圍繞目標管理的薪酬考評方案.ppt

1、圍繞目標管理的薪酬考評方案有線最終報告（薪酬考評部分）,圍繞戰(zhàn)略目標與經(jīng)營目標要求的薪酬考評是以人力評價為核心的人力資源管理體系中的重要組成部分,組織結(jié)構(gòu),職位說明 KPI,能力評估,能力需求,績效考評,對員工的綜合評價,職級與薪資結(jié)構(gòu),調(diào)整薪資結(jié)構(gòu),職業(yè)階梯,確定調(diào)職,培訓發(fā)展,為企業(yè)發(fā)展儲備人才,KPI,選拔招聘,企業(yè)人力資源要求,員工職業(yè)發(fā)展需求,為人才發(fā)展提供空間,建立圍繞公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的薪酬考評體系是保障個人目標與公司目標有機統(tǒng)一的有效手段,營業(yè)收入和成本預(yù)算 業(yè)務(wù)、管理、財務(wù)費用預(yù)算 營業(yè)稅、所得稅等各項稅費 投資預(yù)算 研發(fā)預(yù)算 模擬損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表 ,部 門,部

2、 門,部 門,部 門,項目組,分公司,子公司,財務(wù)預(yù)算,市場份額 市場發(fā)展計劃 研發(fā)計劃 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃 合作伙伴計劃 市場渠道發(fā)展計劃 人力資源計劃 ,經(jīng)營計劃,協(xié) 調(diào) 與 相 互 融 合,公司經(jīng)營目標,財務(wù)目標,非財務(wù)目標,通過年度計劃預(yù)算的分解將公司經(jīng)營目標下達到部門、下屬公司甚至個人，結(jié)合部門、下屬公司或個人所承擔目標的薪酬考評可以有效的保障公司目標的按計劃實現(xiàn),項目組也應(yīng)該通過項目計劃預(yù)算納入公司預(yù)算體系，并通過對其計劃預(yù)算目標的考評實現(xiàn)獎懲,薪酬考評方案的內(nèi)容結(jié)構(gòu),薪酬方案 績效考評方案 薪酬考評實施方案 部門以上KPI考評指標建議 附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標考評,設(shè)計薪酬體系時外部

3、競爭力和內(nèi)部公平性是需要考慮的兩個主要因素,強,內(nèi)部公平性,外部競爭性,高,低,薪資體系,弱,確定薪資水準的兩維準則,薪資體系 -以崗位確定薪資 -薪資為區(qū)間薪資，依市場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。,外部競爭性：薪資調(diào)查 -相對市場，薪資具有競爭力,內(nèi)部公平性： -薪資由崗位技能、責任及條件等因素 界定，不同崗位薪資具可比性。,根據(jù)沈陽有線的現(xiàn)實情況，如果一步到位難度較大，可以采取分步實施的方式，首先解決內(nèi)部公平性問題,沈陽有線的現(xiàn)狀： 外部競爭性：處于沈陽市平均收入的中上水平 內(nèi)部公平性：主要由行政級別區(qū)分工資等級，同一等級內(nèi)沒有差別。,我們將采用規(guī)劃年收入的方法設(shè)計沈陽有線的薪酬

4、結(jié)構(gòu),季獎,年獎,基本工資,薪酬結(jié)構(gòu),依據(jù)工作性質(zhì)的不同，公司需建立不同的職級序列給與各類人員不同的上升通道 參照市場水平建立職級、職段以及相應(yīng)的薪級 根據(jù)崗位和個人情況對應(yīng)職級序列和薪酬序列明確其基本工資,部門經(jīng)理（項目負責人）以上人員按照部門KPI考核計算獎金 部門經(jīng)理（項目負責人）以下人員在部門（項目組）KPI考核基礎(chǔ)上，由部門（項目組）內(nèi)部進行二次分配 部分實行記件制崗位的薪酬由月基本工資月度記件考評獎金形成，沒有固定年獎部分，僅當公司年終業(yè)績完成較好時，可以以福利方式發(fā)放,根據(jù)崗位性質(zhì)，不同序列以及同一序列中不同層級的獎金收入占總收入比例有所不同； 不同工作體系考評方式、考評周期可以

5、有所不同 獎金與KPI考評結(jié)果掛鉤,薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資和獎金兩部分構(gòu)成,特別獎,特別獎在公司年終業(yè)績超額完成時發(fā)放，發(fā)放范圍主要為中高層經(jīng)理,考慮沈陽有線現(xiàn)實情況，建議將企業(yè)所有人員分為五個職級序列：,輔助工,工人序列：根據(jù)崗位及操作熟練程度分級,管理人員序列：根據(jù)技能及資歷分級,技術(shù)人員序列：根據(jù)技術(shù)能力分級,經(jīng)理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級,高級輔助工,技師,技術(shù)員,初級工程師,中級工程師,高級工程師,中級職員,初級職員,高級職員,初級經(jīng)理,高級經(jīng)理,注： 對職級序列的稱謂并非指專業(yè)技術(shù)等級，而是作為企業(yè)內(nèi)聘等級的稱呼，但原則上不能低于下一等級的專業(yè)技術(shù)要求。,中級銷售,初級銷售,高級銷

6、售,銷售人員序列：根據(jù)技能及資歷分級,中級經(jīng)理,依據(jù)沈陽有線的實際情況，首先建立企業(yè)職級序列,根據(jù)各崗位技能要求和重要性，明確各個職級的任職要求,從崗位技能、崗位責任、勞動強度、勞動條件等幾方面評價各職級相應(yīng)要求,將各個崗位與職級建立對應(yīng)關(guān)系，建立公司職級序列表,依據(jù)不同職位的任職資格要求，給定不同的方式選取對應(yīng)的市場薪酬參考水平,通用型職位：主要以職業(yè)專業(yè)技能區(qū)分，行業(yè)間的差別不大，可以選取沈陽市相應(yīng)職位工資指導價位作為參照系,行業(yè)型職位：主要以行業(yè)內(nèi)專業(yè)技能區(qū)分，行業(yè)間的差別較大，可以選取沈陽市電信行業(yè)相應(yīng)職位工資價位作為參照系,輔助工,高級輔助工,技師,技術(shù)員,初級工程師,中級工程師,高

