華中馬士華供應鏈管理講義

1、1,供應鏈管理 (Supply Chain Management),華中理工大學管理學院教授、博士生導師 馬士華 2000年12月,2,目錄(Contents),一、競爭環(huán)境對企業(yè)管理者的挑戰(zhàn)及傳統(tǒng)管理模式的弊端 二、供應鏈管理“橫向一體化”的代表 三、供應鏈系統(tǒng)的設計 四、合作伙伴選擇 五、供應鏈管理環(huán)境下的生產過程管理策略 六、物流管理與庫存控制新策略 七、信息技術在供應鏈管理中的應用,3,一、競爭環(huán)境對企業(yè)管理者的挑戰(zhàn)及傳統(tǒng)管理模式的弊端,競爭環(huán)境對企業(yè)管理者的挑戰(zhàn) 信息時代的挑戰(zhàn) 有限的資源的挑戰(zhàn) 環(huán)保壓力日益增長的挑戰(zhàn) 制造全球化與貿易自由化的挑戰(zhàn) 消費觀念變革的挑戰(zhàn) 電子商務：效益

2、只發(fā)揮了15%，成本卻高了15倍 傳統(tǒng)管理模式的弊端 傳統(tǒng)管理模式的主要特征 傳統(tǒng)管理模式的主要弊端,4,傳統(tǒng)管理模式的主要特征,市場環(huán)境特征：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為主 生產方式特征：少品種、大批量生產，剛性、專用流水線 管理組織特征：多級遞階控制的組織結構，管理跨度小、層次多 管理思想和管理制度特征：集權式，以追求穩(wěn)定和控制為主 競爭模式：以規(guī)模求效益 資本的高投入和教育、科技的低投入：大規(guī)模生產需要大量土地和設備。勞動的特點是簡單重復勞動,5,信息特征和系統(tǒng)特征：靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉的剛性系統(tǒng) 企業(yè)與社會的關系、企業(yè)與企業(yè)的關系：以企業(yè)為中心，企業(yè)間是純粹的競爭關系 文化特征：雇

3、傭文化和經(jīng)濟人 ,“大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式,6,傳統(tǒng)“縱向一體化(Vertical Integration)” 管理模式的主要弊端,增加企業(yè)投資負擔 承擔喪失市場時機的風險 迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動 在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手 增大企業(yè)的行業(yè)風險 電子商務集約化對于節(jié)省交易費用的潛力不能發(fā)揮出來 電子商務在中國，理想狀態(tài)下應節(jié)省76.59%的交易費用，但實際情況，中國電子商務只能節(jié)省11.61%的交易費用 管理思想與組織模式的轉變,7,管理模式的轉變,從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉化 Vertical Integration Horizontal Int

4、egration 從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡化制造”轉化 從“封閉式”向“開放式”的設計、開發(fā)與生產轉化,8,二、供應鏈管理“橫向一體化”的代表,供應鏈的含義 供應鏈管理的含義與特點 供應鏈管理的效益 實施供應鏈管理需要解決的問題,9,（續(xù)二）,供應鏈*(Supply Chain) : 是在相互關聯(lián)的部門或業(yè)務伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流、覆蓋從產品(或服務)設計、原材料采購、制造、包裝到支付給最終用戶的全過程。 *注：國內有人將Supply Chain翻譯為“供需鏈”，國外也有人使用Supply/Demand Chain 供應鏈管理(Supply Chain Managemen

5、t): 借助信息技術(IT)和管理技術，將供應鏈上業(yè)務伙伴的業(yè)務流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益。,10,供應鏈示例(IBM歐洲公司),11,供應鏈網(wǎng)鏈結構示意圖,源,匯,核心企業(yè),供應商,供應商的供應商,分銷商,用戶,零件供應商,制造商,分銷,零售,物流,信息流,資金流,核心企業(yè)：制造商、零售商，等等,12,供應鏈管理的特點,供應鏈與傳統(tǒng)的供應系統(tǒng)(Logistics：后勤體系)的區(qū)別。傳統(tǒng)的供應系統(tǒng)體系是“從采購到銷售”，而供應鏈是“從需求市場到供應市場”。 供應鏈管理的概念是一

