2025年高級經(jīng)濟(jì)實務(wù)《工商管理》沖刺提分卷

2025年高級經(jīng)濟(jì)實務(wù)《工商管理》沖刺提分卷1.【案例分析題】Z集團(tuán)是一家發(fā)源于德國的全球知名家電制造企業(yè)，專注于智能家電產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售。隨著歐洲市場日趨飽和，行業(yè)競爭白熱化，原材料價格與人工成本（江南博哥）不斷攀升，Z集團(tuán)開啟了國際化拓展之路。集團(tuán)憑借全球化布局優(yōu)勢，既致力于借助不同地區(qū)資源稟賦降低成本，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)效應(yīng)，又高度重視滿足各地消費(fèi)者差異化需求，積極推進(jìn)產(chǎn)品本土化創(chuàng)新。Z集團(tuán)在勞動力成本較低且制造業(yè)基礎(chǔ)雄厚的泰國建成了現(xiàn)代化全資生產(chǎn)基地，同時在美國硅谷斥巨資并購了一家專注于智能家居AI交互技術(shù)研發(fā)的高科技初創(chuàng)企業(yè)，以此完善其在全球智能家電領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)布局。泰國生產(chǎn)基地充分發(fā)揮當(dāng)?shù)氐统杀緞趧恿εc優(yōu)惠產(chǎn)業(yè)政策的優(yōu)勢，不僅滿足了亞洲及全球市場對中低端家電產(chǎn)品的旺盛需求，還大幅壓縮了生產(chǎn)成本。而美國的并購行動，成功將前沿的AI交互技術(shù)納入囊中，顯著提升了Z集團(tuán)在高端智能家電產(chǎn)品研發(fā)上的核心競爭力，加速了新產(chǎn)品的迭代速度。這些戰(zhàn)略舉措不僅穩(wěn)固了Z集團(tuán)在國際家電市場的領(lǐng)先地位，還助力其突破了智能家居領(lǐng)域的技術(shù)瓶頸。問題1、在全球化競爭態(tài)勢下，兼顧區(qū)位優(yōu)勢、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)與產(chǎn)品差異化的Z集團(tuán)，適合采用何種經(jīng)營戰(zhàn)略？在該戰(zhàn)略下，集團(tuán)應(yīng)如何管理和控制其跨國業(yè)務(wù)？2、Z集團(tuán)在泰國設(shè)立全資生產(chǎn)基地與在美國實施企業(yè)并購的動機(jī)有何差異？3、Z集團(tuán)通過并購方式獲取美國高科技初創(chuàng)企業(yè)，跨國并購具備哪些優(yōu)勢與劣勢？4、國際直接投資過程中，母國（德國）將獲得哪些收益，又需承擔(dān)哪些成本？修改答案解析參考解析：1、參考答案（1）適用戰(zhàn)略：Z集團(tuán)適宜采用跨國戰(zhàn)略。跨國戰(zhàn)略旨在全球競爭環(huán)境中，一方面通過合理布局降低成本，實現(xiàn)基于經(jīng)驗的成本效益與區(qū)位效益，另一方面密切關(guān)注東道國市場需求特點，推動產(chǎn)品差異化與本土化。Z集團(tuán)既利用泰國低成本優(yōu)勢降低生產(chǎn)成本，又通過并購獲取技術(shù)實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新，契合跨國戰(zhàn)略的特征，因此適合采用該戰(zhàn)略。（2）跨國業(yè)務(wù)管理與控制方式組織架構(gòu)：Z集團(tuán)可采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)能有效平衡區(qū)域市場需求與產(chǎn)品業(yè)務(wù)線的關(guān)系。以區(qū)域維度，可針對不同國家和地區(qū)市場特點快速響應(yīng)；以產(chǎn)品維度，保障智能家電各產(chǎn)品線研發(fā)、生產(chǎn)的專業(yè)性。同時，在戰(zhàn)略層面，集團(tuán)總部能把控全球整體發(fā)展方向，在操作層面，賦予各子公司一定自主決策權(quán)，提升運(yùn)營效率。決策機(jī)制：對于核心技術(shù)研發(fā)方向、全球品牌定位等關(guān)鍵經(jīng)營決策權(quán)，Z集團(tuán)應(yīng)集中于總部，確保全球戰(zhàn)略的一致性；而針對區(qū)域市場的產(chǎn)品功能調(diào)整、營銷方案制定等決策權(quán)，可分散至各地區(qū)子公司，提高對當(dāng)?shù)厥袌龅捻憫?yīng)速度。通過定期召開全球戰(zhàn)略研討會、搭建內(nèi)部信息共享平臺等正式整合機(jī)制，以及組織跨區(qū)域團(tuán)隊項目合作、建立員工交流社群等非正式整合機(jī)制，促進(jìn)各部門、各子公司間的協(xié)同與信息互通。績效管控：除了運(yùn)用財務(wù)指標(biāo)等產(chǎn)出控制方式和規(guī)章制度等行政組織控制手段外，Z集團(tuán)應(yīng)著力塑造獨特且強(qiáng)勢的企業(yè)文化，強(qiáng)化員工對集團(tuán)價值觀的認(rèn)同。