戰(zhàn)略采購與采購管理理念(三)

一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念

隨著全球經(jīng)濟(jì)國際化的加強(qiáng)，采購職能也隨之發(fā)生深遠(yuǎn)的變化。

I)隨著企業(yè)的兼并、重組的加劇，企業(yè)的規(guī)模向著取長補(bǔ)短和強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方向，向著擴(kuò)大自身市場份

額和利益最大化的方向迅速發(fā)展。

2)大多數(shù)中小企業(yè)在擴(kuò)張中，從片面追求多元化、多角化的盲目擴(kuò)張，走向?qū)I(yè)化和細(xì)分市場的道路。

由于這種專業(yè)化和集成化的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)戰(zhàn)略也從大而全，企業(yè)內(nèi)部/集團(tuán)內(nèi)部自給自足向

著外包、外購的方向發(fā)展。這促進(jìn)了采購組織的發(fā)展，同時也對采購技術(shù)及采購人員提出了更高的要

求C

企業(yè)之間也由相互競爭的關(guān)系向著競爭/合作共存的方向發(fā)展。

INTERNET的發(fā)展使得企業(yè)的競爭更加普遍，企業(yè)的聯(lián)系與信息交流更加迅速和有效，供應(yīng)商

資源/戰(zhàn)略伙伴已成為企業(yè)的發(fā)展重要條件。

上述兩種趨勢，不僅是企業(yè)的規(guī)模與形式的變化，它深深影響了每一個身處激烈競爭的市場的

企業(yè)。企業(yè)總是在同時扮演著兩個角色客戶和供應(yīng)商，從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的角度來看，客戶的談判能力

和供應(yīng)商的談判能力是影響企業(yè)的競爭環(huán)境的重要因素。經(jīng)織的采購能力對降低成本、提高公司核心

競爭力是必不可少的一環(huán)°采購?fù)瑫r又是供應(yīng)挺管理的重要一環(huán)，他對物料的監(jiān)控、物流的速度與質(zhì)

量、客戶的滿意度都起著至關(guān)重要的作用

1)采購的功能的歷史沿革

作用職能戰(zhàn)略

出定單關(guān)注交易流程，控制

談判降價(jià)商務(wù)型采購團(tuán)隊(duì)、區(qū)域談判，集中采購，成本管理

總擁有成本協(xié)調(diào)綜合型采購供應(yīng)商及采購的早期參與、采購戰(zhàn)略

支持公司核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略采購集成采購戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈管埋、解決方案、

項(xiàng)目管理

2)供應(yīng)職能的重要性由來

采購金額占銷售收入的百分比

采購內(nèi)容的覆蓋：生產(chǎn)、服務(wù)、轉(zhuǎn)包

采購的區(qū)域：全球

采購的影響由內(nèi)及外：延伸至客戶，延伸至研究開發(fā)

3)采購的內(nèi)涵與外延：SOURCING&FUILFILLMENT

訂單操作-供應(yīng)商篩選-談判-簽合同-跟蹤-供應(yīng)商管理/項(xiàng)目管理-流程的完善-數(shù)據(jù)處理和分析-計(jì)劃和控

制

4)采購活動范圍與公司績效的關(guān)系：

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展，公司的核心競爭力始終是成敗的關(guān)鍵。采購部門通過對供應(yīng)商資源的開

發(fā)和對供應(yīng)鏈的培育，對成本優(yōu)勢、供應(yīng)渠道優(yōu)勢有著不可替代的作用，波特的競爭戰(zhàn)略也說明采購

的談判能力是競爭成敗的五大因素之一。

5)采購管理的發(fā)展

現(xiàn)在發(fā)展戰(zhàn)略原則

日常操作/執(zhí)行客戶滿意、供應(yīng)商管理、物品采業(yè)務(wù)流程重整以向客戶提供增

購專家組、市場機(jī)智值服務(wù)、獲得競爭優(yōu)勢

行政管理、減少采購資源流程增值、資源增值構(gòu)建組織能力提高效率和價(jià)值

減少手動操作和重復(fù)作業(yè)自動化和系統(tǒng)化-目錄采購、采購無紙化辦公、自我服務(wù)模式

卡、批量空白訂單采購

2、戰(zhàn)略采購與采購戰(zhàn)略

1)制造與采購的選擇

Buy/makedecision:是財(cái)務(wù)決策的重點(diǎn)。隨著供應(yīng)商隊(duì)伍的專業(yè)化的發(fā)展，聰明的購買可以節(jié)省

開支，取得市場上的采購優(yōu)勢(PPCA,GPCA)。近來，咫設(shè)備的采購有另一種趨勢，即以租代買。

如辦公設(shè)備、IT設(shè)備等。

對于許多的服務(wù)如維修、保安、清潔、復(fù)印、班車等等都可以下包出去，這可以節(jié)省大量開支

和人工。

2)專業(yè)化生產(chǎn)商與集成型生產(chǎn)商

我們采購的大多數(shù)物品存在著大量的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商中有些只生產(chǎn)這類物品，我們稱之為

專業(yè)化供應(yīng)商，而有些供應(yīng)商則生產(chǎn)不止一個類型的物品，而可能涉及某一個領(lǐng)域或行業(yè)。如生產(chǎn)電

視機(jī)的企業(yè)，不同于家電企業(yè)。生產(chǎn)計(jì)算機(jī)不等于是IT企業(yè)。

3)跨國經(jīng)營與國際化采購

中國進(jìn)入WTO后，給所有企業(yè)打開了與國外企業(yè)采購與銷售的窗口。當(dāng)然外國公司的產(chǎn)品會由

于關(guān)稅的降低而以更低的價(jià)格和中國企業(yè)競爭。

而采購也可以在更大范圍內(nèi)挑選更為合適的供應(yīng)商。國際化采購(Globalsourcing)不僅是國陸

貿(mào)易的一環(huán)，同時對我們整合我們的供應(yīng)鏈也是一個難得的機(jī)會。

4)采購組織的中心化與全球化

采購如此重要，既要面對生產(chǎn)、同時要滿足市場和客戶的要求，構(gòu)建一個高效的能發(fā)揮作用的

組織，必須能整合內(nèi)部和外部資源的，必須是全球化和集中管理的。對跨國公司和大型采購組織，選

拔一流采購人員，建立完善采購流程和制度，利用最新IT技術(shù)與系統(tǒng)，以形成強(qiáng)大的采購組織是完全

必要的。

5)戰(zhàn)略分包與夕卜包(STRATEGICSOURCING&OUTSOURCING)