6、個觀念上的創(chuàng)新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。 供應鏈對企業(yè)資源管理的影響，是一種資源配置的創(chuàng)新。 供應鏈上有5種基本“流”在流動： 物流 資金流 信息流 增值流 工作流 供應鏈應是集成系統(tǒng)。,13,供應鏈管理導致零部件制造業(yè)發(fā)展迅速，“中場產業(yè)”正在崛起,雖然整車裝配性企業(yè)發(fā)展緩慢，出現(xiàn)衰退，但是汽車零部件制造企業(yè)卻發(fā)展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中間材料的企業(yè)。日本學者借助足球比賽中的“中場”一詞，把處于最終裝配企業(yè)和基礎材料工業(yè)之間的中間部分，稱為“中場產業(yè)” 爭奪“中場”的戰(zhàn)斗越來越激烈,企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個企業(yè)的供應鏈同競爭對手的

7、供應鏈之間的競爭,14,實施供應鏈管理的必要性,1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費了6700億美元（占GDP的10.5%）; 以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元; 以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上104天。 在英國舉辦的98供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產品的最終銷售需要150天時間，而產品加工只需要45分鐘。 最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大,15,訂貨量在供應鏈上被逐級放大（Bullwhip）,16,實施供應鏈管理的

8、效益,降低成本 庫存下降10-15% 減少削價處理的損失40-50% 提高資源利用率10-20% 改善客戶服務水平 改進交付可靠性99-99.9% 縮短交付時間10-20% 加快資金周轉 比一般企業(yè)的資金周轉時間縮短40-60% 增加市場占有率 成為受歡迎的業(yè)務伙伴,17,實施供應鏈管理需要解決的問題,供應鏈企業(yè)間的合作與信任程度較低 缺乏對用戶服務的明確定義 信息系統(tǒng)效率低 庫存控制策略過于簡單 配套企業(yè)訂單完成缺乏協(xié)調,18,實施供應鏈管理需要解決的問題（續(xù)）,運輸渠道分析不夠 庫存成本評價不正確 組織間的障礙 產品/流程設計不完整 沒有度量供應鏈的績效的標準 供應鏈不完整,19,供應鏈管

9、理系統(tǒng)運作中的主要問題及聯(lián)系,市場需求,20,三、供應鏈系統(tǒng)的設計,供應鏈體系結構形式 供應鏈系統(tǒng)設計的指導思想 供應鏈系統(tǒng)的目標沖突 供應鏈系統(tǒng)設計的原則 供應鏈系統(tǒng)設計的策略 供應鏈系統(tǒng)的設計,21,1、供應鏈體系結構形式,直鏈模式,22,C3,Bn,D,m,D2,D1,Ck,C2,C1,B2,B1,網(wǎng)鏈模式,23,2、供應鏈系統(tǒng)設計的指導思想,根據(jù)不同群體的需求劃分顧客，以使供應鏈適應市場面需求并保證利潤。 按市場面進行物流網(wǎng)絡的顧客化改造，滿足不同顧客群需求及確保贏利。 根據(jù)市場動態(tài)使整個供應鏈需求計劃成為一體，保證資源的最優(yōu)配置。 產品差異化盡量靠近用戶，并通過供應鏈實現(xiàn)快速響應。

10、對供應資源實施戰(zhàn)略管理，減少物流與服務的成本。 實施整個供應鏈系統(tǒng)的技術開發(fā)戰(zhàn)略，以支持多層決策，清楚掌握供應鏈的產品流、服務流、信息流。 采取供應鏈績效測量方法，度量滿足最終用戶需求的效率與效益。,24,3、供應鏈系統(tǒng)的目標沖突,采購 采購數(shù)量不要多變 靈活的運輸時間 品種簡單 大批量采購 制造 產品壽命周期長 高質量 高生產率 低生產成本,倉儲 低庫存 減少運輸成本 快速補貨的能力 用戶 非常短的訂貨周期 有很多庫存 有很多品種 低價格,25,供應鏈系統(tǒng)的設計及優(yōu)化,供應鏈管理的戰(zhàn)略計劃 供應鏈/物流網(wǎng)絡的設計 每一個節(jié)點企業(yè)的工作設計 供應鏈管理的戰(zhàn)術計劃 庫存策略 配送渠道 運輸和轉運

