經典實用有價值企業(yè)管理培訓課件：組建創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團隊

1、山東大學管理學院 授課教師：王毅 博士 Email：wangyi_gy,創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)項目管理,組 建 創(chuàng) 業(yè) 團 隊,“領軍人物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1000?！?聯想創(chuàng)始人 柳傳志,4,“寧可考慮向有二流主意的一流人物投資，也決不向有一流主意的二流人物投資?！?現代風險投資奠基人 喬治多里奧 “要想獲得投資人的青睞，必須有一個哈佛的MBA和一個MIT的博士組成的創(chuàng)業(yè)團隊” 硅谷言論,5,1 團隊與創(chuàng)業(yè),創(chuàng)業(yè)關注的核心并不是個人英雄主義的個體創(chuàng)業(yè)者，而是卓有成效的創(chuàng)業(yè)團隊 新創(chuàng)企業(yè)既可能只為某個創(chuàng)始人或其親友提供了就業(yè)機會，也可能是

2、一個具有較高發(fā)展?jié)摿Φ墓?，而前后兩者之間的主要差別就在于是否存在一支高質量的創(chuàng)業(yè)團隊 沒有團隊的創(chuàng)業(yè)也許并不一定會失敗，但要創(chuàng)建一個沒有團隊而具有高成長性的企業(yè)卻極其困難,6,1.1 群體與團隊,創(chuàng)業(yè)不等同于群體，團隊中成員所作的貢獻是互補的；而群體中成員之間的工作在很大程度上是互換的 團隊成員對是否完成團隊目標一起承擔成敗責任并同時承擔個人責任，而群體成員則只承擔個人成敗責任 團隊的績效評估以團隊整體表現為依據，而群體的績效評估則以個人表現為依據 團隊的目標實現需要成員間彼此協調且相互依存，而群體的目標實現卻不需要成員間的相互依存性 團隊較之群體在信息共享、角色定位、參與決策等方面也進了一

3、步,7,1.1 群體與團隊,九種團隊角色及其描述,8,1.2 創(chuàng)業(yè)團隊內涵,創(chuàng)業(yè)團隊的幾種常見定義 經過生成創(chuàng)意和實踐創(chuàng)意階段后決定共同創(chuàng)業(yè)并將企業(yè)成立的一群人 包括當企業(yè)成立時對企業(yè)有功能執(zhí)掌的人或是在營運前兩年加入的成員，不包括對公司沒有所有權的成員 由那些全身參與企業(yè)創(chuàng)建過程、共同分享創(chuàng)業(yè)苦樂、全心實現企業(yè)成長的成員構成，不包括律師、會計師等部分參與企業(yè)創(chuàng)建的外部專家 由兩個或兩個以上的人正式組建并共同分享新企業(yè)所有權的群體 不僅是創(chuàng)建新企業(yè)的群體，還要對新企業(yè)具有共同承諾，對戰(zhàn)略選擇有直接影響,9,1.2 創(chuàng)業(yè)團隊內涵,創(chuàng)業(yè)團隊是指由兩個或兩個以上具有一定利益關系的，彼此間通過分享認知

4、和合作行動以共同承擔創(chuàng)建新企業(yè)責任的，處在新創(chuàng)企業(yè)高層主管位置的人共同組建形成的有效工作群體 創(chuàng)業(yè)團隊是一種特殊群體 創(chuàng)業(yè)團隊工作績效大于所有成員獨立工作績效之和 創(chuàng)業(yè)團隊對創(chuàng)業(yè)成功具有重要的價值 創(chuàng)業(yè)團隊是高層管理團隊基礎和最初組織形式,10,1.3 創(chuàng)業(yè)團隊作用,風險投資家非常重視創(chuàng)業(yè)團隊 70有多名創(chuàng)始人，17的企業(yè)創(chuàng)始人在4位以上，9的在5位以上，還有一家公司是由8人團隊組建 創(chuàng)業(yè)團隊是風險投資的最大風險，因為風險投資商作為小股東不去管理公司，而且也幾乎無法進行日常管理。因此，最大的風險是管理風險，也就是創(chuàng)業(yè)團隊 為了規(guī)避風險，風險投資商往往在評估創(chuàng)業(yè)團隊方面做很多工作 一旦被發(fā)現創(chuàng)業(yè)