針對公司和客戶的需求，對自身業(yè)務(wù)關(guān)鍵性材料服務(wù)的需求進(jìn)行戰(zhàn)略部署，與認(rèn)證的供應(yīng)商結(jié)

成戰(zhàn)略伙伴，在研究開發(fā)階段進(jìn)行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對市場的競爭與挑

戰(zhàn)。

對于自身沒有能力做或雖有能力但成本高于業(yè)界水平，可考慮外包。

6)電子商務(wù)與電子采購

公司內(nèi)部采購網(wǎng)絡(luò)

?采購信息管理

?采購規(guī)章制度管理

?采購人員培訓(xùn)管理/綺效管理

?供應(yīng)商資料及表現(xiàn)查詢系統(tǒng)

??合同在線查詢(COLT)

?全球性采購價(jià)格信息系統(tǒng)(PSIW)

?全球性采購節(jié)省體統(tǒng)

?內(nèi)部申請的在線申請及審批(REQ/CAT)

?采購申請自動轉(zhuǎn)換為采購定單

公司與核心供應(yīng)商之間建立E-PROCUREMENT(電子化采購)

?在線處理定單、開發(fā)票、在線付款等。FOX-EDL

?各種不同類型的網(wǎng)上訂購：軟件、硬件、招聘、訂票、訂酒店等等。

?電子付款(E-COMMERCE)

?電子招標(biāo)(EFQ/RFP)對地區(qū)性、仝球性招標(biāo)尤其優(yōu)勢明顯°

?與核心供應(yīng)商形成一體化數(shù)字倉庫，實(shí)現(xiàn)JIT和供應(yīng)鏈一體化。

二、采購組織的地位與作用

采購部是公司對外對供應(yīng)商的唯一窗口，也是能對公司客戶產(chǎn)生極大作用的組織。它是連接公司

客戶和供應(yīng)商的紐帶。

對外：選擇/管理供應(yīng)商，控制并保證價(jià)格優(yōu)勢；

對內(nèi)；拄制采購流程；保證采購質(zhì)量和交貨周期，能夠滿足公司生產(chǎn)和市場的需要。

采購部門的職責(zé)：

?供應(yīng)商選擇與評價(jià)：包括供應(yīng)商的篩選，筑別，評價(jià)，認(rèn)證，培養(yǎng)，審核，考察，評審，

資料備案，等等。

?市場價(jià)格的專家：對市場(國內(nèi)/國際)的行情有及時的了解，保證公司在采購價(jià)格上的優(yōu)

勢。在市場狀況發(fā)生明顯變化時能夠妥善利用供應(yīng)商的資源和采取適當(dāng)戰(zhàn)略降低風(fēng)險(xiǎn)和取

得競爭優(yōu)勢。

?采購部門的職責(zé)

?制定符合公司規(guī)章制度同時滿足質(zhì)量控制和財(cái)務(wù)制度的采購控制流程，確保公司的采購活

動能夠滿足來自生產(chǎn)部門，市場部門，公司內(nèi)部的各種采購要求。

?通過不懈的努力，降低采購運(yùn)作的成本，提高采購效率，提高內(nèi)部/外部的客戶滿意度。

?通過人員培訓(xùn)和組織調(diào)整，控制采購的合同風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，杜絕來自公司內(nèi)外的對采購

流程的侵犯，提高采購部門的純潔性。

三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略

數(shù)量

量大價(jià)低項(xiàng)目［略性物資

低值需求小重要關(guān)鍵項(xiàng)目

采購金額(單價(jià)水?dāng)?shù)量)

對量大物資：“匯總/整合”

?1、競標(biāo)采購

2、探詢最低價(jià)

3、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

對戰(zhàn)略性物資：“結(jié)盟/伙伴”

1、穩(wěn)定和長期共存

2、互利互惠的合作關(guān)系

重要(bottle-neck):“重新定位”

1、風(fēng)險(xiǎn)分析

2、供應(yīng)保障

3、盡可能標(biāo)準(zhǔn)化

4、尋找替代品

低值量?。簻p少行政/后勤成本上升，集成

?采購供應(yīng)的戰(zhàn)略與目標(biāo)制定

?明確采購和供應(yīng)鏈管理的責(zé)任和作用

?戰(zhàn)略采購內(nèi)容

?操作采購內(nèi)容

四、供應(yīng)市場的分析

?市場調(diào)研(Marketintelligence)

?現(xiàn)存供應(yīng)商分析

?未來供應(yīng)商

幾個關(guān)鍵問題：

1、誰是我們的供應(yīng)市場的領(lǐng)導(dǎo)者(LEADER)?

2、我們打交道的是合適的？

3、他們的競爭性如何？

4、公司會有什么風(fēng)險(xiǎn)？

?供應(yīng)商的分類

供應(yīng)商的分類:按銷售額和多樣化來衡量。

銷售額,,專家級行業(yè)帶頭人

集成/成套低產(chǎn)脆弱

多樣化

專家：生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)臉豐富、成熟競爭廣大市場NICHEPLAYER

低量無規(guī)模：靈活但增長潛力有限，本地市場

行業(yè)領(lǐng)袖：產(chǎn)品品種寬，財(cái)務(wù)狀況好競爭國際市場

量小品種多：財(cái)務(wù)不利但可培養(yǎng)、兼并的對象。

銷售額：<500萬0

=500萬5

>5億10

多樣性：

地區(qū)：歐洲、美洲、亞太地區(qū)

