會計學(xué)畢業(yè)論文 高層住宅建筑成本管理研究

高層住宅建筑成本管理研究摘要當(dāng)前我國經(jīng)濟處于轉(zhuǎn)型升級階段，經(jīng)濟增長速度放緩，開始從一味追求經(jīng)濟增幅的粗放模式向高質(zhì)量的精細化模式轉(zhuǎn)變，從速度型效益轉(zhuǎn)向質(zhì)量型效益，在這樣的經(jīng)濟背景下，傳統(tǒng)的成本控制以及管理手段難以適應(yīng)新常態(tài)的經(jīng)濟形勢，各行各業(yè)為在激烈競爭中存活并謀求發(fā)展，對成本的精細化控制管理迫在眉睫，建筑行業(yè)同樣如此。但我國大多建筑施工企業(yè)的造價成本體系與會計成本體系脫節(jié)，各行其是，管理模式粗放，主要以工程項目為單位展開經(jīng)營活動，故而控制建筑施工企業(yè)成本應(yīng)從控制建筑施工項目成本入手，優(yōu)化成本管理模式，在保證工程質(zhì)量、進度的前提下盡可能控制成本，提高項目收益以及企業(yè)效益?；谝陨蠁栴}，立足于我國建筑施工項目特點，本文采用文獻研究法、經(jīng)驗總結(jié)法等方法，對項目成本管理進行探討，發(fā)現(xiàn)存在設(shè)計階段成本管理重視不足、成本核算范圍不準確，成本分配不合理、忽視對工程質(zhì)量和工期的管理控制、缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制以及成本人員缺乏管理意識等問題，在此基礎(chǔ)上提出完善對策，旨在為中小型建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供新的思路。關(guān)鍵詞：工程項目成本管理；問題分析；成本控制目錄TOC\o"1-2"\h\u30773一、相關(guān)概述 在工程項目管理中，工程建設(shè)項目成本費用控制是十分關(guān)鍵的部分，而本次的研究目的是通過對建設(shè)工程成本管理體系的深入研究，從而對建設(shè)項目的成本核算制度做出合理的改進，進一步健全建設(shè)工程成本核算管理制度，以推動工程公司的長遠發(fā)展。使在整個的項目管理流程中，都會涉及到產(chǎn)品成本管控。相關(guān)概述工程項目成本管理概念所謂項目成本管理，是利用一定的管理方法和技巧，合理組織和管理結(jié)構(gòu)生產(chǎn)運行過程中的人工成本等因素，有效規(guī)劃有問題的活動，在國家預(yù)算范圍內(nèi)限制建設(shè)成本，從而在在施工過程本身，由于項目成本管理主要是投資者投資資本的規(guī)劃和處置，合理確定項目成本是整個項目成本核算管理的基石。項目成本核算管理也因項目具體情況而異。工程項目成本管理特點工程項目成本管理具有以下特點（1）監(jiān)測和控制物品價值的控制面板在整個施工期間并非完全靜止。對于執(zhí)行項目的工程設(shè)施，然后在實際施工之前，需要經(jīng)過一個漫長的過程。在此期間，影響施工費用的原因很多。對象的實際價值在整個過程中是不確定的，對對象的投資實際上只有最終結(jié)果才形成。（2）對象成本由多個子項目和子項目組成，經(jīng)過反復(fù)計算后形成對象。（3）對于成本、品質(zhì)、時間，這三層面的管理都是相互之間有著密切聯(lián)系的。因為工程項目專案管理本身并沒有一種靜態(tài)的管理，但是這種管控往往需要經(jīng)過周期性的反復(fù)，在這里面就蘊藏了以下幾個方面的重要含義:首先，對于系統(tǒng)投資來說，這就要求把人工成本、設(shè)備成本等大量的生產(chǎn)原因，總結(jié)在工程項目所實施的系統(tǒng)之中。