人力資源開發(fā).ppt

1、機(jī)制創(chuàng)新是人力資源的核心,了解海爾的人力資源開發(fā),機(jī)制創(chuàng)新與人力資源的關(guān)系是什么？請(qǐng)舉例說明,課程提綱,第一章:企業(yè)與人才 第二章：如何選人：人力資源開發(fā)理念 第三章：海爾如何用人：人員的職業(yè)生涯規(guī)劃 第四章：如何通過激勵(lì)提升人力成本 第五章：如何培養(yǎng)人：海爾學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)和培訓(xùn)操作模式 第六章 通過激勵(lì)海爾獎(jiǎng)才的具體案例 第七章 提升人力成本跟管理者的關(guān)系 課程小結(jié),31-40歲,41-50歲,51歲以上,30歲以下,海爾集團(tuán)現(xiàn)在全體職工年齡、學(xué)歷層次圖,全員 5萬人,中專及高職 34.9%,大專,大本,博士0.9% 碩士2.2%,27%,35%,全員平均年齡24歲 管理人員平均年齡27歲

2、,22年以前公司不足800人，學(xué)歷高中以上不足100人，大專以上不足10人。,第一章:企業(yè)與人才,1.1人力資源開發(fā)的新四象限圖,人材,人財(cái),人才,能為社會(huì)、企業(yè)帶來財(cái)富的人員 可能他或她不具有高的學(xué)歷，可是無論你把他放置到什么地方，他就是能夠發(fā)光，就是在任何的工作崗位上干出成績的人 不僅是企業(yè)的資源更是企業(yè)的資本，是企業(yè)、社會(huì)真正的活的資源，也是最有價(jià)值的資源。,人裁,其實(shí)就是企業(yè)的門面，以是否具有高學(xué)歷為標(biāo)志 這些只能是公司的資源，資源不能變?yōu)橘Y本等于負(fù)債； 人材就是有賣象而無實(shí)際價(jià)值的產(chǎn)品。 需要雕刻培訓(xùn)才能為企業(yè)帶來價(jià)值,具有真才實(shí)學(xué)的人。這類人員具備良好的綜合素質(zhì)。有文化、有能力、有

3、專業(yè)的技能 只要你給他一束光他就可以燦爛，但是你不給他發(fā)揮的舞臺(tái)，也許他就什么都不是。 企業(yè)擁有這種人員就需要為他們創(chuàng)造一個(gè)發(fā)揮才智的平臺(tái)，使他具備的資源盡量的轉(zhuǎn)化成活的資源。沒有伯樂，這樣的人才其實(shí)也是冗材，他的才華永遠(yuǎn)沒有發(fā)揮的時(shí)間。,既沒有高的學(xué)歷，也沒有高的技能 不能給企業(yè)帶來價(jià)值,關(guān)鍵是人財(cái)能夠自主創(chuàng)新經(jīng)營,德,財(cái),“自我動(dòng)力”是個(gè)體為獲得一定的利益或機(jī)會(huì)滿足純“自我”需要而產(chǎn)生的動(dòng)力； “超我動(dòng)力”是個(gè)體為滿足社會(huì)（有時(shí)表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）利益、社會(huì)需要而產(chǎn)生的動(dòng)力。,1.2員工行動(dòng)的兩個(gè)動(dòng)力的驅(qū)動(dòng),自我,超我,企 業(yè) 目 標(biāo),行 為,管理體系,管理制度,文化理念,員工行動(dòng),1.3

4、 企業(yè)的人本管理：已從人事管理轉(zhuǎn)向人性管理,北大方正：事業(yè)留人，感情留人，待遇留人 諾基亞：本土化和人性化按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日進(jìn)行現(xiàn)金福利發(fā)放 微軟：第一家用股票獎(jiǎng)勵(lì)員工的企業(yè)，享受15的優(yōu)惠，員工經(jīng)濟(jì)來源并非工資而是股票的升值 松下：鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，設(shè)立創(chuàng)業(yè)基金，培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)人才 (美國電器的環(huán)境和效率實(shí)驗(yàn)）,一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織，有什么樣的人性觀，就會(huì)對(duì)員工采取什 么樣的管理方式。這種企業(yè)、組織對(duì)員工的最為根本的看法（人性 觀），可以把一個(gè)企業(yè)推向繁榮，也可以把一個(gè)企業(yè)引向衰敗。,1.4 人本管理的實(shí)質(zhì),人本管理的主要內(nèi)容： 1、使員工行為方向指向企業(yè)目標(biāo)； 2、使員工行為動(dòng)力足夠大 3 、使人力成