建立科學(xué)合理的獎勵機(jī)制，對在跨國業(yè)務(wù)協(xié)同、技術(shù)創(chuàng)新等方面表現(xiàn)突出的團(tuán)隊和個人給予獎勵，減少因跨國業(yè)務(wù)復(fù)雜性帶來的績效評估模糊問題，激勵各子單位積極合作。2、參考答案（1）泰國設(shè)立生產(chǎn)基地動機(jī)：Z集團(tuán)在泰國設(shè)立全資生產(chǎn)基地，主要出于降低成本導(dǎo)向型動機(jī)。泰國勞動力成本低廉，且當(dāng)?shù)卣峁┲T多產(chǎn)業(yè)扶持政策，能夠大幅削減家電產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。同時，此舉也是為了滿足亞洲乃至全球市場對中低端家電產(chǎn)品快速增長的需求，利用當(dāng)?shù)乇憷奈锪鬟\(yùn)輸條件，快速輻射周邊市場，提高市場占有率。（2）美國實施并購動機(jī)：在美國的并購行為主要是技術(shù)與管理導(dǎo)向型動機(jī)。美國硅谷匯聚了全球頂尖的高科技人才與創(chuàng)新技術(shù)，被并購的初創(chuàng)企業(yè)在智能家居AI交互技術(shù)方面處于行業(yè)前沿。Z集團(tuán)通過并購，能夠快速獲取先進(jìn)技術(shù)和優(yōu)秀研發(fā)團(tuán)隊，提升自身在高端智能家電產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域的核心競爭力，縮短研發(fā)周期，加速產(chǎn)品技術(shù)迭代，以在全球智能家居市場占據(jù)技術(shù)高地。3、參考答案（1）跨國并購優(yōu)點資源快速獲?。篫集團(tuán)通過并購美國初創(chuàng)企業(yè)，直接獲得了對方的研發(fā)設(shè)備、專業(yè)技術(shù)人員和成熟的AI交互技術(shù)專利。相較于自主研發(fā)，大大縮短了新技術(shù)從研發(fā)到應(yīng)用的周期，使集團(tuán)能夠更快地將融合新技術(shù)的智能家電產(chǎn)品推向市場。市場快速進(jìn)入：被并購企業(yè)在美國市場已積累一定的客戶資源和銷售渠道，Z集團(tuán)借此可以迅速進(jìn)入美國智能家居市場，無需從零開始搭建銷售網(wǎng)絡(luò)和開拓市場，降低了市場進(jìn)入成本和風(fēng)險。業(yè)務(wù)多元化拓展：此次并購屬于跨領(lǐng)域拓展，將AI交互技術(shù)融入傳統(tǒng)家電制造業(yè)務(wù)，豐富了Z集團(tuán)的產(chǎn)品功能和種類，實現(xiàn)了產(chǎn)品多元化。同時，也有助于集團(tuán)開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，探索智能家居生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)等新的商業(yè)模式。減少競爭威脅：并購該初創(chuàng)企業(yè)，相當(dāng)于減少了一個潛在的競爭對手，降低了市場競爭的激烈程度。并且，通過整合雙方的技術(shù)和資源，進(jìn)一步增強(qiáng)自身實力，鞏固市場地位。資本增值潛力：若未來智能家居市場發(fā)展良好，Z集團(tuán)可通過分拆被并購企業(yè)上市，或再次出售其股權(quán)、資產(chǎn)等方式，實現(xiàn)資本增值，獲取額外收益。（2）跨國并購缺點財務(wù)評估風(fēng)險：美國的會計準(zhǔn)則與德國存在差異，在并購過程中，Z集團(tuán)可能難以準(zhǔn)確評估初創(chuàng)企業(yè)的真實財務(wù)狀況。例如，對其研發(fā)投入資本化處理、無形資產(chǎn)估值等方面可能存在偏差，導(dǎo)致實際支付的并購金額高于企業(yè)真實價值。法律政策限制：美國存在嚴(yán)格的《反托拉斯法》，若并購行為被認(rèn)定可能導(dǎo)致市場壟斷，將面臨法律訴訟和監(jiān)管限制。此外，美國對高科技企業(yè)的外資并購在股權(quán)比例、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等方面也有諸多規(guī)定，可能增加并購難度和合規(guī)成本。輿論與社會壓力：大規(guī)模的跨國并購可能引發(fā)美國當(dāng)?shù)剌浾摰馁|(zhì)疑和抵制，認(rèn)為這會影響本土企業(yè)發(fā)展和就業(yè)機(jī)會，從而給Z集團(tuán)帶來輿論壓力，影響企業(yè)形象和后續(xù)業(yè)務(wù)開展。整合障礙：被并購企業(yè)原有的勞動合同、與供應(yīng)商和合作伙伴的契約關(guān)系等，可能成為整合的障礙。例如，若被并購企業(yè)員工對Z集團(tuán)的企業(yè)文化不認(rèn)同，可能導(dǎo)致人才流失；原有的供應(yīng)商合作關(guān)系若處理不當(dāng)，可能影響原材料供應(yīng)和產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度。4、參考答案（1）母國（德國）收益國際收支改善：隨著Z集團(tuán)在泰國生產(chǎn)基地和美國子公司盈利，利潤回流至德國，將直接增加德國的外匯收入，改善國際收支狀況，增強(qiáng)德國在國際經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的地位。