第二講-戰(zhàn)略與薪酬管理.ppt

1、基于戰(zhàn)略視角的薪酬管理，人力資源管理研究，講師：E-EMAIL:安徽理工大學文法學院，艾東，第二講戰(zhàn)略薪酬管理的理論基礎，本次講座的主要內容，公司戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略與薪酬管理的關系，企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理的影響以及戰(zhàn)略薪酬體系的構建。1.戰(zhàn)略研究的基本問題。戰(zhàn)略薪酬管理的提議和意義。企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略與薪酬管理的關系。企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理的影響和決策。戰(zhàn)略研究的基本問題。1.行業(yè)選擇五力模型2。波士頓產品和業(yè)務選擇矩陣3。競爭定位競爭對手分析和內部資源分析。競爭模式選擇的關鍵競爭因素分析。邁克爾波特在20世紀80年代初提出的價值鏈分析/資源學派的管理模式選擇思維方法波

2、特五力分析模型，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定產生了深遠的全球性影響。用于競爭戰(zhàn)略分析，可以有效地分析客戶的競爭環(huán)境。這五種力量是：供應商的議價能力、買方的議價能力、潛在競爭對手的進入能力、替代品的替代能力以及行業(yè)內競爭對手的當前競爭力。說明：五力分析、波士頓矩陣、波士頓矩陣，又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。由美國著名管理學家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯亨德森于1970年發(fā)起，旨在分析和規(guī)劃企業(yè)產品組合。這種方法的核心是解決如何使企業(yè)的產品品種和結構適應市場需求變化的問題。只有這樣，企業(yè)的生產才有意義。同時，如何有效地將企業(yè)有限的資源配置到合理的產品結

3、構上，保證企業(yè)的收益，是企業(yè)能否在激烈的競爭中取勝的關鍵。說明：波士頓矩陣、SWOT分析法、SWOT分析法是根據企業(yè)自身既定的內部條件，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢和核心競爭力的戰(zhàn)略分析方法。其中，戰(zhàn)略內部因素(“能做什么”):S代表優(yōu)勢，W代表劣勢；外部因素(“可能”):O代表機會，T代表威脅。說明：SWOT分析，優(yōu)勢機會戰(zhàn)略是一種發(fā)展內部優(yōu)勢和利用外部機會的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當企業(yè)在特定方面具有優(yōu)勢時，可以采用這種戰(zhàn)略，外部環(huán)境為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供了有利的機會。例如，外部條件，如良好的產品市場前景、供應商的擴張和競爭對手的財務危機，以及內部優(yōu)勢，如市場份額的增加，可以成為企業(yè)收購競爭對手和

4、擴大生產規(guī)模的有利條件。脆弱性機會戰(zhàn)略是一種利用外部機會彌補內部弱點，使企業(yè)變劣勢為優(yōu)勢的戰(zhàn)略。有外部機會，但由于企業(yè)內部存在一些阻礙其利用機會的弱點，因此可以采取措施先克服這些弱點。優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢來避免或減輕外部威脅造成的影響。例如，競爭對手利用新技術大大降低成本，給企業(yè)帶來巨大的成本壓力；同時，材料供應緊張，價格可能上漲；消費者要求大大提高產品質量；企業(yè)不得不支付高額環(huán)保費用等。但是，如果企業(yè)有足夠的現(xiàn)金、熟練的工人和強大的產品開發(fā)能力，他們就可以利用這些優(yōu)勢開發(fā)新的工藝，簡化生產過程，提高原材料的利用率，從而降低材料消耗和生產成本。此外，開發(fā)新技術產品也是企業(yè)的可選策略

5、。新技術、新材料和新工藝的開發(fā)和應用是最有潛力的脆弱性威脅策略是一種防御技術，旨在減少內部弱點和避免外部環(huán)境威脅。當企業(yè)面臨內外部困境時，往往面臨生存危機，降低成本可能成為改變劣勢的主要措施。價值鏈分析法，即企業(yè)的一系列投入、轉換和產出活動，每一項活動都可能產生相對于最終產品的增值行為，從而提升企業(yè)的競爭地位。企業(yè)可以通過在價值鏈過程中靈活運用新的系統(tǒng)和技術工具，并發(fā)揮這些工具的杠桿和乘數(shù)效應，來增強競爭力。說明：價值鏈分析；第二，戰(zhàn)略性薪酬管理的提出及意義；戰(zhàn)略性薪酬管理的提出過于注重細節(jié)，使得薪酬管理活動在技術層面上流動，最終將對技術本身的檢查和評價(薪酬的公平合理分配)作為薪酬管理的目的

