,學習成長,內(nèi)部流程,平衡計分卡操作流程,一個企業(yè)的BSC結(jié)構(gòu),遠景和策略,GE的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA Key result area）指南 1、盈利能力（財務(wù)方面） 2、市場地位（客戶方面） 3、生產(chǎn)率（內(nèi)部經(jīng)

5、營方面） 4、產(chǎn)品主導地位（內(nèi)部經(jīng)營方面） 5、員工發(fā)展（學習與成長） 6、員工態(tài)度（學習與成長） 7、公共責任（客戶方面） 8、短期與長期目標的平衡（核心目標）,平衡計分卡地圖：指標的制定與分解思路,盈利能力分析與分解,指標承認資本投資對盈利的貢獻 指標承認人的工作和努力對盈利的貢獻 指標承認“公司生存的現(xiàn)實” 指標為使各分部的管理人員按公司最大利益作出經(jīng)營決策提供服務(wù) 主要考慮： 投資回報率 銷售利潤率 利潤增加/銷售增加,平衡計分卡舉例,確定崗位的考核指標,如何層層分解企業(yè)目標,魚骨圖目標分解法（1）,魚骨圖目標分解法（2）,三、考核對象與考核維度分析,針對部門的考核,基于戰(zhàn)略整體推進下

6、的部門考核指標分解 基于平衡計分卡四維度來分解 責任共擔與考核聚焦 分工合作與本位主義 部門考核指標的設(shè)定 要能體現(xiàn)核心職責,討論：,某企業(yè)部門工作考核分析,要點： 無論是對部門的考核還是對員工個人的考核，都要體現(xiàn)：最關(guān)鍵80%的職責（核心績效影響因素）；抓住關(guān)鍵績效因素；體現(xiàn)公司對部門及崗位的定位；與公司戰(zhàn)略匹配，兼顧過程與結(jié)果；體現(xiàn)考核評價的有效性與方便性。,互動：,如何評價員工與領(lǐng)導？,常見的考核維度或指標類別（定量與定性） 業(yè)績 態(tài)度/企業(yè)文化 能力/行為,員工績效考核維度選擇的關(guān)鍵技巧,四、績效考核指標設(shè)計的技巧,KPI指標制定的流程與方法,KPI是指關(guān)鍵績效指標（Key Perfo

7、rmance Indicator），通常是指可量化的指標。KPI指標指定與分解有三種重點思路：BSC四維度分解法、企業(yè)目標分解法和職能職責分解法。 CPI、CSF、KPA KPI制定的關(guān)鍵流程,主管為下屬制定指標的程序： 方法：“四傻瓜原則” 直接配用（獨立負責或分享指標） 間接改造（范圍、數(shù)字） 普遍適用（通用目標） 日常工作（職能職責）, 摩托羅拉的員工五問,我必須要完成的目標、任務(wù)是什么？ 要完成這些任務(wù)，我要做什么計劃？如何行動？ 要完成任務(wù)我的能力是否匹配，有什么學習、改進計劃？ 我個人的職業(yè)生涯如何規(guī)劃？與公司的目標有無抵觸？ 公司怎樣來衡量我的個人績效？,崗位考核指標制定的三個來

8、源,來源于崗位職責：個人職責實施 來源于部門目標：對上級績效的貢獻 來源于流程目標：跨部門的績效貢獻,分析：某企業(yè)生產(chǎn)部員工考核,KPI指標制定的SMART原則,何為SMART： Specific:明確的、具體的 Measurable:可衡量的、有標準的 Agree upon:指標及目標得到雙方認可的 Realistic:現(xiàn)實的、可實現(xiàn)的 Time bound:有時限的 案例：一個企業(yè)考核指標的SMART原則,KPI指標的選擇標準 與企業(yè)的總目標吻合 是增值環(huán)節(jié)（增加價值、降低成本、提高效率） 對企業(yè)的貢獻度 適用于二八原則（數(shù)量） KPI指標的選擇方法： 價值樹分解法 敏感度分析法,可衡量性