就業(yè)促進(jìn)：當(dāng)泰國生產(chǎn)基地和美國子公司對德國總部生產(chǎn)的核心零部件、高端原材料等產(chǎn)生進(jìn)口需求時，會帶動德國相關(guān)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)，從而創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會。此外，Z集團(tuán)因跨國業(yè)務(wù)擴(kuò)張，在德國總部的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)管理、技術(shù)研發(fā)等崗位需求也會相應(yīng)增加。技術(shù)回流：美國子公司在智能家居AI交互技術(shù)研發(fā)過程中積累的先進(jìn)技術(shù)和創(chuàng)新理念，可能會通過集團(tuán)內(nèi)部的技術(shù)交流與合作機(jī)制，反向傳輸?shù)降聡?。這些技術(shù)和理念有助于提升德國本土家電產(chǎn)業(yè)的技術(shù)水平，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級，形成逆向的資源轉(zhuǎn)移效應(yīng)。（2）母國（德國）成本資本流出壓力：在Z集團(tuán)進(jìn)行跨國投資初期，大量資金流向泰國和美國用于建設(shè)生產(chǎn)基地、實施企業(yè)并購等，這會導(dǎo)致德國國內(nèi)資本流出，在短期內(nèi)對德國的國際收支產(chǎn)生不利影響，可能引發(fā)國內(nèi)資金市場的波動。貿(mào)易平衡影響：若Z集團(tuán)將泰國生產(chǎn)基地生產(chǎn)的低成本家電產(chǎn)品大量返銷德國市場，替代原本從德國本土或其他國家進(jìn)口的產(chǎn)品，會對德國相關(guān)家電產(chǎn)業(yè)造成沖擊，減少德國本土家電產(chǎn)品的市場份額，進(jìn)而影響德國的貿(mào)易平衡，使國際收支的經(jīng)常項目受損。產(chǎn)業(yè)空心化風(fēng)險：如果Z集團(tuán)將過多的生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到泰國等低成本國家，德國國內(nèi)制造業(yè)的發(fā)展可能會受到抑制，導(dǎo)致相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)萎縮，出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)空心化現(xiàn)象，影響德國經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展和就業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。2.【案例分析題】蔚來汽車創(chuàng)立于2014年，創(chuàng)始人李斌有著豐富的汽車行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跨界經(jīng)驗，曾創(chuàng)辦易車網(wǎng)。公司CEO秦力洪在汽車市場營銷與企業(yè)運(yùn)營管理方面經(jīng)驗深厚，曾任職于奇瑞汽車等企業(yè)。在新能源汽車行業(yè)競爭日益激烈、技術(shù)迭代迅速的背景下，蔚來汽車憑借創(chuàng)新的用戶服務(wù)模式與高端化產(chǎn)品定位，迅速在市場中嶄露頭角，2018年成功登陸紐交所，成為中國高端新能源汽車品牌的代表之一。然而，2020年初受全球疫情沖擊，汽車行業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)茏?，市場需求下滑，蔚來汽車面臨資金鏈緊張、銷量下滑等困境。在此情況下，蔚來汽車股東積極行動，通過股東大會對公司戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，批準(zhǔn)引入合肥市政府等戰(zhàn)略投資，為企業(yè)注入資金活力。董事會也重新審視企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，決定加大研發(fā)投入，聚焦智能駕駛與電池技術(shù)領(lǐng)域創(chuàng)新，并對管理層進(jìn)行部分人事調(diào)整，以提升企業(yè)運(yùn)營效率。盡管面臨諸多挑戰(zhàn)，蔚來汽車在組織模式上展現(xiàn)出獨特優(yōu)勢，其圍繞用戶全生命周期打造的社群運(yùn)營模式，構(gòu)建起與用戶深度互動的生態(tài)體系，推動企業(yè)快速發(fā)展，體現(xiàn)出“平臺型組織”的典型特征，即通過搭建開放平臺，整合內(nèi)外部資源，實現(xiàn)多方協(xié)同創(chuàng)新與價值共創(chuàng)。問題1、根據(jù)企業(yè)制度產(chǎn)生、演變的邏輯順序，可以把企業(yè)制度分為三類，這三類企業(yè)制度的特點分別有哪些？蔚來汽車作為一家上市公司，采用的是哪一類企業(yè)制度？