戰(zhàn)略落實與業(yè)績管理的工具講義

1、平衡計分卡戰(zhàn)略落實與業(yè)績管理的工具,指標體系設計的三個難點,怎樣讓大家接受認識的問題； 文化問題； 經(jīng)理人的素質與認識； “考核是枷鎖”； 考核什么方法問題； 關鍵業(yè)績和非關鍵業(yè)績的問題； 短期利益和長期利益的問題； 短期考核和長期考核的問題； 以事實為評價還是以感覺為評價的問題； 推行的問題； 戰(zhàn)略問題； 與獎金掛鉤的問題； 怎么操作才好管理基礎問題； 信息系統(tǒng)問題； 信息提供問題； 報表系統(tǒng)與財務系統(tǒng)； 計量儀表問題；,目錄,一、kpi與bsc； 二、 bsc與戰(zhàn)略的關系； 三、戰(zhàn)略地圖的編制； 四、如何分解與落實平衡計分卡； 五、指標如何定義、考核周期如何確定、指標與指標如何組合； 六、

2、推行平衡計分卡會遇到的其它問題；,一、kpi與bsc,大多數(shù)企業(yè)說面臨的問題,目標不清晰； 目標不一致； 資源保障；,傳統(tǒng)的績效管理所面臨的問題,價值樹； 魚骨圖； 工作分析；,“山娃”族的循環(huán),放羊賺錢娶媳婦！,娶來媳婦好生娃！,娃哎，長大了要會放羊啊！,放羊、放羊、放羊！,平衡計分卡模型,戰(zhàn)略 目標,顧客角度 顧客如何看待我們？,股東角度 投資者的看法？,內部角度 我們要在哪些方面做得好？,學習創(chuàng)新 我們能否提升并創(chuàng)造價值?,新產(chǎn)品 客戶成功 伙伴關系,目標測評,內部流程 技術開發(fā) 質量控制,目標測評,收入增長 成本降低 利潤提高,員工技能和 創(chuàng)造性 員工滿意度 技能培訓,目標測評,目標測

3、評,bsc對企業(yè)的基本作用,戰(zhàn)略執(zhí)行,量化管理,全 面 溝 通,戰(zhàn) 略 協(xié) 調,無形資產(chǎn)測量,關注員工發(fā)展,顧客,財務,內部,學習,bsc,4月,5月,6月,7月,3月,2月,1月,bsc是同一時點的四個過程,學習,內部,顧客,財務,學習,內部,顧客,財務,學習,內部,顧客,財務,學習,內部,顧客,財務,4月,5月,6月,7月,3月,2月,七月財務成果的來源,f2,f3,f4,f5,f6,f7,c3,c4,c5,c6,c7,i2,i3,i4,i5,i6,i7,l3,l4,l5,l6,l7,圖 例,原位直接發(fā)展產(chǎn)生,支撐、推動關系,板塊內發(fā)展剖面,支撐推 動剖面,同等時間剖面,切刀，觀察剖面,績

4、效發(fā)展循環(huán)推動成長,發(fā)展與成長,發(fā) 展 成 長 過 程,學習,發(fā)展成長過程是一個柱體，它分四塊，每一塊順序推動旁邊那塊的發(fā)展，形成一個上升的績效發(fā)展循環(huán)。,學習,財務,內部,顧客,財務,內部,顧客,財務,顧客,績效考核指標設定（樣稿）總裁辦,備注：考核指標時所用到的表格由人力資源部負責組織、與相關部門共同設計。不同部門使用的內（外）部客戶滿意度調查表應體現(xiàn)各自部門的服務職能特點，分別進行設計，一般設計10到15個問題為宜。部門員工滿意度調查表可以統(tǒng)一設計，主要反映部門內員工在部門內部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計劃與實施等應有詳細記錄。,二、bsc與戰(zhàn)略的關系,戰(zhàn)略,結構化了的 積

5、極的 發(fā)展因素 （bsc）,戰(zhàn)略與bsc范圍的關系,防止拖后腿，并需要另外促進的點（pop）,例,戰(zhàn)略與bsc表述行動的方式不同,引進人才,提高收入,占領優(yōu)質渠道,加強渠道管理,積極參加展會,提高品牌知名度,培訓和開發(fā),增加利潤,學習與創(chuàng)新角度,內部角度,顧客角度,股東角度,什么是戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略目標、發(fā)展路徑、方式； 地圖路徑座標 戰(zhàn)略主題就是各個每個角度內部詳細的目標； 戰(zhàn)略地圖的每個主題都是相互支撐的； 戰(zhàn)略地圖的實質就是一系列具有相互影響的目標系！ 案例,個人目標,目標和計劃,平衡計分卡,愿景,戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略,價值觀,戰(zhàn)略成果,使命,股東滿意,顧客滿意,高效過程,優(yōu)秀 人才,平衡計分卡的