11、方案的選擇 供應鏈管理運作優(yōu)化 訂單及作業(yè)計劃 同步制造（生產）、準時物流(Just-in-Time) 車輛送貨路線,26,4、供應鏈系統(tǒng)設計原則 原則1：集成化原則,信息流,產品流,資金流,組織流,供應商,制造商,分銷商,零售商,27,供應鏈集成是為管理產品流、服務、信息、資金流等，使整個供應鏈系統(tǒng)向顧客提供價值最大的服務。,28,原則2：自頂向下的設計和自底向上相結合的設計原則 原則3：簡潔性原則 原則4：集優(yōu)原則（互補性原則） 原則5：協(xié)調性原則 原則6：動態(tài)性（不確定性）原則 原則7：創(chuàng)新性原則 原則8：戰(zhàn)略性原則,29,5、供應鏈系統(tǒng)構建策略,在原有上游供應商和下游分銷商中進行篩選

12、尋找核心企業(yè)，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 通過虛擬企業(yè)構建供應鏈系統(tǒng) 收縮戰(zhàn)線，通過業(yè)務外包建立供應鏈系統(tǒng)，本企業(yè)只抓關鍵性的核心能力 利用集團公司的內部聯(lián)系構建供應鏈 借助電子商務、IT尋找合適的合作伙伴，建立供應鏈 以產品結構為媒介構建供應鏈 通過實施新的物流管理技術（如VMI、IS、TPL等）構建供應鏈 通過價值鏈分析(Value Chain Analysis)構建供應鏈,30,6、供應鏈系統(tǒng)的設計,供應鏈網(wǎng)絡的設計 采用何種方法從制造商或配送中心將產品運到需要的地方？ 對本公司而言，最好的配送方案是什么？ 配送中心數(shù)量、地理位置及規(guī)模的優(yōu)化。 運輸成本和倉儲成本的權衡。 網(wǎng)絡設計所需要的數(shù)據(jù) 所涉及

13、的產品 用戶所在地，庫存水平及來源 用戶對各種產品（零部件）的需求 運輸成本 倉儲成本 運輸批量 訂單的數(shù)量、頻率、季節(jié)、內容等 用戶服務的目標,31,供應鏈上游(供應商)設計 某企業(yè)生產的機器上有一種零件需要從供應鏈上的其它企業(yè)購進，年需求量為10000件。有三個供應商可以提供該種零件，它們的價格不同，三個供應商提供的零件的質量也有所不同。另外，這三個供應商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購批量均不同。如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進一步處理才能使用。每個有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費用。詳細的數(shù)據(jù)見表 。,32,為了比較分析評價的結果，共分為三個級別評價供應成本和排名： 第一

14、級：僅按零件價格排序; 第二級：按價格+質量水平排序; 第三級：按價格+質量水平+交貨時間排序。 按價格和質量成本的績效排名。有缺陷零件的處理成本可根據(jù)不同供應商的零件質量水平來計算。排出的結果如下：,33,綜合考慮價格、質量和交貨時間的因素。交貨期長短的不同主要會導致庫存成本的不同。主要考慮下列一些因素：交貨提前期、提前期的安全期、允許的最小采購批量、考慮缺陷零件增加的安全量（補償有缺陷零件的額外庫存）。 計算結果：,34,再考慮與零件庫存有關的維持費用，如庫房租賃費、貨物保險費等，按庫存價值的25%計算（這個系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同）。計算結果如下：,35,根據(jù)價格、質量成本、交貨期的綜合

