海爾人單合一ppt課件

1、企業(yè)具有時(shí)代特征。你不能適應(yīng)這個(gè)時(shí)代，只能被時(shí)代拋棄。企業(yè)必須有自己的商業(yè)模式。現(xiàn)在企業(yè)和用戶之間信息不對稱的主動(dòng)性已經(jīng)改變。過去，在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下，不對稱的主動(dòng)權(quán)掌握在企業(yè)手中，我生產(chǎn)什么，用戶被動(dòng)接受什么。但是現(xiàn)在主動(dòng)權(quán)掌握在用戶手中，他們可以在網(wǎng)上看到所有的產(chǎn)品，選擇所有的價(jià)格。此時(shí)，它不是以企業(yè)為中心，而是以用戶為中心，這是一個(gè)非常大的變化。如果你不能改變，并且仍然堅(jiān)持低成本、大規(guī)模的制造，肯定不行。我們必須從銷售具有價(jià)格優(yōu)勢的產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售以用戶體驗(yàn)為中心的服務(wù)，或者依靠廣告和低廉的價(jià)格，所以不可能有長期的競爭力。例如，亞馬遜的全過程用戶體驗(yàn)，包括兒童購買玩具，將幫助您選擇并為您提供服務(wù)

2、計(jì)劃。即使在未來的發(fā)展過程中，這個(gè)孩子在一到兩歲之前也不會(huì)提供任何產(chǎn)品，這與原來銷售產(chǎn)品不同，成為銷售服務(wù)計(jì)劃。海爾的新管理模式，我們不僅要滿足需求，還要?jiǎng)?chuàng)造需求。如果企業(yè)和用戶不能使信息對稱，而是停留在不對稱的狀態(tài)，我們一定會(huì)失敗。我們的探索分為三個(gè)部分：商業(yè)模式、機(jī)制和表格。一種商業(yè)模式的創(chuàng)新：海爾的“人與訂單的統(tǒng)一”:即人是員工，訂單是顧客；人們最有可能增加價(jià)值，所以員工是最重要的，員工與用戶的需求聯(lián)系起來是非常重要的。我們的管理結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一個(gè)倒金字塔，員工在上面，領(lǐng)導(dǎo)在下面，層層倒置，這使得領(lǐng)導(dǎo)成為員工的支持者和提供者，從過去的員工的指揮者和監(jiān)督者那里創(chuàng)造用戶資源。一個(gè)機(jī)制：讓每一個(gè)員

3、工都充分發(fā)揮自己的活力，即大公司變小，小公司變大。所謂大公司小意味著這個(gè)單位可以直接聯(lián)系用戶，直接創(chuàng)造需求。例如，最初的市場營銷在中國是一個(gè)大市場，它一層一層地向下延伸，現(xiàn)在它是平的，中間完全被去掉了。在基層，每個(gè)縣被視為基層單位，在城市，每個(gè)社區(qū)被視為基層單位，這可以創(chuàng)造用戶需求。此外，當(dāng)一個(gè)小公司變大時(shí)，它會(huì)像一個(gè)自組織一樣，給予小公司足夠的授權(quán)來獨(dú)立地創(chuàng)建用戶需求。海爾的新管理模式，所謂一張表：每個(gè)企業(yè)都有三張表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表。把這張表轉(zhuǎn)換成每個(gè)人都知道的形式，叫做“戰(zhàn)略收益表”。美國管理會(huì)計(jì)認(rèn)為所有企業(yè)的會(huì)計(jì)可以分為兩類：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是過去的報(bào)表會(huì)計(jì)，

4、而管理會(huì)計(jì)是未來的決策會(huì)計(jì)，所以管理會(huì)計(jì)非常重要。海爾的新管理模式，什么是“人合一體”的發(fā)展模式？“一人一人”發(fā)展模式是由海爾集團(tuán)CEO張瑞敏先生提出的，旨在解決信息時(shí)代國際市場規(guī)模不斷擴(kuò)大所帶來的競爭所帶來的日益嚴(yán)重的庫存問題、生產(chǎn)成本問題和應(yīng)收賬款問題，并將“一人一人”模式視為海爾在全球市場上獲得競爭優(yōu)勢的根本保證。“一人一臺(tái)”模式是精益生產(chǎn)的新發(fā)展，體現(xiàn)了精益生產(chǎn)的零庫存、低成本和快速響應(yīng)的特點(diǎn)。它不僅可以消除原材料庫存，還可以消除成品庫存，有助于降低廢品成本?！耙蝗艘粏巍笔蔷哂兄袊厣哪繕?biāo)管理，即把企業(yè)目標(biāo)分解成各種訂單，每個(gè)訂單所承載的責(zé)任以子訂單的形式分配給相關(guān)員工，員工對各自的

