流程基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)

1、請(qǐng)大家靜音或震動(dòng)電話，有事請(qǐng)?jiān)谕饷娼与娫挘徽?qǐng)?jiān)诤灻砩虾灻?，以便幫助我們的調(diào)查人員發(fā)送PPT資料；不要問考試內(nèi)容。考試只是一部分，更重要的是盡量理解這個(gè)過程，并將其應(yīng)用到工作中。如果你認(rèn)真參加這次訓(xùn)練，我不會(huì)讓大家失望的。謝謝，IPD培訓(xùn)，IPD流程基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)，技術(shù)指揮中心20101129，概述，I，IPD框架2，代表職務(wù)和注意事項(xiàng)3，團(tuán)隊(duì)通信協(xié)作4，遇到的問題和建議解決方案，IPD是什么？IPD-Integrated Product Development是高級(jí)產(chǎn)品開發(fā)模型、想法和方法。IBM corporation最先實(shí)踐了為公司核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的核心過程IPD，1992年IBM在激烈的

2、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中遇到了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困難，公司的銷售收入停止了增長(zhǎng)，利潤(rùn)急劇下降。分析發(fā)現(xiàn)，IBM在研發(fā)成本、研發(fā)損失成本、產(chǎn)品上市時(shí)間等幾個(gè)方面明顯落后于業(yè)界最高水平。為了重新獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，IBM提出了將產(chǎn)品上市時(shí)間壓縮一半、在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下將研發(fā)成本減少一半的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，IBM首次應(yīng)用了集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)方法，并根據(jù)集成了許多行業(yè)最佳實(shí)踐元素的框架指導(dǎo)原則，在流程重組和產(chǎn)品重組兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)：縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，提高產(chǎn)品利潤(rùn)，有效的產(chǎn)品開發(fā)，為客戶和股東提供更大的價(jià)值-IBM憂郁巨人麥當(dāng)勞的奇跡：30年，1億倍在120多個(gè)國家設(shè)有33000家賣場(chǎng)，多年來被評(píng)為“最佳

3、品牌”麥當(dāng)勞繼續(xù)“最有價(jià)值品牌”的麥當(dāng)勞在銷售什么？以三流一流規(guī)制武裝的員工企業(yè)的成功不是因?yàn)橄敕ㄋ季S、雕塑小技術(shù)，而是因?yàn)閲?yán)格的運(yùn)營(yíng)過程，不斷的學(xué)習(xí)和教育。郭世娜Lou gerner，IBM主席：IPD是關(guān)鍵！“IPD是關(guān)鍵！我們必須使產(chǎn)品更加標(biāo)準(zhǔn)化。開始考慮市場(chǎng)信息和客戶要求。在開始階段確定所需的資源。由于里程碑僅更改管理里程碑的需求和項(xiàng)目方向，因此不會(huì)繼續(xù)修補(bǔ)項(xiàng)目。重組整個(gè)IPD非常重要，如果不知道它是什么，就必須實(shí)際回去學(xué)習(xí)。我是說，這家公司的每個(gè)人.你必須熟悉IPD。我們準(zhǔn)備按照這個(gè)過程經(jīng)營(yíng)公司。1996年7月12日華為總統(tǒng)林政：IPD是關(guān)于華為未來的生存和發(fā)展！”IPD必須通過教育

4、、培訓(xùn)、再教育解雇考試不及格的人?！癐PD關(guān)系到公司未來的生存和發(fā)展！各級(jí)組織、各級(jí)部門要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性?！凹夹g(shù)中心規(guī)定，在評(píng)估每個(gè)職稱之前，相應(yīng)的人員必須對(duì)相關(guān)的IPD知識(shí)進(jìn)行測(cè)試。通過IPD考試將成為代表晉升等的必備條件。，1)產(chǎn)品開發(fā)是投資行為2)，基于市場(chǎng)的創(chuàng)新3，基于平臺(tái)的異步開發(fā)模式和重用策略4，技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離5，部門間協(xié)作6)，結(jié)構(gòu)化并行開發(fā)流程7，產(chǎn)品線和能力線均8)，專業(yè)人員階梯建設(shè)，在方臺(tái)實(shí)施中有顯著優(yōu)勢(shì)：縮短研發(fā)周期計(jì)劃、實(shí)施(后續(xù)活動(dòng))、LDCP生命周期決策審查點(diǎn)LMT生命周期管理小組LPDT PDT經(jīng)理MaPA市場(chǎng)和產(chǎn)品組合分析MBI基于市場(chǎng)的創(chuàng)新PDC