5、為企業(yè)的資本，對(duì)企業(yè)來說最寶貴的是人力資源,企業(yè)在市場(chǎng)中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就須對(duì)小球有個(gè)止動(dòng)力，沒有止動(dòng)力肯定下滑，止動(dòng)力即是基礎(chǔ)管理，僅有止動(dòng)力，也不一定發(fā)展，發(fā)展需要上升力，上升力來自創(chuàng)新。,止動(dòng)力是基礎(chǔ)管理,上升力是創(chuàng)新,斜坡球體論,F阻,F提升,F止動(dòng),日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使F止動(dòng)F阻 日清日高解決加速發(fā)展問題,來自企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和機(jī)遇的促動(dòng)力：動(dòng),爭(zhēng)做先進(jìn)的激勵(lì)力：動(dòng),來自個(gè)人自身努力的自動(dòng)力：動(dòng) 1,優(yōu)秀員工,：個(gè)人成才的加速度 動(dòng)：個(gè)人成才的動(dòng)力之和（動(dòng)1動(dòng)2動(dòng)3） 阻：影響個(gè)人成才的阻力之和（阻1阻2） ：個(gè)人的惰性,動(dòng) 阻,來自個(gè)人自身的主觀阻力：阻

6、,來自外部環(huán)境的客觀阻力：阻,斜坡球體論海爾 人力資源開發(fā)指導(dǎo)思想,第二章：如何選人：人力資源開發(fā)理念,2.1創(chuàng)新的三原則,海爾發(fā)展靠的是創(chuàng)新而創(chuàng)新的主體是人,創(chuàng)新的三原則,人力資源開發(fā)創(chuàng)新的體系,創(chuàng)新的目標(biāo)： 創(chuàng)造有價(jià)值的定單 創(chuàng)新的本質(zhì)： 創(chuàng)造性的破壞 創(chuàng)新的途徑： 創(chuàng)造性的借鑒和模仿,以集團(tuán)創(chuàng)新的三原則建立起創(chuàng)新的人力資源開發(fā)體系，該體系又表現(xiàn)為六個(gè)方面的創(chuàng)新。,名牌 戰(zhàn)略階段,企業(yè)戰(zhàn)略是方向,觀念創(chuàng)新是先導(dǎo),創(chuàng)新氛圍是前提,機(jī)制創(chuàng)新是重點(diǎn),生涯設(shè)計(jì)是核心,市場(chǎng)效果是目標(biāo),多元化 戰(zhàn)略階段,國際化 戰(zhàn)略階段,公平,公正,公開,變是常態(tài),人人是人才賽馬不相馬,全員SBU,用人,開發(fā)人、經(jīng)營

7、人,自我價(jià)值實(shí)現(xiàn),在位要受控,升遷靠競(jìng)爭(zhēng),屆滿要輪流 末尾要淘汰,提高積極性,提高效率,市場(chǎng)終極目標(biāo),好的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場(chǎng)（德魯克）,熱心,誠心,知心,人單合一,2.2企業(yè)戰(zhàn)略是方向四個(gè)階段,5/18,計(jì)點(diǎn)到位 計(jì)效聯(lián)酬 “三工”并存 動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換,在位要受控 升遷靠競(jìng)爭(zhēng) 屆滿要輪流 末尾要淘汰 多種形式考核激勵(lì)分配機(jī)制,從海爾的國際化到國際化的海爾,東方亮了再亮西方 從冰箱延伸到其它家電,只做冰箱 有了堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量管理的基礎(chǔ),多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段 1991.12-1998.12(7年),名牌戰(zhàn)略階段 1984.12-1991.12(7年),把名牌擴(kuò)展到國際市場(chǎng),把名牌擴(kuò)展到國內(nèi)的相關(guān)

