(完整版)項目管理培訓(xùn)課程

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項目管理培訓(xùn)課程

1幫助我們：極大地提高效率保證工作結(jié)果的質(zhì)量控制住進(jìn)度、成本提高工作執(zhí)行力改變我們的生活幫助我們在工作中減少：項目工作頭緒太多而產(chǎn)生混亂、工作遺漏同事間協(xié)作不良風(fēng)險、意外影響了項目進(jìn)度供應(yīng)商、外包方的工作達(dá)不到要求都以為是其他人的責(zé)任而導(dǎo)致工作擱置……2項目管理能幫我們：建立起項目管理意識責(zé)任意識反應(yīng)本能掌握實(shí)際項目管理技能計劃執(zhí)行控制3目標(biāo)：學(xué)完本課程，您將——4課程內(nèi)容地圖項目管理總體框架核心計劃范圍計劃時間計劃資源計劃成本計劃執(zhí)行保障質(zhì)量管理團(tuán)隊建設(shè)溝通管理項目控制常規(guī)控制模式風(fēng)險控制項目啟動項目收尾第一章項目管理基礎(chǔ)項目基礎(chǔ)概念項目管理總體框架項目管理責(zé)任5項目(Project)為達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)而從事的有時間和資源限制的一系列活動 項目廣泛存在于各行業(yè)的企業(yè)、事業(yè)、政府、科研機(jī)構(gòu)的日常運(yùn)作、經(jīng)營、管理活動中項目的例子：……項目的特點(diǎn)包括：預(yù)定的目標(biāo)：產(chǎn)生或得到具有獨(dú)特性的產(chǎn)品、服務(wù)或其他結(jié)果有時間的起點(diǎn)和終點(diǎn)，即臨時性、暫時性不確定性逐步細(xì)化項目組織的開放性項目有其服務(wù)對象、使用者、客戶、投資人進(jìn)行項目管理必須考慮項目的特點(diǎn)！6項目管理基礎(chǔ)概念-1公司會議的組織、安排小區(qū)LAN建設(shè)項目某次對上級指令的執(zhí)行與實(shí)施為某項目進(jìn)行的一次采購工作一次培訓(xùn)工作一次內(nèi)部評估或?qū)徲嬕淮尉唧w市場活動的組織和操辦……7企業(yè)中的項目項目的子項目仍需項目管理結(jié)婚休假、旅游學(xué)習(xí)、考證生孩子找工作買房、買車裝修……8我們生活中的項目？使生活更愉快，提高提高人生的質(zhì)量！項目管理

把相關(guān)知識、技能、工具、技術(shù)應(yīng)用到項目活動中，以完成項目的需求、達(dá)到項目目標(biāo) 在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實(shí)現(xiàn)項目的目標(biāo)LeadgeConsulting9項目管理基礎(chǔ)概念-2范圍時間費(fèi)用質(zhì)量項目干系人(Stakeholder)項目涉及到的、或其利益受到項目的實(shí)施或結(jié)果所影響的個人或組織；他們的行為可能會對項目產(chǎn)生影響LeadgeConsulting10項目管理基礎(chǔ)概念-3

項目組項目負(fù)責(zé)人項目成員項目總監(jiān)最終用戶項目協(xié)議方所在機(jī)構(gòu)管理部門第三方供應(yīng)商………………請舉出你的項目干系人的例子交付物(Deliverables)為達(dá)到項目目標(biāo)而必須產(chǎn)生的明確的、可衡量的、可驗(yàn)證的項目工作結(jié)果或輸出物。有廣義和狹義兩種含義最終交付物中間交付物L(fēng)eadgeConsulting11項目管理基礎(chǔ)概念-4管理好一個項目要做哪些事情?要抓住哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)??

12問題：“項目管理”管什么？LeadgeConsulting13項目管理的二維構(gòu)成

過程類管理領(lǐng)域啟動計劃執(zhí)行控制收尾項目總體管理編制項目任務(wù)書編制初步范圍說明編制項目綜合計劃領(lǐng)導(dǎo)并管理計劃執(zhí)行監(jiān)控項目工作總體變更控制項目收尾項目工作范圍管理工作范圍計劃工作范圍定義編制WBS工作范圍驗(yàn)證范圍控制項目時間管理活動定義活動排序活動資源估算活動工期估算進(jìn)度表編制進(jìn)度控制項目費(fèi)用管理活動費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算制定費(fèi)用控制項目質(zhì)量管理質(zhì)量計劃執(zhí)行質(zhì)量保證執(zhí)行質(zhì)量控制項目人力資源管理人力資源計劃團(tuán)隊人員獲取團(tuán)隊建設(shè)團(tuán)隊管理項目溝通管理溝通計劃信息發(fā)布項目狀況匯報管理項目干系人項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理計劃風(fēng)險識別風(fēng)險定性分析風(fēng)險定量分析風(fēng)險應(yīng)對計劃風(fēng)險監(jiān)控項目采購管理采購計劃商務(wù)準(zhǔn)備請求供應(yīng)商應(yīng)答供應(yīng)商選擇合同管理合同收尾要解決的問題我們的目標(biāo)是什么？要求我們?nèi)〉玫某晒鞘裁礃幼?？我們需?shí)施什么工作？為了得到該成果我們要做哪些具體的任務(wù)和活動？LeadgeConsulting14項目管理總體框架——工作范圍1沒能解決問題的后果？……如何解決問題？我們的目標(biāo)是什么？ 在《項目任務(wù)書》中：定義目標(biāo)：………定義項目要求：LeadgeConsulting15項目管理總體框架——工作范圍2如何解決問題？2.我們的工作和交付成果是什么？ 在《項目工作范圍說明書》中定義工作：項目策劃：……項目管理：……前期準(zhǔn)備：……現(xiàn)場準(zhǔn)備：…….現(xiàn)場實(shí)施：…….項目收尾：…….定義工作成果：