15、評價結果為：,在價格、質量、交貨時間及訂貨批量方面，供應商C最有優(yōu)勢，最后選擇供應商C為供應鏈上的合作伙伴。,36,配送成本分析（供應鏈下游設計）： 單個產品 兩個工廠P1和P2 工廠P2的年生產能力是60000個產品 兩個工廠的生產成本相同 兩個分銷中心W1、W2，具有相同的庫存成本 有三個市場C1、C2、C3，需求量分別為50000、100000、50000個產品。,37,方法一： 對每一個市場，選擇從分銷中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供應。 為每一個分銷中心選擇成本最低的工廠，即從P2得到60000，剩余的140000從P1得到。 總成本是： 250000+1 10

16、0000+2 50000+2 60000+5 140000 = ￥1120000.00,38,方法二：對每一個市場，選擇不同的分銷中心，使從分銷中心獲得產品的總成本最低。如對C1，有P1W1 C1， P1W2 C1， P2W1 C1， P2W2 C1。當然，成本最低的是P1W1 C1，即用W1供應C1。 同樣可決定，選擇W2供應C2和C3。 總成本是：￥920000.00。,39,方法三：一種優(yōu)化算法的出的結果。,總成本是：￥740000.00 比方法一節(jié)約34% 比方法二節(jié)約20%,以上例子說明，供應鏈系統(tǒng)的設計是非常重要的，應該借助先進的技術與方法解決供應鏈設計中的問題。,40,案例：HP

17、打印機供應鏈,HP公司成立于1939年，1988年打印機進入市場，銷售部門分布在110個國家，總產品超過22000類。 Deskjet打印機是HP的主要產品之一。過去由位于5個不同地點的分支機構負責該打印機的生產、裝配和運輸。生產周期為6個月。 為保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心要保持7周的庫存量 采用訂貨型(Make-to-Order)生產組織方式，制造中心采用JIT方式，目標是滿足分銷中心的安全庫存 其它不確定性因素，如供應商的交貨質量、內部業(yè)務流程等,41,案例：HP打印機供應鏈,效果：服務水平為98%，各成品配送中心保持5周的庫存量，節(jié)省3000萬美元,42,四、合作伙伴

18、選擇,合作伙伴選擇的重要性 合作伙伴選擇的評價問題,43,合作關系中存在的問題,1）缺乏主動出擊市場的動力和積極性。實際調查表明，企業(yè)外部資源利用低，企業(yè)與供應商的合作還沒有形成戰(zhàn)略伙伴關系。 2）許多企業(yè)雖然有很一定的市場競爭能力，但是在與其他企業(yè)進行合作方式上，“以我為主”的山頭主義思想盛行，沒有進行科學的協(xié)商決策和合作對策研究，缺乏市場競爭的科學意識。 3）國有企業(yè)特殊的委托-代理模式。委托代理的“激勵成本”（incentive cost）遠大于市場自由競爭的激勵成本，代理問題中的“敗德行為”相當嚴重。國有企業(yè)委托人的典型特征是委托人的雙重身份，雙重角色（既是委托人又是代理人），代理人問

19、題比常規(guī)代理人問題更復雜。企業(yè)的合作過程帶有很強的非經(jīng)濟因素和個人偏好行為。 4）企業(yè)合作關系中短期行為普遍存在。 5）由于“棘輪效應”的存在，企業(yè)在合作競爭中的積極性和主動性不高；此外，我國目前市場資源的結構配置機制并不符合規(guī)范的帕累托配置模型，資源配置的效率低，交易成本較高，委托代理實現(xiàn)過程中由于信息非對稱性等問題都十分棘手。 6）企業(yè)與企業(yè)之間信息傳遞工具落后。,44,供應商作為伙伴和作為對手的對比,45,建立供應鏈企業(yè)間合作關系達到的目標,1）對于制造商/買主 降低成本（降低合同成本） 實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格 提高產品質量和降低庫存水平 改善時間管理 交貨提前期的縮短和可靠