I個地區(qū)，1個工廠0

1個地區(qū)，》3個工廠3

2個地區(qū)，1個工廠4

2個地區(qū)，》3個工廠6

3個地區(qū)，1個工廠7

3個地區(qū)，》3個工廠（每個地區(qū)）10

產(chǎn)品多樣性：

1個產(chǎn)品1

2個產(chǎn)品3

3個產(chǎn)品5

4個產(chǎn)品8

5個產(chǎn)品10

銷售額

500（萬元）

SPECIALISTLEADER

50

SMALLVIJLNERABLE

540510

多樣性

戰(zhàn)略的材料分析

結(jié)合整個供應(yīng)范圍定位和制定戰(zhàn)略

對內(nèi)部影響L?VERAGESTRATEGIC

IKn-CRITICALBOTTIENECK

伊應(yīng)市場的復(fù)雜性

戰(zhàn)略項(xiàng)目（A類）：價(jià)值60-70%,數(shù)量25%-鄉(xiāng)￥盟

量大項(xiàng)目（LEVERAGE,B類）：匯總，價(jià)值20%,數(shù)量70%

非關(guān)鍵項(xiàng)目（C類）：價(jià)值10%,數(shù)量5-10%,簡要訂單流程

瓶預(yù)項(xiàng)目：量少，技術(shù)復(fù)雜

五、供應(yīng)商的評估與選擇

1、多因素比較：

1）?實(shí)力（15%）:技術(shù)、技能、容量、競爭力

2）合作/服務(wù)意識（10%）:響應(yīng)速度（24H/7D）

3）質(zhì)量（15%）:效率、產(chǎn)品謾計(jì)、MTBF（MEANTIMEBETWEENFAILURE）.AQL

4）時間（10%）:交貨周期、準(zhǔn)時到貨

5）成本/價(jià)格（50%）:設(shè)計(jì)費(fèi)、制造費(fèi)、維護(hù)費(fèi)

實(shí)力(Weight=%)

1#商家2#商家3#商家

研究和開發(fā)

新產(chǎn)品研制

公司可以利用的資源

多處工廠

成本控制

下包管理

計(jì)劃靈活性（緊急狀態(tài)）

后勤工作集成度

創(chuàng)新性（產(chǎn)品，過程）

平均（M）

WeightXAverage(WXM)

合作/服務(wù)(Wcight=%)

1#商家2#商家3#商家

供應(yīng)商管理層的承諾

質(zhì)量反應(yīng)速度

銷售服務(wù)

行政服務(wù)

商業(yè)道德

對問題反應(yīng)

組織結(jié)構(gòu)

對改進(jìn)工作的興趣

對防范問題的反應(yīng)

對訊問的反應(yīng)

平均（M）

%?平均（WXM）

質(zhì)量(Weight=%)

拒收1#商家2#商家3#商家

質(zhì)量保證程序

下包商管理

IS09000

IS014000

TQSR

平均（M）

%?平均（WXM）

反應(yīng)時間（Weight=%）

1#商家2#商家3#商家

按時到貨

供貨周期

JIT

推向市場的時間

平均（M）

%?平均（WXM）

總成本（Weight=%）

1#商家2#商家3#商家

最小總成本

最低成本計(jì)劃

平均（M）

%?平均（WXM）

總結(jié)果

1#商家2#商家3#兩家

實(shí)力（%）

服務(wù)（%）

質(zhì)量（%）

反應(yīng)（%）

總成本（%）

總結(jié)果

六、供應(yīng)商選擇與認(rèn)證管理

一）供應(yīng)商分級

級別級別名稱考察程度評價(jià)重點(diǎn)

0批準(zhǔn)級供應(yīng)商的基本情況，業(yè)務(wù)單位的要求

1合格級衡量：交貨準(zhǔn)確率、接受率、服務(wù)質(zhì)量

2優(yōu)先級》30%TQSR供貨周期，成本降低，工藝改進(jìn)

3認(rèn)證級》50%TQSR技術(shù)合作、技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)讓，人力資源

二）供應(yīng)商認(rèn)證流程：

1.供應(yīng)商自我評價(jià)：填寫供應(yīng)商信息表，熟悉公司的技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)；了解審核的主要內(nèi)容。

2.跨部門的評價(jià)小組：確定評審范圍，訂立提高目標(biāo)。由供應(yīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)帶隊(duì)并負(fù)責(zé)所有供應(yīng)。

3.評價(jià)與反饋：應(yīng)用定量分析工具來分析調(diào)查結(jié)果，應(yīng)反債給供應(yīng)商，評價(jià)供應(yīng)商的立場。

?收集數(shù)據(jù)的技術(shù)：觀察、記錄、調(diào)查、討論

?整個團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)收集明確目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的措施。

?與供應(yīng)商雙向通過整個認(rèn)證過程的結(jié)果：5個強(qiáng)項(xiàng)和5個尚需改進(jìn)提高的方面，總分和分項(xiàng)得分。

?請供應(yīng)商在2周內(nèi)對需要提高的方面給出行動計(jì)劃。

?認(rèn)證小組應(yīng)及時審閱并將意見反饋給供應(yīng)商。

?適當(dāng)時間（3個月）再次拜訪供應(yīng)商。

三）選擇的依據(jù)與打分：

評分有系統(tǒng)化和防范措施評估和提高的循環(huán)良好集成

80-100%設(shè)計(jì)良好的系統(tǒng)并由防經(jīng)由不斷評估/改進(jìn)的整個系統(tǒng)內(nèi)很好集成

范循環(huán)

50-80%有很好的系統(tǒng)存在已建立有一些

0-50%沒有系統(tǒng)/剛開始沒有很少/沒有

七、供應(yīng)商管理

一）供應(yīng)商的管理制度

?供應(yīng)商的加入

1.經(jīng)理批準(zhǔn)

2.財(cái)務(wù)部門調(diào)查

3.客戶指定的需出具確認(rèn)函件

?供應(yīng)商的調(diào)查：

1.工商營業(yè)執(zhí)照，稅務(wù)登記證，資信登記、注冊資本、經(jīng)營范圍

2.行業(yè)資質(zhì)和資格證書

3.產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備、人員、質(zhì)量

4.資源：工廠分布，余數(shù)，技術(shù)支持，服務(wù)等級

5.客戶名單

6.強(qiáng)項(xiàng)與戰(zhàn)略計(jì)劃

公司認(rèn)為必要時由資信調(diào)查公司進(jìn)行財(cái)務(wù)狀況、信用等級調(diào)查，也可以安排專門項(xiàng)目調(diào)查進(jìn)行市

