麥肯錫決策.ppt

1、麥肯錫成功之道2 麥肯錫決策,麥肯錫決策,內(nèi)容簡介 建立一個專家組成的管理團(tuán)隊 采用4W思考模式（發(fā)生了什么事？為什么發(fā)生？采取什么措施？前景如何？） 定義問題，并尋找問題的成因 預(yù)測由問題而導(dǎo)致的未來事件及影響 建立正確決策的框架，尋找最佳決策途徑 群體決策與獨(dú)立決策的適用條件 分析決策的結(jié)果與回饋,第一篇麥肯錫決策分析,合格的決策分析，既需要有充足而廣泛的社會科學(xué)和自然科學(xué)兩方面的背景知識，又需要勝任多種分析技術(shù)及跨越規(guī)則界限的能力與信心。 -保羅.奧尼爾 麥肯錫理事會主席,第一章麥肯錫決策分析的前提主題：做決策分析的條件及要素,人性都喜歡做決策。然而在組織中，由于決策牽涉到許多爭論，多數(shù)

2、人都會逃避這項任務(wù)。由于缺乏一套無偏無私的程序，決策的形成在那些持不同觀點(diǎn)者之間，便成了一種相互排擠的比賽。 當(dāng)人們有一套可供做決策的共同方法時，他們發(fā)現(xiàn)，他們確實能如一個團(tuán)隊般，共同合作，大家分享有關(guān)的資訊。由于決策過程較不具偏見，不同的立場也比較容易調(diào)解。決策的品質(zhì)，必然有所改進(jìn)。,第1號麥肯錫決策元素“選擇”的思考模式,決策分析是一種有系統(tǒng)的程序，它的基礎(chǔ)便是我們在做選擇時所使用的思考模式，而決策分析技術(shù)，則是此種思考模式的擴(kuò)充及升華： 我們了解必須做某種選擇這一事實。 我們考慮哪些使選擇成功的特定要項 我們決定哪一類的行動，最能滿足這些要項 我們考慮我們最后所選擇的行動，會有什么可能危

3、及其成功和安全的風(fēng)險,決策思考模式： 良好的決策能力跟良好的解決問題能力一樣，大部分要靠經(jīng)驗和判斷 然而這兩個管理責(zé)任的領(lǐng)域都一樣，只有在一套有系統(tǒng)的程序結(jié)構(gòu)之，經(jīng)驗和判斷才能產(chǎn)生成功的結(jié)果，并給人帶來管理卓越的美譽(yù). 良好決策的要素： 對于必須予以滿足的特殊要項所做的“定義” 對于所有的選擇方案所做的“評估” 對于這些選擇方案所可能產(chǎn)生后果的“了解” 決策分析的目的，便是要找出需完成的事項，導(dǎo)出完成這些事項所必須具備的特定標(biāo)準(zhǔn)，評估與這些標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的可行方案，并且確定各方案的風(fēng)險。,決策分析構(gòu)面,決策分析構(gòu)面1：決策聲明 “決策聲明為我們提供，以后所要做的一切事情的焦點(diǎn)，并為我們的選擇訂出范圍

4、。我們所要訂出的標(biāo)準(zhǔn)也將源于決策聲明，從而詳細(xì)描述此一決策所需的條件。我們對于可選擇方案的判斷將將根據(jù)這些方案是否符合這些要求條件而定。 決策分析構(gòu)面2：決策的目標(biāo) “目標(biāo)”是決策的標(biāo)準(zhǔn)要件，也就是決策所欲完成事項的明確細(xì)節(jié)。 “目標(biāo)”是以達(dá)成目的為衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此只有清楚的衡量標(biāo)準(zhǔn)，我們才能做出合理的決策,決策分析構(gòu)面3：必要與需要 “必要”的目標(biāo)決定誰上場玩球，“需要”的目標(biāo)則決定誰該贏球 決策分析構(gòu)面4：選擇方案 如果我們必須在數(shù)種選擇方案中選擇一種的話，我們必須決定哪一個最能達(dá)到我們的目標(biāo) 了，而其“可接受的風(fēng)險”又最小，我們要嘗試做“平衡”的選擇。 決策分析構(gòu)面5：選擇的后果 任何評估

5、與選擇，若是忽略了對潛在不利后果做有系統(tǒng)的探討，最后都將招致災(zāi)禍。,第二章麥肯錫決策分析的運(yùn)用主題：決策的種類,第2號麥肯錫決策元素五大類決策分析,需要探討大量資料，并牽涉到許多人的復(fù)雜情況 只牽涉到兩種選擇-“是或否”的決策，這種決策乃是要決定究竟應(yīng)采取或排斥某一行動路線，或者以另一種方式來做某件事情，還是要繼續(xù)使用以前的方法 決定某一單獨(dú)的擬議行動路線，是否健全而值得付諸實施的決策 決策者或決策小組，必須從一項原始選擇方案做決策 例行的決策：雇用、購買設(shè)備或服務(wù)、發(fā)展人事政策及其他的每日決策,復(fù)雜的決策 是或否？我們是否應(yīng)接受或排斥某一行動的路線 是或否？我們是應(yīng)當(dāng)換個方法還是因襲從前 是