7、級工程師,中級職員,初級職員,高級職員,初級經(jīng)理,高級經(jīng)理,中級銷售,初級銷售,高級銷售,中級經(jīng)理,輔助工,高級輔助工,技師,技術(shù)員,初級工程師,中級工程師,高級工程師,中級職員,初級職員,高級職員,初級經(jīng)理,高級經(jīng)理,中級經(jīng)理,依據(jù)不同職級序列以及序列中不同層級，設(shè)計收入結(jié)構(gòu),8：2,7：3,6：4,設(shè)立四個薪金浮動級別，比值為基本工資：績效工資,5：5,依據(jù)不同職位對公司業(yè)績的貢獻及影響力決定其獎金部分比例。 浮動比例較高的職位，其收入與公司業(yè)績關(guān)聯(lián)性高，收益和風險同比上升 對于項目組人員，依據(jù)項目成果對公司的影響程度，可以在項目期間調(diào)整其原浮動比例,較為低級的職位從事的工作以日常事務(wù)性為

8、主，與公司業(yè)績實現(xiàn)相關(guān)性低，且工資水平較低，不適合設(shè)定較高浮動比例,不同序列職位與業(yè)績實現(xiàn)的相關(guān)度不同，用不同浮動比例體現(xiàn)工作與業(yè)績實現(xiàn)的掛鉤程度,公司部分可采用記件制的崗位不采用固定浮動比例的方式，以較低固定工資記件考評方式確定收入,結(jié)合人力資源市場水平和沈陽有線實際情況以及不同職位的收入結(jié)構(gòu)，建立薪資序列以及與職級的對位,每個工資序列內(nèi)，工資水平按職級分為四至五級，每一級分為若干段。同一級內(nèi)工資的段差相同；工資水平越高，一級內(nèi)的段差越大，以體現(xiàn)職位技能的區(qū)別。,管理人員薪資序列,見習,初級職員,中級職員,高級職員,管理序列,段差50元,段差50元,段差150元,1050 1000 950

9、900 850 800,1300 1250 1200 1150 1100 1050,2000 1850 1700 1550 1400 1250,每一個職級的上下浮動范圍應(yīng)依據(jù)市場水平設(shè)定，同時兼顧公司實際承受能力,不同序列或職級的薪酬水平與其收入結(jié)構(gòu)相匹配，比如銷售序列浮動比例高，其基本工資相對偏低。,一職級內(nèi)設(shè)置幾個職段一般考略該職級人員在正常情況下由新手培養(yǎng)為熟手所需要的年限，職段不宜過多,建立公司完整的職級與薪酬序列,兩個職級的過渡區(qū)間是否設(shè)為重合主要看職級與崗位對應(yīng)時的情況，若存在跨職級的崗位，不宜重合；若崗位與職級一一對應(yīng)，則可以設(shè)為重合,同一序列內(nèi)，段差由上而下，逐漸減小，一般較低

10、職級內(nèi)段差不得高于上一職級 不同序列之間在類似職級間需要考慮段差的平衡，不宜出現(xiàn)較大差異,根據(jù)職級和薪級等因素確定每個員工的月基本工資,根據(jù)員工工作性質(zhì)和崗位確定其職級序列,再根據(jù)其崗位職責的重要性，其工作年限、工作地區(qū)、工作績效等因素確定其薪級,確定工資水平,確定職級,基本工資： 1150 元/月,高級職員,中級職員,初級職員,確定薪級,管理人員序列,薪酬考評方案的內(nèi)容結(jié)構(gòu),薪酬方案 績效考評方案 薪酬考評實施方案 部門以上KPI考評指標建議 附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標考評,KPI關(guān)鍵業(yè)績指標考評體系,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 實 現(xiàn) 績 效 考 核 隨 時 間 進 步

11、 的 情 況,分 析 、 計 劃 分 析 工 作 問 題 的 工 具 計 劃 工 作 的 重 點,匯 報 、 指 導 向 上 匯 報 的 重 點 向 下 指 導 的 方 向,KPI業(yè)績考評體系定義 KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。,KPI關(guān)鍵業(yè)績指標考評體系主要步驟,根據(jù)預(yù)算明確各崗位工作目標和重點，確定關(guān)鍵業(yè)績指標 依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇職位的關(guān)鍵業(yè)績指標： 對公司價值/利潤的影響程度 指標計算的可操作程度 該崗位對指標的可控程度,每年初，董事會下達下年度公司經(jīng)營目標和預(yù)算編制要求，

12、公司財務(wù)部制定公司年度預(yù)算大綱并發(fā)布 公司各部門根據(jù)大綱編制部門經(jīng)營計劃和預(yù)算上報，由財務(wù)部和辦公室匯總上報公司高層 召開年度預(yù)算會議，確定公司及各部門下年度經(jīng)營計劃和預(yù)算,考核期末根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標的表現(xiàn)實施獎懲 針對不同業(yè)績表現(xiàn)的部門和人員給與分別處理,以指標為中心進行 獎懲和后續(xù)管理,工 作要 點,定期計算指標 并制作報表,確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績指標,制訂經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算,每個約定考核期末，公司人力資源部負責生成公司當期業(yè)績考核報表 將報表作為公司上下級討論業(yè)績的依據(jù) 公司召開工作會議，針對當期業(yè)績和預(yù)算數(shù)據(jù)進行上階段工作總結(jié)及下階段計劃,公司高層、財務(wù)部和辦公室編寫公司預(yù)算大綱并由各部門細

13、化部門計劃和預(yù)算，細化后匯總編制公司經(jīng)營計劃和預(yù)算,內(nèi)容： 負責人： 具體內(nèi)容：,沈陽有線預(yù)算和經(jīng)營計劃 沈陽有線高層經(jīng)理、財務(wù)部、辦公室 財務(wù)目標 業(yè)務(wù)組合目標 研發(fā)目標 服務(wù)目標 成本目標 人力資源目標 ,部 門 計劃與預(yù)算,銷售額及實施計劃 代理銷售政策 銷售費用預(yù)算 融資計劃 財務(wù)費用 納稅成本 新產(chǎn)品開發(fā)計劃 前沿技術(shù)跟蹤、應(yīng)用計劃 研發(fā)費用預(yù)算 現(xiàn)場技術(shù)支持響應(yīng)速度改善計劃 采購成本預(yù)算 倉儲費用預(yù)算 運輸費用預(yù)算 庫存周轉(zhuǎn)率提高計劃 ,財務(wù)部門,技術(shù)部門,采購部門,市場部門,1月,3月,9月,12月,6月,年度預(yù)算,實際業(yè)績,微調(diào)下月度預(yù)算,月度預(yù)算微調(diào),通過月度預(yù)算的微調(diào)，可以