場調(diào)查。

?供應(yīng)商的審核：

?供應(yīng)商的審計(jì)：

?供應(yīng)商的名單：核心供應(yīng)商、黑名單等

?供應(yīng)商道德與各種方針制定：

NO-GIFTLETTER

Ombudsmanletter

二）供應(yīng)商的綺效管理（SPR）

?供應(yīng)商日（SupplierDAY）

?供應(yīng)商的績效指標(biāo)（CRITERIA）

?對供應(yīng)商的反饋（FEEDBACK）

?行動計(jì)劃（ActionPLANNING）

?競爭力考慮）

?供應(yīng)商大會（SupplierSEMIANR）

三）供應(yīng)商能夠的數(shù)據(jù)庫管理：

?MIS系統(tǒng)

?合同系統(tǒng)

?定單系統(tǒng)

?技術(shù)與工程

?財(cái)務(wù)與價(jià)格

?績效與反饋

四）供應(yīng)商的合同關(guān)系管理

合同與協(xié)議，合同模型，合同管理，合同關(guān)系，法律關(guān)系，違約責(zé)任，賠償損失條款，擔(dān)保條

款，保密條款，資產(chǎn)保存和維修條款，價(jià)格變動條款，索賠條款等。

五）供應(yīng)商的關(guān)系管理（SUPPLIERRELATIONSHIP）

OmbudsmanPROCESS

八、采購成本控制

目的：提供精確的成本信息供領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行戰(zhàn)略性的決策和取得競爭性的價(jià)格優(yōu)勢。

?成本與利泗的簡要

?成本的影響因素

?總成本的^念：TOTALCOST

?ABC的^念：ActivityBasedCosting

1.成本與利潤

內(nèi)部成本占總成本的比例逐年下降

某公司1960年外部采購40%;1995年為70%;1995年某公司外部采購$12B;利泗$1。3B。（GP=1。

3/12=10。8%）

如果采購成本降低5%,利潤會上升？

采購成本12-0c6M=11?4M.利潤=L3+0c6=1,9B

毛利潤GP=1。9/1lo4=16o6%,

利潤增長率：Q。9-1o3）/lo3=46%

所以降低成本可祈禱舉足輕重的作用。

2、如何降低成本？

成本構(gòu)成：

?直接人工7%

?R&D&E10%

?OVERHEAD25%

?采購材料40%

?固定資產(chǎn)折舊5%

?在制品（WIP）5%

?其它8%

總合：100%

如何降低成本？

?降低成本因素

?實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化

?在R&D階段進(jìn)行財(cái)務(wù)分析及管理

?降低行政管理和OH費(fèi)用

?通過控制供應(yīng)過程降低成本

?減少供應(yīng)周期（cycletime）

?降低運(yùn)輸、關(guān)稅、保險(xiǎn)等成本。

如何降低成本？

?跨部門合作：與設(shè)計(jì)、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程、銷售、服務(wù)、行政、財(cái)務(wù)計(jì)劃等部門緊密合作

?與供應(yīng)商合作

?與客戶溝通、了解需求并反饋給內(nèi)部和供應(yīng)商

如何降低成本？

?部門的早期溝通和供應(yīng)商的積極參與

?客戶的影響早對決策影叱越大所需投資越少

?設(shè)計(jì)思想越早反映，生產(chǎn)部門的后續(xù)成本就越少

?項(xiàng)目順序：

concept/planning-bidding-engineering-purchasing-manufacturing/ercction-sales/start-up

如何降低成本？

階段生產(chǎn)成本%影響力％

R&DEng（設(shè)計(jì)）570

Materials（材料）4020

Directlabor（直接人工）255

Overhead（業(yè)務(wù)開支）305

如何降低成本？

傳統(tǒng)采購供應(yīng)管理

低價(jià)供應(yīng)商世界級供應(yīng)商

國內(nèi)市場國際選擇

年度簽約長期共存

機(jī)會戰(zhàn)略性伙伴

多家競爭核心

側(cè)重考慮價(jià)格總成本

傳統(tǒng)做法是基于人工分析經(jīng)常導(dǎo)致不合理的決定，eg:工資，出差，培訓(xùn)/教育，維護(hù)

價(jià)格+返修(Rework)+保修內(nèi)維護(hù)(warrantclaim)+行政管理二成本

采購部業(yè)績=價(jià)格為主的定位，會導(dǎo)致去買價(jià)格最低后不考慮貨品的實(shí)際情況。

不合邏輯的選擇

因素預(yù)算實(shí)際差異因此

間接人工工資26002953（353）休假，減少加班

出差700550150多出差

培訓(xùn)100150（50）極短培訓(xùn)內(nèi)容

不合邏輯的選擇

A公司B公司

單價(jià)￥0.80價(jià)格單價(jià)￥1.00

返修￥0.20返修￥0.02

保修￥0.25保修￥0.00

行政￥0.19總E(本行政￥0.09

總成本￥1.44總成本￥1.11

總成本二落地價(jià)Landedcost+筱外負(fù)擔(dān)additonalin-housecost+產(chǎn)品周期成本productLifeCyclecost

落地價(jià)Landedcost=CIFprice+其他費(fèi)用

acquisitioncost（transportation運(yùn)手俞cost+tariff關(guān)稅額+tax4>L+distribution分發(fā)）Additionalin-housc

cost=adm+inspectioncost+handling+holding+addionaladm+costofpoorquality

額外負(fù)擔(dān)費(fèi)用明細(xì)：

行政（出PO/簽合同等）￥2.0

檢臉￥4.0

搬運(yùn)分揀標(biāo)識等￥8.0

裝箱上架打包￥3.0

質(zhì)量粕失/數(shù)量短少￥3D.