6、層次,資料來源, kaplan r.，& d. norton，2004，“strategy maps”，p33，kaplan授權引用。,三、 戰(zhàn)略地圖的編制,如何設計編制戰(zhàn)略地圖,明確最高目標； 先在四個緯度里面找目標指標還是先構造因果關系鏈條？ 集體研討，根據(jù)長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略、短期戰(zhàn)略構造因果關系鏈條； 確定重要的因果關系； 描述戰(zhàn)略主題；,什么是戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略發(fā)展路徑、方式； 地圖路徑座標 戰(zhàn)略主題就是各個每個角度內部詳細的目標；,某連鎖機構bsc,客戶1角度,財務角度,內部角度,學習角度,客戶2角度,某連鎖機構的戰(zhàn)略地圖,練習,m公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)展

7、歷史，m公司曾經(jīng)有輝煌的歷史，歷史最好成績達到過銷售額10億元，但好日子一去不復返，隨著市場競爭的加劇，公司銷售額逐年下滑，到04年為止只有不到5億的銷售額。公司連續(xù)三年都沒有達到預計的銷售額。05年，公司新的總經(jīng)理上任，決定開展一系列措施，重新整隊伍，并且制定了銷售額6億，利潤3000萬的目標。,練習,利潤的增長有賴于兩個方面，銷售的增長，公司要創(chuàng)造銷售的增長，需要在創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品，并且要進行渠道變革。因為公司以往的經(jīng)銷商都是中小經(jīng)銷商，所以，公司需要提高經(jīng)銷商的集中度。公司的品牌可以說在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺。所以，需要建立新的品牌形象

8、。而且，公司已經(jīng)有3、4年沒有和媒體聯(lián)絡與合作過了，這都是下一年的重點工作。 同時，公司以外的品質和生產(chǎn)交期以及售后服務，經(jīng)常無法保障，這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)投訴的一個非常重要的原因。這也是年內工作的一個重點。 另外，公司由于歷史比較長，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識，打造一只良好的員工隊伍也非常重要，另外，公司計劃在年內推進績效管理，通過績效管理加強激勵。,練習,請根據(jù)上述情況，繪制公司的戰(zhàn)略地圖。,平衡計分卡只有四個角度嗎？,投資公司的平衡計分卡是什么？ 農(nóng)墾的平衡計分卡是什么？ “這是一種模式，但絕對不是唯一的模式”,123,如果我們成功， 我們將以什么樣 的答卷交

9、給股東？,戰(zhàn)略,財務角度,私立部門組織,為實現(xiàn)我們的愿景 我們必須以什么樣的 形象出現(xiàn)在顧客面前？,顧客角度,為了讓顧客滿意 我們的哪些過程 必須十分優(yōu)秀？,內部角度,要實現(xiàn)我們的愿景 我們的組織必須 如何學習和進步？,學習與成長角度,123,使命,公共部門組織,為了讓顧客和財務捐贈 者滿意，我們的哪些 過程必須十分優(yōu)秀？,內部角度,要實現(xiàn)我們的愿景 我們的組織必須 如何學習和進步？,學習與成長角度,若我們成功，我們給 納稅人（捐贈者） 以什么樣的答卷？,受托人角度,為實現(xiàn)我們的愿景 我們必須怎樣 面對顧客？,顧客角度,資料來源： r. kaplan，& d. norton，2004， “st

10、rategy maps”， p8，kaplan同意引用,戰(zhàn)略地圖：價值創(chuàng)造的簡化模型,四、如何分解與落實平衡計分卡,直接映射、傳遞、分解關系 直接關聯(lián)或為一部分相同 隱含關聯(lián)或一定程度關聯(lián),bsc 平衡計分卡 epi 顯性業(yè)績指標 bpi 基礎績效指標 di 要求指標（短板等）,圖例 注解,投資者,績效定位,具體目標,月度考核,年度考評,bsc1,epi1,bsc1,epi1+ di1,bpi1,bsc2,epi2,bsc2,epi2+ di2,bpi2,部門,bsc3,epi3,bsc3,epi3+ di3,bpi3,崗位,bsc4,epi4,bsc4,epi4+ di4,bpi4,各級組織

11、主體,戰(zhàn)略傳遞,目標分解,短期績效測評,長期績效測評,企業(yè)整體績效管理體系,子公司,戰(zhàn)略地圖,股東價值,財務,顧客,內部,學習與創(chuàng)新,渠道變革,擦亮品牌,新品生命力,按時交貨,質量保障,隊伍建設,績效管理推進,降低成本,銷售增長,公共關系建設,市場研究,產(chǎn)能利用,加強售后服務,海外市場銷售增長,客戶變革,戰(zhàn)略地圖說明,戰(zhàn)略地圖說明,戰(zhàn)略地圖分解矩陣,行政中心戰(zhàn)略地圖分解,行政中心衡量指標,關鍵成功因素,公共關系,負面新聞曝 光的次數(shù),和媒體搞好關系,和政府機構、行 業(yè)協(xié)會搞好關系,責任單位,負面新聞曝 光的次數(shù),正面軟文再不同 媒體發(fā)表的次數(shù),和媒體搞好關系,和政府機構、行 業(yè)協(xié)會搞好關系,正

