《國際分銷渠道決策》PPT課件.ppt

1、1,第十四章 國際分銷渠道策略,2,分銷渠道的含義,分銷渠道是指某種產(chǎn)品和服務(wù)在從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移過程中，取得這種產(chǎn)品和服務(wù)的所有權(quán)或幫助所有權(quán)轉(zhuǎn)移的所有組織和個人。 分銷渠道包括:供應(yīng)商、商人中間商、代理中間商和物流公司及處于渠道起點和終點的生產(chǎn)者和最終消費者或用戶，統(tǒng)稱為渠道成員。,3,渠道作用： 提高接觸的有效性，降低企業(yè)的交易成本,顧客1,顧客2,顧客3,顧客4,康佳公司,長虹公司,索尼公司,海爾公司,海信公司,4,顧客1,顧客2,顧客3,顧客4,康佳公司,長虹公司,索尼公司,海爾公司,海信公司,中間商,中間商減少必要的交易次數(shù),5,目 錄,國際分銷渠道 國際分銷渠道的選擇 國際風(fēng)險

2、渠道的管理 國際物質(zhì)分銷（不要求）,6,第一節(jié)國際分銷渠道,一、國際分銷系統(tǒng)的結(jié)構(gòu) 二、國際中間商的類型 三、國際零售渠道的組織結(jié)構(gòu),7,一、國際分銷系統(tǒng)的結(jié)構(gòu),國際分銷系統(tǒng)、國際分銷渠道的定義 國際分銷系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 中間商兩大基本類型,8,二、中間商類型,（一）國內(nèi)中間商 出口商（出口經(jīng)銷商） 出口代理商 （二）國外中間商 進口經(jīng)銷商 進口代理商 （三）制造商設(shè)立的國外分支機構(gòu) 國外銷售辦事處 國外銷售分公司,9,三、國際零售渠道的組織結(jié)構(gòu),（一）國際零售渠道的組織分類 百貨商店 專賣店 超市 方便商店（便利店） 無店鋪零售 直接營銷,10,1. 百貨商店 經(jīng)營許多品種的選購品和特殊品 ，包括服

3、裝、化妝品、家庭用品、電器等。 2.專賣店 專營一種特定類型的產(chǎn)品，可以優(yōu)化零售商的細(xì)分戰(zhàn)略，使商品適合特定的目標(biāo)市場。 專賣店的售貨員比較專業(yè)，能夠提供殷勤的服務(wù)；專賣店的消費者通常把價格看成次要的，與眾不同的商品、商店的外觀和員工的質(zhì)量才決定商店受歡迎的程度。,11,3. 超市,大型自我服務(wù)式零售商店 目前的超級商店代替了傳統(tǒng)的超級市場 滿足了消費者對于方便性、多樣性和服務(wù)性等一次性購物的需要。 價格是競爭的焦點,12,4. 便利店,經(jīng)營產(chǎn)品類別有限、周轉(zhuǎn)率很高的方便品的微型超級市場。 位于居民區(qū)內(nèi)，每周七天，24小時營業(yè)。,13,5. 無店鋪零售,自動售貨,自動售貨機,直接銷售,利用機器

4、向消費者提供產(chǎn)品,挨門挨戶推銷或舉辦家庭銷售會,安利家庭銷售會,14,6. 網(wǎng)上銷售平臺,制造商網(wǎng)絡(luò)平臺 海爾集團建立互聯(lián)網(wǎng)站點，從事網(wǎng)絡(luò)直銷。 傳統(tǒng)零售商網(wǎng)絡(luò)平臺 沃爾瑪、家樂福、國美 新興網(wǎng)上零售商（B2C） 當(dāng)當(dāng)、京都、麥考林、京東商城、1號店,15,（二）國際零售業(yè)的發(fā)展趨勢,電子商務(wù)B2C平臺的迅速發(fā)展正在改變零售業(yè)的格局,16,CASE STUDY 8:電子商務(wù)之網(wǎng)購平臺,介紹目前在國內(nèi)前較為知名的網(wǎng)絡(luò)購物平臺，該網(wǎng)購平臺的成立，發(fā)展過程，目前主要經(jīng)營的范圍，以及經(jīng)營情況。 設(shè)計問卷，調(diào)查消費者進行網(wǎng)購的情況，網(wǎng)絡(luò)購物的主要優(yōu)點和缺點，以及網(wǎng)絡(luò)購物未來發(fā)展的方向。,17,第二節(jié) 國