9、,重大影響,可操作性,平衡性,性質(zhì),是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？ 指標是否具有標準可衡量？ 定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？,量化的 易于衡量 明確定義并易理解,對價值的驅(qū)動力 相關(guān)性 有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序,可控制 可計算 公正、公平,整體性 平衡取舍 支持各個職能,說明,問題,關(guān)鍵業(yè)績指標是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？ 關(guān)鍵業(yè)績指標是否會誤導經(jīng)理人員追求短期成果，而非對成長的投資？ 關(guān)鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？ 關(guān)鍵業(yè)績指標是否與各個職能和業(yè)務(wù)單元的目標一致？,指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟價值的創(chuàng)造相連？ 關(guān)鍵業(yè)

10、績指標是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？ 關(guān)鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？,所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標？ 關(guān)鍵業(yè)績指標是否反映了職位的主要責任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？ 業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？,好的KPI應(yīng)有以下幾個特點,一些典型的考核指標,數(shù)量：產(chǎn)量、銷量、市場份額、收入、設(shè)備安全事故、員工流失率 質(zhì)量：優(yōu)質(zhì)品率、差錯率、廢品率、準確度 成本/效益/費用：單位成本、利潤、投資回報率（ROI）、經(jīng)濟增加值、采購成本、庫存周轉(zhuǎn)率 時間/效率：響應(yīng)時間、修復(fù)時間、勞動生產(chǎn)率、報表時間 外部反饋：滿意度、投訴次數(shù)、評比排名、財務(wù)分析水平,不同崗位人員的考核問題,自

11、我效能理論,自我效能（self-efficacy）:是指個體對自己能力的一種確切的信念（或自信心），這種能力使自己在某個背景下為了成功地完成某項特定任務(wù)，能夠調(diào)動起必需的動機、認知資源與一系列行動.斯塔科維奇和魯森斯的研究顯示:自我效能與工作績效之間有非常顯著的相關(guān)性(28%),比目標設(shè)定(10.39%)、反饋（13.6%）或組織行為校正(17%)更加有效。,自我效能的來源 擁有經(jīng)驗或?qū)崿F(xiàn)績效 他人的經(jīng)驗或榜樣的作用 社會說服 生理或心理喚醒,某企業(yè)生產(chǎn)副總考核指標,技術(shù)人員考核的特點,全面績效管理 注重個人又注重團隊 與薪酬有機結(jié)合 張宏江：微軟的考核以結(jié)果為主，既考核個人，也考核個人所在的

12、團隊。定的界限很清楚：有時滿足期望，總是滿足期望，有時超過期望，總是超過期望，總是不滿足期望。,綜合行政人員的考核,以崗位職責為基礎(chǔ) 以當月/當季確定的工作計劃為依據(jù) 以關(guān)鍵事件為考量的著眼點 關(guān)鍵事件的訪談分析（STAR）與評價,某企業(yè)門衛(wèi)考核表,名 次：,最終評價等級：,KPI指標與CPI指標的匹配,KPI與CPI的不同功能與轉(zhuǎn)化 KPI中的否決指標 CPI指標作為扣分項,確定考核指標的數(shù)量與權(quán)重,部門指標數(shù)量 個人指標數(shù)量 突出核心指標 8%40%,五、考核指標評分標準設(shè)計,指標評分的常見方法,量值劃分法（MBO） 行為錨定法（BARS） 行為觀察法（BOS） 關(guān)鍵事件法（C I M）

13、主基二元法（K 其他財務(wù), 會計, 及人事部相關(guān)人員(列席),時間： 季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小時 年度考核：一月，兩天,會議議程： 議題 財務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源 每個業(yè)務(wù)部逐一匯報上季度的業(yè)績目標完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調(diào)整建議 總經(jīng)理與其他參加人員逐一對各業(yè)務(wù)部的業(yè)績進行質(zhì)詢，以揭示深層次問題，并責成解決 財務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達成的需解決的問題，明確改進目標 總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會,時間(小時) 0.5 1.5X4 3-5 1 0.5 12-14小時,會議規(guī)則： 考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題 各業(yè)