6、。在知識經濟時代，隨著競爭的加劇和員工工作性質和動機的日益復雜，薪酬管理已經逐漸被納入企業(yè)的戰(zhàn)略框架，成為輔助戰(zhàn)略實施的重要手段。相關研究方向、組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的一致性研究(薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配)、薪酬管理體系設計的權重隨企業(yè)戰(zhàn)略變化的研究、戰(zhàn)略薪酬管理的內涵以及戰(zhàn)略薪酬管理實際上是一套幫助組織贏得和贏得薪酬管理的全新理念。有必要回答以下問題：1 .薪酬管理的目標是什么？2.如何實現(xiàn)薪酬的內部一致性和外部競爭力？3.如何認可員工的貢獻？4.如何管理薪酬體系？5.如何提高薪酬成本的有效性？(如何做出戰(zhàn)略薪酬決策)，良好的薪酬管理制度對企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響，1。通過設計高效的薪酬管理系統(tǒng)，可以

7、幫助企業(yè)有效控制人工成本，保持成本競爭優(yōu)勢。通過設計具有市場競爭力的薪酬方案，可以幫助企業(yè)吸收和留住核心人才，從而使企業(yè)保持核心競爭力優(yōu)勢。通過設計保證內部公平的分層薪酬方案，可以幫助企業(yè)有效地激勵員工，改變員工的態(tài)度和行為，促使員工的行為與組織目標相一致，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施，贏得競爭優(yōu)勢。第三，企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略與薪酬管理的關系，企業(yè)組織中企業(yè)戰(zhàn)略的層次：包括行業(yè)選擇和行業(yè)擴張計劃的選擇。經營戰(zhàn)略：包括產品領域的產品選擇和競爭模式選擇。波士頓產品矩陣/波特的三個基本競爭戰(zhàn)略：戰(zhàn)略方向選擇和部門(職能)戰(zhàn)略設計，薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理。薪酬戰(zhàn)略的核心是通過一系列薪酬戰(zhàn)略選

8、擇來幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢。屬于戰(zhàn)略層面，涉及的薪酬要素是宏觀選擇的。體現(xiàn)：薪酬管理，如薪酬水平定位、基本薪酬支付基礎、獎金支付基礎等，是從實施薪酬戰(zhàn)略到戰(zhàn)術層面的具體管理實踐，包括薪酬體系層面和技術層面的內容，所涉及的薪酬要素選擇更為具體和可操作。具體體現(xiàn)在：薪酬結構、薪酬調查、工作評價、薪酬等級設計等方面。企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略、福利、獎金、薪酬水平、薪酬結構、促進組織成長、促進員工發(fā)展、增強競爭力、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、政治法律環(huán)境、技術環(huán)境、社會產業(yè)環(huán)境、經濟環(huán)境、戰(zhàn)略水平、制度水平和技術水平。職位評估、薪酬調查、薪酬等級設計、崗位資格制度設計、期權股票設計、內部公平性、外部競爭

9、力、員工能力與貢獻、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略與薪酬管理的關系，四。企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理的影響和決策，1關注六個基本問題：薪酬支付的基本崗位/能力/技能/績效，薪酬支付的人員類型，薪酬支付的人員數(shù)量，薪酬支付結構水平的領先/落后/落后，極差，標準薪酬支付方式，長期/短期，2。企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理的影響：戰(zhàn)略決定了企業(yè)員工的類型、規(guī)模和數(shù)量結構，因此，決定薪酬支付的對象和支付戰(zhàn)略的規(guī)模決定了薪酬水平與市場薪酬水平的關系，即企業(yè)應該根據戰(zhàn)略定位薪酬支付水平，因為不同層次的員工有不同的戰(zhàn)略責任。 而戰(zhàn)略將影響組織薪酬結構的設計策略，決定企業(yè)的核心競爭力和人力資源，這也是薪酬戰(zhàn)略激勵的關鍵策略，決定