14、在實際業(yè)績與預(yù)算發(fā)生差異時，較為迅速的調(diào)整日常經(jīng)營活動，以保障其按照預(yù)算順利執(zhí)行。,半年度預(yù)算調(diào)整,在每半年度結(jié)束時，應(yīng)當對年度預(yù)算進行調(diào)整，重新審視宏觀政策、行業(yè)趨勢、競爭者動態(tài)、需求變化、內(nèi)部資源變動等相關(guān)因素。,通過預(yù)算的階段性調(diào)整，用一個可以爭取的目標不斷的引導公司各個部門調(diào)整經(jīng)營活動，最終實現(xiàn)公司預(yù)算目標,根據(jù)公司實際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標和計劃，使其更符合實際,當公司內(nèi)部發(fā)生資源配置的變化時，比如成立新產(chǎn)品開發(fā)小組，需要對人員調(diào)出或資源減少部門的計劃預(yù)算目標進行相應(yīng)調(diào)整,其他情況預(yù)算調(diào)整,總經(jīng)理,公司銷售收入 公司投資收益率 重大工程進度 公司戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行 公司干部培養(yǎng)

15、公司規(guī)范管理,市場副總,技術(shù)副總,公司銷售收入 公司直接成本 重大工程進度 公司網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和執(zhí)行 下屬干部培養(yǎng) 公司技術(shù)規(guī)范執(zhí)行,運營部經(jīng)理,技術(shù)部經(jīng)理,工程部經(jīng)理,公司銷售收入 公司采購成本 公司網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和執(zhí)行 當年重大故障處理 部門人員技能提升 公司技術(shù)規(guī)范管理,公司工程成本 工程預(yù)決算準確率 安裝工程差錯率 公司網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和執(zhí)行 部門人員技能提升 公司工程規(guī)范管理,公司運營收入 老用戶收費率 當年新用戶數(shù)額 用戶滿意度 部門員工技能提升 部門規(guī)范管理,公司銷售收入 公司運營、市場費用 老用戶收費率 當年新用戶數(shù)額 年度業(yè)務(wù)規(guī)劃和執(zhí)行 下屬干部培養(yǎng),人力資源部經(jīng)理,公司年度人均利潤 公司培訓人

16、次 公司招聘工作滿意度 部門員工技能提升 員工滿意度,市場部經(jīng)理,公司銷售收入 公司市場費用 當年新用戶數(shù)額 年度市場計劃和執(zhí)行 部門員工技能提升 部門規(guī)范管理,辦公室經(jīng)理,公司行政費用 公司行政服務(wù)內(nèi)部滿意度 總經(jīng)理滿意度 公司檔案管理 公司行政規(guī)范管理,以計劃預(yù)算為基礎(chǔ)，每年年初公司人力資源部與公司高層經(jīng)理協(xié)商決定部門經(jīng)理和各部門的關(guān)鍵業(yè)績指標,財務(wù)部經(jīng)理,公司財務(wù)費用 公司計劃預(yù)算編制 財務(wù)報告及時性準確性 公司資金計劃準確性靈活性 部門員工技能提升 公司財務(wù)規(guī)范管理,不同職位的考評指標需反映其工作特征、并指導其工作重點,數(shù)據(jù)庫,高層,中層,不同層級人員應(yīng)有適合于其職位的關(guān)鍵業(yè)績指標,所

17、有的考核指標的數(shù)據(jù)來源應(yīng)該一致,市場副總,運營部經(jīng)理,公司運營收入 老用戶收費率 當年新用戶數(shù)額 用戶滿意度 部門員工技能提升 部門規(guī)范管理,公司銷售收入 公司運營、市場費用 老用戶收費率 當年新用戶數(shù)額 年度業(yè)務(wù)規(guī)劃和執(zhí)行 下屬干部培養(yǎng),市場部經(jīng)理,公司銷售收入 公司市場費用 當年新用戶數(shù)額 年度市場計劃和執(zhí)行 部門員工技能提升 部門規(guī)范管理,公司人力資源部根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，組織制定具體業(yè)績指標,總經(jīng)理KPI指標,達到目標定為3分，為 高業(yè)績者留有空間,該職位可控指標， 且可以反映業(yè)績,以權(quán)重反映各指標 的相對重要性,指 標,權(quán) 重,資料來源,KPI目標確認書,得分標準,被考核人姓

18、名,填表時間,部 門,職 務(wù),我已經(jīng)充分了解上述KPI考核的相關(guān)內(nèi)容，并確認該指標體系可以作為本考核期內(nèi)對本部門及我本人績效的主要依據(jù)。,被考核人簽字：,批 準：,當KPI目標發(fā)生變更時，應(yīng)重新簽訂本確認書,制表人：,具體業(yè)績指標應(yīng)該與被考核人進行充分溝通，在得到被考核人的確認及公司總經(jīng)理批準之后正式實施,按照考核周期的不同，分別進行業(yè)績考核,常規(guī)考核,年度考核,主要依據(jù),掛鉤薪酬,在約定考核期內(nèi)被考核人或部門的KPI值,該年度被考核人或部門常規(guī)考核KPI的平均值和年度考評指標之得分,相關(guān)會議,月/季度經(jīng)營例會,季度獎,年度經(jīng)營會議,年度獎,針對常規(guī)考評和年度考評可以選取不同的考評指標。 常規(guī)

19、考評采用一些獲得簡單、適合短期考評的主要業(yè)績指標。 年度考評除了常規(guī)考評指標外，可增加一些反映長期目標或稍復雜的指標。,項目考核,依照項目計劃劃定的階段和最終KPI目標的考評得分,項目階段總結(jié)會議,階段/完成獎,在每個常規(guī)考核期末人力資源部從相關(guān)部門獲得數(shù)據(jù)并計算本期KPI指標，通過指標結(jié)果各部門總結(jié)階段工作并制定下階段的工作計劃,發(fā)放獎金,經(jīng)營總結(jié)會,評定KPI分值,人力資源部負責從財務(wù)、市場、運營、技術(shù)、工程等部門取得相關(guān)數(shù)據(jù)，填寫公司部門經(jīng)理和各部門考核表相關(guān)部分，并匯總交給總經(jīng)理,公司組織部門以上經(jīng)理召開季度經(jīng)營總結(jié)會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排,各部門按照下季

20、度工作目標與計劃開展工作,每季度末，根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果發(fā)放當期獎金，人力資源部發(fā)放部門經(jīng)理和各部門獎金，部門內(nèi)由部門經(jīng)理發(fā)放,完成計劃,注：建議沈陽有線每月召開公司經(jīng)營會議，非季度末的月度會議，人力資源部收集經(jīng)營數(shù)據(jù)，考察目標值與實現(xiàn)值的差異，但沒有考評得分；季度末的月度人力資源部提供考評情況,KPI評分流程,計算綜合 KPI得分,參照評分標準進行打分,統(tǒng)計實際完成情況,期初制定 目標標的,根據(jù)公司經(jīng)營計劃及各部門計劃、預(yù)算取得各KPI指標的標的,工 作要 點,舉 例,銷售額：2000萬 目標：每月提交報告,取得實際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進行必要的調(diào)研、統(tǒng)計或計算,實際銷售額：1900萬 實際：

