績效考評培訓圖.ppt

1、阿諾德人力資源辦公室2002.4，a，1，第一，什么是業(yè)績評價？主要體現(xiàn)在完成數(shù)量、質(zhì)量和時間效率、成本等任務上。對自己工作情況的上級或同事的定量和定性評價。艾諾公司人力資源室2002.4，a，2，2，績效評價有什么意義？工作挑戰(zhàn)的壓力、工作激勵的拉動、評價激勵(獎金、晉升、培訓等)行動導向的明確持續(xù)改善、績效評價是壓力、拉動、阿諾德人力資源室2002.4、a、3、3、評價目標、評價目標誰不能上去？要漲多少錢？解決其他員工離職問題：誰應該升職？誰應擔任職務？誰應該解雇？了解員工培訓和培訓的必要性嗎？需要什么樣的教育？等2，員工觀點：了解公司對自己工作的評價，知道自己工作改進的方向，正確評價員工

2、的工作。阿諾德人力資源辦公室2002.4，a，4，附件頁：薪金組成與什么有關(guān)？報酬配置=固定部分浮動部分福利部分，工作(責任，技術(shù))評估值，績效評估管理，企業(yè)能力，eino cor human resources rool 2002.4，a，5，4，績效管理，基于合理的工作和報酬方面的承諾，通過反饋和學習提高工作績效，對企業(yè)或部門的主要目標達成共識，文化，績效計劃，反饋和咨詢，對個人和組織貢獻的明確期望，阿諾德人力資源辦公室2002.4，a，6，5，績效評價的特定運行過程， ino的人力資源室2002.4，a，7，6，評價內(nèi)容分類(見)，anold人力資源室2002.4，a，8，7，評價內(nèi)容分

3、類導向，好，快，省，更多，工作b良好，均符合工作要求；c符合要求，大部分符合職業(yè)要求。d需要改進，與工作要求略有不同。e無法承受，無法滿足工作要求。a文件員工不能超過總?cè)藬?shù)的20%。b文件60%，c文件人員不能低于總?cè)藛T的20%。3文件系統(tǒng)，評估總分，綜合得分，月評估，年度評估，阿諾德人力資源辦公室2002.4，a，10，9，評估溝通和反饋，動態(tài)，持續(xù)的績效溝通，評估要求結(jié)果統(tǒng)計結(jié)束后與領(lǐng)導和下屬溝通，結(jié)果總結(jié)，識別不足，和，如何執(zhí)行績效溝通反饋(僅供參考)1，建立和保持相互依賴2，對人的問題3，從平等的角度進行討論4，聽取和鼓勵下屬的話5，避免具體的故事，一般的重點是性格6以外的成果，行動計

4、劃的執(zhí)行集中在未來，而不是優(yōu)點和缺點(“三明治”法)82.為了避免光暈效果、新穎性、偏見等主觀因素造成的錯誤，要客觀地反映職員的實際工作情況。3、一般評價的內(nèi)容和標準在一年內(nèi)不能發(fā)生重大變化，但可以根據(jù)實事求是、務實、有效的原則，在多方面溝通同意的基礎上進行適當?shù)恼{(diào)整。4、行動導向的評價很強，注意工作上的幾個方面：單向兩面性結(jié)果重視處罰，法官大象教練重視過去重視未來的情況，a，12，11，績效評價結(jié)果的應用，1，員工的人力資源室2002.4，a，12，11 消除業(yè)績不好的人的工具8、獎金分配的標準9、管理試用期的有效工具10、員工潛力教育和職業(yè)發(fā)展的指導、阿諾德人力資源辦公室2002.4、a、

5、13、在企業(yè)建立系統(tǒng)評價之前進行簡單評價，可以積累一些經(jīng)驗。 評價的形式比評價的內(nèi)容重要。讓員工知道公司在評價他，本身就能促進員工的工作。評價結(jié)果為人事部門處理員工的不滿提供了依據(jù)。上級和下級通過良好的工作溝通，了解工作差距和質(zhì)量保證量，幫助按時完成工作任務的評價溝通。評價不滿的程序很重要。評價系統(tǒng)只有與其他系統(tǒng)結(jié)合時更有意義。評價越復雜越不好，應用越重要。評價要有相對穩(wěn)定性。在制定業(yè)績評價時，必須與目標上的首席執(zhí)行官一致。否則很難進行評價。12.評價初期經(jīng)驗，阿諾德人力資源室2002.4，a，14，問題1:員工認為不能評價“工作技能”。假設兩個職員做同樣的工作，甲職技術(shù)高，容易完成。乙支工作