2、結(jié)合案例闡述在企業(yè)中股東（大）會、董事會和經(jīng)理的功能分別是什么，股東（大）會和董事會、董事會和經(jīng)理分別是什么關(guān)系，它們之間是如何相互制衡的？3、平臺型組織是組織變革后的結(jié)果，請問組織變革的過程包括哪幾個步驟，組織結(jié)構(gòu)變革的主要方向有哪些？修改答案解析參考解析：1、企業(yè)制度分為原始企業(yè)制度、近代企業(yè)制度和現(xiàn)代企業(yè)制度三種基本形式。原始企業(yè)制度特征責(zé)任無限性：企業(yè)所有者對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任，一旦企業(yè)經(jīng)營不善，所有者需用個人全部財產(chǎn)償還債務(wù)。資本結(jié)構(gòu)單一性：企業(yè)資金主要來源于單一所有者或少數(shù)幾個所有者，資本籌集渠道狹窄。規(guī)模局限性：受資本和管理能力限制，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模較小，難以實現(xiàn)大規(guī)模擴(kuò)張。管理經(jīng)驗性：管理方式主要依靠所有者個人經(jīng)驗，缺乏科學(xué)規(guī)范的管理制度。近代企業(yè)制度特征無限責(zé)任關(guān)聯(lián)性：合伙人對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任，一個合伙人的債務(wù)問題會牽連其他合伙人。經(jīng)營合伙性：企業(yè)由多個合伙人共同經(jīng)營，共享收益、共擔(dān)風(fēng)險。資本多元性：通過合伙人共同出資，資本來源比原始企業(yè)制度更為多元化。組織不穩(wěn)定性：合伙人的變動、分歧等因素容易導(dǎo)致企業(yè)組織形式發(fā)生變化，穩(wěn)定性較差?，F(xiàn)代企業(yè)制度特征獨立法人資格：企業(yè)擁有獨立于所有者的法人地位，能夠以自己的名義從事經(jīng)濟(jì)活動、享有權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)。承擔(dān)有限責(zé)任：股東以其出資額或所持股份為限對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)責(zé)任，降低了投資者風(fēng)險。企業(yè)存續(xù)長久：企業(yè)的存在不受股東變動影響，只要符合法律規(guī)定，可長期存續(xù)。投資人撤資較難：股東不能隨意撤回投資，需通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓等方式退出。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離：股東不直接參與企業(yè)日常經(jīng)營，委托專業(yè)經(jīng)理人員進(jìn)行管理。股權(quán)可自由流動：股東可以在資本市場上自由買賣股票，實現(xiàn)股權(quán)轉(zhuǎn)移。企業(yè)融資范圍擴(kuò)大：可通過發(fā)行股票、債券等多種方式在資本市場籌集資金。蔚來汽車采用了典型的現(xiàn)代企業(yè)制度。作為上市公司，它具有獨立法人資格，股東承擔(dān)有限責(zé)任；實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，有專業(yè)的管理層負(fù)責(zé)日常運(yùn)營；能夠通過資本市場進(jìn)行股權(quán)融資和交易，股權(quán)可自由流動。解析：本題先系統(tǒng)闡述三類企業(yè)制度特點，再結(jié)合蔚來汽車上市公司屬性，從法人資格、責(zé)任承擔(dān)、股權(quán)結(jié)構(gòu)等方面，判斷其符合現(xiàn)代企業(yè)制度特征，從而得出結(jié)論。2、參考答案股東（大）會、董事會和經(jīng)理的功能股東（大）會：是企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，代表股東行使原始所有權(quán)。如案例中，蔚來汽車股東通過股東大會批準(zhǔn)引入戰(zhàn)略投資，對企業(yè)重大資金籌集和發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行決策，以保障股東利益。同時，股東可通過買賣股票，從外部對公司經(jīng)營形成約束。董事會：由股東（大）會選舉產(chǎn)生，是公司的決策和管理機(jī)構(gòu)。蔚來汽車董事會在面臨困境時，重新制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，決定加大研發(fā)投入等重大決策，對公司資產(chǎn)運(yùn)作和增值負(fù)責(zé)，并監(jiān)督經(jīng)理層工作。經(jīng)理：經(jīng)理人員組成執(zhí)行機(jī)構(gòu)，直接受董事會領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)。