…….交付時間地點(diǎn)：…….16項目管理總體框架——工作范圍3如何解決問題？3.我們要做哪些具體的任務(wù)和活動？ 在WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）中對整個項目的工作進(jìn)行分解。 請參看MSProject文件LeadgeConsulting17項目管理總體框架——工作范圍4要解決的問題從項目啟動到結(jié)束需要多長時間？整個項目有哪些階段、里程碑？各任務(wù)在哪一天做？做多長時間？各任務(wù)在時間上如何配合？項目進(jìn)度能控制得住嗎？LeadgeConsulting18項目管理總體框架——時間管理1解決辦法項目時間計劃以項目活動清單（WBS）為基礎(chǔ)制定時間計劃估算每一項目活動的工期，同時分配該活動的資源分析活動間順序關(guān)系工期壓縮，資源平衡分析項目關(guān)鍵路徑請看該項目的時間計劃LeadgeConsulting19項目管理總體框架——時間管理2解決辦法項目進(jìn)度控制進(jìn)度的保障與項目管理的每一方面都相關(guān)進(jìn)度狀況的監(jiān)督、評審、糾正20項目管理總體框架——時間管理3要解決的問題：這個項目要花多少錢？我們將怎么花這些錢？我們怎么控制項目的費(fèi)用？21項目管理總體框架——成本管理1沒能解決問題的后果？……解決辦法估算項目費(fèi)用總預(yù)算，作為項目成本目標(biāo)按WBS工作包順序依次估算資源使用情況，列出表格估算資源對資金的耗用，計劃總預(yù)算通常項目費(fèi)用包括內(nèi)部人力資源費(fèi)用、外包費(fèi)用、材料成本、設(shè)備成本、管理費(fèi)用等22項目管理總體框架——成本管理2解決辦法分解總預(yù)算，得到資金使用計劃按時間周期或按主要任務(wù)作為成本控制的基準(zhǔn)23項目管理總體框架——成本管理3解決辦法項目費(fèi)用控制周期性進(jìn)行項目費(fèi)用的核算、檢查、審計發(fā)現(xiàn)實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與計劃間的偏差，制定并執(zhí)行糾正措施24項目管理總體框架——成本管理4要解決問題：我們要求每一個項目成員、外包方的具體工作成果達(dá)到什么質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)？我們有什么措施能保證這些標(biāo)準(zhǔn)得以實(shí)現(xiàn)？25項目管理總體框架——質(zhì)量管理1沒能解決問題的后果？……解決辦法項目質(zhì)量計劃項目質(zhì)量目標(biāo)項目各環(huán)節(jié)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)項目關(guān)鍵質(zhì)量環(huán)節(jié)分析質(zhì)量責(zé)任安排質(zhì)量保證措施質(zhì)量控制措施LeadgeConsulting26項目管理總體框架——質(zhì)量管理2解決辦法項目質(zhì)量保證培訓(xùn)及其他人員方面的保證工具保證溝通保證現(xiàn)場環(huán)境保證LeadgeConsulting27項目管理總體框架——質(zhì)量管理3解決辦法項目質(zhì)量控制計劃評審實(shí)施技術(shù)方案評審培訓(xùn)效果評審每次行動結(jié)果檢查、分析LeadgeConsulting28項目管理總體框架——質(zhì)量管理4要解決問題：要用多少人？這一大幫人員組織起來？如何指揮？各方責(zé)任是什么？如何協(xié)調(diào)？如何使他們目標(biāo)一致、凝結(jié)成一個強(qiáng)有力的戰(zhàn)斗團(tuán)隊？29項目管理總體框架——人力資源管理1沒能解決問題的后果？……解決辦法人力資源計劃人員數(shù)量、能力要求、投入工作時間組織結(jié)構(gòu)、角色、責(zé)任團(tuán)隊建設(shè)措施，培訓(xùn)規(guī)劃30項目管理總體框架——人力資源管理2解決辦法團(tuán)隊建設(shè)與管理評估團(tuán)隊績效，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊問題有針對性地制定解決團(tuán)隊問題的措施并執(zhí)行策劃團(tuán)隊建設(shè)活動表彰和獎勵培訓(xùn)成員績效評估31項目管理總體框架——人力資源管理3要解決問題：這么多人一起配合工作？他們怎么溝通？要求他們必須定期溝通什么信息？用什么規(guī)則和格式進(jìn)行溝通？如何保證溝通的效率？大家的溝通技能夠嗎？32項目管理總體框架——溝通管理1沒能解決問題的后果？……解決辦法項目溝通計劃，定義項目溝通機(jī)制、模式和約定什么信息要溝通、信息的內(nèi)容要求是什么和誰溝通溝通的時機(jī)、周期溝通的方式、規(guī)則、格式約定33項目管理總體框架——溝通管理2解決辦法項目溝通促進(jìn)，項目團(tuán)隊溝通意識和溝通技能的提高保證項目例行性溝通的執(zhí)行溝通機(jī)制的宣傳貫徹，溝通重要性的強(qiáng)調(diào)溝通條件、渠道的取得溝通機(jī)制執(zhí)行的監(jiān)督、保障溝通技能的交流、提高LeadgeConsulting34項目管理總體框架——溝通管理3要解決問題：這個高風(fēng)險項目都有什么風(fēng)險？哪些風(fēng)險最值得關(guān)注？如何讓這些風(fēng)險對我們的影響最小？如何控制住風(fēng)險？LeadgeConsulting35項目管理總體框架——風(fēng)險管理1沒能解決問題的后果？……解決辦法風(fēng)險計劃風(fēng)險識別風(fēng)險分析風(fēng)險應(yīng)對措施制定，執(zhí)行責(zé)任安排LeadgeConsulting36項目管理總體框架——風(fēng)險管理2解決辦法風(fēng)險監(jiān)控持續(xù)地、周期性地討論、分析當(dāng)前項目風(fēng)險的狀況：有無已識別的風(fēng)險馬上就要發(fā)生有無以前未想到的新風(fēng)險已計劃的風(fēng)險狀況有無發(fā)生變化執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對措施風(fēng)險應(yīng)對措施是否有效，是否需要額外的措施37項目管理總體框架——風(fēng)險管理3要解決問題：我們要買什么？要把什么工作外包出去？怎么買才能保證符合需要、價格合適質(zhì)量又好？外購合同簽定后我們能得到一個交鑰匙工程嗎？LeadgeConsulting38項目管理總體框架——采購管理1沒能解決問題的后果？……解決辦法采購計劃買不買要買的是什么怎么買，過程將是怎么樣的誰負(fù)責(zé)買LeadgeConsulting39項目管理總體框架——采購管理2解決辦法詢價計劃、詢價編寫商務(wù)和技術(shù)文檔制定供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)尋找有能力提供服務(wù)或物品的供應(yīng)商，告知或廣告邀請報價、投標(biāo)、提交建議書獲取報價、投標(biāo)、建議書LeadgeConsulting40項目管理總體框架——采購管理3解決辦法供應(yīng)商選擇對供應(yīng)商及其提交材料的評審合同談判合同簽定41項目管理總體框架——采購管理4解決辦法合同執(zhí)行監(jiān)督對合同執(zhí)行情況的檢查、評審對交付物的檢查、評審溝通42項目管理總體框架——采購管理5LeadgeConsulting43項目管理的二維構(gòu)成