20、性的提高 提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃 更好的產品設計和更快的對產品變化的反應速度 強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制 2）對于供應商/賣主 保證有穩(wěn)定的市場需求 對用戶需求更好的了解/理解 提高運作質量,46,提高零部件生產質量 降低生產成本 提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性 獲得更高的利潤（比非戰(zhàn)略合作關系的供應商） 3）對于雙方 改善相互之間的交流 實現(xiàn)共同的期望和目標 共擔風險和共享利益 共同參與產品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術和物理集成 減少外在因素的影響及其造成的風險 降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力 規(guī)模效益，訂單、生產、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本 減少管理成本

21、提高資產利用率,47,供應鏈企業(yè)關系變化與發(fā)展,48,戰(zhàn)略伙伴關系的企業(yè)集成模式,49,合作伙伴評價、選擇步驟,50,合作伙伴評價、選擇的影響因素,優(yōu)勢能力 組織管理能力 設計能力 創(chuàng)新能力 生產能力 營銷能力 服務能力 研究開發(fā)能力 信任度 合同履約 用戶信譽度 信用度 價值觀差異 上下游伙伴滿意度,51,（續(xù)前）,投入強度 技術設備投入強度 資金投入強度 知識資源投入強度 人力資源投入強度 參與合作動機 協(xié)作能力 支持環(huán)境有效性 資源動態(tài)調配和作業(yè)流程的重組能力 適應網(wǎng)上合作的管理協(xié)調機制,52,合作伙伴分類矩陣,53,合作伙伴的選擇方法,1）直觀判斷法 2）招標法 3）協(xié)商選擇法 4）采

22、購成本比較法 5）ABC成本法 6）層次分析法 7）合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡算法,54,“之”字圖評價選擇法,A企業(yè),B企業(yè),55,五、供應鏈管理環(huán)境下的生產過程管理策略,供應鏈管理環(huán)境下的生產過程管理的特點 供應鏈管理環(huán)境下的生產計劃與控制方法,56,1、供應鏈管理環(huán)境下的生產過程管理的特點,1）決策信息來源多源信息 2）決策模式?jīng)Q策群體性、分布性 3）信息反饋機制遞階、鏈式反饋與并行、網(wǎng)絡反饋 4）計劃運行環(huán)境不確定性、動態(tài)性,57,集成化供應鏈管理的制造商、供應商、分銷商信息交換與處理示意圖,58,59,企業(yè)獨立運行生產計劃系統(tǒng)時，一般有三個信息流的閉環(huán)，而且都在企業(yè)內部,（1）主生產計劃

23、粗能力平衡主生產計劃 （2）投入出產計劃能力需求分析（細能力平衡）投入出產計劃 （3）投入出產計劃車間作業(yè)計劃生產進度狀態(tài)投入出產計劃,60,供應鏈管理下生產計劃的信息流,（1）主生產計劃供應鏈企業(yè)粗能力平衡主生產計劃 （2）主生產計劃外包工程計劃外包工程進度主生產計劃 （3）外包工程計劃主生產計劃供應鏈企業(yè)生產能力平衡外包工程計劃 （4）投入出產計劃供應鏈企業(yè)能力需求分析（細能力平衡）投入出產計劃 （5）投入出產計劃上游企業(yè)生產進度分析投入出產計劃 （6）投入出產計劃車間作業(yè)計劃生產進度狀態(tài)投入出產計劃,61,2、供應鏈環(huán)境下的集成生產計劃與控制總體模型,Internet/EDI,外包工程,

24、需求訂單Q(t),供應鏈信息集成平臺,產品能力/成本分析 （訂單分解）,外包生產計劃,外包制造工程,外包工程進度,MPS主生產計劃,動態(tài)BOM,MRP物料需求計劃,自制零件出產計劃,外協(xié)件采購計劃,零件能力/成本分析,外部資源,車間作業(yè)計劃,成本核算,合作伙伴選擇,自制件生產進度,庫存狀態(tài),能力狀態(tài)集,外協(xié)件生產進度,篩選訂單D(t),自制工程,是否轉包,62,跟蹤機制運行環(huán)境,制造部門,銷售部門,采購部門,計劃部門,制造部門,銷售部門,采購部門,計劃部門,制造部門,銷售部門,采購部門,計劃部門,本企業(yè),下游企業(yè),上游企業(yè),63,案例：通用電氣公司照明產品分部,以前，GE照明產品分部采購代理每

