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1、CH4 資訊的價值 1,CH4 資訊的價值,CH4 資訊的價值 2,內(nèi)容大綱,長鞭效應(yīng)(Bullwhip Effect) 導(dǎo)致長鞭效應(yīng)的主因 長鞭效應(yīng)之量化 集中式資訊下長鞭效應(yīng)之影響 分散式資訊下長鞭效應(yīng)之影響 減少長鞭效應(yīng)的方法 目標(biāo)衝突的供應(yīng)鏈設(shè)計,CH4 資訊的價值 3,簡介,我們生活在資訊的時代中。 資訊取代了存貨。 說明資訊如何影響供應(yīng)鏈的設(shè)計與運(yùn)作。 藉由有效地利用可取得的資訊，可比以前更有效果、更有效率地設(shè)計與運(yùn)作供應(yīng)鏈。,CH4 資訊的價值 4,資訊的價值,協(xié)助減少供應(yīng)鏈的變異性。 協(xié)助供應(yīng)商作更好的預(yù)測，即說明促銷市場的改變。 使製造和配銷系統(tǒng)與策略能夠協(xié)調(diào)。 藉由提供工具

2、來配置所需的商品項目，使零售商能提供顧客更好的服務(wù)。 使零售商能更快地反應(yīng)及適應(yīng)供應(yīng)方面的問題。 使前置時間能減少。,CH4 資訊的價值 5,長鞭效應(yīng)(Bullwhip Effect),何謂長鞭效應(yīng)(Bullwhip Effect)？ 在供應(yīng)鏈中愈往上游走，訂單數(shù)量變異性愈增大的現(xiàn)象就是長鞭效應(yīng)。,CH4 資訊的價值 6,長鞭效應(yīng)(Bullwhip Effect),為了解決訂購數(shù)量問題，批發(fā)商必須要依據(jù)零售商所下的訂單來做預(yù)測。 零售商所下的訂單變動會比外部需求高。 批發(fā)商被迫持有較零售商多的安全存貨，或保持較高存貨以維持服務(wù)水準(zhǔn)。 同樣的結(jié)果發(fā)生在配銷商與工廠上，產(chǎn)生更大的變異與存貨水準(zhǔn)。,

3、CH4 資訊的價值 7,導(dǎo)致長鞭效應(yīng)的主因,傳統(tǒng)存貨管理面的因素 需求預(yù)測的變異 前置時間 批量訂購 供應(yīng)鏈成員對於市場力量的反應(yīng) 價格波動 被誇大的訂單,CH4 資訊的價值 8,長鞭效應(yīng)之量化,把供應(yīng)鏈中每一個階段會發(fā)生的變異性加以數(shù)量化。這麼一來將可有效的顯示出變異性增加的規(guī)模大小，也能顯示出預(yù)測技術(shù)、前置時間、及變異性增加之間的關(guān)係。,CH4 資訊的價值 9,長鞭效應(yīng)之量化,在一個二階層的供應(yīng)鏈中假設(shè) 零售商面對一個固定的前置時間L 採用(s,S)存貨政策 需求預(yù)測採用p期移動平均法 根據(jù)需求預(yù)測Yt為t期的訂購量上限,CH4 資訊的價值 10,長鞭效應(yīng)之量化,假設(shè)： 零售商所見顧客需求

4、的變異數(shù)為Var(D) 零售商下給製造商的訂單變異數(shù)為Var(Q) 則相對於顧客需求的變異數(shù) 應(yīng)滿足下式,CH4 資訊的價值 11,長鞭效應(yīng)之量化,下圖顯示變異數(shù)值增加的下限，在不同前置時間L下，為p的函數(shù)。,CH4 資訊的價值 12,長鞭效應(yīng)之量化,當(dāng)p很大、L很小時，根據(jù)預(yù)測錯誤的長鞭效應(yīng)是很小的。 長鞭效應(yīng)會隨著我們增加前置時間L、減少p而擴(kuò)大。,CH4 資訊的價值 13,長鞭效應(yīng)之量化,舉例來說： 假設(shè)零售商根據(jù)最近五個觀察值，即p=5來計算平均需求。 在t期期末所下訂單在t+1期期初被收到，即L=1。 在這情形下，零售商從製造商收到訂單的變異數(shù)，將會較零售商本身所看見的顧客需求多48

5、%即：,CH4 資訊的價值 14,長鞭效應(yīng)之量化,舉例來說： 當(dāng)零售商根據(jù)最近十個觀察值來預(yù)測時，即p=10來計算平均需求。 在這情形下，零售商從製造商收到訂單的變異數(shù)，將會較零售商本身所看見的顧客需求多22%即： 換句話說，使用移動平均法時，增加的觀察的次數(shù)，零售商將可大大降低他給製造商的訂單變異性。,CH4 資訊的價值 15,集中式資訊下長鞭效應(yīng)之影響,集中需求資訊下，供應(yīng)鏈中每一個階層都收到零售商所預(yù)測的平均需求。 可以計算出供應(yīng)鏈中第k個階層所下訂單的變異數(shù)Var(Qk)，相對於顧客需求的變異數(shù)Var(D)，可得下面式子：,CH4 資訊的價值 16,集中式資訊下長鞭效應(yīng)之影響,Li表在