過程類管理領(lǐng)域啟動計劃執(zhí)行控制收尾項目總體管理編制項目任務(wù)書編制初步范圍說明編制項目綜合計劃領(lǐng)導(dǎo)并管理計劃執(zhí)行監(jiān)控項目工作總體變更控制項目收尾項目工作范圍管理工作范圍計劃工作范圍定義編制WBS工作范圍驗(yàn)證范圍控制項目時間管理活動定義活動排序活動資源估算活動工期估算進(jìn)度表編制進(jìn)度控制項目費(fèi)用管理活動費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算制定費(fèi)用控制項目質(zhì)量管理質(zhì)量計劃執(zhí)行質(zhì)量保證執(zhí)行質(zhì)量控制項目人力資源管理人力資源計劃團(tuán)隊人員獲取團(tuán)隊建設(shè)團(tuán)隊管理項目溝通管理溝通計劃信息發(fā)布項目狀況匯報管理項目干系人項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理計劃風(fēng)險識別風(fēng)險定性分析風(fēng)險定量分析風(fēng)險應(yīng)對計劃風(fēng)險監(jiān)控項目采購管理采購計劃商務(wù)準(zhǔn)備請求供應(yīng)商應(yīng)答供應(yīng)商選擇合同管理合同收尾LeadgeConsulting44補(bǔ)充閱讀：“九大領(lǐng)域”管什么？知識領(lǐng)域管理目標(biāo)管理內(nèi)容項目總體管理保證項目有良好的進(jìn)行整體計劃、執(zhí)行、和控制進(jìn)行整體規(guī)劃、執(zhí)行、和控制項目范圍管理保證項目完整地做且只做項目該做的事情明確定義項目該干哪些事情，并進(jìn)行控制項目時間管理保證項目按進(jìn)度計劃完成定義項目詳細(xì)進(jìn)度計劃，并進(jìn)行控制項目費(fèi)用管理保證項目按預(yù)算完成估算項目費(fèi)用預(yù)算，并進(jìn)行控制項目質(zhì)量管理保證項目工作成果的質(zhì)量確定項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，檢驗(yàn)工作項目人力資源管理保證項目人員最有效地被利用規(guī)劃項目的組織結(jié)構(gòu)和人員，組成團(tuán)隊，并進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)項目溝通管理保證項目有良好的信息溝通規(guī)劃并進(jìn)行項目信息的收集、發(fā)布，評估項目項目風(fēng)險管理保證項目受到的風(fēng)險損失最小識別、分析風(fēng)險，制定應(yīng)對措施，監(jiān)控風(fēng)險項目采購管理保證項目能以合理的價格取得質(zhì)量合格的產(chǎn)品或服務(wù)規(guī)范化采購的全過程：采購計劃、詢價準(zhǔn)備、詢價、供應(yīng)商選擇、合同管理LeadgeConsulting45項目經(jīng)理的工作步驟/要素啟動計劃執(zhí)行控制收尾理解目標(biāo)（《項目任務(wù)書》）對總目標(biāo)的概要分解，定義交付物對目標(biāo)的溝通對難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的處理LeadgeConsulting46項目經(jīng)理的工作步驟/要素啟動計劃執(zhí)行控制收尾定義項目的工作范圍，編寫工作范圍說明分解項目工作，得到WBS以WBS為基礎(chǔ)，為其工作包安排資源、時間估算項目成本整理項目人力資源信息，明確各人的責(zé)任、工作要求、工作時間等輔助計劃工作：質(zhì)量計劃風(fēng)險計劃溝通計劃其他針對計劃的溝通工作（領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊成員、配合部門、客戶等）LeadgeConsulting47項目經(jīng)理的工作步驟/要素啟動計劃執(zhí)行控制收尾短期計劃制定、計劃細(xì)化短期任務(wù)下達(dá)、工作具體標(biāo)準(zhǔn)和要求的明確、執(zhí)行推動質(zhì)量保證工作的展開團(tuán)隊建設(shè)風(fēng)險應(yīng)對措施的執(zhí)行溝通針對：客戶、團(tuán)隊成員、領(lǐng)導(dǎo)、其他部門……LeadgeConsulting48項目經(jīng)理的工作步驟/要素啟動計劃執(zhí)行控制收尾短期工作結(jié)果的檢查、核實(shí)問題的發(fā)現(xiàn)、分析、協(xié)調(diào)、解決糾偏措施和預(yù)防措施的制定和執(zhí)行階段工作檢查，交付物的驗(yàn)收、驗(yàn)證風(fēng)險監(jiān)控變更控制LeadgeConsulting49項目經(jīng)理的工作步驟/要素啟動計劃執(zhí)行控制收尾項目驗(yàn)收項目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、項目數(shù)據(jù)總結(jié)項目成員釋放，執(zhí)行結(jié)項流程項目考評LeadgeConsulting50項目管理三大關(guān)鍵控制計劃指導(dǎo)任務(wù)執(zhí)行調(diào)整任務(wù)的執(zhí)行調(diào)整項目計劃大管理模式！對每一個項目或任務(wù)都關(guān)注：如何做好它的計劃、執(zhí)行和控制執(zhí)行評估、衡量LeadgeConsulting51什么是“控制”？項目目標(biāo)“累死了！什么工作都不能讓人放心，還不如自己做。安排給小李的工作沒做好，小張去做的事也出了點(diǎn)問題，小楊做得很慢，小何也差不多……我三下五除二干得比他們快多了，最重要的是放心。不過就是累得要命……”LeadgeConsulting52情形一