25、天瀏覽領料請求并處理報價。要準備零部件的工程圖紙，還要準備報價表，這樣發(fā)給供應商的信件才算準備好了。簡單地申請一次報價就要花幾天時間，一個部門一個星期通過100-150次這樣的申請。GE照明產品分部的采購過程要花22天。 創(chuàng)建了一個流水線式的采購系統(tǒng)，該系統(tǒng)把公司55個機器零部件供應商集成在一起，開始使用貿易伙伴網(wǎng)絡（TPN）。分布在世界各地的原材料采購部門可以把各種采購信息放入該網(wǎng)絡，原材料供應商馬上就可以從網(wǎng)上看到這些領料請求，然后用TPN給出初步報價。 GE的領料部門使用一個IBM大型機訂單系統(tǒng)，每天一次。領料要求被抽取出來送入一個批處理過程，自動和存儲在光盤機中的相對應的工程圖紙相匹配

26、。與大型機相接的系統(tǒng)和圖紙光盤機把申請的零部件的代碼與TIFF格式的工程圖相結合，自動裝載，并自動把該領料請求通過格式轉換后輸入網(wǎng)絡。零部件供應商看到這個領料請求后，利用他的瀏覽器在TPN上輸入他的報價單。 用上TPN后，幾個GE公司的電子分公司，平均使采購周期縮短了一半，降低了30%的采購過程費用，而且由于聯(lián)機報價降低成本，使原材料供應商也降低了原材料價格。,64,案例：神龍公司座椅直送看板生產管理,改革之前，座椅供應商與神龍公司的生產節(jié)拍不一致，為此，神龍公司座椅庫存水平240套左右 實施物流供應鏈看板運輸后，庫存水平降低到24套左右 直送看板供應管理示意圖,65,接收看板指令,生產線排產

27、 品種、數(shù)量、時間,質量保證AQP,看板倉庫管理 儲量、FIFO,站臺管理 運輸批量管理 運輸排序 裝車 發(fā)交登帳 看板回收 空容器回收,生產線消耗 線邊儲備（滿容器、 空容器、面積、碼放方式）,站臺管理 卸車 儲量 發(fā)交登帳 上線登帳 看板回收 看板檢查 異常情況報警及處理 供儲轉運,運輸管理 滿容器運輸 空容器運輸 看板回收 運輸車輛 運輸路線 頻率 時刻表 正常率保證 運輸循環(huán)時間,座椅廠內物流循環(huán),廠際物流循環(huán),神龍公司廠內物流循環(huán),滿容器 +看板,空容器,看板,空容器,看板,滿容器 +看板,滿容器 +看板,空容器 +看板,空容器,滿容器,66,3、供應鏈管理下的生產組織新思想 延遲制

28、造(Postponement),延遲制造(Postponement): 產品多樣化的點盡量后延. 后勤延遲(Logistic Postponement): 為顧客定制的產品盡量接近用戶. 拉動式延遲（Pull Postponement）: 根據(jù)訂單進行產品裝配配置，拉動上游工序的加工. 類型延遲（Form Postponement）: 通過標準化延遲（減少）多樣化.,67,一般的產品結構和生產流程模式,毛坯 零件工藝 產品多樣化裝配,68,基于延遲制造的供應鏈(Postponement),制造 顧客化包裝,69,延遲制造的例子,70,六、物流管理與庫存控制新策略,供應鏈管理對庫存與物流提出的新