21、經(jīng)常延遲5天提交報告,參照評分標準進行打分，,KPI得分：2.5分 KPI得分：2分,將各項KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評分,可折算性 KPI指標,銷售額 計劃完成率,大于目標25%,大于目標10%,低于目標10%,達標,低于目標25%以上,例1,實際: 超出目標20% KPI得分:20%-10% 25%-10%,+4=4.67,例2,實際: 低于目標5% KPI得分: 5%-0% 10%-0%,=2.50,3-,可折算性指標盡量折算,定性 KPI指標,例1,實際:介于5分和4分之間,KPI得分:4.5,例2,實際:介于2分和1分之間,KPI得分:1.5,評分標準,產(chǎn)品開發(fā) 完成率,定性

22、指標可以取整或半分,評分標準,KPI評分時應(yīng)該盡量進行折算,人力資源部匯總KPI考評結(jié)果，并填寫季度KPI評分表,填寫完成的KPI季度評分表舉例,指 標 新客戶開發(fā)數(shù)量 銷 售 額 完 成 率 利潤計劃 完 成 率 部門 費 用 率,權(quán) 重 30% 30% 30% 10%,資料來源 財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部,部門經(jīng)理以上人員季度KPI評分表,KPI綜合評分,得 分,目標值,實際值,2 4.60 3.40 2.30 3.23,3 3億 1500萬 10%,2 3.57億 1560萬 10.7%,姓 名,填表時間,部 門,職 務(wù),XXX,XX部副經(jīng)理,2002.4,達標率 67% 119%

23、104% 107%,Xx部,目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對各部門的工作業(yè)績作全面總結(jié)和考核，并制定下月/季度的工作計劃 參加者：沈陽有線部門經(jīng)理以上人員 主持者：沈陽有線總經(jīng)理 會議時間：半天至一天,月度/季度經(jīng)營會議議題： 總結(jié)本期各部門工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對各部門本經(jīng)營期間的工作績效進行全方面的總結(jié) 充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 制定下期各部門工作計劃,召開月度/季度經(jīng)營總結(jié)會，總結(jié)上一階段公司經(jīng)營情況，并制定下階段工作的具體安排,每年年終進行年度業(yè)績考評，并確定相應(yīng)的獎懲方案,實施獎懲 方案,溝通結(jié)果,決定獎懲,自我總結(jié),交流溝通,收集

24、 業(yè)績數(shù)據(jù),人力資源部負責平均本年度常規(guī)KPI考評分值和計算年度考評分值,形成年度KPI分值，填寫部門經(jīng)理人員和部門年度業(yè)績考核表相關(guān)部分,部門經(jīng)理對本年工作進行小結(jié)，并對KPI考核中的問題進行解釋,由直接上級與各被考評的經(jīng)理人員進行個別交流 聽取該被考評經(jīng)理人員的意見和對初步考核結(jié)果的陳述 初步?jīng)Q定該部門或個人的獎懲方案,人力資源部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案 由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理經(jīng)營總結(jié)會議，決定公司的獎懲方案 總經(jīng)理將獎懲方案向董事會匯報、批準,人力資源部記錄并實施獎懲結(jié)果，撰寫各部門經(jīng)理人員本年度的考核報告，并存檔,由直接上級通知下屬經(jīng)理獎懲方案，并進行必要的溝通,指 標,權(quán)

25、 重,資料來源,經(jīng)理人員年度業(yè)績考核表,KPI綜合評分,得 分,目標值,實際值,姓 名,填表時間,部門,職 務(wù),達標率,沈陽有線人力資源部負責平均當年常規(guī)KPI考核得分和計算年度考評得分，形成年度KPI值，并填寫經(jīng)理人員和部門年度業(yè)績考核表,姓 名,部 門,職 位,就任本職位的時間,工作總結(jié)：（工作成績、對KPI考核結(jié)果的解釋，以及對下年度工作和自我發(fā)展的規(guī)劃。 如本頁不夠，可用其他紙張）,經(jīng)理人員年終自我總結(jié)表,本人簽名： 日期：,各經(jīng)理人員對本年工作進行小結(jié)，并對KPI考核中反映出的問題進行解釋,交流溝通程序： 被考核人匯報年終工作總結(jié)要點和下年度工作目標和自我發(fā)展規(guī)劃 直接上級向被考核人

26、通報KPI綜合評分結(jié)果 被考核者就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題 雙方就考核結(jié)果達成共識,目的： 參加者： 時間：,交流溝通初步的考核結(jié)果 給被考核人提出意見和解釋問題的機會 被考核人直接上級 被考核人 約1小時,由直接上級與被考核人在年度經(jīng)營總結(jié)會議前單獨進行溝通交流,目的: 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對部門經(jīng)理以上管理人員和各部門本年度的工作績效作全面總結(jié)，決定年終獎懲方案 參加者:沈陽有線中高層經(jīng)理 主持者: 沈陽有線總經(jīng)理 會議時間: 半天至一天,年度經(jīng)營會議議題： 總結(jié)本年度公司經(jīng)營工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對各部門經(jīng)理本年度的工作績效進行全方面的總結(jié) 充分討論各部門本年度

27、工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 討論確定本年度部門經(jīng)理和各部門具體獎懲方案，下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度 討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題,沈陽有線總經(jīng)理的獎懲另行安排,人力資源部匯總獎懲方案上報沈陽有線董事會審批后執(zhí)行,總經(jīng)理主持召開年度經(jīng)營總結(jié)會議，討論確定公司年終獎懲方案，并上報公司董事會審批,董事會同意沈陽有線上報的獎懲方案后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定,交流溝通程序： 直接上級向被考核人通報獎懲決定 回答被考核人可能提出的問題 雙方就獎懲決定達成共識,目的： 參加者： 時間：,通報獎懲決定 進行必要的溝通 被考核人直接上級 被考核人 約半小時,人力

28、資源部負責實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告，并存檔,KPI得分,得 分,對KPI得分的簡要評價:,中層經(jīng)理人員年度考核報告,姓 名,填表時間,部門/ 公司,職 務(wù),總經(jīng)理意見：,KPI指標 新發(fā)展用戶數(shù)量 銷售額完成率 利潤計劃完成率 業(yè)務(wù)單元費用率,權(quán) 重 30% 30% 30% 10%,2.7 4.6 3.4 2.3 3.23,XXX,XX部門,副經(jīng)理,2001.12,XX部門本年度占用資金過多，管理費用過大 據(jù)下屬反映，該副經(jīng)理在合理分配下屬任務(wù)方面尚有改進之處 該副經(jīng)理本年度因資金問題多次與財務(wù)部門發(fā)生矛盾，缺乏合作精神和企業(yè)整體觀念 .,XX副經(jīng)理解釋：本年度占用資金過多

