二級勞動者能力資源考試知識點匯編

...wd......wd......wd...2018年二級人力資源管理師考點匯總?cè)肆Y源規(guī)劃一、組織構(gòu)造設(shè)計的根本理論組織構(gòu)造是組織內(nèi)局部工作協(xié)作的根本形式或框架。(一)組織設(shè)計理論的內(nèi)涵1．組織理論與組織設(shè)計理論的比照分析組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環(huán)境、目標、構(gòu)造、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等，都屬于其研究的對象。組織理論與組織設(shè)計理論在外延上是不等的，從邏輯上說，組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計理論。組織理論主要研究:企業(yè)組織構(gòu)造的設(shè)計,而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織構(gòu)造設(shè)計中的影響因素來加以研究.狹義的組織理論或小組織理論，包括組織設(shè)計理論。2．組織理論的開展組織理論的開展大致經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。古典組織理論以行政組織理論為依據(jù)的，強調(diào)剛性；近代組織理論則是以行為科學(xué)為理論依據(jù)，它著重強調(diào)人的因素。從組織行為的角度來研究組織構(gòu)造，現(xiàn)代組織理論是從行為科學(xué)中別離出來，主要以權(quán)變管理理論為依據(jù)，它即吸收了以前各種組織理論的有益成果，又強調(diào)應(yīng)按照企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件而靈活地進展組織設(shè)計。3．組織設(shè)計理論的分類〔多項選擇〕組織設(shè)計理論又被分為靜態(tài)的組織設(shè)計理論和動態(tài)的組織設(shè)計理論。靜態(tài)的組織設(shè)計理論主要研究組織的體制〔權(quán)、責機構(gòu)〕、機構(gòu)〔部門劃分〕和規(guī)章〔管理行為和標準〕。古典組織學(xué)派在這一方面，已經(jīng)做過大量研究。動態(tài)的組織設(shè)計理論還加進了人的因素，加進了組織構(gòu)造設(shè)計，以及組織在運行過程中的各種問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、鼓勵制度、人員配備及培訓(xùn)等?，F(xiàn)代組織設(shè)計理論屬于動態(tài)的組織設(shè)計理論。在動態(tài)組織設(shè)計理論中，靜態(tài)設(shè)計理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)的地位，依然是組織設(shè)計的核心內(nèi)容。動態(tài)組織設(shè)計理論是靜態(tài)組織設(shè)計理論的進一步開展，兩者是相互依存的包容關(guān)系。(二)組織設(shè)計的根本原則〔5個〕1．任務(wù)與目標原則企業(yè)組織設(shè)計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標服務(wù)的。這是一條最根本的原則。2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則貫徹這一原則，在組織設(shè)計中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。主要的措施有：〔多項選擇〕(1)實行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理(副廠長、部長等)負責管轄。(2)設(shè)立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。(3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。3．有效管理幅度原則有效管理幅度不是一個固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機構(gòu)健全與否等條件的影響。管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系。4．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)優(yōu)點：有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。分權(quán)優(yōu)點：是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓重大問題。沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。企業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理權(quán)力分工時，主要應(yīng)考慮的因素有：〔多項選擇〕A、企業(yè)規(guī)模的大小B、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點C、各項專業(yè)工作的性質(zhì)D、單位的管理水平E、人員素質(zhì)的要求等。5．穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉(zhuǎn)〔穩(wěn)定〕。同時又要保證組織在運轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更，組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。假設(shè)何穩(wěn)定：建設(shè)明確的A、指揮系統(tǒng)、責權(quán)關(guān)系；B、規(guī)章制度；C：有較好適應(yīng)性的組織形式和措施二、新型組織構(gòu)造模式(一)超事業(yè)部制又稱執(zhí)行部制，是美國、日本一些大公司中出現(xiàn)的一種新的事業(yè)部制根基是演變而來的現(xiàn)代企業(yè)織織構(gòu)造模式。首先按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為假設(shè)干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部，然后將提供產(chǎn)品〔服務(wù)〕的種類相近、地理位置相對集中，或顧客對象一樣的事業(yè)部組合在一起形成超事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。(二)矩陳制亦稱規(guī)劃—目標構(gòu)造、非長期固定性或工程性組織構(gòu)造。這是一種橫、縱兩套系統(tǒng)穿插形成的復(fù)合構(gòu)造組織?？v向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項專門任務(wù)而組成的工程系統(tǒng)。實際各個小組處在雙重領(lǐng)導(dǎo)下，一方面是成員本身所在機構(gòu)行政首長的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面是受專門工程小組管理者的領(lǐng)導(dǎo)?！才R時組建、具有雙道命令系統(tǒng)〕矩陣制組織構(gòu)造的優(yōu)點：1、將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好的結(jié)合起來，有利于加強各職能部門之間的溝通、協(xié)作和配合，及時解決問題；2、提高組織的靈話性，可以隨時組建、重建和解散團隊，能在不增加機構(gòu)設(shè)置和人員編制的前提下，充分利用組織的人力資源；3、將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，使員工有時機學(xué)到更多技能；4、能較好的解決組織構(gòu)造相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門的執(zhí)行變行不再困難；5、為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了一種新組織構(gòu)造形式，對高層而言，又是一種有效的分權(quán)工具；6、由于工程成員享有較高的決策權(quán)，因而團隊成員對組織的承諾水平以及組織對團隊成員的鼓勵水平較高。(三)多維立體組織構(gòu)造是矩陣組織的進一步開展，它把矩陣組織構(gòu)造形式與事業(yè)部制組織構(gòu)造形式有機地結(jié)合在一起多維立體組織構(gòu)造綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構(gòu)形成了三類主要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)。一是按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，即利潤中心；二是按職能劃分專業(yè)參謀機構(gòu)，即專業(yè)本錢中心；三是按地區(qū)劃分管理機構(gòu)，即地區(qū)利潤中心。這種組織構(gòu)造模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進展領(lǐng)導(dǎo)。它主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。多維立體組織構(gòu)造主要優(yōu)點：1、能夠使產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部與專業(yè)職能參謀部門三方面都能從整個組織的全局考慮問題，從而減少部門間的摩擦、互通信息、集思廣益、共同決策；2、能夠最大限度滿足客戶的要求；3、在分權(quán)的根基上，能夠確保職能目標的實現(xiàn)；4、使人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享；5、能適應(yīng)不確定性環(huán)境的變化，進展復(fù)雜決策的需要；6、它主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。多維立體組織構(gòu)造主要缺點：1、員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從的情況；2、員工需要承受高強度訓(xùn)練，具有良好人際關(guān)系等多種專業(yè)技能；3、部門之間的橫向協(xié)調(diào)困難，必須付出很大努力實現(xiàn)權(quán)力的平衡；4、需要頻繁召開會議協(xié)調(diào)關(guān)系，討論解決沖突的方案，從而增加管理本錢，影響決策效率。(四)模擬分權(quán)組織構(gòu)造模擬分權(quán)組織構(gòu)造是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)把企業(yè)分成許多“組織單位〞，使每一單位負有“模擬性〞的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬〞的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，到達改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織構(gòu)造。三個根本特征：1、只有總公司才是真正獨立核算、自負盈虧的經(jīng)濟實體，而總公司下的各專業(yè)分公司是“模擬〞的經(jīng)濟實體；2、只有總公司的總經(jīng)理才是企業(yè)的法人代表，也只有總公司才有企業(yè)法人資格；3、實行統(tǒng)分結(jié)合的經(jīng)營管理體制，它兼有直線直能制與事業(yè)部制的主要特征。