比如:出現(xiàn)了地震、設(shè)計師繪圖不正確等等；第二，對工程項目的動態(tài)數(shù)據(jù)也要做好有效的把控，將項目規(guī)劃的信息與工程現(xiàn)實的內(nèi)容加以對應(yīng)，并以此發(fā)現(xiàn)二者之間有沒有出現(xiàn)偏差，而如果誤差過大的時候，就必須進行采用相應(yīng)的措施加以調(diào)節(jié)。施工項目成本管理的職能、原則與內(nèi)容施工項目成本管理的職能對企業(yè)而言，施工項目是公司取得效益的基石，伴隨著施工市場的蓬勃發(fā)展，市場的爭奪將顯得更加慘烈，同時人們對住房的需求也顯得愈來愈高，所以公司必須重視對于工程項目成本的管控，以便取得合理的利潤。（1）將工作空間與公司的項目管理一般分開因為項目經(jīng)理首先要對建設(shè)項目的整個建設(shè)項目負責(zé)，成本在建設(shè)過程中要合理控制，公司也要能夠在公司項目經(jīng)理的指導(dǎo)下，及時動態(tài)規(guī)劃建設(shè)用地數(shù)量的大小，避免兒童流失，各單位經(jīng)理要對建設(shè)計劃制定科學(xué)合理的方法，這樣成本才能降低，在不影響質(zhì)量的同時，單位經(jīng)理需要對他們的部門工作進行分類，無論是生產(chǎn)經(jīng)理還是團隊經(jīng)理，每個員工的能力都位于某一點，在這種情況下，這提供了一種更有效的方法來找出為什么問題在于降低成本，每個工作的人都必須確信自己在做什么，并為降低工作成本奠定良好的基礎(chǔ)（2）明確預(yù)算部的管理職責(zé)應(yīng)編制項目施工總費用。中標后，由計劃主管部門和施工部門的相關(guān)計劃人員和工程技術(shù)人員將項目總費用加以分配。分解項目主要根據(jù)招標、協(xié)議、定額等有關(guān)信息。對各子項目的所有人工成本、原物料生產(chǎn)成本、所有機械設(shè)備的使用成本、其他所有直接成本和間接費用都必須根據(jù)各子項目核算，對整個工程項目的所有成本費用也應(yīng)加總核算，成為專案管理綜合監(jiān)控的基本數(shù)據(jù)。（3）明確成本部的管理職責(zé)對成本核算部門而言，他們的主要工作便是把項目成本費用精確的計算出來，這樣使公司獲取利潤比較的更富有方向性，而這種部門通常是由工地上的工程科、項目部、材料設(shè)計單位、財務(wù)等部門共同負責(zé)成本準備會議，根據(jù)成本費用削減目標，按照項目的成本規(guī)劃對項目的成本費用進行合理的把控，并比較預(yù)計的成本費用與現(xiàn)實的成本費用之間產(chǎn)生的差距，并以此判斷公司的實際盈利的主要指標。施工項目成本管理內(nèi)容在項目成本控制的基本流程中，一般包括以下六個組成部分——對于成本的預(yù)估、規(guī)劃、管理、核算、分析、評價。這六個組成部分雖然彼此之間互相獨立，但是相互之間又具有著相應(yīng)的聯(lián)系，是對象成本管理全過程的主要組成部分，在設(shè)計階段，對象成本管理應(yīng)進行評價、解決方案、成本控制，對于對象成本管理的實施階段，對于對象成本管理階段，應(yīng)進行對象成本管理和評價。（1）施工項目成本預(yù)估關(guān)于工程項目成本的預(yù)估指的是，工程項目的幾個較有經(jīng)歷的管理人員基于以往的工作經(jīng)歷對本次的項目吸納總灌木成本做出一種預(yù)估，但同時也會通過一定的方法對公司未來的經(jīng)營水平及其有機會發(fā)展的方面做出預(yù)估，也就是對整體項目流程中成本費用的把控。在建設(shè)工程造價預(yù)計的一個階段，一般是通過綜合分析建設(shè)工程計劃實施中直接影響整體成本造價的各種因素，把新近完建的建筑單元成本造價和正在建設(shè)中的建筑單元成本造價加以對比，估計會對整體施工成本產(chǎn)生直接影響的各種因素，以便于預(yù)測出整體的施工的整體成本。