如蔚來汽車經(jīng)理層在董事會決策下，具體落實產(chǎn)品生產(chǎn)、市場營銷、供應(yīng)鏈管理等工作，對經(jīng)營成果負(fù)責(zé)。股東（大）會和董事會、董事會和經(jīng)理的關(guān)系股東（大）會與董事會：是信任托管關(guān)系。股東（大）會將公司資產(chǎn)委托給董事會管理，董事會作為法人財產(chǎn)代表，對股東負(fù)責(zé)。董事會與經(jīng)理：是委托代理關(guān)系。董事會委托經(jīng)理人員管理企業(yè)日常事務(wù)，經(jīng)理人員以公司代理人身份開展工作，獲取相應(yīng)報酬。相互制衡關(guān)系股東（大）會掌握最終控制權(quán)，可選舉和罷免董事會成員，決定公司重大事項，如蔚來汽車股東大會調(diào)整公司戰(zhàn)略、批準(zhǔn)投資方案，體現(xiàn)對董事會的制約。董事會作為公司決策機(jī)構(gòu)，對經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督和考核，有權(quán)解聘不稱職的經(jīng)理人員，確保經(jīng)理層決策和行動符合公司利益。經(jīng)理層負(fù)責(zé)企業(yè)日常運(yùn)營，可向董事會提出經(jīng)營建議，同時接受董事會監(jiān)督，其經(jīng)營成果也會影響董事會決策和股東利益。解析：通過蔚來汽車實際案例，分別闡述各治理主體功能，結(jié)合引入投資、戰(zhàn)略調(diào)整等事件，說明股東（大）會、董事會、經(jīng)理間的關(guān)系及制衡機(jī)制，使抽象概念更易理解。3、參考答案組織變革的過程解凍現(xiàn)狀：變革前的心理準(zhǔn)備階段，企業(yè)需打破原有思維定式和行為模式。如蔚來汽車在面臨困境時，股東、董事會和管理層意識到原有經(jīng)營模式難以應(yīng)對新挑戰(zhàn)，開始思考變革，為后續(xù)行動做心理鋪墊。實施變革：行為轉(zhuǎn)換階段，企業(yè)開始推行新的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)或管理模式。蔚來汽車引入戰(zhàn)略投資、調(diào)整研發(fā)方向、優(yōu)化管理層，都是實施變革的具體體現(xiàn)。重新凍結(jié)：變革后的行為強(qiáng)化階段，通過建立新的規(guī)章制度、文化等，使變革成果穩(wěn)定下來。蔚來汽車在變革后，需通過完善管理制度、培育新的企業(yè)文化，鞏固變革后的組織狀態(tài)。組織結(jié)構(gòu)變革的主要方向扁平化：減少組織層級，加快信息傳遞速度。蔚來汽車可減少管理層級，使高層決策更快傳達(dá)至基層，提高決策執(zhí)行效率。合作化：整合內(nèi)外部資源，實現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新。蔚來汽車圍繞用戶構(gòu)建的社群生態(tài)，整合用戶、供應(yīng)商等多方資源，體現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)合作化趨勢。人本化：以員工和用戶為中心設(shè)計組織。蔚來汽車注重用戶體驗，打造用戶服務(wù)模式，同時重視員工培養(yǎng)和發(fā)展，符合人本化方向。柔性化：集權(quán)與分權(quán)、穩(wěn)定與變革相統(tǒng)一。在重大戰(zhàn)略決策上保持集權(quán)，在日常運(yùn)營中適當(dāng)分權(quán)；在保持核心競爭力的同時，根據(jù)市場變化靈活調(diào)整。網(wǎng)絡(luò)化：通過建立網(wǎng)絡(luò)關(guān)系實現(xiàn)資源共享。蔚來汽車與供應(yīng)商、合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。解析：先解釋組織變革三階段，結(jié)合蔚來汽車?yán)Ь诚碌淖兏锱e措說明各階段實施情況；再闡述組織結(jié)構(gòu)變革方向，以蔚來汽車用戶社群運(yùn)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟等實際做法為例，說明其在各方向的體現(xiàn)，增強(qiáng)答案的邏輯性和說服力。3.【案例分析題】小米科技作為全球知名的科技企業(yè)，其在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的創(chuàng)新實踐為企業(yè)的快速發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。在采購策略層面，小米摒棄傳統(tǒng)采購模式，采用基于市場需求的柔性采購策略。依托強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)平臺，實時收集市場對手機(jī)、智能家居等產(chǎn)品的需求信息，以需求數(shù)據(jù)驅(qū)動采購決策。通過整合全球供應(yīng)鏈資源，與核心零部件供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，進(jìn)行集中式采購。這種采購模式不僅能憑借大規(guī)模采購降低成本，還能依據(jù)市場需求靈活調(diào)整采購量，避免庫存積壓。