6、第i階層及i+1階層間的前置時間 舉例來說： 零售商到批發(fā)商前置時間為兩期，即L1=2 批發(fā)商到配銷商前置時間也是兩期，即L2=2 配銷商到工廠前置時間也是兩期，即L3=2 這情形下從零售商到工廠全部的前置時間為L1+L2+L3=6,CH4 資訊的價值 17,集中式資訊下長鞭效應(yīng)之影響,此第k個階層所下的訂單變異數(shù)相似之前所述，不同在於前置時間必須以k階層的前置時間。 在此可發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈中某一階層所下訂單的變異數(shù)是該階層與零售商之間全部前置時間的增加函數(shù)。 這表示供應(yīng)鏈的階層數(shù)越多，訂單的變異數(shù)會越大。,CH4 資訊的價值 18,分散式資訊下長鞭效應(yīng)之影響,分散式資訊下，供應(yīng)鏈中每一個階層都必須

7、各自採用p期移動平均法來預(yù)測下一階層的訂單需求。 依據(jù)此系統(tǒng)可以計算出供應(yīng)鏈中第k個階層所下訂單的變異數(shù)Var(Qk)，相對於顧客需求的變異數(shù)Var(D)，可得下面式子：,CH4 資訊的價值 19,分散式資訊下長鞭效應(yīng)之影響,此處的變異性在供應(yīng)鏈每一階層是以乘數(shù)在增加。 訂單的變異性會隨向供應(yīng)鏈上移而增加，因此批發(fā)商所下之訂單的變異性會大於零售商。,CH4 資訊的價值 20,集中資訊與否變異性之差異,集中式資訊下，供應(yīng)鏈中訂單的變異數(shù)是依所在階層之總前置時間逐漸累加的。 分散式資訊下，供應(yīng)鏈中卻是依成數(shù)增加。 然而，即使在需求資訊完全集中下，且供應(yīng)鏈中每一階層都可使用相同的預(yù)測技術(shù)及存貨政策，

8、長鞭效應(yīng)還是會存在的，只是影響程度較小而已。,CH4 資訊的價值 21,集中資訊與否變異性之差異,由下圖可發(fā)現(xiàn)，當(dāng)Li=1時，k=1、k=3與k=5所下訂單，在集中資訊與分散資訊下之變異性。,CH4 資訊的價值 22,減少長鞭效應(yīng)的方法,1.透過資訊技術(shù)的應(yīng)用，改變訂單作業(yè)程序。 傳統(tǒng)供貨流程 供應(yīng)商與零售商之互動性低 各自的作業(yè)流程 資訊交流有限 採用電子商務(wù)的供貨流程 透過EDI、POS直接取得資訊 提高零售商與供應(yīng)商的互動程度 前置時間的縮短,CH4 資訊的價值 23,減少長鞭效應(yīng)的方法,1.透過資訊技術(shù)的應(yīng)用，改變訂單作業(yè)程序。 採購流程改變對於長鞭效應(yīng)的改善 做到資訊共享，供應(yīng)商可直

9、接掌握最終端需求的資訊，可降低供應(yīng)鏈存貨水準(zhǔn)與避免誇大的訂單資訊 透過EDI，可加速訂單處理工作，縮短前置時間，亦可降低固定訂購成本支出，對於降低訂購批量亦有助益 透過第三方物流配送可減少Full-Track-Load的經(jīng)濟(jì)效益,CH4 資訊的價值 24,減少長鞭效應(yīng)的方法,2.資訊集中的效果 可降低需求的不確定性 降低需求的變異性 縮短訂單處理時間，減少訂購前置時間 可避免誇大的訂單資訊 3.策略聯(lián)盟關(guān)係 策略聯(lián)盟可改變供應(yīng)鏈中的資訊分享方式與存貨管理方式(VMI)，可以減少長鞭效應(yīng)的影響。,CH4 資訊的價值 25,有效的預(yù)測,資訊導(dǎo)至更有效的預(yù)測。愈多未來需求的因素能夠被加以考量，預(yù)測的

10、正確性就越高。 聯(lián)合預(yù)測系統(tǒng) 在這些系統(tǒng)中，複雜的資訊系統(tǒng)提供了一個反覆的預(yù)測程序，使在供應(yīng)鏈當(dāng)中的參與者透過合作能夠達(dá)到對預(yù)測有一致的共識。 供應(yīng)鏈所有的參與者分享並使用相同的預(yù)測工具且導(dǎo)至長鞭效應(yīng)的降低。,CH4 資訊的價值 26,聯(lián)合預(yù)測、規(guī)劃及補(bǔ)貨,Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment; CPFR 將供應(yīng)鏈各企業(yè)的規(guī)劃、預(yù)測及補(bǔ)貨程序所需之資訊，透過電子商務(wù)的技術(shù)加以有效連結(jié)與分享。 五位鋼琴家要在同時間以同樣的速度彈奏同樣的曲子，彼此看不到對方，應(yīng)該如何進(jìn)行。 同樣的樂譜、節(jié)拍器保持同樣的速度、一位指揮讓五位鋼琴家