5、訂單負(fù)責(zé)。管理部門通過評估每個(gè)訂單的完成情況來評估員工的績效。1.“一人一人”模式是一種創(chuàng)新的管理模式。員工必須創(chuàng)新全體員工的觀念，樹立“一切符合市場實(shí)際需要的經(jīng)營才是真正的經(jīng)營”的觀念。2.堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向的流程再造，形成設(shè)計(jì)訂單、直發(fā)產(chǎn)品和支付回收的閉環(huán)。由于“一人一物”，它很快反映了市場需求；由于“直銷直發(fā)”，產(chǎn)品富有個(gè)性，成本低廉；因?yàn)椤罢F(xiàn)金流”，企業(yè)充滿了活力。3.注重差異化管理。差異化管理是企業(yè)創(chuàng)新的管理能力。注重差異化管理意味著強(qiáng)調(diào)每個(gè)崗位的創(chuàng)新。4.倡導(dǎo)軟競爭力，即重視推進(jìn)直銷團(tuán)隊(duì)型企業(yè)文化建設(shè)，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性。一人一人發(fā)展模式的內(nèi)容包括：“一人一人”、“直銷與直

6、發(fā)”和“正現(xiàn)金流”?！耙蝗艘蝗恕笔菂⑴c市場競爭的模式；“直銷直發(fā)”是實(shí)現(xiàn)“一人一品”的基礎(chǔ)；“正現(xiàn)金流”是目前必須由“一人一人”來保證的結(jié)果。1.“一對一”和“一對一”反映了訂單和員工之間一對一的對應(yīng)關(guān)系。也就是說，每個(gè)員工都有自己的訂單，并對自己的訂單負(fù)責(zé)，每個(gè)訂單都有員工負(fù)責(zé)。員工和訂單的結(jié)合實(shí)際上是員工和市場的結(jié)合。由于員工和訂單之間的一一對應(yīng)關(guān)系，庫存成本、生產(chǎn)成本和應(yīng)收賬款的金額可以最小化，因此每個(gè)員工都成為創(chuàng)造市場價(jià)值的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門(SBU)，每個(gè)員工都參與營銷。2.“直銷”和“直銷”要求直銷到位，即直銷和直運(yùn)。所謂直接營銷，是指產(chǎn)品在設(shè)計(jì)時(shí)直接面向市場，根據(jù)潛在客戶的附加值進(jìn)行創(chuàng)

7、新設(shè)計(jì)。產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)，直接面向市場訂單，并根據(jù)實(shí)際客戶的實(shí)際需求進(jìn)行生產(chǎn)。直銷不僅可以避免產(chǎn)品創(chuàng)新過程中過度開發(fā)造成的R&D費(fèi)用浪費(fèi)，還可以避免過度生產(chǎn)造成的庫存積壓和倉儲(chǔ)成本的擴(kuò)大。直銷是在直銷的前提下實(shí)現(xiàn)的。也就是說，整個(gè)生產(chǎn)過程在客戶指定的時(shí)間完成，然后通過運(yùn)輸?shù)姆绞街苯咏桓兜娇蛻糁付ǖ牡攸c(diǎn)，而不在倉庫中儲(chǔ)存。這不僅完全履行了訂單合同，而且在很大程度上節(jié)約了成本。因此，“直銷直發(fā)”是一個(gè)由R&D人員、生產(chǎn)人員和營銷人員組成的系統(tǒng)。3.“正現(xiàn)金流”“正現(xiàn)金流”是指現(xiàn)金流入大于流出，即避免應(yīng)收賬款過多。此外，如果營銷人員可以實(shí)現(xiàn)預(yù)售，他可以用預(yù)付款購買完成訂單所需的原材料，企業(yè)獲得的“已付營運(yùn)

8、資金”無疑可以增加他的“正現(xiàn)金流”。如果利潤是企業(yè)的血液，那么正現(xiàn)金流就是企業(yè)的氧氣。只有當(dāng)現(xiàn)金流為正時(shí)，企業(yè)才能自由經(jīng)營。人本發(fā)展模式在制造業(yè)中的應(yīng)用。制造業(yè)“人在一”模式的起點(diǎn)是客戶，訂單信息在市場部、運(yùn)輸部、產(chǎn)品組裝部、產(chǎn)品生產(chǎn)部、采購部和會(huì)計(jì)部之間傳遞和流動(dòng)。訂單信息到達(dá)各部門后，將被分解為子訂單，由專人根據(jù)部門內(nèi)員工的配置進(jìn)行執(zhí)行，子訂單的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)向下傳遞。所有訂單信息的傳遞都是通過信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)的，其傳遞方式如圖1所示：市場部通過與客戶或潛在客戶的溝通，獲得了與訂單和產(chǎn)品設(shè)計(jì)相關(guān)的客戶需求信息。市場部將向產(chǎn)品R&D部傳達(dá)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)相關(guān)的客戶需求信息，R&D部將開展相應(yīng)的R&D工作