模擬分權(quán)組織構(gòu)造主要優(yōu)點：1、適用范圍廣，但不適用生產(chǎn)經(jīng)營活動生產(chǎn)連性很強的大型聯(lián)合企業(yè)；2、有利于深化國有企業(yè)內(nèi)部改革，加速老企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換；3、有利于增強企業(yè)活力，調(diào)動分廠或車間生產(chǎn)經(jīng)營積極性，大幅度提高勞動生產(chǎn)率；4、有利于使責、權(quán)、利相結(jié)合，強化責任感，激發(fā)員工的參與意識，努力降低本錢，提高質(zhì)量，提高效益。三、部門構(gòu)造不同模式的選擇(一)以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門構(gòu)造以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門內(nèi)部構(gòu)造包括：直線制、直線職能制、矩陣構(gòu)造(任務(wù)小組)等模式，也就是廣義的職能制組織構(gòu)造模式。這種構(gòu)造模式的最大優(yōu)點是A、具有明確性和B、高度穩(wěn)定性。但這種構(gòu)造也有很大的缺陷，就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。適用規(guī)模較大或外部環(huán)境復(fù)雜多變。這種構(gòu)造模式的適用范圍較小。(二)以成果為中心來設(shè)計部門構(gòu)造以成果為中心設(shè)計的部門構(gòu)造包括事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，優(yōu)點：A、能了解自己的任務(wù)，B、穩(wěn)定性，C、適應(yīng)性。缺點：A、設(shè)置較多的分支機構(gòu)，B、管理費用較多。當一個大型企業(yè)的不同組成局部在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面有嚴密聯(lián)系時，模擬分權(quán)構(gòu)造模式比照適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。(三)以關(guān)系為中心來設(shè)計部門構(gòu)造以關(guān)系為中心設(shè)計的部門內(nèi)部構(gòu)造通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或工程之中，如某些跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。四、企業(yè)組織構(gòu)造變革的程序〔3步〕(一)組織構(gòu)造診斷〔4分析〕1．組織構(gòu)造調(diào)查〔現(xiàn)狀分析〕本階段要對組織構(gòu)造的現(xiàn)狀和存在的問題進展充分調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織構(gòu)造的主要資料有：A、工作崗位說明書。B、組織體系圖。C、管理業(yè)務(wù)流程圖。它主要包括：業(yè)務(wù)程序，業(yè)務(wù)崗位，信息傳遞，崗位責任制，借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織構(gòu)造的現(xiàn)狀及問題，但這些資料反映的只是正式組織關(guān)系，而未反映非正式組織關(guān)系，很難完全反映構(gòu)造運行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把“死〞的資料同“活〞的情況相結(jié)合，采用深入的個別訪問、印發(fā)組織問卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。2.組織構(gòu)造分析〔職能分析〕通過分析研究，明確現(xiàn)行組織構(gòu)造存在的問題和缺陷，并為提出改良方案打下根基。組織構(gòu)造分析主要有三方面：(1)職能的變化(2)關(guān)鍵性職能置于中心地位。(3)職能的性質(zhì)及類別。通過分析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。3．組織決策分析在分析決策應(yīng)當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：(1)決策影響的時間。(2)決策對各職能的影響面。(3)決策者所需具備的能力。(4)決策的性質(zhì)。4．組織關(guān)系分析(二)實施構(gòu)造變革1．企業(yè)組織構(gòu)造變革的征兆變革的征兆主要有以下幾點：(1)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降(2)組織構(gòu)造本身病癥的顯露(3)員工士氣低落2．企業(yè)組織構(gòu)造變革的方式(1)改良式變革。(2)爆破式變革?！仓卮蟮囊灾粮拘宰兏铩?3)方案式變革?！蚕到y(tǒng)研究，有方案分階段地實施，比照理想〕3．排除組織構(gòu)造變革的阻力，為保證順序，采取措施：(1)讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和方案，使其充分認知必要性與責任感；(2)大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)方案，使員工掌握新業(yè)務(wù)知識與技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；(3)大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。人們反對變革的根本原因：A、失去工作安全感B、一局部領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)開展的必然趨勢。為保證變革順利進展，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施：A、讓員工參與B、組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)方案C、大膽起用新人(三)企業(yè)組織構(gòu)造評價對變革后的組織構(gòu)造進展分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關(guān)信息反響給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準備。五、企業(yè)組織構(gòu)造的整合組織構(gòu)造整合是企業(yè)最常用的組織構(gòu)造變革方式，是一種方案式變革。(一)企業(yè)構(gòu)造整合的依據(jù)第一步構(gòu)造分化，第二步構(gòu)造整合。構(gòu)造整合主要解決：A、分散傾向B、相互間協(xié)調(diào)(二)新建企業(yè)的構(gòu)造整合可以通過構(gòu)造分析圖表來進展。由于這是在企業(yè)組織構(gòu)造實際起作用之前進展的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個整合的結(jié)果是否合理，還需經(jīng)過實踐的檢驗。(三)現(xiàn)有企業(yè)的構(gòu)造整合企業(yè)組織構(gòu)造內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出來：〔多項選擇〕A、各部門問經(jīng)常出現(xiàn)沖突。B、存在過多的委員會C、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者。D、組織構(gòu)造本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)?！仓贫然芾碜兂闪巳诵曰芾怼橙绻F(xiàn)象不是十清楚顯或不很嚴重，僅作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改良上。如果現(xiàn)象非常嚴重，則應(yīng)重新進展構(gòu)造分解，在此根基上再作整合。(四)企業(yè)構(gòu)造整合的過程〔多項選擇〕A、擬定目標階段。它是整分合中“整〞的階段。B、規(guī)劃階段。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建設(shè)目標，C、互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。D、控制階段。即當組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進展有效的控制，以保證目標和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。六、企業(yè)組織構(gòu)造變革應(yīng)用實例結(jié)論：1、任何一個整合方案都不是十全十美的2、采取有效措施及時做出相應(yīng)調(diào)整3、需要有一個過渡期，不可能一蹴而就【本卷須知】對組織構(gòu)造變革方案1．要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀2．盡可能地先進展試點，再逐步推廣，防止“限期完成〞的運動方式。3．為了切實保證企業(yè)組織構(gòu)造整合的順利進展，還需要建設(shè)健全和完善各種規(guī)章制度。七、決定工作崗位存在的前提每個工作崗位都存在于為完成特定目標而設(shè)置的組織系統(tǒng)構(gòu)造的構(gòu)架之內(nèi)，工作崗位是組織系統(tǒng)中的根本單元，即是整理組織系統(tǒng)運行的支撐點，又是分系統(tǒng)或分支系統(tǒng)下的子系統(tǒng)。工作崗位作為子功能單元受諸多因素的制約和影響：(1)相關(guān)技術(shù)狀態(tài)，從事勞動活動所使用的設(shè)備工具的影響；(2)勞動條件和勞動環(huán)境的狀況；(3)服務(wù)、加工的勞動對象的復(fù)雜性、多樣性的影響；(4)本部門對崗位任務(wù)和目標的定位，主管對本崗位工作的分配指派，以及領(lǐng)導(dǎo)行為的影響；(5)本崗不同時段不同經(jīng)歷任職者思想意識、主觀判斷、個人意志等，對崗位工作任務(wù)和目標所產(chǎn)生的反作用；(6)企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的決策，對崗位工作目標和活動的定位與調(diào)整的影響；(7)工業(yè)工程師、勞動定額師等職能性技術(shù)專家對崗位設(shè)計的影響；(8)軟環(huán)境條件的影響。八、工作崗位設(shè)計的根本原則1、明確任務(wù)目標的原則2、合理分工協(xié)作的原則3、責權(quán)利相對應(yīng)的原則九、改良崗位設(shè)計的根本內(nèi)容1、崗位工作擴大化與豐富化〔1〕工作擴大化〔2〕工作豐富化A.任務(wù)的多樣化B.明確任務(wù)的意義C.任務(wù)的整體性D.賦予必要的自主權(quán)E.注重信息的溝通與反響2、崗位工作的滿負荷3、崗位的工時工作制4、勞動環(huán)境的優(yōu)化影響勞動環(huán)境的自然因素：A.影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素；a.工作地的組織；b.照明與色彩；c.設(shè)備、儀表和操縱器的配置。B.影響勞動環(huán)境的自然因素；十、改良工作崗位設(shè)計的意義崗位設(shè)計應(yīng)滿足:1、企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要；2、企業(yè)不斷提高生產(chǎn)率、增加產(chǎn)出的需要；3、勞動者在安全、安康的條件下從事勞動活動在生理上、心理上的需要；十一、崗位設(shè)計的根本方法：1、傳統(tǒng)的方法研究技術(shù)〔1〕程序分析；A．作業(yè)程序圖B．流程圖C．線圖D．人一機程序圖E．多作業(yè)程序圖F．操作人程序圖〔2〕動作研究A．人體的利用B．工作地布置和工作條件的改善C．