例如，在芯片采購中，小米根據(jù)市場對不同性能手機(jī)的需求預(yù)測，提前與芯片供應(yīng)商協(xié)商采購計劃，在獲取穩(wěn)定供應(yīng)的同時，以更具競爭力的價格購入芯片。對于小米而言，這種采購策略既降低了采購成本、保障了產(chǎn)品質(zhì)量，又實現(xiàn)了庫存的精準(zhǔn)管理；對于供應(yīng)商來說，穩(wěn)定的訂單需求有助于其合理規(guī)劃生產(chǎn)，優(yōu)化生產(chǎn)流程，降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率和利潤空間。此外，小米與供應(yīng)商深度合作，共同參與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計，使產(chǎn)品能更快速地響應(yīng)市場變化。在供應(yīng)商管理方面，小米十分注重與供應(yīng)商的協(xié)同發(fā)展。小米對原有的供應(yīng)商體系進(jìn)行優(yōu)化升級，淘汰了一批不符合質(zhì)量和交付要求的供應(yīng)商，將供應(yīng)商數(shù)量從最初的500多家精簡至200余家，聚焦與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。小米建立了一套科學(xué)完善的供應(yīng)商評估體系，從產(chǎn)品質(zhì)量、交付能力、技術(shù)創(chuàng)新、成本控制等多個維度對供應(yīng)商進(jìn)行動態(tài)考核?？己私Y(jié)果直接與訂單配額掛鉤，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商，給予更多訂單份額和獎勵政策；對于表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商，及時提出改進(jìn)要求，若未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)則減少訂單甚至終止合作。同時，小米積極與供應(yīng)商共享市場需求、產(chǎn)品研發(fā)等關(guān)鍵信息，協(xié)助供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)升級和管理優(yōu)化，共同提升產(chǎn)品競爭力。在庫存管理方面，小米針對部分標(biāo)準(zhǔn)化、通用性強(qiáng)的零部件，推行供應(yīng)商管理庫存（VMI）模式。以智能手環(huán)的電池等零部件為例，這類材料價值相對較低、使用量較大且占用存儲空間較小。小米與供應(yīng)商共同制定庫存管理方案，明確庫存控制參數(shù)和訂單處理流程。小米向供應(yīng)商開放自身的銷售數(shù)據(jù)和庫存信息，使供應(yīng)商能夠?qū)崟r掌握零部件的消耗情況。供應(yīng)商根據(jù)這些信息自主決定補(bǔ)貨時間和補(bǔ)貨數(shù)量，實現(xiàn)零部件的及時供應(yīng)，同時降低小米的庫存管理成本。雙方還通過建立電子數(shù)據(jù)交換（EDI）系統(tǒng)，實現(xiàn)訂單處理、交貨、結(jié)算等業(yè)務(wù)的自動化和信息化，提高庫存管理效率。問題1、請結(jié)合案例闡釋供應(yīng)鏈的采購管理和傳統(tǒng)采購管理的差異有哪些。2、請說說制造商與供應(yīng)商之間兩種典型的關(guān)系模式是什么，小米采取的是什么關(guān)系模式，要達(dá)到這種關(guān)系模式應(yīng)該怎么做。3、請說說供應(yīng)商庫存管理的基本思想是什么，供應(yīng)商庫存管理體現(xiàn)了哪些原則。修改答案解析參考解析：1、供應(yīng)鏈的采購管理與傳統(tǒng)采購管理的差異包括：從為庫存采購轉(zhuǎn)向為需求采購：傳統(tǒng)采購多依據(jù)經(jīng)驗或歷史數(shù)據(jù)預(yù)估庫存需求進(jìn)行采購，容易導(dǎo)致庫存積壓或短缺。而小米基于互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)平臺收集的市場需求信息驅(qū)動采購決策，屬于需求采購模式。其特點如下：小米與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，簡化了采購合同手續(xù)，減少了交易環(huán)節(jié)和成本。例如在芯片采購合作中，長期穩(wěn)定的合作使雙方溝通更順暢，交易成本降低。在市場需求信息的協(xié)調(diào)下，小米的采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)能夠更緊密地銜接，縮短了產(chǎn)品從采購到交付用戶的時間，提高了對市場的響應(yīng)速度。采購的零部件可直接進(jìn)入生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，減少了中間倉儲等不增值活動，減輕了采購部門的工作壓力，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的高效運(yùn)作。