5、P計(jì)劃決策審查點(diǎn)PDM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理PDT產(chǎn)品開發(fā)小組PM項(xiàng)目管理QA質(zhì)量保證QFD質(zhì)量功能配置QMS質(zhì)量管理系統(tǒng)RAS可靠性、可用性、可服務(wù)TDT技術(shù)開發(fā)小組TQM ADCP可用性決策復(fù)查點(diǎn)CBB共享基本模塊CDCP概念決策復(fù)查點(diǎn)CDP并發(fā)開發(fā)流程CR更改請(qǐng)求DCP決策復(fù)查點(diǎn)DFMA制造和裝配的DQL開發(fā)設(shè)計(jì)、驗(yàn)證和發(fā)布階段E2E端對(duì)端生命周期端GA一般可用性IPD集成產(chǎn)品開發(fā)集成產(chǎn)品開發(fā)IPMT集成組合管理小組，IPD縮寫，pang tai IPD Rootdefold=/ketch/doclib4/r&d流程培訓(xùn)view= 5cf 59793-e6df-4264-ba F2-92 Dafa

6、 0 CAD 64 ，持續(xù)改進(jìn)簡(jiǎn)介在2008年初對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量咨詢項(xiàng)目進(jìn)行了改進(jìn)后，添加了QFD、FMEA相應(yīng)的工具。重大變更在TR4之前，故障模式與效果分析(FMEA)錯(cuò)誤模式與影響分析：可靠性分析的重要定性分析方法。是產(chǎn)品在系統(tǒng)、設(shè)計(jì)、流程和服務(wù)中知道或消除潛在故障、問題和錯(cuò)誤的工程技術(shù)。通過研究產(chǎn)品的故障模式、發(fā)生的影響、可能的原因或故障機(jī)制，評(píng)價(jià)問題的重要性，采取措施預(yù)防或消除產(chǎn)品故障的一種方法。FMEA分為系統(tǒng)FMEA(SFMEA )/設(shè)計(jì)FMEA(DFMEA)/流程FMEA(PFMEA)/服務(wù)FMEA(SFMEA)/設(shè)備FMEA(MFMEA)幾個(gè)類別。我們專注于FMEA，適當(dāng)?shù)貓?zhí)行FM

7、EA。暫時(shí)不考慮其他FMEA。品質(zhì)功能開發(fā)(QFD)品質(zhì)功能展開：這是對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的系統(tǒng)管理思維，而不是單一方法的具體表現(xiàn)。將規(guī)劃、開發(fā)、設(shè)計(jì)過程可視化，加強(qiáng)信息和通信效果，提高設(shè)計(jì)審閱的效率。是提前發(fā)現(xiàn)“瓶頸”問題和實(shí)施來源管理的有效工具。研究開發(fā)是積累無形資產(chǎn)的手段。問：以上表格的關(guān)系是什么？，a:2根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)過程組織整個(gè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化開發(fā)，主持TR2-TR7技術(shù)評(píng)審，確保產(chǎn)品在質(zhì)量、成本、進(jìn)度、功能、服務(wù)等方面具有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)市場(chǎng)需求和內(nèi)外業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)過程管理產(chǎn)品業(yè)務(wù)計(jì)劃書和項(xiàng)目計(jì)劃，確保產(chǎn)品滿足市場(chǎng)需求；負(fù)責(zé)產(chǎn)品的需求管理，包括需求分配、變更、審閱和由此產(chǎn)生的

8、規(guī)格定義、可行性分析報(bào)告、整個(gè)計(jì)劃更新等。負(fù)責(zé)產(chǎn)品配置管理，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理。配置產(chǎn)品開發(fā)測(cè)試工作，配置產(chǎn)品預(yù)質(zhì)量計(jì)劃，準(zhǔn)備和調(diào)整測(cè)試資源，說明測(cè)試內(nèi)容和要求，安排測(cè)試進(jìn)度，確定每次測(cè)試工作進(jìn)行的時(shí)間；組織對(duì)本產(chǎn)品疑難問題的攻略、調(diào)整和指導(dǎo)工作，參與重要的用戶評(píng)估等工作。PDT團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)有效的溝通和協(xié)調(diào)，使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員直接獨(dú)立執(zhí)行職務(wù)，并負(fù)責(zé)PDT團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效評(píng)估。保持與IPMT的通信，協(xié)調(diào)與能力中心、其他PDT的交流和合作，以確保信息的交換和資源共享。PDT經(jīng)理、結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)人-目前，大多數(shù)項(xiàng)目基本上由PDT經(jīng)理兼任結(jié)構(gòu)代表，服從PDT經(jīng)理或其批準(zhǔn)的PDT成員在產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中的領(lǐng)導(dǎo)，并及時(shí)完成項(xiàng)