14、務(wù)部對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關(guān)圖表,企業(yè)及部門績效的改進管理,超越績效管理的績效教練,教練看人之大，相信被教練者是金牌選手，不會滿足于對方只拿銅牌、銀牌，所以對被教練者高要求；同時不斷為對方厘清目標，用目標激勵對方不斷向前。另外，教練是通過發(fā)問不斷激發(fā)對方創(chuàng)意去找到方法，而不是直接給方法。教練的信念永遠是：你可以做得更好。,一個典型的教練步驟,教練的六種典型能力 聆聽能力 發(fā)問（5W2H） 區(qū)分（演繹與事實、想法創(chuàng)意與目標、異與同、上堆下切） 回應(yīng)（有方向有聚集的客觀、中立：我看到/聽到/感到你。） 運用直覺 自我完善,運用教練技術(shù)激勵員工挑戰(zhàn)更高的目標 GROW教練模型運用

15、Goal:主要的目標 Reality:現(xiàn)狀如何 Option:可行度與所需支持 Will:承諾,如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標,案例分析,七、績效評估與等級劃分,HP的績效評估工作 定位：經(jīng)理最重要的工作 時間：每人一天，必須按時提交報告 方式：規(guī)定表單及報告格式 認同：下級與上級 溝通：對各方面分析，2小時 發(fā)展：個人職業(yè)發(fā)展,如何將月/季度與年度考核結(jié)合,要考慮到考核指標的異同：業(yè)績、能力與態(tài)度指標 要考慮到考核對象的異同 綜合總體評價法 簡單相加平均法,績效等級的劃分,三等級劃分法 五等級劃分法 九方格劃分法 強制分布的技巧,人數(shù)較少部門的等級劃分,直接人數(shù)劃定法 分管領(lǐng)導多部門比例劃分法,

16、如何避免考核評價的平均化,考核評價平均化的主要原因 指標類別不合理 指標權(quán)重不合理 指標數(shù)量不合理 評分標準不合理 評價人員不合理 居中趨勢的影響 用結(jié)構(gòu)化的方法規(guī)避平均化 評分標準與評分差距 評價流程的合理化 評分只作為相對值,360度績效評估中的“系統(tǒng)誤差”,初始情形：假定A、B、C三人進行績效互評，客觀上大家所認知的績效排序為A最好，B次之，C最差。但是由于三人在評估標準的把握上不統(tǒng)一，尤其是B掌握的標準較嚴（給出的分數(shù)最低），最終導致三人的評估等級出現(xiàn)不合理的現(xiàn)象：B最優(yōu)、A次之，C最差。,解決辦法：在排除本人評分時先行調(diào)整，調(diào)整的目的與原則是：要使各評價者對所有被評價者的評分平均數(shù)相

17、等。即：（24+15+24）/3=21分。即將A給各人評分乘上21/24，將B給各人評分乘上21/15，將C給各人評分乘上21/24：,如何解決部門之間的寬嚴不一問題,按全員平均值調(diào)整法 同級（分層）跨部門考核法 強制分布法 與部門平均分比較排序法： （個人得分/各部門平均分）100% 然后再按百分比的區(qū)間進行分為A、B、C、D、E五等級。,不能&不愿？,如何避免對員工評價的主觀偏誤,看人之大的胸懷 避免心理的誤區(qū) 考核標準明晰化 須以事實為基礎(chǔ) 體現(xiàn)出程序公正 員工的申訴機制,深圳某危險品處理站,八、績效溝通與工作改進,績效溝通的技巧,堅實以事實為依據(jù)：績效記錄 使用“三明治”技巧： 采用“

18、合一架構(gòu)”，不用 “但是” 雙向平等的溝通：多聽少說 著眼于未來績效的提升：改進方向 微軟亞洲工程院院長張宏江：在微軟，經(jīng)理們每周都會與下屬進行一對一的溝通，年中和年終還會有一個全方位的交流、評價。,成功績效面談的技巧,引導回顧 多聽少說 客觀評價 提出建議 正面期許,用數(shù)據(jù)說話 立足于員工的成長與發(fā)展 避免對抗與沖突,案例分析: 楊經(jīng)理應(yīng)如何與李工進行績效溝通？,卡特教練根據(jù)1999年對于里士滿高中籃球隊卡特教練和他的常勝不敗的籃球隊的真人真事的新聞報道改編。里士滿高中籃球隊原本從未在任何比賽中獲勝過，然而這一切在卡特執(zhí)教之后發(fā)生了變化。 他相信這支隊伍在他的帶領(lǐng)下可以成為最優(yōu)秀的籃球隊，所