每天忙于應(yīng)付各種不斷問題、忙于東一處西一處地“救火”，疲于奔命，每天都是出現(xiàn)的問題在帶著他走，每天好象沒干什么時間就過得差不多了，實(shí)在沒辦法對將來的很多事情作出安排。想想好象忙的事情很多，但好象基本上都是些瑣碎的事，不過不管還都不行。LeadgeConsulting53情形二

在會上他們的做法通常是：這幾個問題比較簡單，能定的先定，我們先討論一下吧；這兩個問題比較麻煩，影響也比較大，一時也沒什么好辦法，先放放吧。LeadgeConsulting54情形三事必躬親，不放心他人工作只抓局部，忽略最終目標(biāo)，忽略全局重業(yè)務(wù)，輕管理在諸多工作頭緒中不分輕重緩急，不抓重點(diǎn)LeadgeConsulting55很多管理人員在角色轉(zhuǎn)換時沒理解清楚自己的角色，而犯以下的常見錯誤——計劃性差質(zhì)量無保證超出預(yù)算拖延進(jìn)度眼睜睜看著風(fēng)險變成了現(xiàn)實(shí)而無所作為團(tuán)隊無凝聚力，矛盾無法解決客戶／用戶關(guān)系不好濫用／浪費(fèi)資源LeadgeConsulting56補(bǔ)充閱讀：失敗的項目經(jīng)理小組／部門間配合、協(xié)調(diào)不好不能爭取到上級支持項目文檔不規(guī)范……LeadgeConsulting57課程內(nèi)容地圖項目管理總體框架核心計劃范圍計劃時間計劃資源計劃成本計劃執(zhí)行保障質(zhì)量管理團(tuán)隊建設(shè)溝通管理項目控制常規(guī)控制模式風(fēng)險控制項目啟動項目收尾第二章項目啟動LeadgeConsulting58作出立項決定，明確項目最終目標(biāo)提出對項目的初步（總體）范圍說明和管理總體要求，確定實(shí)現(xiàn)策略任命項目經(jīng)理，明確其責(zé)權(quán)LeadgeConsulting59項目啟動最重要的任務(wù)項目啟動：為項目做出方針性、綱領(lǐng)性的框定、指南做出立項的決策（項目選擇），確立項目的啟動發(fā)布項目任務(wù)書(可以與項目計劃合并)(ProjectCharter,或稱項目任務(wù)書、項目綱要、項目章程)宣告項目的啟動委任項目經(jīng)理，列出項目經(jīng)理權(quán)限和責(zé)任，如人力資源使用、向上級匯報項目狀況概要描述項目總體目標(biāo)、總體范圍、策略對項目各方面的總體要求、成功標(biāo)準(zhǔn)定義LeadgeConsulting60項目啟動Specific