5、團隊在誠信上有問題，基本上100的風險投資家都會拒絕投資,11,1.3 創(chuàng)業(yè)團隊作用,創(chuàng)業(yè)機會視角下的創(chuàng)業(yè)團隊優(yōu)勢 機會識別能力較高 機會開發(fā)能力較高 機會利用能力較高,12,2 創(chuàng)業(yè)團隊構成,狹義的創(chuàng)業(yè)團隊是指有著共同目的、共享創(chuàng)業(yè)收益、共擔創(chuàng)業(yè)風險的一群創(chuàng)建新企業(yè)的人 廣義的創(chuàng)業(yè)團隊則不僅包括狹義創(chuàng)業(yè)團隊，還包括與創(chuàng)業(yè)過程有關的各種利益相關者，如風險投資家、專家顧問等等團隊優(yōu)勢,13,2 創(chuàng)業(yè)團隊構成,初始創(chuàng)建者 受教育程度、創(chuàng)業(yè)經歷、產業(yè)經驗、社會網絡關系 核心員工 獵頭公司、人才市場、媒體廣告、熟人介紹 董事會 提供指導、增加資信 專業(yè)顧問 顧問委員會、投資者和貸款方、咨詢師,14,3

6、 創(chuàng)業(yè)團隊組建,創(chuàng)業(yè)者自我評估 相似性角色安排 互補性角色安排 選擇創(chuàng)業(yè)合作者 情感性沖突 任務性沖突,15,3.1 創(chuàng)業(yè)者自我評估,相似性 人們往往愿意同在許多方面與自己具有相似性的人交往，覺得相互之間更加了解，而且更容易自信地對彼此未來的反應和行為加以預測 有些創(chuàng)業(yè)者遵循“相似性導致喜歡”的規(guī)則，傾向于選擇在背景、教育、經驗上與他們非常相似的人，許多新企業(yè)團隊成員來自同一領域或同一職業(yè) 最重要的缺點就是冗余問題：知識、培訓、技能和欲望重疊的程度大，所接觸的能夠從對方獲取財務支持等資源的人就很有限，不利于企業(yè)獲取必要的財務資源以及有效運營,16,3.1 創(chuàng)業(yè)者自我評估,互補性 創(chuàng)業(yè)團隊中寬泛

7、的知識、技術和經驗有利于新企業(yè) 如果一個團隊成員所缺少的東西可以由另一個或者更多其他成員提供，那么，整體的確大于各部分之和 不要屈從于只和那些背景、教育、經歷狀況與你自己相似的人一起工作的誘惑。這樣做將在許多方面顯得容易和令人愉悅，但它不能提供新企業(yè)所需的豐富的人力資源基礎。 強調互補性在一定程度上可能是更好的策略，因為它可以提供給新企業(yè)一種強有力的和多樣化的人力資源基礎,17,3.1 創(chuàng)業(yè)者自我評估,創(chuàng)業(yè)者自我評估 一是知識基礎 二是專門技能 三是動機 四是承諾 五是個人特性 一種平衡方法 在知識、技能和經驗方面主要關注互補性，而在個人特征和動機方面則考慮相似,18,3.2 選擇合作創(chuàng)業(yè)者,

8、認知性沖突 是指團隊成員對有關企業(yè)生產經營管理過程中出現的與問題相關的意見、觀點和看法所形成的不一致性 只要是有效的團隊，這種團隊成員之間就生產經營管理過程的相關問題存在分歧是一種正?，F象 一般情況下，這種認知性沖突將有助于改善團隊決策質量和提高組織績效 認知性沖突將有助于決策質量的提高，能夠促進決策本身在團隊成員中的接受程度,19,3.2 選擇合作創(chuàng)業(yè)者,情感性沖突 基于人格化、關系到個人導向的不一致性往往會破壞團隊績效，沖突理論研究者共同地把這類不一致性稱之為“情感性沖突” 情感性沖突會阻止人們參與到影響團隊有效性的關鍵性活動，團隊成員普遍地不愿意就問題背后的假設進行探討，從而降低了團隊績

9、效 情感性沖突培養(yǎng)起了冷嘲熱諷、不信任和回避，因此，將會阻礙開放的溝通和聯合程度,20,3.3 創(chuàng)業(yè)團隊的五個要素,（1）目標（purpose） （2）定位 (place) （3）職權 (power) （4）計劃 (plan) （5）人員（people）,21,（1）目標（purpose） 即我們?yōu)槭裁匆F隊？我們希望通過它達到什么目的？ 本質上，所有團隊都有一個共同的目標：把工作上相互聯系、相互依存的人們組成一個群體，使之能夠以更加有效的合作方式達成個人的、部門的和組織的目標。 創(chuàng)業(yè)團隊的目標則是完成創(chuàng)業(yè)階段的公關、技術、組織、管理、市場、規(guī)劃等各項工作。,3.3 創(chuàng)業(yè)團隊的五個要素,2