建設(shè)工程造價預(yù)計也是建設(shè)工程造價管理工作的一個重要工作環(huán)節(jié)。（2）施工項目成本計劃項目成本計劃是建立在工程生產(chǎn)規(guī)劃以及有關(guān)成本數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)之上的。當(dāng)工程進行計劃的時候，就必須確定了項目成本建設(shè)的計劃內(nèi)容。當(dāng)工程進行計劃的時候，就必須對決定的項目的成果加以拓展，這樣使得項目的成果能夠體現(xiàn)的是一種數(shù)據(jù)，可以衡量的。同時通過以貨幣的方式對被地區(qū)的項目成本建設(shè)進行計劃，以便于通過更合理的方法促使項目生產(chǎn)成本下降。它的發(fā)展也是建立在工程造價管理責(zé)任制的基礎(chǔ)下的，而對生產(chǎn)成本建設(shè)進行計劃也是項目成本核算的一個表現(xiàn)形式。當(dāng)一個工程的造價計劃公布于眾以后，其本身也就被價格約束著。所以它也就具有了二個特點，一個是設(shè)計階段工程造價的參數(shù)，還有一個是工程造價最后成果的檢驗方法之一。（3）施工項目成本控制所謂工程造價管理，是指在工程施工階段進行的適應(yīng)措施，如果與工程實際情況有差異的話。因此，更動態(tài)的項目價格控制使您能夠更準確地了解項目的具體投資成本，從而減少了由于主觀因素而增加的項目生產(chǎn)成本，從而更好地控制項目的總體成本，從而改進了政府對項目的管理在施工期間，公司將通過適當(dāng)控制項目生產(chǎn)成本，在物質(zhì)上和時間上一致確認由此產(chǎn)生的效益。項目生產(chǎn)成本管理問題也是整個施工項目中的一個持續(xù)問題，是項目成本管理的核心。在整個的企業(yè)管理系統(tǒng)當(dāng)中，如果項目成本處在失控的狀況下的時候，就有可能造成整個項目的效益發(fā)生偏差，所以對所有的企業(yè)管理部門員工的職責(zé)都必須做出清楚的界定，這也是企業(yè)有效地管理成本的關(guān)鍵因素之一，因此項目經(jīng)理也必須注意這一點。（4）施工項目成本核算建立在會計管理基礎(chǔ)上的，成本是企業(yè)對于工程在整個的建造過程中所消耗成本的有效記錄，進而通過企業(yè)財務(wù)會計工作的方式來對成本進行計量。在這種過程中一般包含著以下二條過程:首先，核算的基礎(chǔ)是建立在現(xiàn)代工程后入先出法的基礎(chǔ)上；第二，現(xiàn)代工程項目總成本作為現(xiàn)代工程成本預(yù)算管理計劃的一部分計算。成本是管理現(xiàn)代工程項目成本的前提條件，支持大量的工程成本信息、預(yù)測和成本規(guī)劃。以及管理等。在實現(xiàn)工程造價管理現(xiàn)代化時，應(yīng)一方面提出實際成本，一方面控制成本。因此，成本管理得到改善，不建議公司增加不必要的成本，使公司獲得更高的利潤。（5）施工項目成本分析針對施工建設(shè)項目進行成本核算的分析，是對建設(shè)項目生產(chǎn)成本產(chǎn)生動態(tài)變化過程的合理把控。在建設(shè)項目成本費用產(chǎn)生的每個循環(huán)當(dāng)中，針對項目都要做好由始及終的分解、對比、匯總。這也可以作為項目成本的重要參考數(shù)據(jù)，通過對項目的實際成本與項目生產(chǎn)成本之間進行合理的對比，從中能夠看出后進先出的項目是不是出現(xiàn)了偏差，并且從中尋找出對生產(chǎn)成本有負面影響的因素，并由此給出了改進的對策。而在此過程中，也需要借助上文所說到的責(zé)任明確的分析，從中找出問題原因所在，并加以合理的總結(jié)，為公司的進一步發(fā)展壯大打下了良好的基礎(chǔ)。而與此同時，這些數(shù)據(jù)、分析也將會作為公司對于生產(chǎn)成本進行把控的重要基石。