工作和設(shè)備的設(shè)計2、現(xiàn)代工效學(xué)的方法3、其它可以借鑒的方法工業(yè)工程的功具體表現(xiàn)為規(guī)劃、設(shè)計、評價和創(chuàng)新四個方面。十二、崗位工作擴大化與豐富化設(shè)計〔一〕崗位工作擴大化的設(shè)計方法1、崗位寬度擴大法A.延長加工周期B.增加崗位的工作內(nèi)容C.包干負責2、崗位深度擴大法A.崗位工作縱向調(diào)整B.充實快崗位工作內(nèi)容C.崗位工作連貫設(shè)計D.崗位工作輪換設(shè)計E.崗位工作矩陣設(shè)計十三、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本程序狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項根基性活動，它的核心局部包括：人力資源需求預(yù)測、人力資源供應(yīng)預(yù)測及供需綜合平衡三項工作。企業(yè)各類人員規(guī)劃的根本程序是：1．調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有：企業(yè)自身的因素和企業(yè)外部因素2．根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備準確而翔實的資料。3．在分析人力資源需求和供應(yīng)的影響因素的根基上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進展預(yù)測。這是一項技術(shù)性較強的工作，其準確程度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗，也是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。4．制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總方案和各項業(yè)務(wù)方案，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。人力資源供求到達協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿，人力資源供需預(yù)測則是為這一活動服務(wù)的。5．人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)對其實施過程及結(jié)果進展監(jiān)視、評估，并重視信息的反響，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。對人員規(guī)劃進展評價的目的是要了解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響，它既可以對人員規(guī)劃做出恰當?shù)姆错?，也可以測算人員規(guī)劃給企業(yè)帶來的效益。在評估人員規(guī)劃時，企業(yè)要注意，規(guī)劃應(yīng)當反映組織內(nèi)部目標或外部目標的變化，必須明確有什么部門或人員承擔了相應(yīng)責任；為保證有效地完成方案，規(guī)劃應(yīng)有適當?shù)膹椥裕o予執(zhí)行人員一定的獨立決策權(quán)；最后，應(yīng)當考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)營方案的相關(guān)性。十四、企業(yè)各類人員方案的編制(一)人員配置方案企業(yè)的人員配置方案要根據(jù)A、企業(yè)的開展戰(zhàn)略B、結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作說明書和企業(yè)人力資源盤點的情況來編制。人員配置方案的主要內(nèi)容應(yīng)包括A、企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量B、人員的職務(wù)變動情況C、職務(wù)空缺數(shù)量以及相應(yīng)的填補方法等。(二)人員需求方案預(yù)測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的局部。人員需求預(yù)測方案的形成必須參考人員配置方案。(三)人員供應(yīng)方案人員供應(yīng)方案是人員需求方案的對策性方案。主要包括人員招聘方案、人員晉升方案和人員內(nèi)部調(diào)動方案等。(四)人員培訓(xùn)方案培訓(xùn)包括兩種類型：一是為了實現(xiàn)提升而進展的培訓(xùn)，二是為了彌補現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)的缺乏而進展的培訓(xùn)，如招聘進來的員工承受的崗位技能培訓(xùn)等。(五)人力資源費用方案人力資源活動需要相應(yīng)的費用，人員規(guī)劃的一個重要任務(wù)就是控制人力資源本錢，提高投入產(chǎn)出比。(六)人力資源政策調(diào)整方案人力資源政策調(diào)整方案的目的，是確保人力資源管理工作主動地適應(yīng)企業(yè)開展的需要。(七)對風(fēng)險進展評估并提出對策十五、人力資源預(yù)測的內(nèi)涵(一)預(yù)測預(yù)測是方案的根基，是對未來狀況做出估計的專門技術(shù)，其根本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進展分析，發(fā)現(xiàn)事物開展過程中找出各種因素之間的相互影響的規(guī)律性。(二)人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司開展規(guī)劃和年度預(yù)算。(三)人力資源供應(yīng)預(yù)測企業(yè)人力資源的供應(yīng)預(yù)測是指企業(yè)根據(jù)既定的目標對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預(yù)測。(四)人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系〔多項選擇〕A、從組織的目標與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和構(gòu)造符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求；B、在實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足個人的利益〔個人與組織匹配〕C、保證人力資源與未來組織開展各階段的動態(tài)適應(yīng)。十六、人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容(一)企業(yè)人力資源需求預(yù)測〔總量預(yù)測〕企業(yè)人力資源需求預(yù)測是指從企業(yè)經(jīng)濟開展的長遠利益出發(fā)，對企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量進展的科學(xué)分析和預(yù)測。(二)企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測〔+、-預(yù)測〕企業(yè)人力資源存量主要是指，企業(yè)人力資源的自然消耗(如自然減員)和自然流動(如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動而引起的人力資源變動)企業(yè)人力資源增量主要是指，隨著企業(yè)規(guī)模擴大、行業(yè)調(diào)整等開展變化帶來的人力資源上的新的需求。(三)企業(yè)人力資源構(gòu)造預(yù)測可以保證企業(yè)在任何情況下都具有較好的人力資源構(gòu)造的最正確組合，以防止出現(xiàn)不同層次人力資源組織的不配套，或構(gòu)造及比例失調(diào)等狀況。(四)企業(yè)特種人力資源預(yù)測對企業(yè)特種人力資源進展預(yù)測具有極強的針對性，能夠使企業(yè)通過一些特殊的手段與方法，加快開發(fā)和培養(yǎng)特殊人才資源，使企業(yè)人力資源在變革中占有一席之地。十七、人力資源預(yù)測的作用〔一〕對組織方面的奉獻〔多項選擇〕A、滿足組織在存在開展過程中對人力資源的需求。現(xiàn)實生活中的組織都是動態(tài)組織，而非靜態(tài)組織。B、提高組織的競爭力。進展人力資源預(yù)測有利于提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力，完善組織的戰(zhàn)略目標，提升組織的競爭力。C、人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進展良好溝通的根基。(二)對人力資源管理的奉獻1．人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。2．有助于調(diào)發(fā)開工的積極性。人力資源預(yù)測能引導(dǎo)員工進展職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)生涯開展，對調(diào)發(fā)開工的積極性有很大的幫助。十八、人力資源預(yù)測的局限性〔多項選擇〕A、環(huán)境可能與預(yù)期的情況不同B、企業(yè)內(nèi)部的抵抗C、預(yù)測的代價高昂D、知識水平的限制五、影響人力資源需求預(yù)測的一般因素1、顧客的需求變化〔市場需求〕2、生產(chǎn)需求〔或者企業(yè)總產(chǎn)值〕3、勞動力本錢趨勢〔工資狀況〕4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5、追加培訓(xùn)的需求6、每個工種員工的移動情況7、員工的出勤率8、政府的方針政策的影響9、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社會安全福利保障十九、人力資源需求預(yù)測的步驟〔簡答4步〕一、準備階段(一)構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)由幾幾方面組成〔多項選擇〕A、總體經(jīng)濟開展B、人力資源總量與構(gòu)造C、建設(shè)預(yù)測模型與評估〔從宏觀→微觀〕(二)預(yù)測環(huán)境與影響因素分析1．SWOT分析法優(yōu)劣勢分析與競爭對手的比照，而時機和威脅分析將注意力放在內(nèi)外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。2．競爭五要素分析法〔五力模型〕企業(yè)要進展以下五項分析〔多項選擇〕：A、對新參加競爭者的分析B、對競爭策略的分析C、對自己產(chǎn)品替代品的分析D、對顧客群的分析E、對供應(yīng)商的分析(三)崗位分類1．企業(yè)專門技能人員的分類〔根本生產(chǎn)工、裝配試驗工、維修操作工、檢驗工、輔助工〕2．企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類〔機動平臺技術(shù)、機械制造加工工藝、機械產(chǎn)品裝配工藝、工程設(shè)計、檢驗計量與檢驗、服務(wù)性技術(shù)人員〕3．企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類〔戰(zhàn)略管理、運營管理、市場運作、保障管理、社會化服務(wù)管理〕(四)資料采集與初步處理〔數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)初步處理〕1．數(shù)據(jù)的采集一般而言，收集資料的方法主要有查閱資料、實地調(diào)研兩種，無論哪一種方法都需要設(shè)計相應(yīng)的．調(diào)查表。二、預(yù)測階段(預(yù)測的程序,企業(yè)進展需求預(yù)測的步驟簡答)1．根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置2．進展人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求；3．將上述結(jié)果與部門管理者進展討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果4．