6、的技術(shù)低，要花很多精力加班才能完成。職務技能、甲的職務技能也比乙的職務技能高，工作結(jié)果也一樣的話，甲的職務評價比乙的職務評價好，但對公司的貢獻是一樣的。這導致不平等。另外，要客觀評價職務技能，必須有明確的評價標準。但是，如果有評價標準，會讓員工專注于技術(shù)，而不是工作，也會影響工作。另外，一些職員認為，如果不評價工作技能，技能水平高的人的工作欲望和晉升機會將受到影響，不利于優(yōu)秀人才的擁有。問題分析：評估將忽略以評估為中心的問題，并確定是以技術(shù)為導向還是以任務為導向。經(jīng)過討論，認為評價應該面向任務。不管工作技能如何，按時完成任務是格子的。工作技能高的職員可能提前完成任務，他的工作結(jié)果評價良好或優(yōu)秀

7、。解決方案：重新設計“職業(yè)技能”項目評估。inold人力資源室2002.4，a，15，問題分析：工作態(tài)度必須包括以下三個方面：1，接受工作時的工作態(tài)度：接受工作時是否及時主動提出工作的困難，以及需要提供的幫助。2、工作進行中的態(tài)度：主動推進工作還是被動執(zhí)行？遇到自己解決不了的問題時，能及時反饋嗎？工作結(jié)束時的態(tài)度：不論工作成敗，工作結(jié)束時能否認真總結(jié)經(jīng)驗和教訓。特別是工作失敗的情況下，是否認真分析失敗的原因并提出改善方案。出現(xiàn)的問題2:部門經(jīng)理認為工作態(tài)度的內(nèi)容不太清楚。解決方法：在業(yè)務例會上公開討論如何評價員工的工作態(tài)度。阿諾德人力資源室2002.4，a，16，遇到的問題3:員工做了嚴重的不

8、合格工作，經(jīng)理最多沒有評價過“不好”。當員工的工作適合時，有些經(jīng)理傾向于評價為“良好”或“優(yōu)秀”。這不利于客觀評價員工的工作。，分析問題：由于面子問題，一般在員工工作合格的時候，員工和經(jīng)理的心被評價為“良好”，經(jīng)理對員工不滿意的時候被評價為“正?！?。解決方案：由上而下的評價使用嚴格的統(tǒng)一標準，對下屬的評價目的沒有達到，這就是領(lǐng)導力的一個缺點。積累了一定的評價經(jīng)驗后，再根據(jù)實際需要調(diào)整評價標準。阿諾德人力資源室2002.4，a，17，問題4:員工認為上級不能評價下級，下級也要評價上級。這樣才公平。問題分析：下級評價上級的“員工評價體系”每天都不適合。因為經(jīng)理認為，下級評價上級時，會影響下級的客觀

9、性，上級不會因下級的“報復”而客觀評價下級。解決方案：保持現(xiàn)有的多層次向下評估。愛諾公司人力資源室2002.4，a，18，問題5:員工認為，必須將評價結(jié)果公開給員工當事人，才能保持評價的公正性和合理性。而且，只有當事人承認的評價成績有效。問題分析：不公開評價成績的原因是員工和上級之間發(fā)生了糾紛，上級對評價感到良心不安。根據(jù)公司的實際情況，上級和下級年齡相仿，上級大體沒有管理經(jīng)驗，但上級大體上人品好，做事公正。解決方法：修改評估，強調(diào)評估通信和當事人的簽名，評估通信是評估流程的核心鏈接，不應取消，溝通后評估結(jié)果將得到當事人的批準。愛諾公司人力資源室2002.4，a，19，遇到的問題6:員工對評價不滿的投訴。分析問題：要認真對待所有員工的不滿。不管最終結(jié)論如何，申訴程序必須公開公正。解決方法：建立投訴處理程序：當事人向人事部提交投訴報告，人事室與雙方通信，了解事情的前因后果，向上級提出解決方案。一般來說，召開當事人的職務評價會，在審查委員會上決定評價結(jié)果。艾諾的人力資源室2002.4，a，20，遇到的問題7:無法提交評價表。分析問題：人力資源部在催促各直屬上司的時候，因為不是直線領(lǐng)