（6）施工項目成本考核針對工程項目的成本核算工作進行評估，也可以針對在工程項目成本核算管理工作中出現(xiàn)的情況加以總結(jié)，這樣就為今后的項目打下了良好的管理基礎(chǔ)。而工程項目成本核算的評價，正是可以用來合理的鞭策和鼓舞在工地崗位上的一些員工，指導(dǎo)他們更加積極的開展項目，進而進一步提升了對工程項目的管理。公司能夠根據(jù)相應(yīng)的規(guī)章制度，對實際的施工的總成本與所預(yù)計的生產(chǎn)成本之間進行合理的對比，進而針對公司不同崗位上的任務(wù)完成狀況進行了考評，然后再給予相應(yīng)的獎勵。而通過對成本核算的考評，能夠更有效的促進公司不同崗位上的成員的工作積極性，使施工過程可以在對產(chǎn)品質(zhì)量有所保證的前提下，更高效率的進行，為公司塑造了良好的企業(yè)形象。施工項目成本管理存在的問題設(shè)計階段成本管理重視不足對施工成本管理來說，由于施工的設(shè)計階段通常是對生產(chǎn)成本合理把控的根本所在，因而也能夠在某種嚴重程度上相對項目來說能夠以最小的投資獲取最大化的利益。但目前，由于建筑施工公司常常忽略了這一點，所以實施過程的生產(chǎn)成本管理也就比源頭更為重要。這通常體現(xiàn)為在開工前期籌備和規(guī)劃不全面時，忽略了對施工過程的深入考察，工程施工期間建筑設(shè)計變動和重復(fù)改動的次數(shù)增加，工期延長和工程造價上升。而施工人員建筑設(shè)計的優(yōu)劣，將會直接的影響到整個施工投入的資金，進而直接影響整個施工公司的經(jīng)濟效益狀況。成本核算范圍不準確，成本分配不合理對工程內(nèi)部的管理人員而言，由于很多的項目管理工作人員往往缺乏現(xiàn)代項目管理的基本意識，所以在實施項目的時候基本上就是缺乏了這種意識所在。很多的員工總是覺得這根本不是自己的工作，所以不需要再把工作都攬到了自己的肩上。又比如有些會計人員，他總是覺得把自己的賬務(wù)都算清楚就可以了，其余的工作根本就不需要再管。研究技術(shù)的人僅對技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量負責(zé)，并從事研究材料。僅提供原材料的購買服務(wù)，而原物料管理者則只承擔(dān)了原材料的管理與運送工作。從表面上來看，雖然每一個崗位上的工作內(nèi)容都清楚的可以區(qū)分，但項目成本的管理卻往往要依靠對每一崗的員工的管理，同時每個人工作也會帶來項目收益。如果工程技術(shù)人員只在考察可行性后再選擇施工計劃，卻根本忽視了或完全不比較經(jīng)濟效益，而且對施工過程的質(zhì)量也基本上是沒有顧及在內(nèi)的。在項目成本處理過程中，項目經(jīng)理通常只對項目完成過程中產(chǎn)生的成本進行成本計算和管理。當(dāng)前項目周期內(nèi)發(fā)生的一些費用和項目管理中沒有看到的費用沒有得到有效控制。按照公司財務(wù)管理要求，項目管理費用不計入項目成本，而是在項目訂購時從項目總收益中扣除。項目的成本-人均使用方法往往會影響一些主觀因素，導(dǎo)致項目的生產(chǎn)成本往往沒有真正的經(jīng)濟價值或可衡量的效益。忽視對工程質(zhì)量和工期的管理控制為使得項目在規(guī)定的時間內(nèi)完成所有的項目工作，所必須要進行的某些措施而造成的某些費用我們就叫做"工期成本"，而關(guān)于時間的規(guī)定也是整個專案項目管理流程中重點的工作所在，而公司如何根據(jù)時間規(guī)定的期限把整個項目工作交付給甲方，也就決定著公司在以后的社會地位。而許多的工程項目也往往因為所在地方的情況等原因，而造成了產(chǎn)生某些特殊的項目，這也就會使得項目的成本上會產(chǎn)生某些差別。中國國內(nèi)的施工企業(yè)往往很少重視對施工期的成本核算，尤其是在有些項目單位。