(-)對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員(可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到)進展統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結(jié)果(為未來的人員流失狀況)；5．(+)根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結(jié)果(為未來人力資源需求量)；6．將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進展匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測。三、編制人員需求方案核算方案期內(nèi)企業(yè)各部門人員的需要量，應(yīng)根據(jù)各部門的特點，按照各類人員的工作性質(zhì)，分別采用不同的方法。比方，企業(yè)的生產(chǎn)性部門是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動生產(chǎn)率、方案勞動定額以及有關(guān)定員標準來確定人員的需要量。在現(xiàn)實的操作中，企業(yè)應(yīng)對短期、中期、長期的人力資源需求分別進展預(yù)測與分析。二十、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法一、人力資源需求預(yù)測的原理：事物內(nèi)部變量問的關(guān)系分為兩類：一類是變量間確實定性關(guān)系，稱為函數(shù)關(guān)系；另一類是變量間的不確定關(guān)系，稱為相關(guān)關(guān)系。人力資源需求預(yù)測實際上是預(yù)測學(xué)的一局部，它遵循預(yù)測學(xué)的原理。在預(yù)測學(xué)中，一般應(yīng)用以下原理：(多項選擇)A、慣性原理B、相關(guān)性原C、相似性原理二、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線〔見教材圖表〕三、對象指標與依據(jù)指標(一)對象指標對象指標是指人力資源需求預(yù)測的對象，可以是總量需求預(yù)測指標，也可以是構(gòu)造需求預(yù)測指標。(二)依據(jù)指標[企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)指標]依據(jù)指標也就是影響需求預(yù)測的變量因素。四、人力資源需求預(yù)測的定性方法[3種](一)經(jīng)歷預(yù)測法經(jīng)歷預(yù)測法可以采用“自下而上〞和“自上而下〞兩種方式。最好是將兩種方式結(jié)合起來運用：先上→下；再下→上。最后，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，形成員工需求預(yù)測，交由公司經(jīng)理審批。(二)描述法[這種方法不適用于長期預(yù)測](三)德爾菲法[背對背專家法、主觀判斷法、反復(fù)屢次、匿名]德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式。它是一種定性預(yù)測方法。德爾菲法的工作步驟一般分四輪進展。1．第一輪：提出預(yù)測目標和要求，確定專家組，準備有關(guān)資料，征求專家意見。[專家來源廣泛]在預(yù)測過程中，主持預(yù)測的人力資源部門應(yīng)做到以下兩點：A、向?qū)＜艺f明預(yù)測對組織的重要性，以取得他們對這種預(yù)測方法的理解和支持B、做出比照準確的預(yù)測。2．第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題(問題一般以25個為宜)，交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理。在實施過程中應(yīng)注意：A、所提的問題應(yīng)該盡可能簡單B、不問人員需求的總體絕對數(shù)量，而問變動數(shù)量[增減]C、對于專家的預(yù)測結(jié)果也不要求準確，但是要專家們說明對所做預(yù)測的肯定程度。3．第三輪：修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見。4．第四輪：請專家提出最后意見及根據(jù)。這種方法適合于對人力需求的長期趨勢預(yù)測。五、人力資源需求預(yù)測的定量方法[10種](一)轉(zhuǎn)換比率法人力資源預(yù)測中的轉(zhuǎn)換比率法是：首先根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)(或業(yè)務(wù)量)估計組織所需要的一線生產(chǎn)人員(或業(yè)務(wù)員)的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務(wù)人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預(yù)測的方法。轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動生產(chǎn)率是不變的。這種預(yù)測方法存在著兩個缺陷：一是進展估計時需要對方案期的業(yè)務(wù)增長量。目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長率進展準確的估計二是這種預(yù)測方法只考慮了員工需求的總量，沒考慮構(gòu)造。(二)人員比率法采用人員比率法時，首先應(yīng)計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。其應(yīng)用范圍有較大的局限性。(三)趨勢外推法趨勢外推法又稱為時間序列法，即從過去延伸將來。趨勢外推法通常僅涉及有關(guān)人力資源問題中能夠數(shù)量化的方向或那局部內(nèi)容。其預(yù)測的可靠性，與歷史的和現(xiàn)在的資料時間長短，以及外推時間的長短密切有關(guān)。(四)回歸分析法回歸分析法就是依據(jù)事物開展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的開展趨勢，它是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測方法，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法。(五)經(jīng)濟計量模型法經(jīng)濟計量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的員工需求。這種方法比照復(fù)雜，一般只在管理根基比照好的大公司里采用?！镖厔萃馔品ê突貧w分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟計量模型法，不同的是：A、趨勢外推法最簡單，其自變量只有一個，即時間變量。B、回歸分析法也比照簡單，不考慮不同自變量之間的相互影響；C、經(jīng)濟計量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。(六)灰色預(yù)測模型法灰色預(yù)測模型法的本質(zhì)也是經(jīng)濟計量模型法，不同的是，經(jīng)濟計量模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預(yù)測模型法能對既含有信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進展預(yù)測。灰色預(yù)測模型法特點：灰色過程中的數(shù)據(jù)隨機性強，雜亂無章，但是有序有界，即過程中的數(shù)據(jù)集合隱含潛在規(guī)律。運用灰色系統(tǒng)進展預(yù)測的算法比照復(fù)雜，需運用專門的軟件進展計算。(七)生產(chǎn)模型法生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進展預(yù)測，它主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：(八)馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律?！?九)定員定額分析法[5種方法多項選擇]A、工作定額分析法B、崗位定員法C、設(shè)備看管定額定員法D、勞動效率定員法E、比例定員法(十)計算機模擬法計算機模擬法是進展人力資源需求預(yù)測諸方法中最為復(fù)雜的一種方法。人力資源管理工作者應(yīng)根據(jù)實際情況選擇使用，應(yīng)采取盡可能多的方法進展預(yù)測。【本卷須知】人力資源需求預(yù)測方法的本卷須知：1．轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為根基，都適合于預(yù)測具有共同特征的員工的需求。這種預(yù)測方法的準確性有賴于：A、兩者之間關(guān)系的強度B、這種關(guān)系提煉方法的準確性C、在將來繼續(xù)保持的程度。〔持續(xù)性〕2．人力資源需求預(yù)測的定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進展修正。(1)提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征的需要，這時只有數(shù)量分析是不夠的。(2)生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改良會減少對人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。(3)企業(yè)在未來能夠支配的財務(wù)資源不僅會制約新進員工的數(shù)量，也會制約新進員工的質(zhì)量，因為財務(wù)資源制約著員工的薪資水平。二十一、A企業(yè)人員總量需求預(yù)測(一)趨勢外推法1.趨勢外推法:利用慣性原理，對企業(yè)人力資源需求總量進展預(yù)測。1)．定性分析2)．函數(shù)擬合3)．模型篩選(二)回歸分析法(三)運用灰色預(yù)測理論進展預(yù)測(四)利用模型進展預(yù)測二十二、企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測〔一〕企業(yè)勞動定員定額分析1、定性分析2、采用勞動效率定員法進展預(yù)測[要會算]要計算某個工種定員人數(shù)，通常利用以下公式進展核算：(1)定額完成率=實際完成定額工時總數(shù)／實作工時總數(shù)(2)實作工時總數(shù)=制度工時總數(shù)一缺勤工時總數(shù)一非生產(chǎn)工時總數(shù)一停工工時總數(shù)+加班加點工時總數(shù)或者=制度工時總數(shù)×工時利用率+加班加點工時總數(shù)(3)工時利用率=作業(yè)率×出勤率(4)出勤率=出勤工時／制度工時(5)作業(yè)率=實作工時／出勤工時二十三、企業(yè)人力資源需求的構(gòu)造預(yù)測一、企業(yè)專門技能人員構(gòu)造預(yù)測對專門技能人員而言，在企業(yè)技術(shù)水平相對穩(wěn)定的情況下，不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關(guān)系。1、相關(guān)分析：運用SPSS統(tǒng)計分析軟件表對數(shù)據(jù)進展相關(guān)分析2、回歸分析：以根本生產(chǎn)工人數(shù)為自變量，工人數(shù)為變量建設(shè)四個一元線性回歸方程。二、企業(yè)經(jīng)營管理人員構(gòu)造預(yù)測對經(jīng)營管理人員而言，假設(shè)沒有發(fā)生企業(yè)組織構(gòu)造的變革，其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定的比例關(guān)系；假設(shè)生產(chǎn)技術(shù)、銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革，其人員分類構(gòu)造較為穩(wěn)定；假設(shè)社會的文化水平提高速度較平穩(wěn)，其人員學(xué)歷構(gòu)造較為穩(wěn)定；假設(shè)社會生活水平和生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，則其人員的年齡構(gòu)造較為穩(wěn)定。