供應(yīng)商能夠?qū)崟r獲取小米的市場需求數(shù)據(jù)，更好地調(diào)整生產(chǎn)計劃，使供應(yīng)的零部件數(shù)量與小米的實際需求高度匹配。案例中“依托強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)平臺，實時收集市場需求信息，以需求數(shù)據(jù)驅(qū)動采購決策”充分體現(xiàn)了這一轉(zhuǎn)變。從分散采購管理轉(zhuǎn)向資源整合管理：傳統(tǒng)采購?fù)欠稚⑦M(jìn)行，難以形成規(guī)模優(yōu)勢。小米整合全球供應(yīng)鏈資源，進(jìn)行集中式采購，在降低采購成本的同時，保障了產(chǎn)品質(zhì)量，實現(xiàn)了庫存的精準(zhǔn)管理。如“通過整合全球供應(yīng)鏈資源，與核心零部件供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，進(jìn)行集中式采購”，體現(xiàn)了從分散到整合的轉(zhuǎn)變。從短期交易關(guān)系轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略伙伴關(guān)系：傳統(tǒng)采購中制造商與供應(yīng)商多為短期買賣關(guān)系。小米與供應(yīng)商深度合作，共同參與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計，共享信息，相互協(xié)助，建立了長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。例如“小米與供應(yīng)商深度合作，共同參與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計，使產(chǎn)品能更快速地響應(yīng)市場變化”，表明了關(guān)系模式的轉(zhuǎn)變。解析：結(jié)合小米基于大數(shù)據(jù)的需求驅(qū)動采購、全球資源整合采購以及與供應(yīng)商深度合作研發(fā)等具體做法，分別從采購驅(qū)動方式、資源管理模式、合作關(guān)系類型三個方面，詳細(xì)闡述供應(yīng)鏈采購管理與傳統(tǒng)采購管理的差異，使抽象概念具象化，便于理解。2、參考答案兩種典型關(guān)系模式傳統(tǒng)競爭關(guān)系模式：核心是價格驅(qū)動。表現(xiàn)為制造商同時向多個供應(yīng)商采購，利用供應(yīng)商之間的競爭獲取低價，并保證供應(yīng)穩(wěn)定性；通過分配采購數(shù)量控制供應(yīng)商；雙方是短期合同關(guān)系。雙贏關(guān)系模式：是一種合作關(guān)系，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商和制造商分享信息，通過合作協(xié)調(diào)彼此行為。包括制造商協(xié)助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)；建立相互信任關(guān)系，降低交易成本；以長期合作替代短期合同；保持較多信息交流。小米采取的關(guān)系模式及實現(xiàn)方式：小米采取的是雙贏的合作關(guān)系。要達(dá)到這種模式應(yīng)做到：建立信息共享機(jī)制：小米向供應(yīng)商開放市場需求、銷售數(shù)據(jù)等關(guān)鍵信息，供應(yīng)商也將生產(chǎn)進(jìn)度、技術(shù)創(chuàng)新等信息反饋給小米，實現(xiàn)信息互通。實施有效激勵：小米建立科學(xué)的供應(yīng)商評估體系，考核結(jié)果與訂單配額掛鉤，對優(yōu)秀供應(yīng)商給予更多訂單和獎勵，激勵供應(yīng)商提升自身實力。進(jìn)行合理評價：從多個維度對供應(yīng)商進(jìn)行動態(tài)考核，全面、客觀地評價供應(yīng)商的表現(xiàn)，確保合作的有效性和可持續(xù)性。解析：先明確兩種典型關(guān)系模式的內(nèi)涵和特點，再結(jié)合小米優(yōu)化供應(yīng)商體系、建立評估體系、共享信息等實際舉措，分析得出小米采用雙贏關(guān)系模式，并闡述實現(xiàn)該模式的具體方法，邏輯清晰，論證充分。3、參考答案供應(yīng)商管理庫存的基本思想：供應(yīng)商在得到用戶許可后，負(fù)責(zé)設(shè)立庫存，確定庫存水平和補(bǔ)貨策略，擁有庫存控制決策權(quán)。在此過程中，用戶既能獲得高效的零部件供應(yīng)服務(wù)，又能改善資金流動狀況，同時與供應(yīng)商共享需求變化信息，增強(qiáng)彼此信任。例如小米讓供應(yīng)商根據(jù)其開放的銷售和庫存數(shù)據(jù)，自主管理零部件庫存，保障供應(yīng)的同時降低自身庫存成本。供應(yīng)商管理庫存體現(xiàn)的原則合作性原則：小米與供應(yīng)商密切合作，共同制定庫存管理方案，明確雙方職責(zé)和流程，體現(xiàn)了良好的合作精神?；セ菰瓌t：該模式既降低了小米的庫存管理成本，又為供應(yīng)商提供了穩(wěn)定的訂單需求，實現(xiàn)了雙方成本最小化和利益最大化。