5、際分銷渠道的選擇,一、國際分銷渠道的長度 渠道長度是指商品在流通過程中經(jīng)過不同類型的中間商數(shù)目的多少。,18,生產(chǎn)商,零售商,消費者,零售商,批發(fā)商,消費者,零售商,批發(fā)商,代理商/ 經(jīng)紀(jì)人,生產(chǎn)商,生產(chǎn)商,生產(chǎn)商,消費者,消費者,直接渠道,一級渠道,二級渠道,三級渠道,19,20,二、分銷渠道的寬度,1.渠道寬度的定義 分銷渠道的寬度是指渠道的每個層次使用同種類型中間商的數(shù)目。 2.渠道寬度的類型 廣泛分銷：指生產(chǎn)者通過盡可能多的批發(fā)商和零售商推銷產(chǎn)品。 選擇分銷：指生產(chǎn)者在某一地區(qū)僅選擇少數(shù)幾個最合適的中間商推銷產(chǎn)品。 獨家分銷：指生產(chǎn)者在某一地區(qū)僅選擇一家中間商 推銷產(chǎn)品。,21,中間商

6、,制造商,目標(biāo)市場,中間商1 中間商2 中間商n (n有限),制造商,目標(biāo)市場,制造商,中間商1 中間商2 中間商3,目標(biāo)市場,渠道寬窄比較,21,22,1.數(shù)量龐大的中間商 日本市場的中間商、零售商和批發(fā)商的密度是其他西方國家無法比擬的。商品必須經(jīng)過多個中間商才能到達消費者手中。 在日本有大量規(guī)模很小的零售店，由數(shù)量甚至更多的批發(fā)商向它們供貨，層層相疊。 例如：肥皂從廠家出貨后到達零售終端前，要經(jīng)過三個批發(fā)商和一個銷售公司。肉排從農(nóng)場到消費者手中要經(jīng)過十余個中間商。,案例：日本的分銷渠道,23,2. 快速的服務(wù) 日本消費者習(xí)慣到附近的小商店去購物，他們就是傳統(tǒng)的日本分銷結(jié)構(gòu)服務(wù)的對象。而且消

7、費者都能得到很好的服務(wù)，有些供應(yīng)商在客戶附近設(shè)有倉庫，確保供貨迅速。例如：美國家具店可能要10個星期才能交貨，而在日本，消費者一周就能收到家具。 國外公司如果不能在日本保留大量的庫存和倉儲設(shè)施，就很難與這種服務(wù)體系競爭。,24,3. 日本國內(nèi)的主導(dǎo)觀念認(rèn)為這種龐大的分銷系統(tǒng)更適合日本消費者的需要。 90年代，美國144人擁有一個零售店相比，日本每74人就有一個零售店。在美國145 000家食品店為大眾服務(wù)，日本的人口是美國的一般，食品店卻超過620 000家。 日本有100萬家酒吧和飯店，人均擁有量是美國的3倍。它們一半以上都是獨立經(jīng)營，需要頻繁的小批量交貨。經(jīng)營易腐敗食品的批發(fā)商每天送貨3次