二十四、企業(yè)人力資源供應(yīng)分析企業(yè)人員供應(yīng)包括內(nèi)部供應(yīng)和外部供應(yīng)兩種一、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量必須考慮下述因素：A、企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡等)B、內(nèi)部流動(晉升、降職、平調(diào)等)C、跳槽(辭職、解聘)等。二、外部供應(yīng)預(yù)測1．影響企業(yè)外部勞動力供應(yīng)的因素[多項選擇]A、地域性因素B、人口政策及人口現(xiàn)狀C、勞動力市場發(fā)育程度D、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好E、嚴格的戶籍制度2．企業(yè)外部人力資源供應(yīng)的主要渠道(1)大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生(2)復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人(3)失業(yè)人員、流動人員預(yù)測比照困難(4)其他組織在職人員?！灸芰σ蟆恳?、企業(yè)人員供應(yīng)預(yù)測的步驟[現(xiàn)1+內(nèi)3+外1+匯總1]簡答1．對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進展盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。2．分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。3．向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。4．將上述的所有數(shù)據(jù)進展匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量的預(yù)測。5．分析影響外部人力資源供應(yīng)的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素)，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測。6．將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測進展匯總，得出企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測。二、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測的方法(一)人力資源信息庫人力資源信息庫是計算機運用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機建設(shè)的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類：l.技能清單。技能清單的設(shè)計應(yīng)針對一般員工某企業(yè)為一部門提出的技能清單由四局部組成：[多項選擇]A、主要說明員工的工作崗位、經(jīng)歷、年齡等；B、介紹員工技術(shù)能力、責任、學(xué)歷等；C、對員工工作表現(xiàn)、提升準備條件等的評價；D、對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現(xiàn)的評價。2．管理才能清單?！?二)管理人員接替模型[綜合分析]企業(yè)通過分析可作出決策，對提升受阻人員應(yīng)做好以下工作：1、進展一次“一對一〞的面談，鼓勵他們繼續(xù)努力工作和學(xué)習(xí)，全面提高自身素質(zhì)2、為他們提供更加寬松的開展空間，為他們提供更多的培訓(xùn)或深造的時機3、給他們壓“重擔〞，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任4、提高他們的薪資等級等(三)馬爾可夫模型業(yè)務(wù)主管這一職位在將來會出現(xiàn)短缺的現(xiàn)象，據(jù)此公司應(yīng)提出以下具體的對策：[多項選擇]A、查明公司業(yè)務(wù)主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率；B、加大對公司業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)力度，使他們盡快地晉升為業(yè)務(wù)主管；C、采用多種方式，廣開人員補充的渠道，吸引更多的專業(yè)人才填補業(yè)務(wù)主管的崗位空缺。馬爾可夫模型的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移概率，如果轉(zhuǎn)移概率是固定的、確定性的，則運用模型預(yù)測較為簡單。二十五、企業(yè)人力資源供應(yīng)與需求平衡企業(yè)人力資源供求到達平衡(包括數(shù)量和質(zhì)量)是人力資源規(guī)劃的目的一、企業(yè)人力資源供求平衡企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至不可能，即使是供求總量上到達平衡，也會在層次、構(gòu)造上發(fā)生不平衡。二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求[人少]當預(yù)測企業(yè)的人力資源在未來可能發(fā)生短缺時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以防止短缺現(xiàn)象的發(fā)生。1．將符合條件，而又處于相對充裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位[內(nèi)部調(diào)整]。2．如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升方案，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘方案。[培訓(xùn)或外部招聘]3．如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的方案，這只是一種短期應(yīng)急措施。4．提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。5．制定聘用非全日制臨時用工方案，如返聘已退休者，或聘用小時工等。6．制定聘用全日制臨時用工方案。但最為有效的方法是通過科學(xué)的鼓勵機制，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改良工藝設(shè)計等方式，來調(diào)發(fā)開工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。三、企業(yè)人力資源供大于求[人多]企業(yè)人力資源過剩是我國現(xiàn)在企業(yè)面臨的主要問題，是我國現(xiàn)有企業(yè)人力資源規(guī)劃的難點問題。解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有：1．永久性辭退2．合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)。[合并精簡]3．鼓勵提前退休4．加強培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)方案，使員工始終有一局部在承受培訓(xùn)，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)準備人力資本。5．加強培訓(xùn)工作，鼓勵局部員工自謀職業(yè)，同時，可撥出局部資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。6．減少員工的工作時間，隨之降低工資水平7．任務(wù)分解二十六、人力資源管理制度規(guī)劃人力資源管理制度是企業(yè)運行的物質(zhì)載體，是企業(yè)人力資源管理具體操作的規(guī)劃體系，是到達企業(yè)的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)企業(yè)人力、物力和財力資源有效配置的最正確方式。一、制度化管理的根本理論制度化管理通知稱作“官僚制〞“科層制〞或“理想的行政組織體系〞，是由德國馬克斯韋伯提出并為現(xiàn)代大型組織廣泛采用的一種管理方式。制度化管理的優(yōu)點：1〕個人與權(quán)力相別離2〕是理性精神合理化的體理3〕適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要二、制度規(guī)劃的類型：1〕企業(yè)根本制度2〕管理制度3〕技術(shù)標準4〕業(yè)務(wù)標準5〕行為標準四、企業(yè)人力資源管理制度體系的特點〔五種根本職能〕：1、錄用、保持、開展、考評、調(diào)整2、企業(yè)人力資源管理制度表達了物質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)一，在人力資源管理體系中，隱含兩種根本要素，一種是有形的，一種是無形的。五、人力資源管理制度規(guī)劃的根本原則1、員工與企業(yè)利益嚴密結(jié)合，促進員工與企業(yè)共同開展是根本原則；2、從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，建設(shè)適合企業(yè)特點的人力資源管理制度體系，使之充滿活力；3、學(xué)習(xí)并借鑒國外先進人力資源管理理論的同時，有所創(chuàng)新，有所前進；4、企業(yè)人力資源管理制作規(guī)劃與創(chuàng)新，須在國家勞動人事法律、法規(guī)的大柜架內(nèi)進展。5、企業(yè)人力資源規(guī)劃必須與企業(yè)集體合同保持一致；6、必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持企業(yè)人力資源規(guī)劃的動態(tài)性。六、制定人力資源管理制度的根本要求：1、從企業(yè)具體情況出發(fā)2、滿足企業(yè)的實際需要3、符合法律和道德標準4、注重每個性和配套性5、保持合理性和先進性?！灸芰σ蟆咳肆Y源管理制度規(guī)劃的根本步驟1、提出人力資源管理制度草案2、廣泛征求意見認真組織討論第二章招聘與配置一、員工素質(zhì)測評標準體系的構(gòu)建一、員工素質(zhì)測評量化技術(shù)(1)一次量化與二次量化；一次量化是指對素質(zhì)測評的對象進展直接的定量刻畫。二次量化即指對素質(zhì)測評的對象進展間接的定量刻畫。(2)類別量化與模糊量化；類別量化與模糊量化都可以看作二次量化〔第一次解釋的二次量化〕所謂類別量化就是素質(zhì)測評對象劃分到事先確定的幾個類別中去，然后每個類別賦予不同的數(shù)字；(3)順序量化、等距量化與比例量化；在同一類別中常常需要對其中的各個素質(zhì)測評對象進展深層次的量化，這就是順序量化、等距量化與比例量化。(4)當量量化；所謂當量量化，就是先選擇某一中介變量，把各種不同類別或并不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象進展統(tǒng)一的轉(zhuǎn)化，對它們進展近似同類同質(zhì)的量化。二、測評標準體系構(gòu)建的步驟素質(zhì)測評需要解決兩個問題：1〕對需要測評的人員素質(zhì)的要素進展分解；2〕將每一個要素用規(guī)劃化的行為特征或表征進展描述與規(guī)定；1、明確測評的客體與目的2、確定測評的工程或參考因素A.工作目標因素分析法B.