總成本二供應(yīng)商選擇SupplierSelcction+過程提高ProcessImprovementSpplicrSclcction=comparison（比

價(jià)）+evaluation（評估）+negiia（ion（談判）+ProcessImprocement=processcost（了解過程費(fèi)用的來源）

+non-valuedaddedactivities（消除無價(jià)值的額外勞動）

幾個關(guān)鍵的問題：

材料成本：供應(yīng)商是否使用了最經(jīng)濟(jì)的材料？如何消除報(bào)廢？

人工：人員工資增長是否隨生產(chǎn)率的提高而增長？是否考慮了學(xué)習(xí)曲線？

管理費(fèi)：是否在精確財(cái)務(wù)成本基礎(chǔ)上合理分配到不同產(chǎn)品中？

總體與行政：隨客戶的成熟，成本是否降低？

ActivityBasedCostingasabaseforunderstandingthesourceofprocesscost。ABC是一種基于對過程成

本理解的方法論。

定義：ABC是一種衡量企業(yè)活動，資源，成本對象的成本及表現(xiàn)的方法論。資源被分配到每一種活動

中，這活動基于用途分?jǐn)偟侥硞€成本對象上。ABC認(rèn)知到成本驅(qū)動與企業(yè)活動之間的不尋常的聯(lián)系。

----摘自《JournalofCostManagement^雜志

九、采購流程的設(shè)計(jì)與實(shí)施

1、采購流程與內(nèi)部流程

?內(nèi)部申請流程

?內(nèi)部審批流程

?采購流程

?PO/CONTRACT形成

?PO/CONTRACT審批1流程

?付款與臉收流程

?文件控制流程

?內(nèi)部審計(jì)

?外部調(diào)查

2、采購流程

目的：滿足申請人的要求、控制成本、確保質(zhì)量、服務(wù)、交貨符合公司的各項(xiàng)規(guī)定。

控制點(diǎn)：節(jié)省開支、符合公司規(guī)定、無道德品質(zhì)方面問題、供應(yīng)商管理、無未經(jīng)授權(quán)的采購（BY-PASS）、

采購申請的審批

公司內(nèi)部的規(guī)定：

?固定資產(chǎn)購買：財(cái)務(wù)處

?融資租賃、不動產(chǎn)購置

?集團(tuán)內(nèi)購買

?涉及競爭對手的采購：法律部門

?涉及知識產(chǎn)權(quán)、專利、軟件等

?涉及大型項(xiàng)目轉(zhuǎn)包性外閡

?涉及進(jìn)出口/轉(zhuǎn)口貿(mào)易/保險(xiǎn)/財(cái)務(wù)/HR等

采購申請的審批

?采購申請的批復(fù)權(quán)限：各級部門經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、總經(jīng)理及董事會的權(quán)限

?采購申請人的規(guī)定：如生產(chǎn)計(jì)劃負(fù)責(zé)材料申請，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)設(shè)備及輔料，HR負(fù)責(zé)招聘費(fèi)用等

等。

采購流程

?PR的接收號審核

?專人/記錄/匯總

?分發(fā)/登記/詢問

?采購員的分工

?按支持部門分；按購買物品COMMODITY分；按負(fù)責(zé)的區(qū)域分。

?高于某個界限（cliplevel）:必須適用采購技術(shù)

?競標(biāo)/競爭性評估/價(jià)格比較/供應(yīng)商的早期參與/客戶指定/產(chǎn)品梭權(quán)/唯一來源。

?采購成本降低目標(biāo)：保證總體價(jià)格降低水可要求。

?在量化考評的合格以后供應(yīng)商需要填寫有關(guān)表格及提供商業(yè)執(zhí)照等。

?供應(yīng)商上述信息輸入計(jì)算機(jī)中的計(jì)算機(jī)（MRPsysiem/行nancialsystem,POmodule）

?與供應(yīng)商談判，確保他的質(zhì)量和交貨都能滿足我們的要求。

?供應(yīng)商選擇綜合：要闡明選擇的原因（見上）并征得上級的批準(zhǔn)。

?闡明的原因必須有明確的文件支持（如傳真報(bào)價(jià)，E-MAIL）等，必要時要有申請人及其經(jīng)理的簽

字。

?供應(yīng)商信息調(diào)查表（含財(cái)務(wù)信息等）要有財(cái)分部門的資信調(diào)查。

?出口限制性國家名單，標(biāo)書簽發(fā)，羸/敗標(biāo)通知書的簽發(fā)。

?緊急/特殊需要下，價(jià)格居高不下但不得不接受的情況，需向上報(bào)批。

?如涉及外匯金額超過一定數(shù)量，需報(bào)財(cái)產(chǎn)/金融/財(cái)務(wù)部門審批。

?假如合同涉及競爭對手，知識產(chǎn)權(quán)，特殊條款，需報(bào)法律部門審批。

?假若購買物品涉及Y2K.條款中應(yīng)有Y2K限制條款。

?有授權(quán)的采購員應(yīng)在經(jīng)理批復(fù)合同前在有關(guān)支持文件/PO上簽字。

?經(jīng)過授權(quán)經(jīng)理簽字有效的PO/合同，應(yīng)首先傳真給供應(yīng)商，正本郵寄給供應(yīng)商，收貨人(庫房或

申請人)及采購存檔。

?請供應(yīng)商確認(rèn)合同的收到并確認(rèn)接受合同的全部條款。

?有時我們需要和供應(yīng)商簽署不擴(kuò)散及保密合同。

?必要時向供應(yīng)商催貨；有預(yù)付款要實(shí)現(xiàn)安排和報(bào)批。

?生產(chǎn)物品收貨應(yīng)由庫房管理，質(zhì)量保證部門等的認(rèn)可。

?內(nèi)部貨品及服務(wù)的簽收更有申請人及其負(fù)責(zé)人簽字。

?驗(yàn)收：生產(chǎn)部門、質(zhì)量部、工程部：報(bào)臉/庫房

?入庫：庫存管理負(fù)責(zé)輸入系統(tǒng)。

?質(zhì)量/數(shù)量投訴：采購在接到來自質(zhì)量或庫房的報(bào)告負(fù)責(zé)與供應(yīng)商聯(lián)系確認(rèn)索賠、補(bǔ)償?shù)仁乱恕?/p>

?確認(rèn)無誤，準(zhǔn)備付款。

3、付款條款與驗(yàn)收條款

?付款一般為貨到臉收付款，預(yù)付小于50%。

?國內(nèi)貿(mào)易一般為人民幣，期限為發(fā)票30天。

?對生產(chǎn)部門、質(zhì)量檢驗(yàn)部放行，庫房驗(yàn)收報(bào)告是付軟的前提“

?對提供服務(wù)，申請人必須確認(rèn)收貨方可申請。

?申請付款日期要看發(fā)票日期和付款條件。

4、職責(zé)劃分

?申請人，采購人，付款人，收貨人分開

?任何部門或個人均不得耒管上述兩項(xiàng)職能。

?特殊情況須請財(cái)務(wù)總監(jiān)或總經(jīng)理或流程控制部門批準(zhǔn)并且定期檢查風(fēng)險(xiǎn)是否在可接受的范圍。