10、了企業(yè)薪酬激勵的方向和重點。 第二部分是戰(zhàn)略性薪酬管理體系的構建。一是wens戰(zhàn)略薪酬矩陣(企業(yè)戰(zhàn)略維度薪酬管理維度)的基本思想：組織戰(zhàn)略要素薪酬戰(zhàn)略要素、行業(yè)選擇、產品選擇、定位、競爭模式選擇、企業(yè)發(fā)展階段、薪酬支付基礎、薪酬水平、薪酬結構、獎金支付基礎、wens戰(zhàn)略薪酬矩陣；二是美國康奈爾大學斯內爾教授提出的戰(zhàn)略薪酬模型，其基本邏輯思想是：核心能力是技能(人所擁有的)和技術(社會或組織所擁有的，物化或資本化的，如信息技術等)的集合。)，它使組織能夠給客戶帶來特殊的、與眾不同的利益，了解企業(yè)戰(zhàn)略，區(qū)分人力資源的類型，確定不同類型人才的管理特征，并確定薪酬戰(zhàn)略。核心競爭力的特征：1 .關注用戶

11、價值。核心競爭力必須特別有助于實現(xiàn)用戶所看重的價值。只有那些能夠使企業(yè)為用戶提供基本利益的技能才能被稱為核心能力。2.獨一無二。要成為核心競爭力，從競爭的角度來看，它必須是獨一無二的。如果一個企業(yè)的核心專長可以很容易被競爭對手模仿，或者可以通過努力很快建立起來，那么就很難為企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢。這種獨特性往往取決于企業(yè)的專有技術和自身的學習積累。3可擴展性是指核心能力應該為企業(yè)開拓多種產品市場提供支持，提升企業(yè)一系列產品或服務的競爭力。它就像一個“技能源”。通過它的發(fā)散功能，能量不斷延伸到最終產品，從而為消費者提供了創(chuàng)新產品價值的可變性4(臨時核心競爭力)。這種變化在其他行業(yè)隨處可見。經過很

12、長一段時間，當年的核心競爭力將成為未來的基本競爭力。質量好、上市快、服務滿意，曾經是公司優(yōu)秀水平的體現(xiàn)，現(xiàn)在已經成為許多行業(yè)的普遍優(yōu)勢。企業(yè)的核心資源不能在市場上買到。所有能在市場上買到的東西都不是核心競爭力。你不能偷它。例如，容易被盜版的軟件不屬于核心競爭。無法移除。企業(yè)資源、管理、人才等要素就像一雙鞋，是互補的資源，與核心競爭力密不可分，如果它們在正常情況下，核心能力是企業(yè)內部不同能力的整合，很少有企業(yè)擁有單一的能力，而這種能力可以成為企業(yè)的核心競爭力。它是通過持續(xù)學習、知識獲取、知識共享和知識應用形成的知識和技能的整合。因此，模仿整合的核心競爭力要比模仿個人能力困難得多，因為核心競爭力的

13、整合機制和相關環(huán)境條件難以模仿和復制。核心競爭力是不能買賣的。評價組織人力資本有兩個標準：價值與稀缺性、唯一性、普遍性、高價值、低價值、獨特性人才、核心人才、輔助人才、一般人才、與核心能力直接相關的企業(yè)人力資本系統(tǒng)結構、高價值、公司需要的特殊知識，這些知識在市場上不易獲得，需要通過簡單的學習和工作積累。它與核心能力直接相關，價值高，容易從市場上招聘和獲得，非唯一性，戰(zhàn)略價值低，與核心能力間接相關，非常特殊的知識和技能不容易獲得，戰(zhàn)略價值低，通常只有合適的技能，容易從市場上獲得。第三，戈麥斯-梅希亞和威爾伯恩的戰(zhàn)略薪酬模型(組織戰(zhàn)略-薪酬戰(zhàn)略)。薪酬戰(zhàn)略分為機械薪酬戰(zhàn)略和有機薪酬戰(zhàn)略。公司的戰(zhàn)略