19、以他實施非常嚴格的管理，要求所有的學員及家長簽定合約，按照合約規(guī)定參加訓練。奇特的是，他在合約中對運動員的著裝、知識學習及考試成績也做出了嚴格的規(guī)定。按照合約，運動成績再好，只要在學習方面不達標就要停止訓練，從而引起家長及學生的強烈抗議。,特殊群體的溝通：對批評過度敏感者 強化理論在績效管理中的運用,如何處理績效溝通中的對抗與抵制,抵制與對抗的根源 擔心會為相關(guān)責任及改變付出代價 無法判定從改變中獲得什么利益 擔心自己的付出與利益不對待 現(xiàn)場對抗的區(qū)別與處理 情緒化對抗：令其轉(zhuǎn)入冷靜后再談，或暫時擱置改日再談； 理性化對抗：明確告知你的感受和遺憾，停止面談，從長計議。,避免溝通的誤區(qū):辯論,本

20、杰明富蘭克林說：“如果你辯論、爭強或反對，你或許有時會獲得勝利；但這種勝利是空洞的，因為你永遠得不到對方的好感了?！?在你進行辯論的時候，你也許是對的。但在改變對方的思想上，你大概毫無所得。我們絕不可能對任何人無論其智力高低用口頭的爭斗來改變他的思想。因為每個人都需要自重感。爭辯只會強化一個人固守自己的觀點，哪怕他知道自己未必對，但他寧愿保持這種情緒上的不妥協(xié)。,避免溝通的誤區(qū):指責別人錯了,對溝通對象的意見表示尊重，千萬別說：“你錯了?！睙o論是語言上還是行動上，都不要試圖表明：“你錯了，我要證明給你看！”。那無異于說：“我比你聰明，我要讓你改變想法”，這往往只會激發(fā)對方的反感并開始與你爭辯。

21、 如果你過于直率地指出別人的錯誤，就算你的意見再好，也不會被人所接受，甚至會受到很大的傷害。因為你剝奪了別人的自尊，自然也使得自己成為溝通中最有受歡迎的一部分。,績效改進計劃表,CASE：如何應(yīng)對挑戰(zhàn)型下屬 某大型企業(yè)設(shè)備中心兩個主管老張和小李，一個實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，一個創(chuàng)新能力強，在工作中都是一把好手。但這兩人都個性十足，不僅互相瞧不起，在管理思路、工作方式等方面互不買帳，而且對歷屆領(lǐng)導都不以為然，時常故意給領(lǐng)導出難題，所以很多領(lǐng)導都在這個部門呆不久就走了?，F(xiàn)在，作為一個業(yè)務(wù)上不如老張和小李的您，被任命為設(shè)備中心的經(jīng)理，您會如何來領(lǐng)導這兩個能干的“刺頭”呢？,九、考核結(jié)果運用與績效優(yōu)化,常見的績

22、效考核結(jié)果運用類別 用于報酬體系：工資、獎金、福利 用于職務(wù)管理：調(diào)配、升職與降職 用于培訓開發(fā)：技能與素質(zhì)提升 用于職業(yè)設(shè)計：任職資格 用于獎懲依據(jù)：激勵手段 用于系統(tǒng)調(diào)整：組織設(shè)計與系統(tǒng)優(yōu)化,績效與薪酬如何掛鉤 只有掛鉤才能使績效落地 掛鉤層級對象不同比例不同 掛鉤崗位不同比例不同 掛鉤要考慮短期還是長期效用 配套體系建設(shè) 薪酬福利體系 職務(wù)管理體系 培訓開發(fā)體系 全面激勵體系,績效與薪酬如何掛鉤,A：個人目標完成度 B：部門目標完成度 C：公司目標完成度 方法一：(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)*基準績效工資 方法二：(50%*A)*(30%*B)*(20%*C)*基準績效