8、產(chǎn)品領(lǐng)域（白電、黑電、米電）,先把一個(gè)產(chǎn)品在國內(nèi)做成名牌,多干多賺 數(shù)量第一,單一發(fā)展獨(dú)生子,只限于國內(nèi)市場(chǎng),人力資源開發(fā)要隨時(shí)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要,國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段 1998.12,提高積極性,提高效率,自我價(jià)值實(shí)現(xiàn),全員SBU 負(fù)債經(jīng)營 SST市場(chǎng)鏈,全球化發(fā)展戰(zhàn)略階段 2006.1,源頭(員工),小河(用戶),大河(企業(yè)),人人是人才，賽馬不相馬 源頭論：小河源頭 伯樂相馬海爾賽馬 擁有人才擁有多少人才在為海爾工作即借力，能整合多少外部資源就等于你擁有多少資源（海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力） 多勞多得、按勞分配按效分配,源頭論,2.3 海爾人力資源創(chuàng)新觀念,領(lǐng)導(dǎo)首先要確信部下中大有人才，每個(gè)人都是

9、可以造就的，出不來人才是管理者的責(zé)任。 “兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之兵”，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。,贏了一次，只能代表過去，要贏了一次再贏一次，獲得永遠(yuǎn)的冠軍！,2.4海爾人才開發(fā)創(chuàng)新觀念,先造人才，再造名牌 部下素質(zhì)不高不是你的責(zé)任，但提高不了部下的素質(zhì)就是你的責(zé)任（人才要經(jīng)營，不是管出來的） 服務(wù)是支持流程的“產(chǎn)品”，提供不出好的產(chǎn)品則要被索賠 帕列托80/20法則：關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù) 去研究機(jī)制而不是研究具體的人 你有多大的能耐，我就給你搭多大的舞臺(tái) 搭舞臺(tái)發(fā)揮每個(gè)人的潛能 人是經(jīng)營開發(fā)出來的，而不是管出來的 激勵(lì)是提高員工素質(zhì)最有效的手段 （鴨子中的管理

10、）,海爾的用人理念 人人是人才 賽馬不相馬,第四章：如何用人：人的職業(yè)生涯規(guī)劃,4.2 農(nóng)民工的發(fā)展之路,海爾很早就提出來要用農(nóng)民工，原因就是農(nóng)民合同工的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)的正式員工。海爾為農(nóng)民工提供一條非常好的發(fā)展之路，只要你有能力，按照標(biāo)準(zhǔn)去做，仍然可以成為優(yōu)秀員工，可以成為班組長，各級(jí)管理干部。,三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 一、針對(duì)管理人員 二、針對(duì)專業(yè)人員 三、針 對(duì) 工 人,變“管人”為“經(jīng)營人”,管理職務(wù),技術(shù)職稱,技能等級(jí),三種類型,4.3 生涯設(shè)計(jì)是核心,M,管理職務(wù)升遷,海爾職稱升遷,專業(yè)技術(shù)升遷,合格員工,管理人員,工人,見習(xí),一星,員級(jí),班組長,試用員工,二星,三星,四星明星,高級(jí),

11、中級(jí),助級(jí),三級(jí),二級(jí),一級(jí)主任科員,車間主任(科長),處長(廠長),職能部長本部長,來自外部環(huán)境的客觀阻力：阻,來自個(gè)人自身努力的自動(dòng)力：動(dòng),來自個(gè)人自身的主觀阻力：阻,來自企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和機(jī)遇的促動(dòng)力：動(dòng),爭(zhēng)做先進(jìn)的激勵(lì)力：動(dòng),優(yōu)秀員工,出人才的機(jī)制：賽馬不相馬,副總裁,集團(tuán)內(nèi)每月3號(hào)會(huì)的考評(píng)，使干部不是上來后一勞永逸，而是不斷參加競(jìng)賽，就象運(yùn)動(dòng)會(huì)中本屆的冠軍仍要參加下屆的競(jìng)賽。2005年有6名中高級(jí)管理人員被升遷、3名被淘汰、6人被降職試用、4人被整改試用,索尼的跳槽機(jī)制 型號(hào)經(jīng)理斷奶的故事,創(chuàng)新平臺(tái),人才庫,型號(hào)經(jīng)理的職業(yè)生涯規(guī)劃,4.4 三公并存的激勵(lì)機(jī)制,三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 （氛圍是