工作內(nèi)容因素分析法C.工作征為特征分析法3、確定素質(zhì)測評標準體系的構(gòu)造4、篩選與表述測評指標5、確定測評指標權(quán)重A.德爾菲法B.主觀經(jīng)歷法C.層次分析法6、規(guī)定測評指標的計量方法7、試測或完善素質(zhì)測評標準體系三、企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施(一)準備階段1．收集必要的資料{不同的方法和不同的對象應(yīng)該有相應(yīng)的資料}2．組織強有力的測評小組{測評人員的質(zhì)量和數(shù)量對整個測評工作起著舉足輕重的作用}測評人員的標準：(1)堅持原則，公正不偏；(2)有主見，善于獨立思考；(3)有一定的測評工作經(jīng)歷；(4)有一定的文化水平；(5)有事業(yè)心，不怕得罪人；(6)作風(fēng)正派，辦事公正；(7)了解被測評對象的情況。3．測評方案的制定(1)確定被測評對象范圍和測評目的(2)設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標與參照標準這項工作是減少測評過程中測評誤差的一種手段，應(yīng)引起足夠的重視。(3)編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標準(4)選擇合理的測評方法人事測評方法通常采用四個指標：A、效度B、公平程度C、實用性D、本錢(二)實施階段{是整個測評過程的核心}1．測評前的發(fā)動2．測評時間和環(huán)境的選擇(1)測評時間測評時間最好不要選在一周開場的第一天或周末，應(yīng)該選在一周的中間，并在上午9：OO左右進展。(2)測評環(huán)境盡可能具備如下條件：寬闊、通風(fēng)，光線充足、明亮，溫度適中，安靜。3．測評操作程序(1)報告測評指導(dǎo)語[主持人說明]測評指導(dǎo)語包括以下內(nèi)容：A、員工素質(zhì)測評的目的；B、強調(diào)測評與測驗考試的不同；C、填表前的準備工作和填表要求；D、舉例說明填寫要求；E、測評結(jié)果保密和處理，測評結(jié)果反響。(2)具體操作1)單獨操作[逐一進展測評]優(yōu)點：嚴格依據(jù)測評參照標準的內(nèi)容缺點：花費時間較多。2)比照操作缺點：增加了主觀成分(3)回收測評數(shù)據(jù)(三)測評結(jié)果調(diào)整1．引起測評結(jié)果誤差的原因[5個]A、測評的指標體系和參照標準不夠明確B、暈輪效應(yīng)[以點帶面]C、近因誤差D、感情效應(yīng)E、參評人員訓(xùn)練缺乏2．測評結(jié)果處理的常用分析方法[4個]A、集中趨勢分析B、離散趨勢分析C、相關(guān)分析D、因素分析3．測評數(shù)據(jù)處理計算被測對象每個指標的測量結(jié)果，按一定的組合順序，繪制素質(zhì)測評曲線圖和構(gòu)造測評曲線圖[勝任能力圖](四)綜合分析測評結(jié)果1．測評結(jié)果的描述(1)數(shù)字描述；優(yōu)點：可比性(2)文字描述；A.根本素質(zhì)B.技術(shù)水平C.業(yè)務(wù)能力D.工作成果優(yōu)點：更具體更生動2．員工分類對員工進展分類的標準有兩種：調(diào)查分類標準和數(shù)學(xué)分類標準。(1)調(diào)查分類標準具有一定的普遍性和相對穩(wěn)定性，調(diào)查范圍越廣就越接近于實際。以此種標準區(qū)分出的被測評對象，還分別代表著各類員工所應(yīng)到達的素質(zhì)要求和水平。(2)數(shù)學(xué)分類標準統(tǒng)計方法3．測評結(jié)果分析方法(1)要素分析法(2)綜合分析法(3)曲線分析法四、企業(yè)員工測評實施案例(一)組建招聘團隊(二)員工初步篩選(三)設(shè)計測評標準一、筆試設(shè)計與應(yīng)用的根本步驟筆試一般應(yīng)包括根本步驟：1、成立考務(wù)小組2、制訂筆試方案3、設(shè)計筆試試題4、監(jiān)控筆試過程5、筆試閱卷評分6、筆試結(jié)果與運用二、筆試存在的問題與主要對策〔一〕建設(shè)筆試命題的研究團隊〔二〕針對招聘崗位的級別以及選拔對象進展崗位的匹配能力分析〔三〕根據(jù)崗位的級別與分類，實施針對性命題〔四〕實施專家試卷整合與審核制度三、建設(shè)標準的閱卷制度〔一〕制定評細準確的評分標準與答案〔二〕根據(jù)考試的級別與類型采取多樣化的閱卷方式〔三〕對筆試試卷結(jié)果進展二次或三次審核四、試卷分析報告的撰寫〔一〕進展試卷信度、效度、難度與區(qū)分度的分析〔二〕進展考試情況整體分析，了解應(yīng)聘者整體狀況〔三〕根據(jù)選拔需要，進展應(yīng)聘者個人的試卷分析五、筆試結(jié)果深層次的開發(fā)與應(yīng)用〔一〕改良選拔錄用方式〔二〕多種手段密切結(jié)合六、知識測驗的題型設(shè)計〔一〕客觀題〔答案唯一、封閉〕優(yōu)點：A.題分值小，適宜大量出題，考點覆蓋面廣B.評分銥據(jù)唯一答案，評判更科學(xué)、客觀C.方便采用電腦閱卷，大大提高效率缺點：A.編寫試卷難度大，選擇題不能對答案有導(dǎo)向性B.不易對人的綜合分析、運用能力、文字表達能力進展測試C.易存在一定漏洞，使應(yīng)試者猜測答案，降低考試信度D.考試消耗比照大，組織一次考試需消耗大量的人力、物力、時間。〔二〕主觀題〔開放、非唯一、自由度大，能看出綜合能力、思維深度，易受閱卷人主觀意識判斷力影響。優(yōu)點：A.試題內(nèi)容綜合度高；B.具有一定發(fā)散性，鼓勵自由發(fā)揮，利于運用能力、深層次認識思維能力；C.主觀試題命題少，題干較簡單；缺點：A.內(nèi)容范圍有局限性，分數(shù)占的比重大；B.閱卷靠人工，效率低，不能用現(xiàn)代化的評分手段代替。二、面試的根本程序一、面試的內(nèi)涵主要用于員工的終選階段，也可用于員工的初選和中選階段。面試的特點：[5個]A、以談話和觀察為主要工具；B、面試是一個雙向溝通的過程；C、面試具有明確的目的性；D、面試是按照預(yù)先設(shè)計的程序進展的；E、面試考官與應(yīng)聘者在面試過程中的地位是不平等的。二、面試的類型1．根據(jù)面試的標準化程度，面試可分為構(gòu)造化面試、非構(gòu)造化面試和半構(gòu)造化面試。構(gòu)造化面試又稱為標準化面試，要求做到A、程序的構(gòu)造化B、題目的構(gòu)造化C、評分標準的構(gòu)造化2．根據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。單獨面試又稱序列化面試，小組面試又稱同時化面試。3．根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。4．根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)歷性面試。三、面試的開展趨勢1．面試形式豐富多樣2．構(gòu)造化面試成為面試的主流3．提問的彈性化4．面試測評的內(nèi)容不斷擴展5．面試考官的專業(yè)化6．面試的理論和方法不斷開展。四、面試的根本程序構(gòu)造完整的面試程序如下：[4步](一)面試的準備階段1．制定面試指南一般以書面形式呈現(xiàn)，主要包括如下內(nèi)容：[5步]A、面試團隊的組建B、面試準備C、面試提問分工和順序D、面試提問技巧E、面試評分方法2．準備面試問題(1)確定崗位才能的構(gòu)成和比重首先，分析該空缺崗位所需要的才能有哪些；其次，分析專業(yè)技能與綜合能力各占多少比重；再次，分析綜合能力包括哪些內(nèi)容，各自占多少比重等；最后，用圖表的方式將面試才能工程以及相應(yīng)的權(quán)重列出(2)提出面試問題3．評估方式確定〔1〕確定面試問題的評估方式和標準(2)確定面試評分表4．培訓(xùn)面試考官(二)面試的實施階段面試的實施過程一般包括5個階段1．關(guān)系建設(shè)階段[可以預(yù)料到的問題開場發(fā)問]用封閉性問題2．導(dǎo)入階段[有所準備的、比照熟悉的題目]用開放性問題3．核心階段[關(guān)于核心勝任力的事例]用行為性問題與其它問題配合使用4．確認階段[對核心階段所獲得的信息進展確認]常用開放性問題5．完畢階段常用行為性和開放性問題(三)面試的總結(jié)階段1．綜合面試結(jié)果(1)綜合評價[將多位考官的評價結(jié)果進展綜合](2)面試結(jié)論。面試完畢后，主考官和面試小組還要給出一個面試結(jié)論。具體步驟如下：首先，對應(yīng)聘者進展綜合評價；其次，對全部應(yīng)聘者進展比照；第三，將崗位條件和應(yīng)聘者的實際情況作比照，應(yīng)特別重視那些和應(yīng)征崗位最為密切的評價工程?？傊?，面試考官衡量應(yīng)聘者的素質(zhì)時，應(yīng)以公司崗位需求為前提，著眼于應(yīng)聘者的長期開展?jié)摿?，判定其是否符合公司的需要?．面試結(jié)果的反響結(jié)果反響給用人部門(1)了解雙方更具體的要求(2)關(guān)于合同的簽訂(3)對未被錄用者的信息反響[無視了對未被聘用者辭謝，沒有給予未被聘用者應(yīng)有的尊重，在一定程度上損害了企業(yè)的形象]。3．面試結(jié)果的存檔(四)面試的評價階段二、面試中的常見問題1．面試目的不明確2．面試標準不具體3．面試缺乏系統(tǒng)性4．面試問題設(shè)計不合理(1)主觀問題太多(2)多項選擇式的問題[應(yīng)該將其改為開放性或行為性的問題]5．面試考官的偏見A、第一印象B、比照效應(yīng)C、暈輪效應(yīng)D、錄用壓力三、面試的實施技巧[了解]1．充分準備2．靈活提問3．多聽少說4．善于提取要點5．進展階段性總結(jié)6．排除各種干擾7．不要帶有個人偏見8．在傾聽時注意思考9．注意肢體語言溝通三、構(gòu)造化面試的組織與實施一、構(gòu)造化面試問題的類型1．背景性問題[個人、家庭、教育、工作]2．知識性問題[崗位根本知識、制度、法令]3．思維性問題[理解、分析、區(qū)分、綜合、評價、推斷的能力]4．經(jīng)歷性問題[過去所做過的事]5．情境性問題[假設(shè)如果，你會假設(shè)何做]6．壓力性問題[置于壓力情境中，觀察其反響、情緒、應(yīng)變能力]7．行為性問題[圍繞與工作相關(guān)的關(guān)鍵勝任能力來提問]★二、行為描述面試的內(nèi)涵行為描述面試簡稱BD，是一種特殊的構(gòu)造化面試，與一般的構(gòu)造化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關(guān)鍵勝任特征〔或稱勝任力〕的行為性問題。(一)行為描述面試的實質(zhì)了解兩方面的信息。一是應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇企業(yè)開展的原因，預(yù)測他未來在本組織中開展所采取的行為模式；二是他所采取的特定行為行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進展比照分析。行為描述面試的實質(zhì)：[3條]A、用過去的行為預(yù)測未來的行為；B、識別關(guān)鍵性的工作要求；C、探測行為樣本。(二)行為描述面試的假設(shè)前提1．一個人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為2．說和做是截然不同的兩碼事。(三)行為描述面試的要素[4個關(guān)鍵的要素]STAT策略1．情境，即應(yīng)聘者經(jīng)歷過的特定工作情境或任務(wù)2．目標，即應(yīng)聘者在這情境所要到達的目標3．行動，即應(yīng)聘者為到達該目標所采取的行動4．結(jié)果，即該行動的結(jié)果，包括積極的和消極的結(jié)果，生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性的結(jié)果。四、群體決策法的組織與實施群體決策法的特點如下：〔多項選擇、綜合題〕1．決策人員的來源廣泛A、企業(yè)的高層管理者B、人力資源管理人員C、用人部門經(jīng)理D、用人部門經(jīng)歷豐富的員工2．決策人員不唯一，在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結(jié)果的影響，提高了招聘決策的客觀性。3．運用運籌學(xué)群體決策原理，提高了招聘決策的科學(xué)性與有效性?！