5、無授權(quán)采購(BY-PASS)

?定義：沒有采購部門參與也沒有得到內(nèi)部負(fù)責(zé)人的授權(quán)批準(zhǔn)的對供應(yīng)商的承諾。

?危險(xiǎn)與損害：造成直接經(jīng)濟(jì)損失，破壞與供應(yīng)商的關(guān)系，損害公司的形象，有潛在道德的問題。

?防范：1、NoPO,NoWork,NoPaymento

2、對供應(yīng)商管理，無PO,無付款

3、對犯規(guī)者及其經(jīng)理進(jìn)行批評教育

6、總結(jié)：

?采購部是采購流程的OWNERo

?采購流程要體現(xiàn)采購活動的增值性。

?采購流程要在控制范圍內(nèi)盡可能提高效率和反映能力。降低TURNAROUNDTUME,提高內(nèi)部

客戶滿意度。

?采購流程對供應(yīng)商要透明。

十、采購技術(shù)與招競標(biāo)實(shí)務(wù)

傳統(tǒng)采購部門沒有所謂的技術(shù)，比較重視價(jià)格的相對低廉一如貨比三家。因此采購經(jīng)理與采購員

們比較重視談判但效果甚微。

跨國公司中有很多專業(yè)分工的采購員去做供應(yīng)商的篩選、評估和認(rèn)證工作，在與供應(yīng)商的接觸

中，他們需要規(guī)范地獲得信息和了解供應(yīng)市場的競爭狀況。

好的采購技術(shù)是在了解市場和供應(yīng)商的狀況下，最大限度地加大供應(yīng)商之間的有效競爭。一般

來說，采購技術(shù)有競標(biāo)、競爭性評估、費(fèi)用明細(xì)和價(jià)格比較等方法。這些方法各有千秋也各有各的適

用范圍。使用時，請注意對應(yīng)的局限性。下面簡單介紹一下招標(biāo)采購技術(shù)。

2000年1月1日，《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》開始實(shí)施，為引入采購技術(shù)開了先河。招標(biāo)至

少可以分為：國除公開招標(biāo)、企業(yè)公開招標(biāo)和企業(yè)選擇性招標(biāo)°企業(yè)一般采購金額相比大型項(xiàng)目而言，

不足以吸引社會上所有供應(yīng)商，同時，交貨時間短和專業(yè)性較強(qiáng)比較適合選擇性招標(biāo)。即企業(yè)根據(jù)購

買物品的規(guī)律和供應(yīng)商的狀況，邀請企業(yè)的合作伙伴和新供應(yīng)商參加企業(yè)的供應(yīng)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)活動，評

估結(jié)果最好的勝標(biāo)，獲得作為這項(xiàng)采購的供應(yīng)商資格。未被邀請的企業(yè)無資格參加投標(biāo)活動。這種招

標(biāo)辦法簡單易行，評估可結(jié)合企業(yè)需要，節(jié)省時間和精力，企業(yè)可掌握時間，主動靈活，運(yùn)用得當(dāng)，

效果會很好。

招標(biāo)的適用性：市場上產(chǎn)品差異小、供應(yīng)商多、供應(yīng)穩(wěn)定，產(chǎn)品成熟，各種規(guī)格齊全，標(biāo)準(zhǔn)化

程度高.

招標(biāo)幾個原則：招標(biāo)自始至終都要保持對供應(yīng)商的公正、公平，了解市場動態(tài)，有計(jì)劃和及時

反饋。招標(biāo)和投標(biāo)方都了解這些原則并信守合同和承諾。運(yùn)反這些原則，招標(biāo)很難收到實(shí)際效果，同

時也可能遭到供應(yīng)商的投訴。

1、注意事項(xiàng)：

1）避免產(chǎn)品性質(zhì)或規(guī)格等等傾向某個、某些供應(yīng)商，典型例子-指定某種品牌-它會破壞克爭。

2）避免不合理的要求等等不符合業(yè)內(nèi)規(guī)范和實(shí)際的要求。

3）根據(jù)具體情況，給供應(yīng)商必要的報(bào)價(jià)準(zhǔn)備時間。

2、供應(yīng)商的預(yù)審名單：將公司的過去合作過的供應(yīng)商和市場上涌現(xiàn)的新的供應(yīng)商進(jìn)行評估，選出有競

爭力的4-5家。采購金額超過一定水平，應(yīng)加入更多的水平相當(dāng)?shù)母偁幷摺＿@個名單確認(rèn)非常關(guān)鍵，

一般要由公司授權(quán)人如采購經(jīng)理來批準(zhǔn)。

請注意以下兩條原則：

1）供應(yīng)商的實(shí)力和產(chǎn)品水平要相當(dāng)-保持競爭是在一個水平線的競爭，否則有的供應(yīng)商會在起跑線上

就輸?shù)簟Ｄ菢颖荣惡茈y精彩，勝利沒有懸念，供應(yīng)商的價(jià)格就不能體現(xiàn)競爭性。公司就沒有達(dá)到競標(biāo)

的目的。

2）供應(yīng)商的樹木要確保競爭性。任何情況下不得少于四家，否則很難避免綁標(biāo)、串標(biāo)的現(xiàn)象發(fā)生。

3、評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：眾多供應(yīng)商的產(chǎn)品可能各有千秋，有的價(jià)格低，有的服務(wù)水平高，有的距離近（運(yùn)輸費(fèi)

用低），有的質(zhì)量穩(wěn)定....何為最好呢？這要由評標(biāo)小組根據(jù)企業(yè)實(shí)際和市場需要來確定。比如用百

分制：質(zhì)量40%,價(jià)格40舟,售后服務(wù)10%,運(yùn)揄10%。具體意見可以通過調(diào)查實(shí)際銷售人員和使用者

的意見。對供應(yīng)商的實(shí)際表現(xiàn)，也是如此。

幾個原則：

1）應(yīng)事先一發(fā)出標(biāo)書前就要確立評比標(biāo)準(zhǔn)。切不可收到標(biāo)書后匆忙確立。

2）評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是保密的，不可向供應(yīng)商公開，評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)作為評標(biāo)小組的工作依據(jù)和記錄。