目標(biāo)一致性原則：小米和供應(yīng)商都以保障產(chǎn)品供應(yīng)、提高市場競爭力為目標(biāo)，在庫存管理上協(xié)同行動?？傮w優(yōu)化原則：通過供應(yīng)商管理庫存，優(yōu)化了小米整個供應(yīng)鏈的庫存管理環(huán)節(jié)，提高了供應(yīng)鏈的整體效率和效益。解析：以小米對智能手環(huán)電池等零部件的供應(yīng)商管理庫存實踐為例，先解釋其基本思想，再分別從合作、互惠、目標(biāo)、優(yōu)化等角度，結(jié)合小米與供應(yīng)商的具體合作方式，說明該模式體現(xiàn)的原則，使答案更具說服力和實用性。4.【論述題】2024年，歐盟正式實施《碳邊境調(diào)節(jié)機(jī)制》（CBAM），要求對進(jìn)口的鋼鐵、水泥、鋁等高碳產(chǎn)品征收碳關(guān)稅，旨在確保歐盟內(nèi)部減排行動不會因進(jìn)口商品產(chǎn)生“碳泄漏”。與此同時，我國發(fā)布《重點領(lǐng)域節(jié)能降碳行動方案》，明確提出要在制造業(yè)、能源等多個行業(yè)推行嚴(yán)格的能效標(biāo)準(zhǔn)和碳排放標(biāo)準(zhǔn)，并配套建立碳足跡認(rèn)證體系。企業(yè)若產(chǎn)品碳足跡不達(dá)標(biāo)，不僅面臨國內(nèi)市場準(zhǔn)入限制，出口到歐盟等地區(qū)時還需承擔(dān)高額碳關(guān)稅，這對企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營模式提出了全新挑戰(zhàn)。隨著這些政策落地，國內(nèi)碳足跡認(rèn)證市場快速興起，具備碳足跡認(rèn)證資質(zhì)的第三方機(jī)構(gòu)可為企業(yè)提供產(chǎn)品全生命周期碳排放量核算服務(wù)。同時，政府對通過碳足跡認(rèn)證且減排效果顯著的企業(yè)，給予稅收減免、綠色信貸支持等政策優(yōu)惠；反之，未達(dá)標(biāo)的企業(yè)將面臨罰款、限產(chǎn)等處罰。問題1、請結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)和責(zé)任，論述企業(yè)應(yīng)該如何看待日益嚴(yán)格的碳相關(guān)監(jiān)管政策。2、請利用企業(yè)環(huán)境綜合分析的方法，論述不同企業(yè)在新環(huán)境下應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略。修改答案解析參考解析：1、企業(yè)的目標(biāo)涵蓋經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與社會目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)目標(biāo)聚焦于通過生產(chǎn)經(jīng)營活動獲取利潤、實現(xiàn)利益最大化；社會目標(biāo)則強(qiáng)調(diào)企業(yè)對社會需求的滿足，致力于推動社會可持續(xù)發(fā)展。這兩類目標(biāo)并非對立，而是相互依存、相互促進(jìn)。一方面，利潤是企業(yè)為社會創(chuàng)造價值、滿足社會需求程度的量化體現(xiàn)；另一方面，良好的社會效益能為企業(yè)營造更優(yōu)的發(fā)展環(huán)境，助力企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，而滿足社會需求更是企業(yè)立足市場、持續(xù)發(fā)展的根基。碳相關(guān)監(jiān)管政策下的節(jié)能減排，是企業(yè)社會目標(biāo)的關(guān)鍵內(nèi)容。過去，企業(yè)忽視碳排放帶來的社會環(huán)境成本，經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與社會目標(biāo)存在割裂。如今，歐盟碳關(guān)稅與國內(nèi)碳足跡認(rèn)證等政策實施后，企業(yè)超標(biāo)準(zhǔn)排放會因繳納碳關(guān)稅、面臨罰款等增加成本，影響經(jīng)濟(jì)收益；而積極減排、通過碳足跡認(rèn)證的企業(yè)，能憑借稅收減免、綠色信貸等政策降低成本，甚至通過打造綠色品牌提升產(chǎn)品溢價。這使得企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與社會目標(biāo)實現(xiàn)高度統(tǒng)一，主動落實節(jié)能減排成為提升經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。從企業(yè)社會責(zé)任角度看，企業(yè)對政府、投資者、消費(fèi)者、供應(yīng)商等利益相關(guān)方負(fù)有責(zé)任。在碳監(jiān)管政策背景下，企業(yè)遵守碳足跡認(rèn)證、控制碳排放，是對政府政策的響應(yīng)，履行對政府的責(zé)任；積極減排能避免因高額碳關(guān)稅、罰款導(dǎo)致的利潤損失，保障投資者收益，維護(hù)對投資者的責(zé)任；生產(chǎn)低碳產(chǎn)品滿足消費(fèi)者對環(huán)保