灸芰σ蟆繛榱藵M足企業(yè)越來越需要綜合性人才的要求，也為了提高招聘決策的客觀性，企業(yè)通常采取群體決策的方式，即有多個招聘人員進展招聘。其具體步驟如下：一、建設(shè)招聘團隊為了確定各位招聘人員的評價權(quán)重二、實施招聘測試三、作出聘用決策五、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程一、評價中心的含義評價中心是從多角度對個體行為進展標準化評估的各種方法的總稱。它使用多種測評技術(shù)，通過多名測評師對個體在特定的測評情境中表現(xiàn)出的行為做出判斷評價中心的主要作用是：1．用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或潛質(zhì)的員工；2．用于培訓(xùn)診斷，重點分析員工優(yōu)劣勢，明確員工需要在哪些方面加強，為培訓(xùn)提供參考依據(jù)；3．用于員工技能開展，在培訓(xùn)診斷的根基上，改善提高其能力。評價中心技術(shù)主要包括無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等。二、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念由一定數(shù)量的一組被評人(6～9人)，在規(guī)定時間內(nèi)(約1小時)就給定的問題進展討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或主持人。三、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法的類型無領(lǐng)導(dǎo)小組討論可以從兩個角度進展分類。1．根據(jù)討論的主題有無情境性，可以分為(1)無情境性討論(2)情境性討論2．根據(jù)是否給應(yīng)聘者分配角色，可以分為(1)不定角色的討論(2)指定角色的小組討論四、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺點(一)優(yōu)點1．具有生動的人際互動效應(yīng)[適用于人際溝通的崗位員工的選拔]2．能在被評價者之間產(chǎn)生互動3．討論過程真實，易于客觀評價4．被評價者難以掩飾自己的特點5．測評效率高無領(lǐng)導(dǎo)小組討論同時對多名被評價者進展考察。比起其他評價方法要節(jié)省時間，減少重復(fù)工作量，并且在一定程度上減少題目泄露的可能性。(二)缺點1．題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量無領(lǐng)導(dǎo)小組討論要求題目有很高的質(zhì)量，要能反映崗位能力需求，與實際工作相關(guān)聯(lián)，還要能激發(fā)被評價者具有個體差異的行為表現(xiàn)等。2．對評價者和測評標準的要求較高無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的評價者應(yīng)該是受過專門的培訓(xùn)并具有一定實際操作經(jīng)歷的專業(yè)員工。3．應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響在無領(lǐng)導(dǎo)小組討論中，被評價者的評價結(jié)果對同組其他員工具有依賴性4．被評價者的行為仍然有偽裝的可能性六、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目設(shè)計無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目的設(shè)計一般流程：一、選擇題目類型開放式問題和實際操作型問題，很少在企業(yè)招聘中用到。兩難式問題也不是經(jīng)常使用。在實際運用當中，由于選擇排序型和資源爭奪型問題在一般的甄選過程中，特別是甄選企業(yè)的中高層管理人員時，更多地會選擇使用這兩類問題。二、編寫試題初稿在撰寫初稿時應(yīng)特別注意以下兩個問題：(一)團隊合作(二)廣泛收集資料一般說來，可以通過以下幾種方式獲得信息：1．與人力資源部門溝通2．與直接上級溝通3．查詢相關(guān)信息三、進展試題復(fù)查初稿設(shè)計出來后，應(yīng)該采用多種方式，通過各種渠道，對試題進展復(fù)查。如果調(diào)查得知已出現(xiàn)過類似題目，或其它企業(yè)同種崗位也曾使用過相似題目，應(yīng)立刻更換或修改。四、聘請專家審查專家的人選一般是心理學(xué)家或者測評專家，還可以是企業(yè)的部門主管。心理學(xué)家或者測評專家側(cè)重審核選擇的案例或者話題是否能夠考察出需要考察的素質(zhì)；部門主管側(cè)重審核案例或者話題是不是在某種程度上和實際工作相關(guān)主要咨詢以下內(nèi)容：1．題目是否與實際工作相聯(lián)系，能否考察出被評價者的能力；2．如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例是否能均衡；3．題目是否需要繼續(xù)修改、完善。五、試測選取的試測對象可以是該部門層次較低的在職員工。選擇好試測對象以后，試測時要著重觀測以下幾個方面：1．題目的難度2．平衡性六、反響、修改、完善試測完畢后，工作人員要收集試測結(jié)果及反響信息，并對其進展分析。主要是以下三方面的意見：1．參與者的意見2．評分者的意見3．統(tǒng)計分析的結(jié)果七、企業(yè)人力資源優(yōu)化配置一、企業(yè)人力資源配置的概念按企業(yè)員工的工作性質(zhì)，將勞動活動分為：A、工藝性勞動B、輔助性勞動C、技術(shù)和管理性勞動企業(yè)人力資源配置方式分：空間上和時間上的優(yōu)化配置企業(yè)人力資源配置性質(zhì)分：數(shù)量上和質(zhì)量上的配置企業(yè)人力資源配置成分看：人力資源的總量與構(gòu)造配置企業(yè)人力資源配置范圍看：人力資源個體與總體配置企業(yè)人力資源的素質(zhì)分：個體素質(zhì)與總體素質(zhì)二、企業(yè)人力資源配置的意義最終目的是實現(xiàn)員工與崗位的優(yōu)化配置，不斷提升組織整體效能。影響到：人力資源自身開發(fā)程度；其它經(jīng)濟資源合理利用的程度；企業(yè)各類資源整體配置的效益。三、企業(yè)員工個體素質(zhì)的構(gòu)成1、年齡2、性別3、體質(zhì)4、性格5、智力6、品德性格的根本特征：1、對現(xiàn)實的態(tài)度2、性格的意志特征3、性格的情緒特征4、性格的理智特征氣質(zhì)分四種類型：1、急躁性2、活潑型3、穩(wěn)重型4、膠滯型第三章培訓(xùn)與開發(fā)企業(yè)員工培訓(xùn)方案的實施一、人力資源部門的培訓(xùn)管理職責(一)培訓(xùn)的組織管理(二)培訓(xùn)的需求管理〔培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)需求確認〕(三)培訓(xùn)的行政管理(四)培訓(xùn)的資源管理〔培訓(xùn)師、培訓(xùn)教材的選用、編寫〕二、培訓(xùn)方案的實施與管理控制(一)明確實施培訓(xùn)方案的根本思路(二)確定培訓(xùn)方案的監(jiān)視檢查指標(三)方案實施全過程的評估與管控三、培訓(xùn)方案的實施與管理控制(一)企業(yè)全員培訓(xùn)文化的培育1、培訓(xùn)文化對培訓(xùn)活動的支持作用2、營造培訓(xùn)文化促進培訓(xùn)活動的支持作用(二)企業(yè)全員培訓(xùn)環(huán)境的營造外部環(huán)境：培訓(xùn)的政治、文化、教育環(huán)境、制度設(shè)計、組織環(huán)境等內(nèi)部環(huán)境：培訓(xùn)場所、設(shè)備、培訓(xùn)者及學(xué)員的觀念等硬件環(huán)境：場所、設(shè)施、視聽設(shè)備等方面的條件和狀況軟件環(huán)境：培訓(xùn)觀念、行為方式以及由此對學(xué)員的態(tài)度、培訓(xùn)方法、教學(xué)氣氛等(三)企業(yè)培訓(xùn)師資隊伍的建設(shè)1、選擇培訓(xùn)教師的原則與標準2、根據(jù)課程的性質(zhì)選擇培訓(xùn)師(四)企業(yè)培訓(xùn)課程的開發(fā)與管理1、符合現(xiàn)代社會、企業(yè)員工的需求2、符合成人學(xué)習(xí)認知規(guī)律3、表達企業(yè)培訓(xùn)的根本目標(五)企業(yè)員工培訓(xùn)成果的跟進(六)全員員工培訓(xùn)檔案的管理(七)員工培訓(xùn)鼓勵機制確實立二、培訓(xùn)課程設(shè)計與資源開發(fā)一、企業(yè)培訓(xùn)課程設(shè)計的特征企業(yè)不同階段采用不同培訓(xùn)課程：1、創(chuàng)業(yè)初期〔營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力〕2、開展期〔管理觀念與管理技能〕3、成熟期〔企業(yè)文化、觀念、規(guī)則、態(tài)度〕二、培訓(xùn)課程設(shè)計的原則培訓(xùn)課程設(shè)計描述：適應(yīng)環(huán)境與輸入條件的要求，有明確的培訓(xùn)目標，翔實的培訓(xùn)內(nèi)容，準備匹配的培訓(xùn)條件，明確可操作的培訓(xùn)手段，保證學(xué)習(xí)者能到達學(xué)習(xí)目標，并及時進展反響評價的培訓(xùn)系統(tǒng)。1、培訓(xùn)課程設(shè)計的根本任務(wù)是滿足企業(yè)與學(xué)習(xí)者的需求2、培訓(xùn)課程設(shè)計的根本要求是應(yīng)表達成年人的認知規(guī)律3、培訓(xùn)課程設(shè)計的主要依據(jù)是現(xiàn)代系統(tǒng)理論的根本原理a.輸入；b.輸出；c.轉(zhuǎn)換；d.反響；e.本質(zhì)目標進展人力資源開發(fā)三、培訓(xùn)課程的構(gòu)成要素1、課程目標2、課程內(nèi)容3、課程教材4、教學(xué)模式5、教學(xué)策略6、課程評價7、教學(xué)組織8、課程時間9、課程空間10、培訓(xùn)教師11、學(xué)員四、課程教學(xué)方案的內(nèi)容1、教學(xué)目標2、課程設(shè)置3、教學(xué)形式4、教學(xué)環(huán)節(jié)5、教學(xué)時間安排五、培訓(xùn)課程設(shè)計的根本原則〔多項選擇〕A、培訓(xùn)課程設(shè)計要符合企業(yè)和學(xué)員的需求B、培訓(xùn)課程設(shè)計要符合成人學(xué)員的認知規(guī)律C、培訓(xùn)課程的設(shè)置應(yīng)表達企業(yè)培訓(xùn)功能的根本目標，進展人力資源開發(fā)。六、培訓(xùn)課程設(shè)計的程序：〔7步〕一、培訓(xùn)工程方案培訓(xùn)工程方案是有效實施培訓(xùn)課程的根基，包含三個層次：(一)企業(yè)培訓(xùn)方案[宏觀→微觀](二)課程系列方案[以目標為向?qū)(三)培訓(xùn)課程方案二、培訓(xùn)課程分析(一)課程目標分析1．學(xué)員分析[采訪學(xué)員、現(xiàn)場觀察]2．任務(wù)分析[分析學(xué)員所在崗位]3．課程目標分析具體分析步驟如下〔1〕培訓(xùn)目標確實定〔2)對培訓(xùn)目標進展劃分(3)對培訓(xùn)目標的各分目標進展可行性分析(4)對課程目標進展層次分析培訓(xùn)課程目標包括三個要素：(1)操作目標(2)條件(3)標準(二)培訓(xùn)環(huán)境分析三、信息和資料的收集課程目標確定以后，就要開場收集與課程內(nèi)容相關(guān)的信息和資料。可以從企業(yè)內(nèi)部也可以從企業(yè)外部四、課程模塊設(shè)計五、課程內(nèi)容確實定★(一)課程內(nèi)容的選擇課程內(nèi)容的選擇是課程設(shè)計的核心問題，它以“缺少什么培訓(xùn)什么，需要什么培訓(xùn)什么〞為原則。具體內(nèi)容如下：1．使學(xué)員掌握生產(chǎn)技術(shù)和技能。2．適應(yīng)多樣化的學(xué)員背景，選擇不同難度的課程內(nèi)容進展課程水平的多樣組合。3．滿足學(xué)員在時間方面的需求，開發(fā)不同時間跨度的課程組合。4．根據(jù)培訓(xùn)在技能方面的要求，確定課程內(nèi)容、難度、時間三要素的組合方式。