9、目工作。PDT管理員開發(fā)系統(tǒng)要求、產(chǎn)品規(guī)范、及時(shí)收集和上報(bào)設(shè)計(jì)變更信息、負(fù)責(zé)產(chǎn)品的整體設(shè)計(jì)工作、在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中構(gòu)建成本和流程優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品的可測(cè)試性、可制造性、可安裝性、可服務(wù)性、安全保證、建議產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)開發(fā)計(jì)劃、根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要求計(jì)算和分析產(chǎn)品的性能，并繪制產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的總圖，從而形成產(chǎn)品整體結(jié)構(gòu)方案、負(fù)責(zé)試制階段的技術(shù)，質(zhì)量問題處理，共同編制客戶手冊(cè)。組織產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和部件測(cè)試，保證新產(chǎn)品的測(cè)試質(zhì)量，準(zhǔn)確記錄，向PDT經(jīng)理及時(shí)提交測(cè)試報(bào)告，確保設(shè)計(jì)質(zhì)量的合理控制。根據(jù)CBB管理過程和標(biāo)準(zhǔn)參與CBB實(shí)施，在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)方案中優(yōu)先利用CBB，以提高產(chǎn)品開發(fā)效率。根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)范和產(chǎn)品數(shù)據(jù)、文檔管理

10、系統(tǒng)的要求制作設(shè)計(jì)文檔，確保文檔的完整性和規(guī)范。與PDT的其他成員一起工作，根據(jù)要求參加項(xiàng)目討論，并就產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案和階段計(jì)劃提供結(jié)構(gòu)專業(yè)建議。好的技術(shù)人員不一定在好的PDT管理員技術(shù)人員眼中“好的技術(shù)”就能實(shí)現(xiàn)好的市場(chǎng)成果。也有差別化賣點(diǎn)。服從生產(chǎn)代表責(zé)任，F(xiàn)TZD(技術(shù))002 產(chǎn)品線、PDT結(jié)構(gòu)及職責(zé)劃分 5.12生產(chǎn)代表5.12.1產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中PDT經(jīng)理或其批準(zhǔn)的PDT成員的領(lǐng)導(dǎo)，并及時(shí)完成項(xiàng)目工作；5.12.2建議產(chǎn)品的制造戰(zhàn)略和計(jì)劃，制造資源的準(zhǔn)備和調(diào)整，明確制造工作的內(nèi)容和要求，合理準(zhǔn)備產(chǎn)品試驗(yàn)進(jìn)行，提高產(chǎn)品試生產(chǎn)質(zhì)量，確保生產(chǎn)前市場(chǎng)的供應(yīng)，接收和處理生產(chǎn)接口部門反饋的產(chǎn)品生產(chǎn)過

11、程中出現(xiàn)的問題；5.12.3實(shí)施固定機(jī)制驗(yàn)收；5.12.4通過分析產(chǎn)品制造的預(yù)算執(zhí)行和成本結(jié)構(gòu)，降低產(chǎn)品的制造成本。與5.12.5 PDT的其他成員一起工作，協(xié)調(diào)產(chǎn)品線與制造資源部門之間的關(guān)系，同時(shí)負(fù)責(zé)所屬周邊項(xiàng)目組的績(jī)效評(píng)估。5.12.6與PDT的其他成員合作，根據(jù)需要參與項(xiàng)目討論。，生產(chǎn)表示活動(dòng)/形式，確定可制造性要求，制定制造策略、計(jì)劃，然后對(duì)制造策略、計(jì)劃(新設(shè)備、流程實(shí)施)進(jìn)行后續(xù)驗(yàn)證。新員工培訓(xùn)實(shí)施生產(chǎn)資源的協(xié)調(diào)、工序負(fù)責(zé)人責(zé)任、FTZD(技術(shù))002 產(chǎn)品線、PDT結(jié)構(gòu)及職責(zé)劃分 5.10工序負(fù)責(zé)人5.10.1產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中，服從PDT經(jīng)理或其批準(zhǔn)的PDT成員的領(lǐng)導(dǎo)，并及時(shí)執(zhí)行項(xiàng)