盡管會對某些項目的時間規(guī)定，可是因為對工地的具體狀況往往是不知道的，所以對于關(guān)于項目規(guī)定的期限和整個項目的成本關(guān)系，也往往不能加以認真的研究。公司如果要取得較好的市場占有率，就必須在建筑工程的品質(zhì)方面建立良好的口碑，同時在工程上盡可能減少物理，化學(xué)等層面上對企業(yè)生產(chǎn)成本的耗費，在各個方面上對生產(chǎn)成本加以把控，所以公司必須對企業(yè)的生產(chǎn)成本控制策略加以研究，以此為公司的成長打下堅實的基石，增強公司的抗風(fēng)險實力和公司的試產(chǎn)份額。缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制目制度中，公司項目管理人卻擁有了最大的權(quán)利，施工公司的主要負責(zé)人或總經(jīng)理直接參與項目成本管理和項目績效。各部門的主管人員，以及各部門的管理者都需要得到與工作時間、利益分配等相匹配的相應(yīng)制度的約束與激勵。但是，目前的建筑工程造價管理體系缺少責(zé)權(quán)利和效率的統(tǒng)籌。有些項目管理機構(gòu)僅僅把成本費用管理的責(zé)任分派到自己的部下，但本身的管理體系是沒有健全的，還必須加以更進一步的健全，這也將會使得降低成本的管理更難落地。成本人員缺乏管理意識在建設(shè)項目進行開工以前，由于很多公司并沒有安排專門的技術(shù)人員來籌劃項目成本費用，因而常常忽略了對實施組織成本管理措施的有效運用。與此同時，很多的工程施工單位對項目成本的管理工作也常常僅僅停留在最基本的管理層次，而并未進行深入的挖掘所有的部門。對一項工程整體的管理工作而言，本身就要涉及到很多的部門，使得每個的部門都必須加入其中，在項目成本管理工作的員工發(fā)現(xiàn)自己缺乏了這種意識的時候，通常是不可以發(fā)展出積極的管理成效的，進而影響公司的未來發(fā)展。施工項目成本管理存在問題的對策分析加強設(shè)計階段成本管理意識在設(shè)計流程中，項目成本管理應(yīng)當(dāng)重視以下幾點:（1）強化對方案的審核，針對建筑設(shè)計實際狀況對設(shè)計圖紙加以審核，以確保建筑設(shè)計公正性；（2）促使工程設(shè)計人員在確保質(zhì)量的前提條件下，提出成本最小化的方案，并制定科學(xué)合理的獎懲制度；（3）通過對工程項目的最后設(shè)計編制工程項目成本表和最后生產(chǎn)成本圖，以利于按照工程實施過程管理的核算結(jié)果進行成本核算。明確成本核算，真實反映項目成本對于在建設(shè)項目核算中，一般都會用到的會計管理系統(tǒng)建設(shè)項目核算是指通過會計核算系統(tǒng)記錄和分析項目在施工過程中的各項耗費，進而選擇合理的核算方法計算項目成本對象的全部造價和單位造價的過程。其分為二個基本環(huán)節(jié):首先，要根據(jù)計劃的成本目標來進行歸集全部建設(shè)項目的成本費用，以便核算出實際的建設(shè)項目成本費用；第二，選擇合理的方法進行核算，計量項目的全部成本費用。在工程造價管理中項目造價的會計核算管理是最重要的，因為全部的項目成本數(shù)據(jù)都是由他進行的，是項目成本預(yù)測、規(guī)劃、管理、評估的前提條件。項目經(jīng)理必須按照成本核算的范圍做出正確的定位測算出有沒有發(fā)生利潤甚至是損失，以便確保整個項目管理流程中財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性。為工程項目成本核算的評價與分析提供正確的基礎(chǔ)。加強工程質(zhì)量和工期的管理和控制在建筑中，并不是說建筑物質(zhì)量越好，時間就越短或時間越長越好，而是要符合建筑的使用特點和效益。