明確的Measurable

可衡量的Achievable

可實(shí)現(xiàn)的ResultDriven

面向成果的Time

有時間要求的“小張，請你幫我買3個鼠標(biāo)，光電的，跟我現(xiàn)在用的‘雙飛燕’同檔次的就可以了，就這種，小一點(diǎn)的，我們要用在筆記本上的，50塊錢以內(nèi)的就行。你明天下午能給我嗎？”LeadgeConsulting61完整的目標(biāo)說明(SMART)目標(biāo)導(dǎo)向的人！先理解目標(biāo)再動手！直奔目標(biāo)，不實(shí)現(xiàn)不罷休！實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任感，勇于承擔(dān)責(zé)任！把大目標(biāo)分解為小目標(biāo)，為每一小目標(biāo)制定實(shí)現(xiàn)辦法——“大目標(biāo)，小計劃”，而不是“眼高手低”。WBS已成了無數(shù)企業(yè)的日常工作方法LeadgeConsulting62企業(yè)需要這樣的職業(yè)人——黃金中層！因“怕領(lǐng)導(dǎo)”而不敢與領(lǐng)導(dǎo)多討論工作目標(biāo)和要求，憑著主觀的理解自己悶頭做急于動手，沒理解或定義清楚目標(biāo)，等有了結(jié)果再溝通不知道自己為什么要做這件事領(lǐng)導(dǎo)只安排工作，不說明目標(biāo)，讓下屬執(zhí)行具體任務(wù)，未明確工作目標(biāo)只抓具體細(xì)節(jié)或局部，未能站在工作總目標(biāo)的角度把握大局目標(biāo)描述得過于空洞LeadgeConsulting63關(guān)于目標(biāo)的常見錯誤－1基本功！遇到兩難的問題、難以抉擇的問題一籌莫展，無法判斷什么是公司利益最大化的方案各部門、各人對目標(biāo)的認(rèn)識不統(tǒng)一，因?yàn)楦鳛槠渲鞫鳛槠湔ぷ鞯慕桓段锛捌錁?biāo)準(zhǔn)含糊不清有總目標(biāo)，但各工作的具體執(zhí)行部門、個人目標(biāo)不明確；沒分解的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)LeadgeConsulting64關(guān)于目標(biāo)的常見錯誤－2動手前先理解目標(biāo)！分解、分解再分解！定義交付物及其標(biāo)準(zhǔn)！目標(biāo)到人！形成下達(dá)任務(wù)同時說明清楚目標(biāo)的習(xí)慣！讓所有人理解總體目標(biāo)！對重要工作環(huán)節(jié)進(jìn)行很好地定義、執(zhí)行、審查把關(guān)LeadgeConsulting65關(guān)于目標(biāo)，我們該怎么做？范圍：交付物、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)時間成本質(zhì)量LeadgeConsulting66注意對目標(biāo)的完整定義積極溝通，了解清楚公司、部門、領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)和意圖把項目目標(biāo)和項目需求、項目要求寫下來，跟領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)明確列出項目的交付物（如有可能）寫下項目的總體思路、請領(lǐng)導(dǎo)或有經(jīng)驗(yàn)的同事確認(rèn)LeadgeConsulting67正確的做法——第三章項目核心計劃概述范圍計劃時間計劃資源計劃費(fèi)用計劃LeadgeConsulting68LeadgeConsulting69課程內(nèi)容地圖項目管理總體框架核心計劃范圍計劃時間計劃資源計劃成本計劃執(zhí)行保障質(zhì)量管理團(tuán)隊建設(shè)溝通管理項目控制常規(guī)控制模式風(fēng)險控制項目啟動項目收尾LeadgeConsulting70項目核心計劃1.清晰準(zhǔn)確地了解項目的目標(biāo)和總體要求2.清楚完備地定義項目的工作范圍，并進(jìn)行詳細(xì)的工作分解3.進(jìn)行任務(wù)排序和工期估算，分配所需資源4.估算項目的費(fèi)用（成本）項目執(zhí)行和控制項目核心計劃項目目標(biāo)項目工作范圍項目工作分解項目進(jìn)度項目資源安排項目費(fèi)用預(yù)算整個計劃過程是一個綜合、融合的過程幾乎每個過程間都有輸出輸出/輸入關(guān)系LeadgeConsulting71項目前期計劃過程的時序時間目標(biāo),要求,條件工作范圍時間資源風(fēng)險費(fèi)用采購溝通質(zhì)量項目總體計劃項目范圍計劃你能清楚、完備地識別、界定項目要做的工作嗎？有經(jīng)驗(yàn)的項目經(jīng)理在一接手項目工作后要做的第一件事LeadgeConsulting72面臨的問題為什么我做工作時把握不準(zhǔn)目標(biāo)和方向？為什么實(shí)際動手做工作時才冒出一些意想不到的或“計劃外”的工作？為什么工作做完后我們與供應(yīng)商/服務(wù)商之間、我們與領(lǐng)導(dǎo)之間、我們與配合工作的各部門之間、項目領(lǐng)導(dǎo)與項目成員之間經(jīng)常為工作結(jié)果“是不是應(yīng)該是這個樣子”產(chǎn)生不同的理解甚至發(fā)生紛爭？為什么我沒辦法做出一個詳細(xì)、全面的項目計劃？為什么我每周安排工作時總是“跟著感覺走”？…………LeadgeConsulting73為什么要進(jìn)行范圍管理？明確、清晰、詳細(xì)地定義為了成功達(dá)到項目目標(biāo)，什么工作且僅該部分工作包括在項目范圍中“什么”包括：產(chǎn)品（交付物）、工作任務(wù)、服務(wù)等定義上述工作范圍的相關(guān)條件：假定、約束等是項目計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和驗(yàn)收的基石，可用以對項目范圍達(dá)成共同的理解，并確認(rèn)共同的理解LeadgeConsulting74范圍管理——解決“做什么”的問題項目任務(wù)書——項目的“憲章”：總體目標(biāo)和要求項目范圍說明（ScopeStatement）——基礎(chǔ)的基礎(chǔ)：交付成果和主要任務(wù)WBS(WorkBreakdownStructure,工作分解結(jié)構(gòu)）——整個項目管理的核心：工作活動的分解LeadgeConsulting75描述項目范圍的三個不同部分任務(wù)書、立項書工作范圍說明書WBSLeadgeConsulting76項目范圍描述的三個層次在公司未做過同類項目時公司未有明確的流程、規(guī)章管理某些項目時我或我的下屬不熟悉該類項目時老工作遇到新情況時與合作方密切配合才能成功時項目規(guī)模較大時LeadgeConsulting77下列情況下范圍管理極其關(guān)鍵——對內(nèi)……對外……(SOW)LeadgeConsulting78《范圍說明書》主體內(nèi)容項目交付成果及其驗(yàn)收描述項目主要工作任務(wù)描述附屬內(nèi)容項目假定項目約束變更管理辦法（可選）LeadgeConsulting79工作范圍說明書主要內(nèi)容