29、要求 供應鏈管理庫存控制策略 供應鏈管理下物流管理技術,71,1、供應鏈管理對庫存與物流提出的新要求,傳統(tǒng)庫存控制的特點與局限性 特點 單個企業(yè)的庫存管理 單級庫存管理 以單純降低庫存成本為主要目標 由使用者管理庫存,72,經(jīng)濟訂貨批量決策模型,時間,庫存量,庫存變化曲線,經(jīng)濟訂貨批量計算公式：,73,局限性 沒有供應鏈的整體觀念庫存管理思想落后 對用戶服務的理解與定義不恰當 不準確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù) 低效率的信息傳遞系統(tǒng) 忽視不確定性對庫存的影響 庫存控制策略簡單化 缺乏合作與協(xié)調性 產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響 建立適應供應鏈管理的物流與庫存管理新模式的必要性 建立適應供應鏈管理的

30、物流與庫存管理新模式的主要思路,74,2、供應鏈管理庫存控制策略,VMI(Vendor Managed Inventory)管理系統(tǒng) VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產生一種連續(xù)改進的環(huán)境 。,75,VMI管理系統(tǒng)的原則,（1）合作精神（合作性原則）。在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。 （2）使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）。VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關于減少成本的

31、問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。 （3）框架協(xié)議（目標一致性原則）。雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要化費多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。 （4）連續(xù)改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。,76,聯(lián)合庫存管理 聯(lián)合庫存管理是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運做模式導致的需求放大現(xiàn)象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。聯(lián)合庫存管理和供應商管理用戶庫存不同，它強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者（供應商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的

32、庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調中心。,77,集成化供應（I/S:Integrated Supply）模式 多個供應商服務于單個用戶，起源于九十年代初期。多見于企業(yè)維修、運作采購等。,供應商1,供應商2,供應商3,供應商4,供應商5,集成商 （IS）,用戶 (企業(yè)),集成供應商承擔全部的物流計劃、采購、儲存、運送、管理等責任,78,第三方物流(Third Party Logistics,TPL),第三方物流的含義 “第三方”來源于物流服務提供者作為發(fā)貨人和

33、收貨人之間的中間人這樣一個事實。 物流公司在貨物的移動中并不是一個獨立的參與者，而是代表甲方或乙方來執(zhí)行。 第三方物流供應者是一個為外部客戶管理、控制和提供物流作業(yè)服務的公司。 第三方物流與傳統(tǒng)物流作業(yè)的區(qū)別 第三方物流整合一個以上物流功能 第三方物流一般不保有存貨 運輸設備、倉庫等由第三方公司控制 第三方物流可以提供全部的人力和管理服務 可提供特殊服務，如存貨管理、生產準備、組裝、集運,79,第三方物流系統(tǒng)（TPL）是一種實現(xiàn)物流供應鏈集成的有效方法和策略，它通過協(xié)調企業(yè)之間的物流運輸和提供后勤服務，把企業(yè)的物流業(yè)務外包給專門的物流管理部門來承擔，特別是一些特殊的物流運輸業(yè)務。通過外包給第三

34、方物流承包者，企業(yè)能夠把時間和精力放在自己的核心業(yè)務上，提高了供應鏈管理和運作的效率。 第三方物流系統(tǒng)提供一種集成運輸模式，它使供應鏈的小批量庫存補給變得更為經(jīng)濟。 第三方物流系統(tǒng)不但提供運輸服務，還可以提供其他的服務，如倉庫管理（聯(lián)合倉庫）等。,第三方物流在供應鏈管理中的重要作用,80,案例：第三方物流費用與物流自營費用對比,背景：一家銷售額6000萬元的箱包企業(yè)工廠總部位于北京，全國有九家分公司，距北京平均距離1200公里。10家城市均攤，月均50萬元銷售額。設標準包裝箱為 45CM33CM 60CM，約 0.09CBM，15KG，每箱 30只。平均計價144元/只，每箱貨值0.43萬元。