招標(biāo)流程：

在確認(rèn)供應(yīng)商的預(yù)審名單、標(biāo)書、評審標(biāo)準(zhǔn)后，即可開始招標(biāo)。

1、發(fā)標(biāo)書：1）向預(yù)審名單上的供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查，收集必要的數(shù)據(jù)、樣品、過去的績效表現(xiàn)等等。2）

確認(rèn)無誤后，發(fā)出有采購授權(quán)人簽字的標(biāo)書，并確認(rèn)供應(yīng)商已收到。

2、確認(rèn)標(biāo)書的有效性。供應(yīng)商應(yīng)在規(guī)定時間內(nèi)完整準(zhǔn)確地回答標(biāo)書上的要求，采購評審員首先確認(rèn)標(biāo)

書的到達(dá)時間和文件完全將公要耒C

3、評標(biāo)：按照原定的評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和評標(biāo)安排進(jìn)行。在金額較大，交貨復(fù)雜及特殊要求的情況，可以安排

供應(yīng)商的答辯一供應(yīng)商須到公司來解釋標(biāo)書形式的依據(jù)和回答評標(biāo)小組的提問。有必要答辯的，答辯

也要占一評標(biāo)分?jǐn)?shù)。如上述運(yùn)輸占10%,考慮答辯的話，可以改為運(yùn)輸5%,答辯5%。

注意事項(xiàng)：1）價(jià)格得分由采購人員按照最低價(jià)格最高分，其余價(jià)格按照反比例計(jì)算而得，不是評議出

來的。2）參加評估的小組成員，可獨(dú)立對非價(jià)格因素打分，沒個人對自己打分負(fù)責(zé)，并要作出打

分依據(jù)的支持解釋。3）對所有評分進(jìn)行平均和加合即可得出每位供應(yīng)商的平均分。得分最高的，將

成為中標(biāo)者。請?jiān)u標(biāo)小組每一位同事在總評標(biāo)的姑果上簽字”

4、談判：標(biāo)書是供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，并不等于最終的價(jià)格。所以必要時仍然可以獲得進(jìn)一步的讓步。當(dāng)然，

這個要求是對所有的供應(yīng)商而不是一兩家。

5、通知：對獲勝供應(yīng)商發(fā)出勝標(biāo)信或傳真。對敗標(biāo)供應(yīng)商發(fā)出感謝信，感謝他們的參加，祝合作愉快。

注意事項(xiàng)：1）通知要及時，要有始有終。2）通知上不公右評分的最后結(jié)果。

7、準(zhǔn)備與供應(yīng)商簽署正式合同。

十一、采購談判原則、方法與技巧

——采購員的基本功

采購談判目的：

通過溝通，了解談判雙方的要求和分歧原因，尋找解決雙方矛盾的途徑達(dá)到雙嬴的紹果。

采購談判注意事項(xiàng)：

1、談判雙方不斷調(diào)整各自需要而相互接近最終達(dá)到一致意見的過程。

2、談判不是“合作與沖突”的選擇而是矛盾的統(tǒng)一。

3、談判雙.方要關(guān)注彼此的利益界限而非一方的利益。

4、談判成功不一一方的預(yù)定目標(biāo)為唯一標(biāo)準(zhǔn)而是有一系列綜合價(jià)值評判標(biāo)準(zhǔn)的。

5、注意科學(xué)性與藝術(shù)性的結(jié)合。

商務(wù)談判的特點(diǎn)

1、以獲得經(jīng)濟(jì)利益為目的。

2、以價(jià)值談判為核心。

3、注重合同條款嚴(yán)密、準(zhǔn)確和完整。

4、涉外商務(wù)政策性和國情性強(qiáng)。

5、涉外談判要以國際商法為原則，以國際慣例為基礎(chǔ)。

6、注重并尊重國家之間文化、價(jià)值觀、思維方式及行為方式的差異。

談判方法的比較

軟式談判硬式談判原則式談判

目標(biāo)達(dá)成協(xié)議贏得勝利圓滿解決問題

出發(fā)點(diǎn)為增進(jìn)關(guān)系而作出讓步要求對方讓步而不顧及關(guān)系問題和關(guān)系分開，解決問題增

進(jìn)關(guān)系。

作法找出對方能接受的方案找出自己愿意接受的方案規(guī)劃多個方案供雙方選擇

表現(xiàn)盡量避免意氣用事雙方意志力的較量根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議

結(jié)果屈從于對方壓力之下施加壓力使對方屈服屈從于原則而不屈從于壓力

談判進(jìn)程的把握

準(zhǔn)備階段：

1、自身分析：SWOT,目標(biāo)

2、對手分析：勢力、需求及誠意、談判人員(DECISIONMAKER)

3、談判人員及地點(diǎn)安排

接觸階段：

1、營造談判氣氛

2、了解對方

3、修正方案

實(shí)質(zhì)階段：

1、正確報(bào)價(jià)：賣方慎重，盡可能晚的出價(jià)，買方?jīng)Q不能自作主張搶先出價(jià)或透露心目中的價(jià)格與現(xiàn)價(jià)

的差異。

2、反復(fù)磋商：指出或詢問價(jià)格中報(bào)價(jià)的依據(jù)，討論合理中的不合理因素。

3、善于溝通和說服技巧：

1)建立融洽的氣氛

2)加強(qiáng)自身的修券，善于從各種角度包括從對方角度考慮和理解問題。談判過程的把握(繼

續(xù))

3)注意傾聽對方的意見。

4)注意正確和明確表達(dá)自己的意見，言之有物。

5)隨時檢查雙方溝通的有效性，以保證彼此確切了解對方的意見及問題。

談判的協(xié)議階段

I、促成交易，切忌盲目樂觀。

2、合同的起草與簽署。

1)誰起草很重要

2）適用法律也很關(guān)鍵

3）條款嚴(yán)密，控制風(fēng)險(xiǎn)談判過程的把握（繼續(xù)）

談判要點(diǎn)