8、。,25,在美國和德國，零售商將一籃子雜貨送到消費者手中的費用約25美元，但在日本卻要花費35美元。這表明，每周采購日用雜貨，平均每個日本人要比德國人和美國人多花40%的錢。 總之，日本分銷渠道的組織和管理方式表明外國公司欲在日本占據(jù)主要市場地位失敗的原因之一。盡管日本的分銷渠道低效臃腫，但是它們似乎為消費者提供了更好的服務(wù)。,26,三、影響企業(yè)選擇國際分銷渠道的因素,6C原則（重點） 成本 資金 控制 覆蓋 特性 連續(xù)性,27,諾基亞目前渠道構(gòu)成,全國代理商ND,省級直控分銷商FD,直供零售商PRO,運營商渠道,諾基亞直營專賣店,中郵普泰,天音,聯(lián)強,指定二級分銷商WKA,指定二級零售商RK

9、A,國美、蘇寧、迪信通,移動,電信,聯(lián)通,諾基亞客服體驗中心,終端零售,各地營業(yè)廳,28,諾基亞與中郵普泰簽署17.6億美元手機合同,2009年4月1日消息，諾基亞公司日前宣布，它已與中國中郵普泰通信服務(wù)股份有限公司更新了今年的手機供應(yīng)合同，估計其在本年度向后者供應(yīng)的手機至少價值17.6億美元。 中郵普泰通信服務(wù)股份有限公司(以下簡稱普泰通信)成立于2000年11月， 是由中國郵電器材集團公司（China PTAC）為主發(fā)起人，經(jīng)國家經(jīng)貿(mào)委、財政部批準(zhǔn)設(shè)立的國有大型商貿(mào)企業(yè)，是目前中國最大的手機銷售企業(yè)。 此外，雙方已同意擴大戰(zhàn)略關(guān)系，特別是在3G和運營商業(yè)務(wù)方面要加強合作。 在2007年，雙

10、方簽署的框架協(xié)議就價值25億美元。在2008年，中郵普泰已售出的由諾基亞所提供的手機大約價值20億美元。,29,四、互聯(lián)網(wǎng)與國際分銷,30,第三節(jié) 國際分銷渠道管理,一、制定國際分銷目標(biāo) 二、選擇國外中間商 三、控制國際分銷渠道 四、改變國際分銷渠道,31,一、制定國際分銷目標(biāo),利潤率 占有率 顧客服務(wù)水平 渠道控制力 ,32,二、選擇國內(nèi)外中間商,（一）尋找中間商的來源 （二）確定選擇標(biāo)準(zhǔn) （三）篩選 （四）定協(xié)議,33,三、控制國際分銷渠道,（一）業(yè)績評估,34,（二）激勵,1.降價降低賣給渠道成員的價格 2.授予渠道成員獨家經(jīng)銷權(quán) 3.為中間商培訓(xùn)銷售人員和售后服務(wù)人員 4.廣告支持 5

11、.幫助中間商進行市場調(diào)查 6.向中間商提供信貸支持（賒銷） 7.組織中間商進行推銷競賽,35,（三）及時調(diào)整,36,案例：諾基亞竄貨風(fēng)波,2009年8月4日，來自全國15個省市的280多家經(jīng)銷商將在北京集體聲討“老東家”諾基亞，對決處于白熱化階段。 2009年6月中旬，長沙、杭州、濟南和上海的數(shù)十家經(jīng)銷商掛出“拒賣諾基亞”的橫幅。,37,這場風(fēng)波起始于5月21日，100家諾基亞手機經(jīng)銷商聚集在長沙，把原本準(zhǔn)備舉行的一場業(yè)務(wù)研討會，開成了“揭露”諾基亞收取高額“竄貨”罰款的聲討會。 會議上，長沙市一家諾基亞手機零售商（簡稱“RKA”）劉勇（化名）接到公司電話，公司在結(jié)算返點時，發(fā)現(xiàn)2月28日銷售