14、要素定義為“多元化程度”、“業(yè)務關聯(lián)形式”和“企業(yè)發(fā)展階段”，以及與不同公司戰(zhàn)略類型相關的薪酬戰(zhàn)略模型。第四，Gerge等人的整體薪酬戰(zhàn)略設計(組織戰(zhàn)略-人力資源管理戰(zhàn)略-薪酬戰(zhàn)略)，薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系越緊密或越合適，企業(yè)的效率越高，成功的薪酬體系能夠支持公司的經營戰(zhàn)略，并能夠承受周圍環(huán)境中的各種壓力。其最終目標是使企業(yè)贏得并保持其競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略薪酬管理與企業(yè)競爭力關系圖不同的企業(yè)戰(zhàn)略對應不同的薪酬方案，具體如下：薪酬戰(zhàn)略形成步驟、企業(yè)目標/戰(zhàn)略規(guī)劃愿景/價值觀、業(yè)務單元(業(yè)務部門)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、社會環(huán)境、競爭環(huán)境和法律環(huán)境、薪酬戰(zhàn)略、薪酬管理和薪酬決策、薪酬管理體系、員工態(tài)度和行為

15、、競爭優(yōu)勢、我們應該去哪些領域、我們如何在這些領域取勝、人力資源如何幫助我們取勝、薪酬體系如何幫助我們取勝？基于戰(zhàn)略設計薪酬體系，調整薪酬體系以適應經營戰(zhàn)略，創(chuàng)新者：提高產品的復雜性，縮短產品的生命周期，將產品的領先地位轉變?yōu)榇笠?guī)模生產和創(chuàng)新周期，并具有敏感性、冒險性和創(chuàng)新性。獎勵產品創(chuàng)新和生產流程的改革。注意基于市場的和靈活的工作描述。成本控制者：注重效率，準確操作，尋求節(jié)約成本的方法，少雇人，多做事。關注競爭對手的勞動力成本，提高可變工資，關注生產率，關注系統(tǒng)控制和分工，關注客戶，提高客戶期望并與客戶密切相關。售后服務對市場反應迅速。取悅客戶并超越客戶期望、基于客戶滿意度的激勵性薪酬評估工

16、作和技術能力、業(yè)務戰(zhàn)略、業(yè)務反饋、人力資源合作以及基于與客戶溝通的薪酬體系。第一步：評估薪酬和社會環(huán)境的意義；競爭壓力；文化和價值觀；員工/工會的需求；其他人力資源系統(tǒng)，第三步，實施薪酬戰(zhàn)略，通過設計薪酬體系將戰(zhàn)略轉化為行動；選擇與戰(zhàn)略相匹配的薪酬技術。第二步：制定與戰(zhàn)略相匹配的薪酬目標；外部競爭力；內部一致性。員工貢獻的認可；薪酬管理，第四步，重新評估薪酬體系的匹配，并根據外部環(huán)境的變化進行調整；隨著組織戰(zhàn)略的變化重新調整，戰(zhàn)略薪酬體系設計的步驟，戰(zhàn)略薪酬決策的第二步(1/4)，薪酬目標：薪酬應該如何支持企業(yè)戰(zhàn)略，以及它應該如何適應整體環(huán)境中的文化和法律約束？內部一致性：同一企業(yè)內的工作性質和技能水平之間的差異如何反映在薪酬中？外部競爭力：我們的整體薪酬應該處于什么水平才能與同行競爭？員工奉獻：員工加薪的基礎是什么？薪酬管理：薪酬決策應該在多大程度上對所有員工公開透明？5.蘭斯伯杰的戰(zhàn)略性薪酬整合模式，薪酬戰(zhàn)略與公司轉型和公司戰(zhàn)略密切相關。不同特點和不同發(fā)展階段的企業(yè)應該實施不同的薪酬策略。戰(zhàn)略薪酬整合模型的基本內容如下：1 .成長型企業(yè)注重市場份額的增長，而組織的職能相對簡單，因此往往采用靈活的薪酬等級設計。重視高層次激勵以保持市場競爭力，在激勵性薪酬中更加注重長期導向，鼓勵員工將