29、、管理費用過大問題屬實，但這是由于市場原因，下年度應(yīng)該可以改進，同時希望提高費用率指標；承認與財務(wù)部門發(fā)生矛盾，以后將會避免；認為自己并無任務(wù)分配不當?shù)膯栴} 同意XX副經(jīng)理的解釋 .,簽 名：XXX 日 期：01.12.24,年度考核報告舉例,薪酬考評方案的內(nèi)容結(jié)構(gòu),薪酬方案 績效考評方案 薪酬考評實施方案 部門以上KPI考評指標建議 附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標考評,建立一些相關(guān)的指標體系，幫助確定公司收入計算的方法,6：4,7：3,5：5,8：2,浮動比例,設(shè)定考評結(jié)果的平均分值水平和基準分值，換算得分與基準分值的比例,設(shè)定各個不同浮動標準的收入結(jié)構(gòu)中各部分與基本工資的比例 考慮季度業(yè)績

30、相加可能與年度目標不完全相符，將獎金中的20設(shè)為年度獎額度,假設(shè)考評平均得分為3分，將4分設(shè)為基準得分，即100,部門經(jīng)理以上人員的季度獎金根據(jù)每季度KPI考評結(jié)果由人力資源部計算并發(fā)放,經(jīng)理人員季獎計算公式 季獎 = 本季度基本工資 季獎比例 KPI綜合評分,例： 某經(jīng)理月基本工資2600元，季度工資總額7800元，季獎比例0.54，季度KPI綜合評分4 季度獎7800 0.54 100% 4212元,管理人員KPI評分表,(每期KPI評分結(jié)果）,KPI綜合評分,(明確各職級的浮動比例后計算確定),季浮動部分與基本工資的比例,職級浮動比例,月基本工資,項目組負責人階段獎金可參照經(jīng)理人員發(fā)放,

31、各部門的季度獎金根據(jù)每季度KPI考評結(jié)果由人力資源部計算并發(fā)放,部門季獎計算公式 季獎 = 本季度基本工資總額 季獎比例 KPI綜合評分,例： 某部門月基本工資總額10000元，季度工資總額30000元，季獎比例0.33，季度KPI綜合評分3 部門季度獎30000 0.33 75% 7425元 部門經(jīng)理負責部門內(nèi)人員獎金的具體發(fā)放，發(fā)放方案須報人力資源部備案，當人力資源部發(fā)現(xiàn)重大質(zhì)疑時，可上報總經(jīng)理,部門KPI評分表,(每期KPI評分結(jié)果）,KPI綜合評分,(明確各職級的浮動比例后計算確定),季浮動部分與基本工資的比例,職級浮動比例,月基本工資,項目組階段獎金可參照部門發(fā)放,部門經(jīng)理人員的年度

32、獎金根據(jù)每年KPI考評結(jié)果由人力資源部計算并發(fā)放,經(jīng)理人員年獎計算公式 年獎 = 本年度基本工資 年獎比例 KPI綜合評分,例： 某經(jīng)理本年度平均月基本工資2600元，年獎比例0.13，年度KPI綜合評分4 年度獎2600 12 0.13 100% 4056元,管理人員KPI評分表,（年度每期KPI評分結(jié)果平均）,KPI綜合評分,(明確各職級的浮動比例后計算確定),年浮動部分與基本工資的比例,職級浮動比例,月基本工資,項目組負責人項目完成獎金可參照經(jīng)理人員發(fā)放,各部門的年度獎金根據(jù)每年KPI考評結(jié)果由人力資源部計算并發(fā)放,部門年獎計算公式 年獎 = 本年度基本工資總額 年獎比例 KPI綜合評分

33、,例： 某部門本年度平均月基本工資總額10000元，年獎比例0.09，年度KPI綜合評分3 年度獎10000 12 0.09 75% 8100元 部門經(jīng)理負責部門內(nèi)人員獎金的具體發(fā)放，發(fā)放方案須報人力資源部備案，當人力資源部發(fā)現(xiàn)重大質(zhì)疑時，可上報總經(jīng)理,部門KPI評分表,KPI綜合評分,(明確各職級的浮動比例后計算確定),年浮動部分與基本工資的比例,職級浮動比例,月基本工資,（年度每期KPI評分結(jié)果平均）,項目組項目完成獎金可參照部門發(fā)放,記件崗位的薪酬每月由人力資源部計算并發(fā)放,記件制崗位月獎計算公式 月獎 = （記件單價 工作量）KPI評分,例： 某維修站維修員當月完成維修100人次，維修

34、工作單價8元/次，當月KPI得分3 月度獎100 8 75% 600元,個人KPI評分表,KPI評分項目,(每年初公司需確定年度記件工作單價),記件工作單價乘以工作量,記件獎金總額,月基本工資,（每期KPI評分結(jié)果）,年終公司超額利潤分享的特別獎勵主要發(fā)放對象是公司中高層經(jīng)理,公司可分配利潤,特別獎勵基金,股東分紅,公司法定留存,由于公司中高層經(jīng)理（部門副職及以上）的業(yè)績風險相對較高，同時他們對公司年度目標實現(xiàn)的影響較大，因而在年終公司業(yè)績超額完成時，他們可以獲得相應(yīng)收入回報。 特別獎勵基金的數(shù)額可由董事會依據(jù)現(xiàn)實情況給與確定；具體個人可獲得數(shù)額，也由董事會依據(jù)個人的年度表現(xiàn)予以確定。 對于公

35、司其他人員，如有變現(xiàn)特別突出的個別人員可以考慮列入特別獎勵名單。,舉例：沈陽有線某部門經(jīng)理年收入確定舉例,KPI考核表,確定年度獎: 2600 12 0.13 100% = 4056元,確定基本工資 : 2600 12 = 31200元,年收入: 31200+16848+4056=52104元,職級序列,中級經(jīng)理,主管,初級經(jīng)理,確定季度獎: 2600 3 0.54 100% =4212元 4 =16848 元,薪級序列,正式運行,試運行總結(jié) 方案調(diào)整,調(diào)整關(guān)鍵業(yè)績指標 進入試運行,試 運 行 階 段,沈陽有線確定各部門和部門經(jīng)理人員個人職責的基礎(chǔ)上，確定公司的薪酬、考評方案 沈陽有線制定20