12、目工作。5.10.2產(chǎn)品適用性審查，負(fù)責(zé)工藝分析和工藝計(jì)劃，共同生產(chǎn)人員確定制造戰(zhàn)略；5.10.3負(fù)責(zé)擬議產(chǎn)品的工藝程序和工藝實(shí)施計(jì)劃、模具和夾具等非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的設(shè)計(jì)和外協(xié)加工、模具制造過程的進(jìn)度和質(zhì)量監(jiān)控。5.10.4負(fù)責(zé)流程布局和流程文檔的編制，特殊的流程控制要求和方法，設(shè)備選擇和正式生產(chǎn)階段的技術(shù)問題的處理。5.10.5根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)范和產(chǎn)品數(shù)據(jù)、文檔管理系統(tǒng)的要求制作設(shè)計(jì)文檔，以確保文檔的完整性和規(guī)范。5.10.6與PDT的其他成員合作，根據(jù)要求參加項(xiàng)目討論，驗(yàn)證流程文檔的準(zhǔn)確性、完整性和一致性，并整理流程驗(yàn)證報(bào)告。相關(guān)表單，捕捉每個(gè)階段的焦點(diǎn)，很多表單(20%左右)用于幫助項(xiàng)目管理，而

13、不關(guān)注項(xiàng)目本身。手動(dòng)原型，利用在線原型流程，及早發(fā)現(xiàn)問題修復(fù)，然后進(jìn)入下一步。向后，小洞不補(bǔ)，大洞吃苦。PDT管理員關(guān)注三個(gè)因素。遵守時(shí)間約定！(委任書合同)檢查重新檢查，后續(xù)措施(定期會(huì)議、郵件、電話)，占領(lǐng)某個(gè)山頭，決不能出錯(cuò)！否則會(huì)妨礙公司的戰(zhàn)略部署(產(chǎn)品線規(guī)劃，6個(gè)：達(dá)成任命書嗎？是否符合計(jì)劃規(guī)格？符合檢查標(biāo)準(zhǔn)嗎？通過OTS嗎(是全尺寸嗎)？可靠(通過多種測(cè)試)？卓越(精密)？持續(xù)跟進(jìn)原計(jì)劃(如果不是)完全實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)要素：溝通管理、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、問題管理、三個(gè)關(guān)鍵詞、對(duì)結(jié)果的關(guān)注(所有任務(wù)都有截止日期)-主動(dòng)溝通以了解績(jī)效、跟進(jìn)、跟進(jìn)和良好的IPD表單、作為PDT經(jīng)理2、定

14、期會(huì)議中，至少每周一次給負(fù)責(zé)人打電話或告知進(jìn)展情況，并經(jīng)常更新新任務(wù)的準(zhǔn)備情況3，如果需要，主動(dòng)邀請(qǐng)相關(guān)代表參與自己主導(dǎo)的形式的討論，5、盡量減少直接溝通，減少間接溝通6、與各PDT成員相互認(rèn)識(shí)，如果沒有見過，請(qǐng)到現(xiàn)場(chǎng)握手。不要把自己高高在上。在自己的部門內(nèi)溝通：1，與部長(zhǎng)：在定期檢查定期會(huì)議或每月工作摘要中，項(xiàng)目進(jìn)度、任務(wù)是否完成、是否需要資源支持.2、與本部門其他同事或其他PDT經(jīng)理進(jìn)一步溝通，探索自己所經(jīng)歷的“麻煩”，互相學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、有效地溝通，你心里想要的100%，你說的80%，別人聽到的60%，代表代表未能按時(shí)完成任務(wù)，PDT經(jīng)理典型的抱怨大使：“我發(fā)了郵件”，“我在電話上告訴

15、過你”，原華為知識(shí)產(chǎn)權(quán)部長(zhǎng)李立秋先生的事例：下屬抱怨她沒有技術(shù)人員提交專利書！李立秋說：“你是怎么跟進(jìn)的？下屬職員回答說：“發(fā)了一封電子郵件，打了一個(gè)電話，但是沒有反應(yīng)?！崩盍⑶镎f：“這周第二次直接見面，打10通、5通、10通電話，如果還不關(guān)心的話，再告訴我一次?！?，4，出現(xiàn)的問題和建議解決方案，1，部分代表對(duì)自己的職務(wù)不清楚。也就是說，在某個(gè)階段要做的事情還不清楚。繼續(xù)教育，今年的接口過程有效地履行了團(tuán)隊(duì)的重要任務(wù)之一。PDT經(jīng)理本人也加強(qiáng)學(xué)習(xí)2、很多代表對(duì)項(xiàng)目情況了解太少，參加PDT會(huì)議、參加審閱的次數(shù)、目前項(xiàng)目進(jìn)度也不明確等被動(dòng)理解也不足。心仍然認(rèn)為是PDT管理員的錯(cuò)。直接通信3，對(duì)多數(shù)代表項(xiàng)目的事前參與較少，產(chǎn)品問世后發(fā)現(xiàn)了很多