通常在《項目范圍說明書》或《項目立項書》中須確定以下內(nèi)容以使項目范圍更清楚、項目計劃更合理、更可實(shí)現(xiàn)：項目假定項目約束驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不在范圍內(nèi)說明LeadgeConsulting80在進(jìn)行范圍描述時會涉及到——假定(Assumption)是在進(jìn)行項目計劃時，為實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)應(yīng)視為成立、真實(shí)、確定的依賴條件；該條件不成立將影響項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)一般來說假定條件是位于項目組外部的、項目管理人員不可控的因素，而不是項目管理人員應(yīng)去努力做到的、可控的方面假定條件的識別過程不是一次性過程，會反復(fù)進(jìn)行多次項目的假定條件應(yīng)被詳細(xì)記錄并周知所有項目干系人假定條件隱含了項目潛在的風(fēng)險例子：公司采購部門將在8月1日前完成項目所需兩臺大型服務(wù)器的采購（現(xiàn)場到貨），以便項目于8月10日開始系統(tǒng)測試LeadgeConsulting81項目假定約束/限制(Constraint)對項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起限制、約束作用的因素，項目必須在這些因素的制約下進(jìn)行計劃、實(shí)施和控制，項目某些方面的目標(biāo)或子目標(biāo)將受到明確的影響約束/限制也是項目管理人員不可控的因素約束/限制有時是對項目的要求，有時是項目實(shí)施的現(xiàn)實(shí)條件、環(huán)境，項目必須在其限定和要求之下達(dá)到預(yù)定目標(biāo)例子：（1）限于市人民銀行關(guān)于各銀行進(jìn)行聯(lián)調(diào)測試日期的規(guī)定，我方銀行項目組必須于9月1日完成我方系統(tǒng)的自我模擬測試；（2）奧運(yùn)會將于2008年9月1日開始……LeadgeConsulting82項目約束/限制是項目成功的關(guān)鍵之一，是其他很多項目子計劃的基礎(chǔ)把工作范圍說明書中的各項任務(wù)分解為更具體的、更詳細(xì)的、更便于管理的細(xì)項WBS的主要目的是：為隨后的項目計劃工作提供基礎(chǔ)，全面提高計劃的精度，增強(qiáng)計劃實(shí)用性便于項目任務(wù)和責(zé)任的分配安排以及系統(tǒng)化地執(zhí)行為項目狀況評估和監(jiān)控定義一個計劃基準(zhǔn)歸根到底，為項目的計劃、執(zhí)行、控制提供基礎(chǔ)LeadgeConsulting83WBS——工作分解結(jié)構(gòu)計劃時間資源費(fèi)用風(fēng)險質(zhì)量LeadgeConsulting84在何處使用WBS？舉例——執(zhí)行任務(wù)分配、安排、推進(jìn)工作銜接、配合溝通的基礎(chǔ)控制工作匯報、評估問題分析、糾正收尾工作驗(yàn)證LeadgeConsulting85分解直至得到WBS：任務(wù)一1子任務(wù)2.1活動2.2…..1活動2.2…..1活動2.2…..1活動2.2…..n子任務(wù)2.2子任務(wù)2.3任務(wù)二2子任務(wù)3.1子任務(wù)3.2任務(wù)三3任務(wù)四4項目目標(biāo)（工作包WorkPackages）層次一層次二層次n總體描述XX公司在第四屆高交會所用展臺的設(shè)計、制作和安裝。具體如下：……………………………..交付物設(shè)計圖紙:……..展臺實(shí)物:……..使用說明書:……..驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)功能:……..安全性:……..風(fēng)格:……..用戶方責(zé)任提供文案展品描述：規(guī)格、大小、特點(diǎn)等假定條件用戶明確需求展臺面積、位置落實(shí)約束1個月的工期限制8個人可以調(diào)配LeadgeConsulting86簡單例子：工作范圍說明書及WBS編制-1簡單例子：工作范圍說明書及WBS編制-2LeadgeConsulting87WBS按生命周期分解按主要工作/部件分解按項目的各工作歸屬分解（按組織）其他（如復(fù)合法等）LeadgeConsulting88WBS的分解方式完備所有項目的任務(wù)都在WBS之內(nèi)，不在WBS之內(nèi)的任務(wù)也不在項目的工作范圍之內(nèi)詳細(xì)可管理、可控、方便以此為基礎(chǔ)制定其他計劃了，參考40小時法則盡量邏輯化使項目干系人便以理解、方便以后的項目管理LeadgeConsulting89WBS編制的三大原則一上來就先動手，沒有先定義項目的工作范圍或定義不夠詳細(xì)/準(zhǔn)確（直至工作包），項目的計劃和執(zhí)行沒有基礎(chǔ)項目責(zé)任、任務(wù)、技術(shù)邊界沒有定義清晰，引起各方紛爭沒有分析項目假定條件，或假定條件沒有通知到相關(guān)方，或相關(guān)方不接受該假定條件，假定條件最終還是“假”的項目的約束條件未考慮充分，導(dǎo)致項目計劃不合理無明確的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)收時無依據(jù)或產(chǎn)生不同理解定義出來的項目工作范圍描述文檔沒有在項目干系人中進(jìn)行充分溝通LeadgeConsulting90常見錯誤提醒項目時間計劃把項目工作分解、進(jìn)度、資源、成本結(jié)合為一體，清楚地知道何時何人該干何事LeadgeConsulting91LeadgeConsulting92為什么要進(jìn)行良好的時間計劃？面臨的問題為什么我的工作總是控制不好完成的時間？為什么我的計劃總是不能實(shí)現(xiàn)？為什么總是“計劃沒有變化快”？對于做好的工作進(jìn)度計劃，我需要分析和關(guān)注哪些重要的方面？對于我的進(jìn)度計劃，為什么總有人報怨說各任務(wù)間的關(guān)系性不好？