6、不最佳決策 發(fā)展選擇方案 把“決策分析”作為標(biāo)準(zhǔn)程序 不利后果：決策失誤,第三章 麥肯錫決策評估主題：情況評估，估算工具,第3號麥肯錫決策元素狀況評估4步驟,如何認(rèn)識需要我們采取行動的狀況 如何將重疊和令人困惑的議題分開 如何設(shè)定優(yōu)先次序 如何有效率地管理許多同時進(jìn)行的活動,狀況評估技術(shù) 此技術(shù)能提高管理者以下四種活動中的能力： -認(rèn)為有關(guān)事項 -把有關(guān)事項分成能夠管理的部分 -設(shè)定優(yōu)先次序 -計劃有關(guān)事項的決議 使用狀況評估技術(shù)，可以將一群散沙般的人，融合成一個和諧的團(tuán)隊，使每一個成員的力量都集中于共同的目標(biāo)。,找出有關(guān)事項 目前或未來 偏離情況 威脅 機(jī)會 計劃解決： 分解： 挑選適當(dāng) 的

7、理性 將廣泛的有關(guān)事項分成定義 程序，以解決每一個有關(guān)事項 更為清楚的細(xì)部有關(guān)事項 規(guī)劃解決方法 列出必須解決的額外有關(guān)事項 何人及何事，何地，何時和程度等 設(shè)計優(yōu)先次序 決定應(yīng)以某一種次序來處理 分解過后的有關(guān)事項,狀況評估的階段,找出有關(guān)事項 -列出目前的偏離情況、威脅和機(jī)會 -將時間表與目標(biāo)比較，以審查進(jìn)度 -觀測未來是否有意料之外的事（包括組織內(nèi)部和外在環(huán)境） -尋找改善的方法 將有關(guān)事項分解為可以管理的部分 可以部一些問題，以便將任何包括兩個以上部分的狀況分解開來： -我們是否認(rèn)為一項行動，將真的能解決此一有關(guān)事項？ -我們所談的是一件事，還是數(shù)件事？ -對于與此事有關(guān)的理由，我們是

8、否看法相同？ -我們有什么證據(jù)可以說這是一個有關(guān)事項？ -這個狀況實際上發(fā)生了什么事？還有沒有什么其他事？ -我們看到、聽到、聞到、感覺到什么，使我們必須采取行動？ -我們處理這一狀況的方法中，有什么需要改善的？ -這一狀況真正讓我們感到煩惱的是什么？,設(shè)定優(yōu)先次序 決定重要性的一種實用而有系統(tǒng)的方法，從下面三個層面來考慮每一個有關(guān)事項： -這一有關(guān)事項對于生產(chǎn)力、人員和資源目前影響有多嚴(yán)重？ -它的時間緊急性如何？ -對于它的可能成長的最佳估計為何？ 計劃有關(guān)事項的解決 - 在認(rèn)知、分解和優(yōu)先設(shè)定這三個步驟中，我們的焦點(diǎn)是“什么事”需要處理。而在計劃有關(guān)事項的解決時，我們的焦點(diǎn)則在于如何能將

9、這些有關(guān)事項，做最佳的解決，誰來處理？以及我們需要何種答案等。 -在“認(rèn)知”這一步驟，我們所提出的問句，是要能夠?qū)⒂嘘P(guān)狀況孤立出來，而這些狀況剛反應(yīng)了管理的三個層面：過去事項的累積、眼前的需要和未來的威脅與機(jī)會。,第二編 麥肯錫決策框架 沒有任何事比做決策更艱難，因此也沒任何事比它更珍貴。 -拿破侖,第四章 卓越的決策過程 主題：框架情報結(jié)論回饋,卓越?jīng)Q策過程的關(guān)鍵因素 框架 收集情報 下結(jié)論 從回饋中學(xué)習(xí)（或怠于學(xué)習(xí)）,第4號麥肯錫決策陷阱貿(mào)然投入,在收集資訊與下結(jié)論起步前，未事先花幾分鐘來考察你所面對問題的癥結(jié)，或透徹地分析為什么你認(rèn)為該做這樣的決策。,第五章決策框架的力量主題：一個問題一個框架,第5號麥肯錫決策陷阱框架的盲點(diǎn),針對錯誤的問題進(jìn)行解決，未經(jīng)深思熟慮就為你的決策決