23、工資 方法三：先確定公司績效，再按加權(quán)平均或等級系數(shù) 計算,方法三的常見計算方法：按同一系列、同一部門、同類員工加權(quán)平均的方法： 員工績效工資=（員工基準績效工資員工績效系數(shù)）/ （員工基準績效工資員工績效系數(shù)） 部門績效工資總額 特點：總額可控但計算復(fù)雜，激勵不明顯 等級系數(shù)匹配法： 員工績效工資=考核等級系數(shù)基準績效工資 特點：總額不易控制但操作簡單，員工易于理解，激勵效果明顯,案例討論： 將考核分數(shù)與分配直接掛鉤好嗎？,如何減輕員工的“掛鉤抵觸”心理,從局部試點再推開 掛鉤周期拉長，力度降低 只用獎金或效益工資來掛鉤 進行工資結(jié)構(gòu)調(diào)整 在增薪同時實行績效掛鉤：10%/10% 以正面激勵為

24、主導,發(fā)揮績效的正面導向：能力提升與職業(yè)發(fā)展,員工獲得評級認證的過程,有些人認為，把我們員工底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑，事情并非如此，而且恰恰相反，在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環(huán)境里才是真正野蠻的行徑或者“假慈悲”。先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：“你走吧，這地方不適合你?！倍藭r他的工作選擇機會已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學，還要支付大額的住房按揭貸款，這才是真正的殘酷。,績效管理系統(tǒng)評審優(yōu)化的意義,系統(tǒng)總結(jié)現(xiàn)有體系運行的情況； 借鑒ISO體系的精髓，使績效系統(tǒng)不斷優(yōu)化； 強化各級主管對績效管理工作的重視

25、； 通過評審對企業(yè)戰(zhàn)略進行反思與調(diào)整。,績效評審的主要內(nèi)容： 主管及員工對績效系統(tǒng)的滿意度； 企業(yè)級績效指標達成情況分析報告； 部門級績效達成情況分析報告； 企業(yè)績效改進計劃執(zhí)行情況報告； 績效考核申訴處理情況的報告； 對績效系統(tǒng)有效性和適宜性的總體評價； 對績效系統(tǒng)改進的意見和建議。,提升績效管理的績效,堅決的領(lǐng)導和有效地組織 結(jié)構(gòu)化的流程管理 清晰可見持續(xù)跟進的過程 定期的績效數(shù)據(jù)分析,績效的質(zhì)量保證,作為一個理性的管理者與企業(yè)，切記不能認為完成了目標，達到了績效就夠了，績效的質(zhì)量可能更加值得關(guān)注 積極績效&消極績效 穩(wěn)定績效&臨變績效 內(nèi)驅(qū)績效&外驅(qū)績效 只有高質(zhì)量的績效才是可靠的、真正

26、能夠推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績效。,績效數(shù)據(jù)分析與應(yīng)用,案例分析：如何突破群體職業(yè)倦怠,某省東華技術(shù)公司，生產(chǎn)電子測控軟硬件產(chǎn)品，主要供給電信企業(yè)。原來該企業(yè)產(chǎn)品在電信系統(tǒng)可謂獨家壟斷。近年來，電信系統(tǒng)為了節(jié)約成本、提高采購品性能，實行公開對外招標，更多系統(tǒng)內(nèi)外的競爭者加入競標，東華產(chǎn)品已不再是一枝獨秀，而且競爭形勢正日益嚴峻。 公司領(lǐng)導層意識到企業(yè)經(jīng)營不進則退，必須加大經(jīng)營管理力度，提升企業(yè)的競爭力。但是東華公司多年來經(jīng)營效益良好，待遇優(yōu)厚，加上用人上一向穩(wěn)定，基本上是有進無出，員工危機意識不強，加上不少員工年齡都在35歲以上，大家覺得現(xiàn)在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求無功但求無過，不思進

27、取，缺乏激情。就拿營銷部門來說，本來可以做到更高的業(yè)績，但業(yè)務(wù)人員只要一完成指標就不想再努力了，再說，努力的結(jié)果比不努力的人也差不了多少。一些新員工剛來時還頗有進取心，很快就會被老員工所同化，尤其當他們看到職業(yè)成長空間有限時，就會變得象老員工一樣缺乏激情。顯然，東華公司的員工隊伍已呈現(xiàn)群體職業(yè)倦怠狀況。 假如你是東華公司的負責人，你會如何來突破員工的群體職業(yè)倦怠，讓公司煥發(fā)出全新的活力呢？,鲇魚效應(yīng):華為引進沖突,當年，華為的營銷部門和客戶服務(wù)部門關(guān)系很好，以至于營銷人員工作沒有到位，客服人員也不會提任何意見，反而幫助隱瞞。漸漸地，導致華為聽不到客戶的抱怨，也看不到任何沖突，組織發(fā)展出現(xiàn)停滯狀