(二)課程內(nèi)容的制作(三)課程內(nèi)容的安排內(nèi)容順序的安排主要應(yīng)根據(jù)學(xué)員的學(xué)習(xí)特點，通常應(yīng)遵循的原則是：由熟悉的到不熟悉的，由簡單到復(fù)雜，由易到難，從某項技能的第一步到最后一步。在課程開場時，為了激發(fā)學(xué)員的興趣和學(xué)習(xí)動力，可以安排稍微有些難度的內(nèi)容和活動，使培訓(xùn)更有挑戰(zhàn)性，使大家更有興趣。六、課程演練與試驗收集學(xué)員、同事、專家的意見常用的方式如下：1．頭腦風(fēng)暴法2．問卷調(diào)查法七、信息反響與課程修訂對課程作出必要的修改與完善。但不要根據(jù)沒有被認同的意見對課程作改變?？偨Y(jié)預(yù)演結(jié)果，準備試點的工作包括以下步驟：1．檢查課程目標并修改課程內(nèi)容2．修改活動〔假設(shè)何上課〕3．核查資料4．調(diào)整培訓(xùn)風(fēng)格三、管理人員培訓(xùn)與開發(fā)一、企業(yè)管理人員的一般培訓(xùn)內(nèi)容：[多項選擇]A、知識補充與更新B、技能開發(fā)C、觀念轉(zhuǎn)變D、思維技巧二、企業(yè)高層管理人員的培訓(xùn)(一)高層管理人員的培訓(xùn)方式(二)接班人的教育培訓(xùn)廣義的高層管理人員的培訓(xùn)還包括接班人的教育培訓(xùn)。具體培訓(xùn)方式如：[多項選擇]A、在企業(yè)內(nèi)部進展教育培訓(xùn)，如在公司內(nèi)部召開學(xué)習(xí)研討會；B、參加公司外部的各種研討班；C、到國內(nèi)外高等學(xué)校的工商管理學(xué)院進修；D、到子公司實習(xí)，獲得作為領(lǐng)導(dǎo)者的決策體驗；E、將上述假設(shè)干種培養(yǎng)方式綜合起來的“三明治〞式培養(yǎng)課程。三、企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)(一)中層管理人員培訓(xùn)的目標[應(yīng)該側(cè)重進展業(yè)務(wù)上的培訓(xùn)]中層管理人員的培訓(xùn)目標主要有：[多項選擇]A、提高其勝任未來工作所必需的經(jīng)歷、知識和技能B、使其能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境C、使其能夠宣傳和深化企業(yè)的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化D、培養(yǎng)個別骨干分子成為企業(yè)未來高層管理人員的接班人(二)中層管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容提高他們的業(yè)務(wù)決策能力、方案能力，提高他們對人的判斷和評價能力以及與人溝通交流的能力。四、企業(yè)基層管理人員的培訓(xùn)五、管理技能開發(fā)的根本模式(一)在職開發(fā)(二)替補訓(xùn)練替補訓(xùn)練是指讓管理人員在完成自己本職工作的根基上熟悉其直接上級的職責，每一名都被指定為替補訓(xùn)練者，一旦其上級離任，替補訓(xùn)練者即可受預(yù)先程序準備接替其工作。替補訓(xùn)練的優(yōu)點：A、訓(xùn)練周密B、極大地增強開發(fā)者的積極性和主動性。替補訓(xùn)練的缺點：A、渴望晉升但又未被選為替補訓(xùn)練者的人可能感到前途渺茫，積極性下降B、已經(jīng)等候不少時間的替補訓(xùn)練者可能變得垂頭喪氣C、某些上級唯恐被取而代之，不向替補訓(xùn)練者傳授他們所有的知識和技能(三)短期學(xué)習(xí)短期學(xué)習(xí)的優(yōu)點：A、管理人員能全力以赴進展學(xué)習(xí)B、學(xué)習(xí)有針對性、有深度，效果較好短期學(xué)習(xí)的缺點：管理人員脫離工作一段時間，會對工作帶來一些影響。(四)輪流任職方案輪流任職方案是指讓主要的和有培養(yǎng)前途的管理人員輪流任職的培訓(xùn)方式。設(shè)計這種開發(fā)方式的依據(jù)如下：1．通過作業(yè)輪換[換位思考]2．輪換將允許有一定能力的管理人員確定他們愿意進展管理的職務(wù)范圍，也便于上級確認其適合工作的崗位3．公司的高級職務(wù)可以由對不同部門的問題有廣泛了解的更有資格的人擔任。(五)決策模擬訓(xùn)練(六)決策競賽(七)角色扮演“角色扮演〞是目前常用的一種管理人員開發(fā)方法。具體步驟如下：1．把一組主管人員集合在一起。2．選取某種情境，如與直接主管存在沖突的雇員要求調(diào)開工作的情境。3．從主管人員中選出兩個人，即興模仿上述情境，其他成員在一旁觀摩、思考和進展評論。4．組織全體討論。這種方法使受訓(xùn)者身臨其境，在模擬實踐中加深對管理原理的領(lǐng)會，以及對管理技巧的掌握，對提高管理人員的講演能力和表達能力也有一定價值。(八)敏感性訓(xùn)練敏感性訓(xùn)練是直接訓(xùn)練管理人員對其他人的敏感性的培訓(xùn)，它強調(diào)的不是訓(xùn)練的內(nèi)容，而是訓(xùn)練的過程；不是思想上的訓(xùn)練，而是感情上的訓(xùn)練。(九)跨文化管理訓(xùn)練培訓(xùn)主要分三個階段：1．使受訓(xùn)管理人員掌握各種文化背景知識。2．改變受訓(xùn)者的態(tài)度，消除受訓(xùn)者的偏見，使他們形成這樣一種觀念：“各種文化沒有好壞之分，只是各不一樣，我們必須理解和尊重其各自的文化。〞3．使受訓(xùn)管理人員掌握與不同文化背景的人打交道的技巧四、企業(yè)員工培訓(xùn)效果的評估培訓(xùn)效果評估的根本步驟：[6步簡答]一、作出培訓(xùn)評估的決定在進展評估之前，培訓(xùn)工程的組織者或?qū)嵤┱咭獙υu估的可行性及評估目的進展調(diào)查或確定。(一)評估的可行性分析?？尚行苑治霭▋蓚€方面：一是決定該培訓(xùn)工程是否交由評估者評估；二是了解工程實施的根本情況，為以后的評估設(shè)計奠定根基。(二)確定評估的目的評估的根本目的是滿足管理者(評價聽取人)的需要二、制定培訓(xùn)評估的方案(一)選擇培訓(xùn)的評估人員評估者主要分為內(nèi)部評估者與外部評估者。內(nèi)部評估者來自組織內(nèi)部，可屬于組織專門從事評估的部門，也可能臨時從其他部門抽調(diào)出來從事該工程的評估工作。外部評估者是來自組織之外的評估工作者，如來自大學(xué)、研究機構(gòu)或?qū)ｉT的評估咨詢公司。內(nèi)部評估者的優(yōu)勢：A、對培訓(xùn)工程的運作過程、有關(guān)工程執(zhí)行者的情況及培訓(xùn)工程提出的原因等方面比照了解B、容易取得培訓(xùn)工程有關(guān)人員的信任、合作與支持，這都有利于評估者獲得全面而敏感的信息，把握問題的關(guān)鍵。外部評估者的優(yōu)勢：A、有較強的處理能力，比照熟練地進展評估的操作B、對培訓(xùn)中存在的問題反映上比照客觀，不受內(nèi)部關(guān)系的影響。(二)選定培訓(xùn)評估的對象(三)建設(shè)培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫硬數(shù)據(jù)：易于收集的數(shù)據(jù)軟數(shù)據(jù)：評價優(yōu)勢(四)選擇培訓(xùn)評估的形式(五)選擇培訓(xùn)評估的方法評估方法的類型包括[多項選擇]A、課程前后的測試B、學(xué)員的反響意見C、對學(xué)員進展的培訓(xùn)后跟蹤D、采取的行動方案以及績效的完成情況等(六)確定方案及測試工具三、收集整理和分析數(shù)據(jù)1．在適當?shù)臅r候要收集數(shù)據(jù)2．當數(shù)據(jù)收齊并到達預(yù)先確定的目標之后，對不同的情況要進展不同的分析，一般可用趨中趨勢分析法、離中趨勢分析法和相關(guān)趨勢分析法。四、培訓(xùn)工程本錢收益分析五、撰寫培訓(xùn)評估報告六、及時反響評估結(jié)果企業(yè)中哪些人需要知道評估結(jié)果：[多項選擇]A、培訓(xùn)管理人員B、高層的領(lǐng)導(dǎo)者[決策者]C、受訓(xùn)員工[有助于他們繼續(xù)努力學(xué)習(xí)和工作，也有利于激發(fā)其他員工參加該培訓(xùn)工程學(xué)習(xí)的積極性和主動性]D、受訓(xùn)者的直接主管一、培訓(xùn)評估標準的應(yīng)用舉例二、五種培訓(xùn)成果的評估(一)認知成果員工培訓(xùn)的認知成果一般可以采用筆試或口試的方法來評判(二)技能成果主要表現(xiàn)在所掌握的技能水平，以及在實踐活動中被應(yīng)用的程度，即技能學(xué)習(xí)與技能轉(zhuǎn)換兩個方面。員工培訓(xùn)的技能成果可采用現(xiàn)場觀察、工作抽樣等方法進展評判。(三)情感成果情感成果可以用來測量受訓(xùn)者對培訓(xùn)工程的態(tài)度、動機以及行為等方面的特征反響成果信息通常是在課程完畢之后，運用調(diào)查問卷法采集的(四)績效成果[結(jié)果評估]績效成果可以用來評價受訓(xùn)者通過該工程培訓(xùn)對個人或組織績效所產(chǎn)生的影響程度，同時也可以為企業(yè)人力資源開發(fā)及培訓(xùn)費用方案等決策提供依據(jù)。(五)投資回報率[結(jié)果評估]培訓(xùn)本錢包括直接本錢和間接本錢。在四種培訓(xùn)成果評估中，一般來說，僅僅使用反響和認知成果評估，其作用是非常有限的，它們無法說明培訓(xùn)成果是否發(fā)生了轉(zhuǎn)化以及轉(zhuǎn)化的程度。專家們通過大量的研究證明，反響、認知、行為方式和績效成果之間的關(guān)聯(lián)度非常小，哪一種成果的衡量尺度最有效?這取決于培訓(xùn)的目標。如果企業(yè)培訓(xùn)工程的目標與經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)，那么就應(yīng)該在評估中包括績效成果，比方對顧客服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量的衡量。當員工學(xué)習(xí)行為或技能、情感、績效成果發(fā)生正向變化時，培訓(xùn)則發(fā)生了正面轉(zhuǎn)換；如果員工學(xué)習(xí)行為發(fā)生變化，但技能、情感或?qū)W習(xí)成果沒有變化，培訓(xùn)則沒有轉(zhuǎn)化；如果有學(xué)習(xí)行為變化，但技能、情感或績效成果反而低于培訓(xùn)前水平，培訓(xùn)則出現(xiàn)了負面轉(zhuǎn)換?？冃Ч芾砜冃Э荚u的內(nèi)容：簡單了解適用不同對象范圍的考評體系、不同性質(zhì)的績效考評指標體系。★績效考評指標作用：〔易出多項選擇題〕有助于戰(zhàn)略的落實和達成、有助于改善組織內(nèi)部管理、有志于指引員工的行為向組織正確方向上來。績效指標來源：組織戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃、部門職能與崗位職責、績效短板與缺乏績效指標設(shè)計原則：針對性、關(guān)鍵性、科學(xué)性、明確性、完整性、合理性、獨立性、可測性等8個原則績效考評標志、標度的定義：績效考評尺度：量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式績效考評標準的設(shè)計原則：定量準確；先進合理；突出特點；簡潔扼要★關(guān)鍵績效指標的內(nèi)涵及意義：關(guān)鍵績效指標簡稱為KPI。作為一個相對獨立的術(shù)語，可以將其理解為一種考評的新方法，或者說是一種績效管理的新模式。是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進展設(shè)置，取樣、計算、分析、衡量流程的一種目標或量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成可運行的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的根基?？冃ПO(jiān)控定義、目的、內(nèi)容、作用效標的定義：評價員工績效的指標及標準。效標的類別：特征性效標、行為性效標、結(jié)果性效標績效考評方法的種類：1.行為導(dǎo)向型的考評方法，包括：主觀考評方法，主