9、，并與市場部溝通R&D流程中的創(chuàng)新。R&D部門將R&D結(jié)果傳遞給相關(guān)產(chǎn)品組裝部門同時(shí)，市場部負(fù)責(zé)訂單產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)膯T工將訂單信息傳遞給產(chǎn)品組裝部，產(chǎn)品組裝部將收到的訂單信息傳遞給產(chǎn)品生產(chǎn)部，產(chǎn)品生產(chǎn)部將收到的訂單信息傳遞給采購部。采購部聯(lián)系與采購有長期聯(lián)系的供應(yīng)商，并將采購信息傳遞給會(huì)計(jì)部，會(huì)計(jì)部向原材料供應(yīng)商付款。供應(yīng)商通知采購部供貨，采購部通知零件生產(chǎn)部在收獲后收集和生產(chǎn)；零件生產(chǎn)部通知產(chǎn)品組裝部在生產(chǎn)后進(jìn)行組裝；產(chǎn)品組裝部通知市場部在組裝后發(fā)貨；市場部通知顧客在交貨后收貨。這個(gè)過程在企業(yè)中的重復(fù)構(gòu)成了一個(gè)閉環(huán)。海爾在“一人一臺(tái)”的實(shí)施過程中，通過自身業(yè)務(wù)的“三表”繼續(xù)轉(zhuǎn)型。這三個(gè)表是損益表，

10、日清報(bào)表和個(gè)人工資報(bào)表。以利潤表為例，海爾的利潤表不同于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的損益表意味著收入減少了成本和費(fèi)用，等于利潤；海爾的利潤表是一個(gè)全新的概念：“收益”，與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的收益項(xiàng)目相同；“效益”(income)是指通過自我管理和為用戶創(chuàng)造價(jià)值而獲得的收入；前兩者之間的區(qū)別是“損失”(loss)，也就是說，不能計(jì)算不是通過自我管理獲得的收入，因?yàn)檫@些數(shù)字不一定能為用戶創(chuàng)造價(jià)值，也是不可持續(xù)的。損益表中的“損失”是當(dāng)前工作中的差距?？s小差距的主要內(nèi)容是創(chuàng)新平臺(tái)、創(chuàng)新過程和創(chuàng)新機(jī)制。這些創(chuàng)新性的工作被形成每日預(yù)算，并進(jìn)行每日清算，因此有第二個(gè)表：每日清算表。最后，關(guān)鍵是如何調(diào)動(dòng)每個(gè)人為

11、用戶創(chuàng)造價(jià)值的積極性，這需要機(jī)制來保證。所以我們有第三個(gè)表：個(gè)人工資表，也叫溫度計(jì)，它根據(jù)競爭力水平把為用戶創(chuàng)造的價(jià)值分成五個(gè)部分，最好的一個(gè)叫做分享，其次是傭金、工資收入、債務(wù)和破產(chǎn)。每個(gè)人都根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值在溫度計(jì)上的位置來決定自己的收入。掙工資是簡單的工資勞動(dòng)者，而欠債是對企業(yè)資源的浪費(fèi)。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表關(guān)注資本，追求股東至上；海爾自我管理主體的三張表都是以員工為中心的，即通過“一人一人”的機(jī)制來激勵(lì)員工創(chuàng)新，讓員工創(chuàng)造用戶價(jià)值和市場資源，實(shí)現(xiàn)用戶、企業(yè)和員工的雙贏，實(shí)現(xiàn)員工的高效率、高附加值和高薪酬。可以說，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表是以資本增值為導(dǎo)向的，是“資本主義”；海爾自我管理主體的三個(gè)表是

12、以人為本，即以員工創(chuàng)造資源為導(dǎo)向，即“以人為本”。這是本質(zhì)的區(qū)別。海爾人本主義創(chuàng)造性地引入了個(gè)人收益表來衡量企業(yè)市場一線員工的價(jià)值，即個(gè)人薪酬賬戶，體現(xiàn)了企業(yè)保持足夠利潤以賺取足夠市場費(fèi)用的價(jià)值分享原則，包括個(gè)人薪酬賬戶、費(fèi)用賬戶和資產(chǎn)賬戶三個(gè)子賬戶。通過這份個(gè)人收入報(bào)表，他們創(chuàng)新地解決了員工和組織之間有意或無意的博弈問題。員工不再想方設(shè)法從領(lǐng)導(dǎo)那里申請更多的開支和儲(chǔ)存更多的庫存，也不再迫使領(lǐng)導(dǎo)變相降價(jià)和打價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)檫@些資源不再為企業(yè)所擁有，而是通過自收自支系統(tǒng)成為員工自己的。員工不與企業(yè)玩游戲會(huì)做什么？和你自己玩游戲。由于這種收益表可以動(dòng)態(tài)、清晰地告訴員工如何在未來賺更多的錢，如何減少損失，在實(shí)施后不久，員工將從最初與組織的博弈行為轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蟮谝粋€(gè)市場競爭目標(biāo)，專注于通過c營銷網(wǎng)絡(luò)可以深入到7萬個(gè)村莊；物流網(wǎng)絡(luò)可在150公里內(nèi)交貨，24小時(shí)內(nèi)準(zhǔn)時(shí)交貨；服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，只要用戶有需求，我們可以立即提供上門服務(wù)，而不是等待客戶上門，這才是真正的競爭力。海爾的“三網(wǎng)”可以迅速滲透到中國農(nóng)村市場，