12、的一款諾基亞5800型號手機被罰款6000元，公司當(dāng)時的進貨價格是3380元，而竄貨給當(dāng)?shù)胤咒N商（簡稱“WKA”）的價格才3250元。,38,劉勇氣憤地說：“不讓我們竄貨，就不要給我們定高額的任務(wù)量，差一分錢完不成任務(wù)量都不能給我們返點。”通過關(guān)系，劉勇獲得了這臺被竄貨的諾基亞5800型號手機的串號（每臺手機的唯一號碼），但是看不到機器，也沒有發(fā)票，而罰款已經(jīng)直接從上游的諾基亞省級直控分銷商（簡稱“FD”）返點中扣除了。會議后，劉勇還要和這家批發(fā)商商量怎樣分?jǐn)傔@筆罰款。,39,竄貨，某一區(qū)域經(jīng)銷商將本地的產(chǎn)品銷售給其它地區(qū)的零售網(wǎng)點和經(jīng)銷商。 基于消費水平的不同和地域差異等原因，不同地區(qū)的產(chǎn)品

13、定價有區(qū)別。 例如：長沙的經(jīng)銷商從青海等西北省區(qū)的諾基亞經(jīng)銷商那里大量采購進貨，價格比在湖南本地進貨便宜很多，這樣能獲得更高的利潤。,40,但是，手機竄貨是諾基亞等手機廠商所不能容的，諾基亞處罰措施最為嚴(yán)厲。據(jù)一份諾基亞竄貨管理中心給山東經(jīng)銷商的通知書：4部手機竄貨，罰4萬元，并不接受任何申訴請求。據(jù)了解，有的手機經(jīng)銷商因為竄貨一年被罰了50多萬元。 因為每部諾基亞手機有個惟一IMEI代碼，根據(jù)這個代碼，就能判定這部手機當(dāng)初是發(fā)貨給哪個地區(qū)經(jīng)銷商的。,41,竄貨，某一區(qū)域經(jīng)銷商將本地的產(chǎn)品銷售給其它地區(qū)的零售網(wǎng)點和經(jīng)銷商。 基于消費水平的不同和地域差異等原因，不同地區(qū)的產(chǎn)品定價有區(qū)別。 例如：

14、長沙的經(jīng)銷商從青海等西北省區(qū)的諾基亞經(jīng)銷商那里大量采購進貨，價格比在湖南本地進貨便宜很多，這樣能獲得更高的利潤。,42,竄貨的結(jié)果是市場價格的混亂和渠道成員之間的利益沖突。 國美、蘇寧、迪信通這樣的“直供經(jīng)銷商”顯然不愿與“竄貨商”攪和在一起。他們認(rèn)為竄貨不易于手機銷售行業(yè)的健康發(fā)展。 例如：迪信通作為諾基亞的重點直供零售合作伙伴，往往能獲得更優(yōu)惠的進貨價格和銷售諾基亞產(chǎn)品的優(yōu)先權(quán)，但是，竄貨商的異地低價采購會干擾迪信通的優(yōu)勢。 諾基亞的另一個重要的渠道資源-電信運營商，也將與迪信通這樣的直供渠道進行整合。對這些主要的“戰(zhàn)略伙伴”要求制約竄貨的呼聲，諾基亞無法置若罔聞，必須平衡渠道之間的利益。

15、,43,諾基亞強化渠道控制的過程,2003年，諾基亞設(shè)立省級代理商 2004年 ，省級代理商演變成“省級直控分銷商”（FD），其下設(shè)“指定二級城市分銷商”（WKA）。 2008年8月諾基亞啟動“WKA”計劃，重新遴選“指定城市分銷商”。 其目的是使得FD不能獨立WKA，WKA由諾基亞自行物色，再指定FD向其供貨，價格由諾基亞定。,44,優(yōu)點： 對二三級城市渠道供貨和價格體系的直接控制，讓諾基亞以40%的份額坐穩(wěn)中國市場第一的位置。 FD不必承擔(dān)銷售職能，以省級物流和資金管理平臺的角色來分析WKA帶來的銷量，并接受來自諾基亞的返點利潤。 缺點： 諾基亞對經(jīng)銷商的考核以出貨量為唯一標(biāo)準(zhǔn)，如果完不成銷售任務(wù)則拿不到返點。 一切指標(biāo)都壓到WKA