因此在建設(shè)項目計劃和施工的過程中，建筑工程項目建設(shè)總監(jiān)部應(yīng)該:（1）采取合理科學(xué)有效的施工技術(shù)和方式開展工程建設(shè)，力求找到高品質(zhì)，降低成本的理念交匯點，做到有機配合。二者的共同統(tǒng)一；（2）正確地處理好建設(shè)期與降低成本，停工，返工等的關(guān)系，保證項目建設(shè)及時完成，注意不能過多的施工期，不然就會給施工質(zhì)量造成隱患。而如今，由于國際建筑業(yè)的蓬勃發(fā)展，擁有各種資格的建筑施工單位數(shù)量也在增多，因此施工質(zhì)量將在國際市場競爭中更加關(guān)鍵。強化施工品質(zhì)管理，以保證質(zhì)量為第一的生產(chǎn)前提，管理好生產(chǎn)成本，以獲取較好的經(jīng)濟性和社會利潤，進而提升公司的核心競爭力，使公司做大做強，著手發(fā)展路。建立統(tǒng)一、規(guī)范的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體系形成以項目管理部門為主要中心的項目成本管理系統(tǒng)。公司內(nèi)部管理體系應(yīng)當(dāng)具備管理與激勵雙重功效，并使相關(guān)員工的權(quán)力與責(zé)任一致。成本控制是建筑業(yè)管理體系的組成部分，需要一個允許主管機構(gòu)和員工行使某些權(quán)力、職責(zé)和利益，充分調(diào)動工作和員工的積極因素，管理成本負荷，最大限度地提高效率的體系?，F(xiàn)行的成本管理系統(tǒng)無法將所有的職責(zé)和責(zé)任與利潤整合起來。當(dāng)有管理工程成本的主要責(zé)任時，對問題本身的分析往往被忽略，即使是直接在主要責(zé)任或相互產(chǎn)生的責(zé)任上，最后，問題根本無法解決。因此建筑工程造價管理工作應(yīng)當(dāng)堅持民主集中制的原則，形成規(guī)范的權(quán)責(zé)結(jié)合的管理體系和模式，以明確并約束相關(guān)員工和單位的管理行為。建議通過設(shè)置一個專門項目管理的部門，來負責(zé)管理整個服務(wù)項目建設(shè)全過程的成本核算。通過采用這個方法，項目成本核算管理工作就能夠達到規(guī)范化，從而減少了責(zé)任推諉或盲目責(zé)任。施工項目管理機構(gòu)，是指一種以工程項目管理為基礎(chǔ)的相對獨立性的經(jīng)濟實體。而施工公司成本控制的基礎(chǔ)則是項目部。項目預(yù)算管理的基礎(chǔ)是項目經(jīng)理和整個施工團隊。項目管理是整個項目成本管理的主要所有者，并開發(fā)了一個注重項目管理的成本管理系統(tǒng)。每個司的工作目標都是為了確保每個工作人員都清楚了解自己的工作目標，以便工作人員能夠更有效地開展工作。當(dāng)任務(wù)真正完成時，政府必須采取一些重大舉措來引導(dǎo)人們，徹底破除善惡觀念，多做多做少做。因此，項目成本可以一步步控制，責(zé)任、績效和效率之間沒有區(qū)別和交集，因為每個人都有責(zé)任和責(zé)任。工程項目的預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)，是項目管理人和建筑施工隊的全部工作人員。加強成本管理人員成本管理意識要提高建筑工程成本管理工作的順利進行，很有必要增強有關(guān)管理人員的成本管理工作意識。而唯有增強科學(xué)管理意識，方可在此基礎(chǔ)上解決成本管理工作問題。而由于建材行業(yè)內(nèi)部的競爭日益激烈，成本管理人員的作用也逐漸顯得越來越明顯。因此，企業(yè)只有有效運用成本管理制度，才能提高管理水平。施工過程中，公司經(jīng)理應(yīng)了解工程造價的核算，定期對施工人員進行技術(shù)培