12、公平（資源機(jī)會(huì)）、公正（自己創(chuàng)造）、公開（目標(biāo)） 升遷靠競(jìng)爭(zhēng) 在位要受控 屆滿要輪換 末尾要淘汰,創(chuàng)新氛圍是前提“三公”“三心”,三公 公平、公正、公開 創(chuàng)造透明的人際關(guān)系 公平 在機(jī)制下人人平等、一視同仁，不搞特殊 公正 搭建一個(gè)機(jī)制平臺(tái)，按制度嚴(yán)格實(shí)施 公開 將解決問題的結(jié)果公開公示，置于群眾監(jiān)督之下,“三心” “熱心、誠心、知心” 換員工的鐵心,解決疾苦要熱心 批評(píng)錯(cuò)誤要誠心 做思想工作要知心 用三心換來員工對(duì)企業(yè)的鐵心,建立創(chuàng)新的氛圍: 海爾獎(jiǎng)/海爾希望獎(jiǎng) 合理化建議獎(jiǎng)及明星 以員工的名字命名的小發(fā)明、小創(chuàng)造 建立連接員工的心橋信箱,電子論壇,后備人才庫機(jī)制,1后備人才庫機(jī)制管理職務(wù)的

13、升遷 2海爾內(nèi)部職稱制度專業(yè)職務(wù)的升遷 3輪崗多技能員工的培養(yǎng) 4海豚式升遷制度海爾高層人員的培養(yǎng),80/20原則,洗衣機(jī)插頭錯(cuò)插、漏檢案例責(zé)任人的上級(jí)應(yīng)該負(fù)什么責(zé)任,8020 8080 大市場(chǎng) 大訂單 大資源 大客戶,1010原則,提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)效果,以10/10原則做指導(dǎo)，每月3號(hào)集團(tuán)中層干部考評(píng)會(huì)，講評(píng)表揚(yáng)批評(píng)，競(jìng)爭(zhēng)上下崗。2005年75多位中高層管理人員里有12位被淘汰。觀念沖擊太大 企業(yè)就像一艘船，戰(zhàn)略是船上的羅盤，這個(gè)船只有能夠順利達(dá)到目的而不能保證船上的人不暈船。 團(tuán)隊(duì)上不去，就是s級(jí)SBU的問題 張智春的案例 馬國軍的案例,跨國公司的留人制度,英特爾：自由轉(zhuǎn)崗制度 西門子：

14、更多挑戰(zhàn)性的職位 英格索蘭：讓員工找到最合適的部門和崗位,留人的措施： 1、職位發(fā)展留人 微軟公司的“職業(yè)階梯”文件 2、企業(yè)發(fā)展留人 企業(yè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo) 3、公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制留人 海爾的賽馬機(jī)制 4、“超彈性工作時(shí)間”制度留人 喬治打球和劉老師培訓(xùn)案例 5、 “黃金降落傘”制度留人 企業(yè)收購與兼并時(shí) 高層的補(bǔ)貼 6、“沉淀福利”制度留人 （海爾、海信） 7、配股制度留人 企業(yè)股份“捆綁式”發(fā)展,4.5 OEC：讓每個(gè)人作自己的CEO,OOverall 全方位 E Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 CControl and Clear 控制和清理清理 O

15、EC管理法也可表述為：“日事日畢，日清日高” 可以概括為五句話：總帳不漏項(xiàng)，事事有人管， 人人都管事，管事 憑效果，管人憑考核 案例：五星級(jí)酒店清潔工的故事存款 存款、海爾和三菱合作的故事、擦桌子、行走的問題,Strategical Business Unit的縮寫 Strategical戰(zhàn)略的 Business事業(yè)的 Unit單位（單元） SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是一個(gè)SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。,4.6 人人都是SBU,市場(chǎng)鏈,目標(biāo)體系 體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的方向要達(dá)到的目的 日清體系 是目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的支持