…………只有少數(shù)幾個時間點(diǎn),分解不夠細(xì)，沒有其他信息，起不到足夠的指導(dǎo)作用跟人力資源計劃脫節(jié)，或無足夠人員安排一旦出現(xiàn)變化要修改非常麻煩，所有的時間要一一修改未考慮風(fēng)險的因素LeadgeConsulting93經(jīng)常見到這樣的項目時間計劃……LeadgeConsulting94項目時間計劃項目進(jìn)度表項目中都有哪些具體活動要完成？這些活動誰先誰后？這些活動各需要多長時間來完成？這些活動各需要多少人來完成？順序工期開始結(jié)束資源活動11……………………活動22……………………活動33……………………………………………………活動nn……………………為了得到項目時間進(jìn)度表，我們要進(jìn)行：項目活動定義——列出為完成項目的各項須交付任務(wù)需執(zhí)行的各具體項目活動（可跟WBS分解結(jié)合進(jìn)行）項目活動排序——確定各項目活動間的相互關(guān)系活動工期估算——估算要完成各項目活動所需的時間項目進(jìn)度表編制——分析活動排序、活動工期和資源需求，編制項目進(jìn)度表LeadgeConsulting95如何得到進(jìn)度計劃？按良好的思路進(jìn)行計劃和跟蹤規(guī)范化，統(tǒng)一的平臺，共同的語言協(xié)同工作節(jié)省時間和精力LeadgeConsulting96使用項目管理軟件工具的好處詳細(xì)分析各工作包間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，可并行的任務(wù)盡量并行是否可并行既要考慮工作邏輯順序也要考慮資源安排情況每一工作包均責(zé)任落實(shí)到具體人員上對工作包可增加對工作說明、質(zhì)量要求、結(jié)果說明對于非關(guān)鍵路徑、非重要任務(wù)可把其具備開始工作條件的日期指定為其開始日期，把其不影響后續(xù)工作的晚日期指定為結(jié)束工期LeadgeConsulting97編制進(jìn)度計劃的建議和經(jīng)驗(yàn)LeadgeConsulting98活動排序環(huán)境準(zhǔn)備3天編寫手冊3天轉(zhuǎn)移數(shù)據(jù)2天安裝6天電源準(zhǔn)備4天買設(shè)備10天開始結(jié)束各節(jié)點(diǎn)(框)表示一項活動是項目路徑網(wǎng)絡(luò)圖中耗時最長的路徑，該工期代表了完成項目的最短時間關(guān)鍵路徑中任何一活動的延期將導(dǎo)致全整個項目的延期有經(jīng)驗(yàn)的項目經(jīng)理會把較多的精力集中在關(guān)鍵路徑中的活動上關(guān)鍵路徑可能多于一條找出關(guān)鍵路徑的兩種方法：找出所有可能的路徑，分別累加它們的時長，時長最長的就是關(guān)鍵路徑計算每一活動的slack，包含slack為0的活動的路徑即為關(guān)鍵路徑Slack（或稱為Float）:自由時差，活動最多可延期而不會引起整個項目延期的時長，又稱浮動時間。Slack=最晚開始時間–最早開始時間，或最晚結(jié)束時間–最早結(jié)束時間關(guān)鍵路徑在項目實(shí)施過程中可能會發(fā)生變化LeadgeConsulting99關(guān)鍵路徑LeadgeConsulting100活動間順序關(guān)系：先導(dǎo)關(guān)系A(chǔ)BABABABFS:Finish-StartA結(jié)束后B才開始FF:Finish-FinishA結(jié)束后B才結(jié)束SS:Start-StartA開始后B才開始SF:Start-Finish A開始后B才結(jié)束LeadgeConsulting101活動間關(guān)系:提前、滯后提前Lead滯后Lag類比法(AnalogousEstimating)單位時間估算(Quantitativelybaseddurations)專家判斷(ExpertJudgments)三點(diǎn)法（PERT法）估算值=(O+4M+P)/6LeadgeConsulting102活動工期估算的輔助方法趕工（Crashing）：用增加最少費(fèi)用的方法最大限度地壓縮時間。如加班、增加資源等。用此方法通常將增加項目的費(fèi)用。找出關(guān)鍵路徑確定要壓縮的時間目標(biāo)計算關(guān)鍵路徑上每一個活動可壓縮的時間和將引起的費(fèi)用增加優(yōu)先選擇那些將引起最少費(fèi)用的活動進(jìn)行壓縮每次壓縮后檢查當(dāng)前的關(guān)鍵路徑循環(huán)進(jìn)行4和5，直到達(dá)到目標(biāo)并行法(FastTracking,快速跟進(jìn))：把通常串行執(zhí)行的任務(wù)并行地執(zhí)行。如在軟件設(shè)計沒做完前就開始編碼工作。用此方法通常會增加項目風(fēng)險或引起返工。LeadgeConsulting103工期壓縮調(diào)整項目進(jìn)度計劃以提高資源使用效率。最先得出的進(jìn)度計劃通常與資源可用狀況不一定吻合，即站在資源使用的角度不一定是最佳的進(jìn)度方案（如出現(xiàn)資源使用高峰或低谷），因此常常需要進(jìn)行資源平衡項目資源包括：人力資源設(shè)備材料可利用項目進(jìn)度表中的slack進(jìn)行資源平衡關(guān)鍵的罕有資源通常先安排在關(guān)鍵路徑中經(jīng)過資源平衡后的進(jìn)度計劃通常比原來的計劃需要更長的時間資源柱狀圖LeadgeConsulting104資源平衡(ResourceLeveling)LeadgeConsulting105資源平衡之前時間(月份)資源數(shù)量(人)12345678910111213141516LeadgeConsulting106資源平衡之后時間(月份)資源數(shù)量(人)12345678910111213141516LeadgeConsulting107進(jìn)度計劃表示法：甘特圖LeadgeConsulting108進(jìn)度計劃表示法：里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月簽定合同