10、2,（2）定位 (place) 即團隊通過何種方式同現有的組織結構相結合，從而創(chuàng)造出新的組織形式。其中要改造一些習慣性的定勢思維，讓來自不同領域的成員能夠真正成為一個更具合作性的團隊伙伴。 團隊定位首先要確定由誰選擇和決定團隊的組成人員，其次團隊要對誰負責，再次是如何采取有效措施激勵團隊及其成員，最后要制定一套規(guī)范，規(guī)定團隊任務、確定團隊同組織結構結合的方式。在形成團隊規(guī)劃書和任務書時，要體現出公司的價值觀及團隊與其等重要信息。,3.3 創(chuàng)業(yè)團隊的五個要素,23,（3）職權 (power) 所謂職權，是指團隊擔負的職責和相應享有的權限，即團隊的工作范圍和在某范圍內決策的資助程度。實際上是團隊目

11、標和定位的延伸。職權的確定主要取決于團隊類型、目標、定位和組織的規(guī)模、結構及業(yè)務類型等。 劃分職權最后也要形成一些規(guī)范，如制定一套職位說明書，以確定團隊成員的職責和權限的分工。,3.3 創(chuàng)業(yè)團隊的五個要素,24,（4）計劃 (plan) 在確定了團隊的職責和權限后，接下來的問題就是如何把這些職責和權限具體分配給團隊成員，這就需要計劃來實現了。也就是說，要制定計劃來指導各個團隊成員分別做哪些工作以及怎樣做。,3.3 創(chuàng)業(yè)團隊的五個要素,25,（5） 人員(people) 團隊的最后一個問題是人員問題，最終能否獲得成功還得取決于人員本身。 在選擇和確定團隊人員時，必須認真細致的從多方面考察候選者，

12、內容大致包括候選人的技能、學識、經驗和才干，更為重要的是，以上這些要素要盡量符合團隊的目標、定位、職權和計劃的要求。,3.3 創(chuàng)業(yè)團隊的五個要素,26,3.4 組建創(chuàng)業(yè)團隊的原則,（1）目標明確 （2）職權匹配 （3）人員高素質與兼容性相平衡 （4）規(guī)范化,27,3.5 組建創(chuàng)業(yè)團隊的步驟,（1）創(chuàng)業(yè)者應廣泛的同企業(yè)界人士、專家、目標客戶等共同討論確定企業(yè)的主要活動，探討哪些特定的領域將影響新企業(yè)的生存與發(fā)展。 （2）列出包括創(chuàng)業(yè)者在內的所有候選團隊成員所最擅長的業(yè)務。 （3）根據所選項目的特點和企業(yè)的組織形式來確定創(chuàng)業(yè)團隊的規(guī)模，即成員人數。 （4）運用比較優(yōu)勢理論來確定團隊成員。 （5）將

13、企業(yè)的主要活動分配給所有的團隊成員。 （6）為每一項主要活動設定范圍并為負責人設定目標。,28,3.6 創(chuàng)業(yè)團隊的組成,如，某科技企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊組成如下： 總裁（CEO ） 總經理（COO） 財務主管（CFO） 技術主管（CTO） 市場總監(jiān)（CMO） 行政主管（CAO）,29,4 創(chuàng)業(yè)團隊的演變,創(chuàng)業(yè)團隊生命周期 出生：凝聚力和有效性都是低水平，團隊成員具有大量不確定性 成長：團隊成員彼此學習，愿意分享認知，并采取協作性行動，團隊凝聚力和有效性都將得到提高 成熟：成功的團隊組織實現了既定的戰(zhàn)略目標，具有高度的凝聚力和高度的有效性，是團隊最理想的階段 衰老：依據“團隊記憶”采取相應的行動，團隊也就漸漸地陷入一種群體思維陷阱，并形成某種“組織惰性” 死亡：有效性的損失戰(zhàn)勝對團隊凝聚力的過度管理，團隊開始逐漸解體,30,4 創(chuàng)業(yè)團隊的演變,創(chuàng)業(yè)團隊建設各階段特征,31,4 創(chuàng)業(yè)團隊的演變,創(chuàng)業(yè)團隊的創(chuàng)業(yè)精神動態(tài)延續(xù) 四維：集體精神、分享認知、共擔風險、協作進取,32,5 優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊開發(fā),優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊理念 凝聚力 合作精神 完整性 長遠目標 收獲