16、系統(tǒng)，關(guān)鍵是復(fù)審，隨時(shí)糾偏 激勵(lì)機(jī)制 是日清控制系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件,經(jīng)營人的三個(gè)管理體系,4.7 負(fù)債論：資源存折,在海爾，“資源存折”就是員工的“個(gè)性化”收入，它與公司是以合同方式確定的。 對(duì)于三大經(jīng)理的考核： 型號(hào)經(jīng)理：以前的設(shè)計(jì)工程師 客戶經(jīng)理：原來的營銷人員 產(chǎn)品經(jīng)理：原來產(chǎn)品銷售過程中對(duì)產(chǎn)品提煉賣點(diǎn)和服務(wù)的人員,第五章：如何通過激勵(lì)提升人力成本,激勵(lì)單純通過高薪就能達(dá)到與其效果嗎？ 激勵(lì)和什么有關(guān)？,管理大師郝茨伯格認(rèn)為： 真正的激勵(lì)因素 1) 成就 2) 對(duì)成就的認(rèn)可 3) 工作本身 4) 責(zé)任 5) 晉升 6) 薪水 即使算作是一項(xiàng)激勵(lì)因素，薪水也只能排老六，而前五項(xiàng)因素才是真正

17、驅(qū)動(dòng)員工獲取成功的動(dòng)力所在,5.1 績效考核的工具：市場(chǎng)鏈SST,S（索酬）：通過建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬。 S（索賠）：體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能履約就要被索賠。 T（跳閘）：發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)跳閘，閘出問題來。,三個(gè)轉(zhuǎn)化： 把外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標(biāo) 把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的工作目標(biāo) 把市場(chǎng)鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個(gè)人的收入 指導(dǎo)思想：人人都有一個(gè)市場(chǎng)，人人都是一個(gè)市場(chǎng)；過去我對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，現(xiàn)在我對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)。,第六章：如何培養(yǎng)人,6.1 通過培訓(xùn)提高人員素質(zhì)和提升人的競(jìng)爭(zhēng)力（的培訓(xùn)

18、）,海爾的培訓(xùn),通過培訓(xùn)提高人員素質(zhì)和提升人的競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)文化先行 1）企業(yè)文化是什么？ “道” 首走 意欲思想和行 為，企業(yè)的思想和行為的統(tǒng) 一。 目的：同心同德，言行一致 種瓜得瓜、種豆得豆 企業(yè)文 化和氛圍相輔相成 創(chuàng)新：要自以為非，突破常 規(guī)，善于借力,第八章：提升人力成本跟管理者的關(guān)系,只有推進(jìn)自主創(chuàng)新的SBU,才能提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,負(fù)責(zé)人和經(jīng)理人的心態(tài)無助問題的解決，只有推進(jìn)自主經(jīng)營的SBU經(jīng)營體，才能真正提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力！,現(xiàn)場(chǎng)（戰(zhàn)略在現(xiàn)場(chǎng)） 親自到現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問題，按照上溯一級(jí)的原則排查，查出問題發(fā)生的環(huán)節(jié)及責(zé)任人。 路線用互動(dòng)的方式來解決 已成功的案例分析； 可借的力及可借的方法； 整合的路線方案 試點(diǎn) 還要回到發(fā)生問題的地方研究方 案是否可行； 要搭建起預(yù)防的平臺(tái)及操作流程,8.1 海爾高官的暗訪模式抓執(zhí)行力,人力資源的創(chuàng)新一定是為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要：提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,曾經(jīng)有效的做法不能適應(yīng)今天的要求 海爾的發(fā)展是依靠全體員工認(rèn)同的企業(yè)文化,海爾實(shí)施市場(chǎng)鏈流程再造，從開始到現(xiàn)在，組織結(jié)構(gòu)已打破47次。,每個(gè)管理人員與自己的市場(chǎng)目標(biāo)掛鉤，包括副總裁，并為此不斷創(chuàng)新，挑戰(zhàn)自我，升遷獎(jiǎng)罰均與之掛鉤（記者采訪