36、03年公司計劃預(yù)算的基礎(chǔ)上，公司高層和人力資源部確定2003年公司部門經(jīng)理和各部門關(guān)鍵業(yè)績試算指標 人力資源部根據(jù)公司年度計劃和預(yù)算確定考評試算指標值,人力資源部根據(jù)考評方案試算，調(diào)整方案的可執(zhí)行程度 公司按照試算的考評方案檢查并指導各經(jīng)理人員和各部門的工作 6月底時，公司進行半年度計劃預(yù)算全面調(diào)整，確定下半年試運行階段的關(guān)鍵業(yè)績考評指標,總結(jié)一年來薪酬考評方案實施的經(jīng)驗，調(diào)整有關(guān)內(nèi)容 公司制訂2004年年度計劃，正式將KPI考評體系納入計劃體系中 考慮運行經(jīng)驗尚不足，可以設(shè)定一定的減小變動差異的方式,工 作要 點,按期試算 進行指標調(diào)整,確定關(guān)鍵業(yè)績試算指標,公司發(fā)布薪酬考評方案和關(guān)鍵業(yè)績考

37、評指標 人力資源部開始按期計算考評結(jié)果并執(zhí)行獎懲 考慮試運行階段可能的誤差，考評指標值將依據(jù)實際完成值同比縮放,試 算 階 段,時 間,2003年1月 2003年6月 2003年7月 2003年12月 2004年,分四個階段逐步建立KPI業(yè)績考評體系,年終績效評估,確定工資特別晉級職員的工資變化,每年年終績效評估以后，由人力資源部根據(jù)本年度公司總體利潤狀況和下年度經(jīng)營計劃確定下年度工資總體晉級幅度和特別晉級額度，并根據(jù)各部門評估結(jié)果將特別晉級額度分配到各個部門，各部門經(jīng)理確定特別晉級人員。 沒有職位變動的職員：隨總體晉級幅度調(diào)整工資；再根據(jù)其日常工作表現(xiàn)，由部門經(jīng)理決定是否特別晉級 有職位變動

38、的職員：根據(jù)其所在新職位的職位說明書確定工資級別 新進的職員：根據(jù)其所在新職位的職位說明書確定工資級別；其在試用期間的工作績效評估結(jié)果記入員工檔案，但不參加第一年的工資晉級,確定總體晉級幅度和特別晉級額度,確定有職位 變動職員的 工資變化,注意事項,當員工薪酬標準跨職級類別時，就高不就低。如某人既是高級工程師又是高級經(jīng)理時按高級經(jīng)理級別定薪酬； 當某員工到達某職級類別的頂峰時，人事部門應(yīng)考慮為其換晉升臺階或提供其他的激勵措施 某個工資序列的工資水平可以隨公司對此類人員的需求程度及市場價格水平而有所調(diào)整。,薪酬調(diào)整流程與注意事項,薪酬考評方案的內(nèi)容結(jié)構(gòu),薪酬方案 績效考評方案 薪酬考評實施方案

39、部門以上KPI考評指標建議 附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標考評,業(yè)績考評指標建議：公司總經(jīng)理,業(yè)績考評指標建議：公司市場副總,業(yè)績考評指標建議：公司技術(shù)副總,業(yè)績考評指標建議：運營部經(jīng)理,業(yè)績考評指標建議：市場部經(jīng)理,業(yè)績考評指標建議：技術(shù)部經(jīng)理,業(yè)績考評指標建議：工程部經(jīng)理,業(yè)績考評指標建議：財務(wù)部經(jīng)理,業(yè)績考評指標建議：人力資源部經(jīng)理,業(yè)績考評指標建議：辦公室經(jīng)理,業(yè)績考評指標建議：維護分公司經(jīng)理,注：公司維護員的KPI指標可以參照此建議選取部分合適指標,業(yè)績考評指標建議：客服主管,業(yè)績考評指標建議：質(zhì)保主管,薪酬考評方案的內(nèi)容結(jié)構(gòu),薪酬方案 績效考評方案 薪酬考評實施方案 部門以上KPI

40、考評指標建議 附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標考評,工作績效,組織能力,團隊精神,職業(yè)道德,發(fā)展?jié)摿?KPI關(guān)鍵業(yè)績指標評價,特點：對現(xiàn)實的已發(fā)生的工作進行評價 目的：考核獎懲,素質(zhì)及潛力指標評價,特點：對未來的能力進行評價 目的：崗位 提升 激勵 全面發(fā)展,KPI關(guān)鍵業(yè)績指標考評考核員工工作績效，針對管理人員還可以有更為全面的考核,管理人員素質(zhì)及潛力測評主要是一些定性指標的考評,性質(zhì),資料來源/評估人,作用/影響,工作業(yè)績（KPI）：,多為客觀的數(shù)據(jù)指標 主觀軟性指標 主觀軟性指標,人力資源部負責從有關(guān)部門取得數(shù)據(jù) 直接上級 下級 直接上級 下級,反映實際工作表現(xiàn) 決定年終獎勵 影響職業(yè)發(fā)展和

41、下年度薪級變動 影響職業(yè)發(fā)展和下年度薪級變動,管理能力素質(zhì)：,職業(yè)道德素質(zhì)：,姓 名,部 門,職 位,填表時間,得 分,管理能力 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 影響力和號召力 組織協(xié)調(diào)能力 開拓能力 開發(fā)人才能力,權(quán) 重 30% 30% 20% 10% 10%,管理能力/道德素質(zhì)綜合得分 分,總 分,得 分,道德素質(zhì) 品德行為 敬業(yè)精神 合作精神 公正廉潔 企業(yè)文化理念,權(quán) 重 10% 10% 20% 30% 30%,總 分,高層管理人員管理能力/道德素質(zhì)評分表,評估人姓名,與被評估人關(guān)系 下級 上級 本人,人力資源部組織上級、下級、本人對管理人員素質(zhì)評分,管理能力 戰(zhàn)略規(guī)劃 能力 影響力和 號召力 組織協(xié)調(diào)

42、 能力 開拓能力 開發(fā)人才 能力,5分 能 夠 高 瞻 遠 矚 ， 對 公 司 和 單 元 的 戰(zhàn) 略 作 出 超 前 、 正 確 的 遠 景 規(guī) 劃 有 非 常 強 的 影 響 力 與 號 召 力， 能 夠 對 周 圍 的 人 發(fā) 揮 極 強 的 領(lǐng) 袖 力 量 組 織 協(xié) 調(diào) 能 力 強, 管 理 得 力, 單元 工 作 井 然 有 序，工 作 效 率 顯著 創(chuàng) 新 能 力 強, 銳 意 開 拓, 所 屬 單 元 工 作 發(fā) 生 明 顯 的 改 善 能 知 人 善 用, 用人 所 長，全 面 、 及 時 、準 確 地 發(fā) 掘 所 有 有 潛 能 的 職 員,4分 能 作 準 確 、 及 時