35、每城市每月銷售116箱，約11.25CBM。計費噸數(shù)為 34t。設該公司于每城市有100家銷售網(wǎng)點，每個網(wǎng)點銷售 116箱，計0.5萬元家，約 38只箱包。送貨 3800只/月/城，10城市總送貨3 8,000只，全年送貨 45.6萬只。設每家銷售網(wǎng)點布貨品種20種，30為暢銷品占銷量的70，即6種箱包的每月的送貨量為26只，其余14種每月送貨量為12只， 分3次送完。計每城市每月送貨300次，10城市送貨3000次，全年送貨3.6萬次。,81,案例：第三方物流費用與物流自營費用對比,82,4、實施VMI、TPL等新策略的要點,分析傳統(tǒng)的庫存管理RMI，即零售商（需求方）管理的庫存的弊端 要控

36、制庫存資源 導致與現(xiàn)代市場競爭環(huán)境的不適應性 供應商管理的庫存VMI 由供應商監(jiān)控庫存變化 信息高度共享和開放 雙方的信任 共同降低成本、提高贏利水平 基本的信息支持技術 認識信息技術在供應鏈管理中的地位、在物流管理中的地位和作用 信息技術應用的具體分析與規(guī)劃不要忘了需求方,83,案例：達可海德（DH）服裝公司的VMI系統(tǒng),為了增加銷售、提高服務水平、減少成本、保持競爭力和加強與客戶聯(lián)系，美國達可海德（DH）服裝公司實施了供應商管理庫存（VMI）的戰(zhàn)略性措施。 為對其客戶實施VMI，DH公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機/服務器的VMI管理軟件。DH公司采用Windows NT，

37、用PC機做服務器，帶有五個用戶終端。在STS公司的幫助下，對員工進行了培訓，設置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術人員為主機系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務管理開發(fā)了特定的程序。 在起步階段，DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運輸計劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進了計算機系統(tǒng)。,84,VMI系統(tǒng)建立起來后，客戶每周將銷售和庫存數(shù)據(jù)傳送到DH公司，然后由主機系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進行處理。DH公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個客戶預測一年的銷售和庫存需要量。 為把工作做好，DH公司應用了多種不同的預測工具進行比較，選

38、擇出其中最好的方法用于實際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的工作是：計算可供銷售的數(shù)量、計算安全庫存、安排貨物運輸計劃、確定交貨周期、計算補庫訂貨量等。所有計劃好的補充庫存的數(shù)據(jù)都要復核一遍，然后根據(jù)下一周（或下一天）的業(yè)務，輸入主機進行配送優(yōu)化，最后確定出各陪送中心裝載/運輸?shù)臄?shù)量。DH公司將送貨單提前通知各個客戶。 DH公司將VMI系統(tǒng)進行了擴展，并且根據(jù)新增客戶的特點又采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。 例如：,85, 某些客戶可能只能提供總存儲量的EDI數(shù)據(jù)，而不是當前現(xiàn)有庫存數(shù)。為此，DH公司增加了一個簡單的EDI/VMI接口程序，計算出客戶需要的現(xiàn)有庫

39、存數(shù)。 有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進行銷售預測。為解決這個問題，DH公司用VMI軟件中的一種預設的庫存模塊讓這些客戶先運行起來，直到積累起足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。 有些分銷商要求提供一個最低的用于展示商品的數(shù)量。DH公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量（因為數(shù)量太多影響庫存成本），然后用VMI中的工具設置好，以備今后使用。 經(jīng)過一段時間的運行，根據(jù)DH公司信息系統(tǒng)部的副總裁的統(tǒng)計，分銷商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大的成效。,86,七、信息技術在供應鏈管理中的應用,供應鏈管理對信息流提出的新要求 信息技術在供應鏈管理中的應用,87,1、供應鏈管理對信息流提出的新要求,信息源急劇增加 對信息處理的效率提出了更高的要求 對信息的集成度要求更高 實現(xiàn)網(wǎng)上訂貨的要求 實現(xiàn)網(wǎng)上瀏覽合作伙伴相關信息（如生產進度、在制品、庫存消耗動態(tài)等）的要求,88,產 品 產品設計.產品工程 供應鏈設計 流程計劃 生 產 工廠和設備的 專家系統(tǒng) CAD/CAE 原材料、產品生產 選擇、安裝、配置 CAPP MRPII 獲得訂單、產品裝配 戰(zhàn)