1、抓住雙方關(guān)注點(diǎn)

2、抓住主要矛盾

3、實(shí)事求是：抓住事實(shí)

4、抓住中國國情和法律特點(diǎn)

5、市場競爭（MI）

價(jià)格談判

價(jià)格談判是任何商務(wù)談判的核心。

原則：1、商人沒有做虧本生意的。

2、不要剝奪賣方的合格利潤。

3、雙嬴原則：否則損失的一方會從其它方面彌補(bǔ)他的損失。

價(jià)格的關(guān)鍵是合理

影響價(jià)格的因素

1、技術(shù)要求的確定：精度、標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)方案、專利/專用技術(shù)等。

2、交貨期長短。

3、付款方式與幣種。

4、采購渠道

5、保險(xiǎn)途徑

6、運(yùn)輸方式

7、主要商品與輔助商品的價(jià)格關(guān)系

幾種價(jià)格

1、積極價(jià)格與消極價(jià)格

2、實(shí)際價(jià)格與相對價(jià)格

3、硬件價(jià)格與軟件價(jià)格

4、固定價(jià)格與浮動價(jià)格

5、綜合價(jià)格與單項(xiàng)價(jià)格

6、合理價(jià)格與合算價(jià)格

貨真價(jià)實(shí)

1、價(jià)格談判中雙方不存在誰勝誰敗，有的只能是雙方都能接受的價(jià)格。

2、合理的價(jià)格是能體現(xiàn)雙方的共同利益的價(jià)格。

3、合理的價(jià)格才能滿足雙方長期合作的要求。

4、合理的價(jià)格是局部利益服從全局利益。

6、合理的價(jià)格是技術(shù)要求與經(jīng)濟(jì)要求的統(tǒng)一。

十二、采購人員的考核和管理

——商業(yè)道德與公司利益

公司內(nèi)部監(jiān)控與外部調(diào)查

?內(nèi)部審計(jì)的必要性(Businessconduct/Internalaudit)

?外部環(huán)境的要求(suppliei7competitor)

?采購員教育/培訓(xùn)(Skilldevelop)

?采購員商業(yè)道德的考量(businessethics)

?采購員績效的評定Cperlbnnancereview)

公司內(nèi)部監(jiān)控

?獨(dú)立的員工商業(yè)行為調(diào)查監(jiān)控部門。

?獨(dú)立的商務(wù)行為控制部門。

?公司審計(jì)/稽查部門。

?職責(zé)的劃分

?采購內(nèi)部的審批程序

?采購授權(quán)

?系統(tǒng)控制

?合格供應(yīng)商評審及年審結(jié)果

?庫存物品盤點(diǎn)

?不合格品記錄

?冗余物品清單等

公司外部監(jiān)控

?國家財(cái)稅檢查：流程、采購文件、技術(shù)文件、報(bào)關(guān)文件、付款文件、報(bào)稅文件(GSTVAT)等。

?質(zhì)量管理檢查：CCEE認(rèn)證，IS09000,IS014000認(rèn)證，產(chǎn)品鑒定等。

?咨詢機(jī)構(gòu)：D&A,會計(jì)師事務(wù)所

供應(yīng)商管理

?應(yīng)商關(guān)系管理：

Ombudsman(調(diào)查官員舞弊的政府官員)使供應(yīng)商投訴有門。

致供應(yīng)商的公開信

?供應(yīng)商管理：

商務(wù)行為是否有欺詐，賄賂等行為

有否違法、違規(guī)及超越其能力的承諾

定期的供應(yīng)商的交流大會

授權(quán)/評定證書的周期性的評估

采購人員的管理流程

?采購人員考察

?定期（每月/季度）商業(yè)道德的教育

?公司內(nèi)部具?？芍边_(dá)總部

?至寶的考核及壓力

?采購過程的考察：文件支持/成員之間的向后核查（PEERAUDIT）

?競標(biāo)名單及價(jià)格的合理性

?幾個的競爭性/公司及申請人的預(yù)算

?采購人員的管理流程

?采購人員的結(jié)構(gòu)

?梯度管理（知識結(jié)構(gòu)/能力）

?分項(xiàng)目管理

?輪流/交換管理

培訓(xùn)：

?公司規(guī)章制度（采購流程）

?談判技巧/合同管理/競標(biāo)實(shí)務(wù)

?采購系統(tǒng)（MRPIIPO）

?IT/英語/國際貿(mào)易/法律

采購員必修的課程

1、知識產(chǎn)權(quán)法律概念

2、采購談判

3、競標(biāo)與評價(jià)

4、SOW的概念

5、客戶關(guān)系管理

6、有效采購技術(shù)

7、供應(yīng)商的差異管理

8、法律常識

9、采購的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)

10、產(chǎn)權(quán)法概念

II、國際貿(mào)易及風(fēng)險(xiǎn)分析

12、合同模式及管理

13、異國文化背景差異

14、多文化背景團(tuán)隊(duì)的協(xié)同

15、采購入門

16、采購及篩選策略的培訓(xùn)

17、戰(zhàn)略成本管理

18、戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系管理

19、采購流程電子化管理

20、采購合同電子化

21、供應(yīng)商資料的電子化管理

采購人員的管理流程

績效的考評：

?內(nèi)部反饋：申請人內(nèi)及使用者

?市場調(diào)杳

?文件的準(zhǔn)確率及自圓其說

?對公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)

?所涉及供應(yīng)商的質(zhì)量及反映

?水平有無提高

?采購隊(duì)伍的成熟與激勵

?對來自申請人/使用人/其他相關(guān)部門/供應(yīng)商的意見及時反應(yīng)，獎罰分明

?目標(biāo)明確，措施彳導(dǎo)當(dāng)

?市場行情及時把握

?及時提拔和獎勵突出表現(xiàn)

?建立采購部門商業(yè)道德的信譽(yù)

?長期/穩(wěn)定的突出貢獻(xiàn)者重獎

?及時發(fā)現(xiàn)較差人員，培恭教育/觀其后效

?及時剔除表現(xiàn)平平者

?商業(yè)道德敗壞者無法立足。

十三、采購合同管理

1、合同粳權(quán)管理

?采購授權(quán)

?銷售授權(quán)

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