43、 的 單 元 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 并 與 公 司 發(fā) 展 策 略 相 吻 合 隨 時 都 能 夠 有 效 地 影 響 及 引 導 同 事 及 下 屬 ， 同 時 能 使 他 人 主 動 服 從 組 織 協(xié) 調(diào) 能 力較 強, 管 理 水 平較 高, 單 元 工 作效 率 較 高 創(chuàng) 新 能 力 較 強, 所 屬 單 元 工 作 有 新 意 能 較 好 地 識 別人 才, 使 用 人 才， 發(fā) 掘 有 潛 能 的 下 屬 職 員,3分 具 有 相 當 的 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 能 力 ， 但 有 時 在 某 些 方 面 會 有 偏 差 有 相 當 的 能 力 ， 但 有 時 無 法 使 他 人 主 動 服

44、 從 ， 需 要 借 用 其 它 行 政 手 段 組 織 協(xié) 調(diào) 能 力 一 般, 單 元 工 作 基 本 正 常 進 行 有 一 定 的 創(chuàng) 新 能 力, 所 屬 單 元 工 作 有 設(shè) 想, 但 步 子 不 大 一 般 能 做 到 識 別 人 才 和 使 用 人才，有 時 還 能 發(fā) 掘 有 潛 能 的 下 屬 職 員,1分 不 具 有 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 能 力，不能 獨 立 地 制 定 單 元 發(fā) 展 規(guī) 劃 不 具 有 影 響 力 ， 經(jīng) 常 與他 人 發(fā) 生 矛盾 組 織 協(xié) 調(diào) 能 力 差, 不 適 于從 事 管 理 工 作 無 開 拓 創(chuàng) 新,沒 有 創(chuàng) 新 的愿 望，墨 守 成

45、規(guī) 不 會 識 別 人才 和 用 人，與 下 屬矛 盾 很 多,權(quán) 重 30% 30% 20% 10% 10%,2分 有 一 定 戰(zhàn) 略 規(guī)劃 能 力 ， 但 存 在 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 錯 誤 的 現(xiàn) 象 有 一 定 能 力 ， 但 多 數(shù) 情 況 下 不 能 使 他 人 主 動 服 從 并 需 借 用 其 它 方 法 組 織 協(xié) 調(diào) 能 力 較 差, 單 元 工 作 時 有 問 題 創(chuàng) 新 能 力 差, 有創(chuàng) 新 愿 望, 但 缺少 辦 法 能 識 別 人 才, 但不 善 用 人，極 少 發(fā) 掘 有 潛 能 的 下 屬,考 核 內(nèi) 容,高層管理人員管理能力評分標準表,道德素質(zhì) 品德行為 敬業(yè)精

46、神 合作精神 公正廉潔 企業(yè)文化 理念,5分 品 行 端 正 ， 正 直 誠 實，有 典 型的 事 跡 盡 心 盡 責, 任 勞任 怨, 勇 于 完 全承 擔 部 門 經(jīng) 理 應(yīng) 盡 的 職 責 在 任 何 時 候 和 條 件 下 都 能 充 分 地 與 他 人 協(xié) 作 ， 有 很 強 的 協(xié) 調(diào) 和 適 應(yīng) 力 秉 公 辦 事, 大 公無 私, 廉 潔 奉 公，能 公 平 對 待 下屬 對 企 業(yè) 文 化 有 深 刻 理 解 ， 并 能 對 企 業(yè) 文 化 有 積 極 的 影 響,4分 品 行 比 較 端 正 ， 較 為 正 直 誠 實 能 承 擔 工 作 中的 責 任，有 較 強 的 責

47、任 心 ， 對 工 作 高 度 負 責 能 夠 充 分 地 與 他 人 協(xié) 作， 有 較 強 的 協(xié) 調(diào) 和 適 應(yīng) 力 辦 事 較 公 正, 講求 原 則, 保 持 廉潔，能 比 較 公 平地 對 待 下 屬 對 企 業(yè) 文 化 有 深 刻 理 解 ， 能 身 體 力 行 ， 積 極 宣 傳 與 推 廣,3分 品 行 基 本 端 正 ， 還 算 正 直 誠 實 工 作 能 盡 職, 能 如 期 完 成 任 務(wù)，但 工 作 主 動 性 不 太 夠 在 正 常 情 況 下 能 充 分 地 與 他 人 協(xié) 作 ， 但 對 特 殊 情 況 適 應(yīng) 能 力 不 夠 辦 事 一 般 能 做 到 公 正,

48、 保 持 廉 潔, 一 般 能 公 平 對 待 下 屬 對 企 業(yè) 文 化 有 一 定 理 解 ， 較 能 身 體 力 行,1分 品 行 不 端 正， 不 正 直 誠 實，有 明 顯 的 品 德 缺 點 工 作 責 任 心 不 強 ，缺 乏 主 動 性，敷 衍職 責，需 有 人 督 促 基 本 上 不 具有 與 他 人 協(xié) 作 的 精 神 ，以 個 人 為 中心 辦 事 缺 乏 公 正, 不 能 保 持 廉 潔，不 能 公 平 對 待 下 屬 對 企 業(yè) 文 化 不 了 解 或 不 能 認 同 公 司 的 企 業(yè) 文 化,權(quán) 重 10% 10% 20% 30% 30%,2分 品 行 不 很 端

49、 正， 不 太 正 直 誠 實，但 沒 有 明 顯 的 品 德 缺 點 工 作 不 太 盡 職, 主 動 性 較 差，只 能 勉 強 履 行 職責 在 正 常 情 況 下 基 本 上 能 與 他 人 協(xié) 作 ， 但 不 具 備 對 特 殊 情 況 的 協(xié) 調(diào) 能 力 辦 事 基 本 公 正,基 本 能 做 到 廉潔，有 時 不 能 公平 對 待 下 屬 對 企 業(yè) 文 化 有 了 解， 并 能 認 同 其 理 念,考 核 內(nèi) 容,高層管理人員道德素質(zhì)評分標準表,姓 名,部 門,職 位,填表時間,得 分,管理能力 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 影響力和號召力 組織協(xié)調(diào)能力 開拓能力 開發(fā)人才能力,權(quán) 重 30%

50、 30% 20% 10% 10%,管理能力/道德素質(zhì)綜合得分 7.20 分,XXX,XX業(yè)務(wù)單元,副總經(jīng)理,2001.12,4.0 4.5 4.0 4.5 2.5,總 分 4.05,得 分,道德素質(zhì) 品德行為 敬業(yè)精神 合作精神 公正廉潔 企業(yè)文化理念,權(quán) 重 10% 10% 20% 30% 30%,4.5 4.5 1.5 5.0 1.5,總 分 3.15,高級管理人員管理能力/道德素質(zhì)評分表,評估人姓名,XXX,與被評估人關(guān)系 下級上級 本人,高層管理人員素質(zhì)考評表舉例,姓 名,部 門,職 位,就任本職位的時間,考核項目,權(quán)重 下屬評分 （1-5分） 上級評分 （1-5分） 本人評分 （1-