28、態(tài)。于是華為將客戶經(jīng)理制變成客戶代表制，由客戶人員站在客戶的角度主動提意見，專門挑剔公司產(chǎn)品、營銷、服務(wù)的毛病，工作得到了全面改進。不過應(yīng)該注意的是，華為之所以能夠引進沖突，是因為所有員工都認同這個做法，而且公司處在高速發(fā)展中。,十、推動績效的員工激勵技巧,所謂激勵，就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對不同員工設(shè)定績效標準和獎勵方式，以最大限度地激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而達到員工和組織的雙贏。激勵要通過滿足員工的內(nèi)在需求，激發(fā)其內(nèi)在潛能來實現(xiàn)。 “激勵性”也正是現(xiàn)代人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的關(guān)鍵特性之一 :工作績效=個人能力激勵 激勵的必要：委托代理原理（拔河實驗）

29、 參與約束（participation constraint）:預(yù)期/公平 激勵相容(incentive compatibility constraint):雙贏,激勵的功能,激勵的主要功用體現(xiàn)在兩個方面：一是對當事人的激發(fā)和鼓勵，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他員工看到企業(yè)在鼓勵什么，從而也朝著相同的方向去努力；即是說，激勵具有行為強化和示范的雙重功能，有效的激勵，要使兩者的效能達到完美的結(jié)合。,認知對比原理,一封家書 汝欲取之，必先予之,需求層次理論的應(yīng)用,雙因素理論的應(yīng)用,期望理論 是美國心理學家弗魯姆（VHVroom）1964年在他寫的工作與激勵一書中提出的一種激勵理論。 激發(fā)

30、的力量=期望值效價期望值是個人對目標實現(xiàn)可能性大小的估計、判斷；效價是個人對實現(xiàn)目標重視程度，以及目標實現(xiàn)對個人意義的大小期望理論認為，人的積極性既與目標價值密切相關(guān)，也與實現(xiàn)目標的可能性密切相關(guān)。一般地講，人需要有六個條件才能產(chǎn)生被激勵的行為：努力工作導致良好的績效；好的績效導致報酬；報酬滿足一項重要需要；滿足需要的強度足夠使人認為努力是值得的；主觀上認為獲得成功的可能性很高，足以獲得報酬；如果獲得報酬的可能性很低，那么報酬應(yīng)很高。,期望理論的邏輯與應(yīng)用,動機,行為,結(jié)果,獎懲措施,經(jīng)濟動機 社會動機 道德動機 休閑動機,權(quán)威建立&不隨意承諾,把握激勵的導向性：三個母親分蘋果 激勵要體現(xiàn)戰(zhàn)略

31、性 激勵要有及時性,薪酬支付的基本理念,補償功能 激勵功能 競爭功能 公平理論：投放/收入 認知評價理論：外部獎勵降低內(nèi)部獎勵,確定員工薪酬的主要依據(jù),整個公司的薪酬定位策略 工資總額確定的“兩個低于”原則：工資總額增長幅度低于經(jīng)濟效益增長幅度；實際平均工資增長幅度低于勞動生產(chǎn)率增長幅度 薪酬設(shè)計“公平”的運用 內(nèi)部公平性：職位評價 外部公平性：市場調(diào)查 個體公平性：績效管理,CASE:漲工資的困惑？ 某大型企業(yè)技術(shù)中心的高工王明江是業(yè)內(nèi)較資深的專業(yè)人士，能力強，技術(shù)水平高，在公司新產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)揮了很重要的作用，是個難得的人才。象往常一樣，一到年底王明江就會要求加薪，不然的話，工作積極性就會受影響，甚至有可能被競爭對手挖走。公司也基本上都滿足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江