11、知道何時開始、何時調(diào)整、何時結(jié)束,CH4 資訊的價值 27,系統(tǒng)整合的資訊,系統(tǒng)不協(xié)調(diào)時 供應(yīng)鏈的每一個成員只尋求自己運(yùn)作的最佳化，而不去注意本身的政策對供應(yīng)鏈其他成員的影響。 全面的最佳化 確認(rèn)什麼才是對整個系統(tǒng)最好的做法。 誰來做最佳化？ 如何使透過協(xié)調(diào)的策略而節(jié)省下的成本能在不同供應(yīng)鏈的設(shè)施之間彼此分享？,CH4 資訊的價值 28,找到需要的產(chǎn)品,有很多種方式可以滿足顧客的需求。 對一個庫存式生產(chǎn)系統(tǒng)(made to stock)而言，我們希望從零售的存貨來滿足顧客需求。 能夠找出且配送產(chǎn)品，有時與擁有存貨一樣有效(例如大型產(chǎn)品) 。但如果商品是在零售商的競爭者手中，這些競爭者是否願意為

12、零售商調(diào)撥商品則不是很明朗。,CH4 資訊的價值 29,前置時間的縮短,加速訂單到上游與物品到下遊的時間 有效的資訊系統(tǒng)（資訊流） 有效的配銷網(wǎng)路設(shè)計（物流） 效益 快速滿足顧客訂單 降低長鞭效應(yīng) 更正確的預(yù)測 減少存貨水準(zhǔn),CH4 資訊的價值 30,資訊和供應(yīng)鏈互抵效果,供應(yīng)鏈不同階層均有衝突的目標(biāo)，而對供應(yīng)鏈中不同階層的整合或協(xié)作也造成了衝突。 甚至在一個階層中，降低存貨水準(zhǔn)或運(yùn)輸成本的互抵效果，或是增加產(chǎn)品多樣性的互抵效果也常常出現(xiàn)。 藉著小心地使用可獲得的資訊，供應(yīng)鏈可以更趨近於全面最佳化，並依據(jù)不同衝突目標(biāo)和不同互抵效果，降低系統(tǒng)面的成本。,CH4 資訊的價值 31,目標(biāo)衝突的供應(yīng)鏈

13、設(shè)計,在過去，為了達(dá)成某些目標(biāo)，另外一些目標(biāo)必須要被犧牲。供應(yīng)鏈被視為是一連串要決定的互抵效果。 大量的資訊現(xiàn)在已可取得，這使供應(yīng)鏈能夠被設(shè)計來折衝這些彼此衝突的目標(biāo)。一些在幾年前被認(rèn)為是在供應(yīng)鏈中存在的互抵效果，現(xiàn)在已不再互相抵觸。,CH4 資訊的價值 32,目標(biāo)衝突的供應(yīng)鏈設(shè)計,批量大小-存貨的互抵效果 零售商小批量訂購（降低存貨） 製造商大批量生產(chǎn)（降低成本） 方法 現(xiàn)代化製造技術(shù) 小批量生產(chǎn) 看板、setup time降低、快速換模 零售商取得製造資訊 可瞭解製造商能力，產(chǎn)生信心,CH4 資訊的價值 33,目標(biāo)衝突的供應(yīng)鏈設(shè)計,存貨-運(yùn)輸成本的互抵效果 整車運(yùn)輸降低運(yùn)輸成本 需求總是低

14、於整車貨量，提高存貨成本 方法 先進(jìn)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)與配銷控制系統(tǒng) 可確保生產(chǎn)的數(shù)量 結(jié)合不同產(chǎn)品，確保整車運(yùn)輸 需要訂單資料、需求預(yù)測資料、供應(yīng)商的配送時間表,CH4 資訊的價值 34,目標(biāo)衝突的供應(yīng)鏈設(shè)計,前置時間-運(yùn)輸成本的互抵效果 存有物品到整車在運(yùn)輸，降低運(yùn)輸成本 製造完成立即運(yùn)送，降低前置時間 方法 改善預(yù)測技術(shù)及資訊系統(tǒng) 降低前置時間的其他構(gòu)成要素（訂單處理時間） 改善資訊流的時間而不必去改善物流時間,CH4 資訊的價值 35,目標(biāo)衝突的供應(yīng)鏈設(shè)計,產(chǎn)品多樣-存貨的互抵效果 產(chǎn)品多樣性，會同時增加運(yùn)輸與存貨成本 方法 延遲差異化（物流設(shè)計） 中性化的產(chǎn)品往下游移動，在視下游需求進(jìn)行多樣化 運(yùn)用風(fēng)險共擔(dān)觀念，中性化產(chǎn)品彙整顧客需求 有較小