51、5分）,30% 30% 20% 10% 10% 10% 10% 20% 30% 30%,總分 (評分權(quán)重),總分,說明事項：,本人簽名： 日期：,總分=下屬評分35%+上級評分35%+本人評分30%,品德行為,敬業(yè)精神,合作精神,公正廉潔,企業(yè)文化 理念,戰(zhàn)略規(guī) 劃能力,影響力 號召力,組織協(xié) 調(diào)能力,開拓 能力,開發(fā)人才 能力,高層管理人員管理能力/道德素質(zhì)評分匯總表,人員素質(zhì)綜合得分由上級、本人、下級評分加權(quán)得出,姓 名,部 門,職 位,填表時間,得 分,管理能力 對公司規(guī)劃的理 解力和判斷力 影響力和號召力 組織協(xié)調(diào)能力 開拓能力 開發(fā)人才能力,權(quán) 重 20% 20% 30% 10% 2

52、0%,管理能力/道德素質(zhì)綜合得分 分,總 分,得 分,道德素質(zhì) 品德行為 敬業(yè)精神 合作精神 公正廉潔 企業(yè)文化理念,權(quán) 重 10% 30% 30% 20% 10%,總 分,一般管理人員管理能力/道德素質(zhì)評分表,評估人姓名,與被評估人關(guān)系 下級 上級 本人,一般管理人員素質(zhì)考評表,管理能力 對公司規(guī)劃 的理解力和 判斷力 影響力和號 召力 組織協(xié)調(diào) 能力 開拓能力 開發(fā)人才 能力,5分 對 公 司 的 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 有 超 常 的 理 解 ， 判 斷 精 確 ， 執(zhí) 行 果 斷 有 非 常 強 的 影 響 力 與 號 召 力， 能 夠 對 周 圍 的 人 發(fā) 揮 極 強 的 領(lǐng) 袖 力 量

53、組 織 協(xié) 調(diào) 能 力 強, 管 理 得 力, 部 門 工 作 井 然 有 序，工 作 效 率 顯著 創(chuàng) 新 能 力 強, 銳 意 開 拓, 部 門 工作 發(fā) 生 明 顯 的 改 善 能 知 人 善 用, 用人 所 長，全 面 、 及 時 、準 確 地 發(fā) 掘 所 有 有 潛 能 的 職 員,4分 能 夠 準 確 、 及 時 地 理 解 公 司的 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 并 進 行 果 斷 的 執(zhí)行 隨 時 都 能 夠 有 效 地 影 響 及 引 導 同 事 及 下 屬 ， 同 時 能 使 他 人 主 動 服 從 組 織 協(xié) 調(diào) 能 力較 強, 管 理 水 平較 高, 部 門 工 作效 率 較 高 創(chuàng)

54、 新 能 力 較 強, 部 門 工 作 有 新意 能 較 好 地 識 別人 才, 使 用 人 才， 發(fā) 掘 有 潛 能 的 下 屬 職 員,3分 能 夠 理 解 公 司 的 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃， 一 般 情 況 下 能 有 準 確 、 及 時 的 判 斷 有 相 當 的 能 力 ， 但 有 時 無 法 使 他 人 主 動 服 從 ， 需 要 借 用 其 它 行 政 手 段 組 織 協(xié) 調(diào) 能 力 一 般, 部 門 工 作 基 本 正 常 進 行 有 一 定 的 創(chuàng) 新 能 力, 部 門 工 作 有 設(shè) 想, 但 步 子 不 大 一 般 能 做 到 識 別 人 才 和 使 用 人才，有 時 還 能

55、發(fā) 掘 有 潛 能 的 下 屬 職 員,1分 雖 然 勉 強 理 解 公 司 的 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃，但 在 執(zhí) 行 中 不 能有 效 實 施 不 具 有 影 響 力 ， 經(jīng) 常 與他 人 發(fā) 生 矛盾 組 織 協(xié) 調(diào) 能 力 差, 不 適 于從 事 管 理 工 作 無 開 拓 創(chuàng) 新,沒 有 創(chuàng) 新 的愿 望，墨 守 成 規(guī) 不 會 識 別 人才 和 用 人，與 下 屬矛 盾 很 多,權(quán) 重 20% 20% 30% 10% 20%,2分 勉 強 理 解 公 司 的 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃，但在 執(zhí) 行 時 有 一 些 錯 誤 和 猶 豫 現(xiàn) 象 有 一 定 能 力 ， 但 多 數(shù) 情 況 下 不 能 使

56、 他 人 主 動 服 從 并 需 借 用 其 它 方 法 組 織 協(xié) 調(diào) 能 力 較 差, 部 門 工 作 時 有 問 題 創(chuàng) 新 能 力 差, 有創(chuàng) 新 愿 望, 但 缺少 辦 法 能 識 別 人 才, 但不 善 用 人，極 少 發(fā) 掘 有 潛 能 的 下 屬,考 核 內(nèi) 容,一般管理人員管理能力評分標準表,道德素質(zhì) 品德行為 敬業(yè)精神 合作精神 公正廉潔 企業(yè)文化 理念,5分 品 行 端 正 ， 正 直 誠 實，有 典 型的 事 跡 盡 心 盡 責, 任 勞任 怨, 勇 于 完 全承 擔 部 門 經(jīng) 理 應(yīng) 盡 的 職 責 在 任 何 時 候 和 條 件 下 都 能 充 分 地 與 他 人

57、 協(xié) 作 ， 有 很 強 的 協(xié) 調(diào) 和 適 應(yīng) 力 秉 公 辦 事, 大 公無 私, 廉 潔 奉 公，能 公 平 對 待 下屬 對 企 業(yè) 文 化 有 深 刻 理 解 ， 并 能 對 企 業(yè) 文 化 有 積 極 的 影 響,4分 品 行 比 較 端 正 ， 較 為 正 直 誠 實 能 承 擔 工 作 中的 責 任，有 較 強 的 責 任 心 ， 對 工 作 高 度 負 責 能 夠 充 分 地 與 他 人 協(xié) 作， 有 較 強 的 協(xié) 調(diào) 和 適 應(yīng) 力 辦 事 較 公 正, 講求 原 則, 保 持 廉潔，能 比 較 公 平地 對 待 下 屬 對 企 業(yè) 文 化 有 深 刻 理 解 ， 能 身 體 力 行 ， 積 極 宣 傳 與