12、面軟文再不同 媒體發(fā)表的次數(shù),企業(yè)管理科,企業(yè)管理科,科室級衡量指標,與是否平到名牌,國家技術等級,獲得政府 資金的額度,與是否平到名牌,與行業(yè)協(xié)會的關系,和政府相關主 管機構搞好關系,獲得政府 資金的額度,企業(yè)管理科,企業(yè)管理科,企業(yè)管理科,直接映射、傳遞、分解關系 直接關聯(lián)或為一部分相同 隱含關聯(lián)或一定程度關聯(lián),圖例 注解,職位,各級組織主體 及管理體制,戰(zhàn)略 傳遞,目標 分解,yn化研院整體績效管理體系,角色,部門,項目,科技管理,科研成果及 成本管理,化研院,bsc3,kpi3,bsc2,kpi2,bsc1,kpi1,指標的分解與落實,從bsc分解指標的部門員工； gmp的失敗； 到底

13、誰應該簽字？ 庫存降低了，為什么成本確提高了？,指標分解的原則,下級kpi必須是達成上級kpi的必要條件 下級kpi必須是達成上級kpi的充分條件,最大利潤,單位利潤,上一級kpi,下一級kpi,分解的二種方法： 驅動因素分解 責任人員分解,分解的兩種方法,上下級kpi之間的關系,關系密切型：一級kpi=二級kpi+（*）二級kpi+（*）； 不太密切型：一級kpi二級kpi+（*）二級kpi+（*）； 邏輯關系型。,可視化,可量化,可明確衡量對上級指標的影響,分解的三種境界,驅動因素,目標值,上下級指標的函數(shù)關系,指標的分解,步驟： 尋找評價成功因素的衡量指標 尋找下一層支持因素的衡量指標

14、判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件 尋找衡量指標的責任人,及時供貨的分解,及時供貨,采購及時,生產(chǎn)及時,物流配送及時,采購質量,二級因素,采購周期,生產(chǎn)計劃變更,產(chǎn)品質量,設備,工藝,工人,運輸時間,運輸安全,一級因素,責任人,資金支付,采購經(jīng)理,制造部經(jīng)理,物流經(jīng)理,指標,成套及時率,生產(chǎn)計劃達成率,物流配送不及時到貨的臺天次數(shù),責任人,指標,資金計劃合理,a/b級物料合格率； 供應商績效管理,平均采購周期,變更及時，合理,質量 合格率,設備完好率,工藝穩(wěn)定； 工藝改則達成率,熟練工人在工人中的比例； 培訓時間；,物流配送不及時的臺天次數(shù),物流配送中因運輸問題損失的金額數(shù),財

15、務,采購,采購,生產(chǎn)計劃,制造,設備部,工藝技術部,hr/車間主任,物流,物流,指標分解的注意點指標的意義,每個指標都應該是有意義的，這個意義可以體現(xiàn)為； 針對公司的具體情況的意義； 目的明確，本身具有操作性的意義；,指標分解的注意點策略,所謂策略要與公司的行動計劃相關； 行動計劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標； 行動計劃是變化的，當行動計劃變化時，指標也進行相應的變化； 當一個策略或者計劃跨越了很多考核周期的時候，可以將計劃分解成若干段，設置目標；,指標分解的注意點責任人問題,每個指標都應該有其相應的責任人，責任人不明確，考核很難進行，所以，要盡量落實到具體的個人。 有些相關的指

16、標，如果由不同的人負責，會相互影響。如果是出于分權的考慮，可以由不同的人負責，如果不是出于分權的考慮，可以由同一個人負責； 當指標不能落實到具體的個人的時候，出現(xiàn)很多人相關的情況：,他們的kpi為什么有這么大的區(qū)別？,ln財務部經(jīng)理的考核指標 wt財務經(jīng)理的考核指標 ln市場部經(jīng)理的考核指標 wjl市場部經(jīng)理的考核指標,五、指標如何定義、考核周期如何確定、指標與指標如何組合,指標的定義,行業(yè)的排行榜； 煩惱的hr經(jīng)理； 政府的考核指標； 麻煩的跑冒滴漏率； 我們要對指標進行定義,定義kpi,定義kpi,定義kpi,練習,請描述該指標存在什么問題？,某公司的kpi詞典,按照以上格式定義幾個指標,人員流失率； 顧客滿意度； 采購挖潛額； 物流成本降低額；,六、推行bsc會遇到的其它問題,推行bsc會遇到的其它問題,戰(zhàn)略不清晰； 企業(yè)環(huán)境變化太快，組織設置變化快； 組織結構設置有問題； 流程不清晰； 內部員工的反對； 管理能力的不足； 管理基礎薄弱； 高層對bsc的認知； 信息化管理程度；,主要績效指標,基礎指標管理措施 要求不斷進步，不能墊底