需求說明定稿

設(shè)計通過評審

系統(tǒng)測試結(jié)束

第一套系統(tǒng)交付

項目完成

計劃里程碑實(shí)際里程碑當(dāng)前日期進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖（PDM、CPM、PERT）很好的進(jìn)度計劃工具可清楚地可表達(dá)出項目活動間的關(guān)系可標(biāo)識出關(guān)鍵路徑、工期和活動的順序甘特圖作為項目計劃的工具較弱，但它是很有效的項目計劃或進(jìn)程的展示和匯報工具不易表達(dá)活動間的關(guān)系（在某些形式的甘特圖中不能表達(dá)活動關(guān)系）里程碑表達(dá)出項目中的關(guān)鍵事件很適合用來向上級領(lǐng)導(dǎo)或客戶進(jìn)行溝通里程碑的工期為0LeadgeConsulting109各進(jìn)度計劃表示法的特點(diǎn)沒有項目進(jìn)度計劃，或僅有里程碑式的粗略計劃，不足以以此指導(dǎo)項目執(zhí)行或項目控制，對項目的進(jìn)度情況難以作出判斷進(jìn)度計劃的作出未考慮項目風(fēng)險因素時間計劃的作出無依據(jù)，只有一個大致估計項目進(jìn)度計劃變更隨意，沒有穩(wěn)定的時間目標(biāo)LeadgeConsulting110常見錯誤提醒把目標(biāo)落實(shí)到具體的任務(wù)上了責(zé)任落實(shí)到具體人員身上了對各任務(wù)、人員有了明確的時間要求己便于進(jìn)行——工作安排后續(xù)計劃的分析和制定（成本、風(fēng)險等）工作檢查、控制LeadgeConsulting111到目前為止，我們已經(jīng)——對計劃進(jìn)行分析、調(diào)整、優(yōu)化對計劃進(jìn)行溝通、落實(shí)LeadgeConsulting112我們還需要——項目資源計劃需要什么人？多少人？多長時間？這些人如何組織、分工管理？不同形式的組織要注意什么問題？LeadgeConsulting113面臨的問題為什么我安排的人員經(jīng)常不是太忙就是太閑？我該向領(lǐng)導(dǎo)要多少人、安排多少人來做這件工作？我是不是應(yīng)該規(guī)劃好這些人員的技能和經(jīng)驗(yàn)要求以及投入到這項工作中的時間段？LeadgeConsulting114為什么要進(jìn)行資源計劃？項目資源計劃要解決的問題：項目的全部工作需要什么人、多少人來做？他們各自要參與項目多長時間？整個項目團(tuán)隊以什么樣的組織結(jié)構(gòu)來執(zhí)行？項目團(tuán)隊中的各角色有何職責(zé)？項目要使用到何種重要設(shè)備或材料？LeadgeConsulting115項目資源計劃在項目啟動時大致估算所需資源情況（不需要非常準(zhǔn)確）在進(jìn)行時間計劃時，以WBS為基礎(chǔ)、考慮工作量、工作時間、資源能力、資源成本等因素，為每一個工作包安排適當(dāng)?shù)馁Y源把上述安排匯總得到項目資源配備計劃，并明確每一小組、角色的責(zé)任，復(fù)雜的項目可按項目組織結(jié)構(gòu)畫出組織結(jié)構(gòu)圖LeadgeConsulting116項目資源計劃要做的工作：內(nèi)容：項目的全部工作需要什么人多少人來做他們各自要參與項目多長時間各做什么工作、具體職責(zé)是什么要做出該計劃，應(yīng)對以下方面進(jìn)行分析、綜合：WBS進(jìn)度計劃現(xiàn)有資源狀況風(fēng)險費(fèi)用可以與WBS及進(jìn)度計劃結(jié)合，或使用項目管理工具編制出來LeadgeConsulting117資源配備計劃項目費(fèi)用/成本計劃項目可以花多少錢？這是怎么估算出來的？為了按這個目標(biāo)控制住項目成本在計劃時該做什么工作？LeadgeConsulting118面臨的問題：這項工作我將花掉公司多少錢？項目利潤是多少？預(yù)算是多少？你的預(yù)算合理嗎？依據(jù)是什么？項目預(yù)算考慮項目風(fēng)險的因素了嗎？在項目實(shí)施過程中，如何評估其費(fèi)用方面的表現(xiàn)？依據(jù)是什么？有何科學(xué)的評估方法？這個項目會虧損嗎？你如何保證項目實(shí)際總費(fèi)用能控制在你的預(yù)算之內(nèi)？LeadgeConsulting119為什么要進(jìn)行費(fèi)用管理？LeadgeConsulting120項目費(fèi)用成本管理思路資源計劃項目費(fèi)用預(yù)算項目費(fèi)用計劃基準(zhǔn)項目費(fèi)用控制工作范圍資源信息任務(wù)工時變更項目狀況項目費(fèi)用計劃過程包括：費(fèi)用估算——估算要完成項目活動所需資源將耗用多少費(fèi)用（總預(yù)算）費(fèi)用分配——把費(fèi)用預(yù)算分配到每一項活動中以獲得項目費(fèi)用計劃基準(zhǔn)LeadgeConsulting121項目費(fèi)用計劃在相當(dāng)一部分行業(yè)的項目中，費(fèi)用的主要部分為人力資源費(fèi)用（不考慮項目分包）在很多項目中，費(fèi)用超出預(yù)算的主要原因是項目周期超出計劃（項目延期）項目的前期對費(fèi)用的可控力較大，越往后越小當(dāng)項目費(fèi)用作為項目獎勵的指標(biāo)之一時，建議在制定項目預(yù)算時清楚地分開項目可控費(fèi)用和不可控費(fèi)用項目費(fèi)用包括（但不限于）下列各項的費(fèi)用：人力資源設(shè)備材料風(fēng)險準(zhǔn)備金LeadgeConsulting122關(guān)于項目費(fèi)用（成本）類比法采用以前類似項目的數(shù)據(jù)估算當(dāng)前項目的大致費(fèi)用經(jīng)常在項目計劃的早期、對項目尚無足夠資料時采用估算的精確度不夠但較省時和費(fèi)用估算的精確度依賴于：當(dāng)前項目與以前項目的相似程度估算者的經(jīng)驗(yàn)參數(shù)模型法使用項目參數(shù)建立數(shù)學(xué)模型來估算項目總費(fèi)用，如回歸分析法。如按建筑物的總面積（平方米）或軟件系統(tǒng)中代碼的行數(shù)來計算項目費(fèi)用精確度依賴于：建立模型時所考慮的歷史數(shù)據(jù)參數(shù)是量化的模型的適應(yīng)性（如能適應(yīng)不同大小類型的項目）自底向上法估算項目中每一工作包或項目活動的費(fèi)用，再累加得出項目總費(fèi)用精確度依賴于工作包和活動的細(xì)分程度，分得越細(xì)精確度越高，但同時也耗費(fèi)越多的精力電腦工具LeadgeConsulting123費(fèi)用估算方法LeadgeConsulting124軟件項目的成本估算范圍WBS時間計劃工作量其他因素成本估算無費(fèi)用基準(zhǔn)計劃或計劃不足夠詳細(xì)（無費(fèi)用分配），對項目費(fèi)用的發(fā)生無從判斷和控制費(fèi)用計劃無依據(jù)，只有一個大致的估計計劃時未考慮項目風(fēng)險，項目沒留風(fēng)險儲備金LeadgeConsulting125常見錯誤提醒LeadgeConsulting126項目核心計劃總結(jié)：操作方法項目啟動項目目標(biāo)項目要求范圍說明工作成果及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)主要工作的說明WBS進(jìn)度計劃任務(wù)、時間、資源的結(jié)合資源計劃人員數(shù)量、角色、責(zé)任、結(jié)構(gòu)、投入時間費(fèi)用計劃費(fèi)用總預(yù)算費(fèi)用分解項目核心計劃大模式范圍計劃時間計劃成本計劃資源計劃質(zhì)量計劃風(fēng)險計劃溝通計劃采購計劃小模式范圍計劃目標(biāo)和交付物說明WBS時間計劃風(fēng)險計劃LeadgeConsulting127不同規(guī)模的項目計劃——詳細(xì)了解掌握項目基本信息，深入分析項目情況分解WBS，大致安排時間和人員和項目主要成員一起對以上計劃框架從頭到尾細(xì)化一遍分析關(guān)鍵路徑，適當(dāng)調(diào)整對資源和時間進(jìn)行平衡、調(diào)整提交計劃給領(lǐng)導(dǎo)（或監(jiān)控部門）審批或確認(rèn)（可能有修改）把計劃（或計劃要點(diǎn)）發(fā)送相關(guān)部門進(jìn)行確認(rèn)（可能有修改）LeadgeConsulting128正確的做法——第四章項目執(zhí)行保障概述質(zhì)量管理團(tuán)隊建設(shè)項目溝通LeadgeConsulting129LeadgeConsulting130課程內(nèi)容地圖項目管理總體框架核心計劃范圍計劃時間計劃資源計劃成本計劃執(zhí)行保障質(zhì)量管理團(tuán)隊建設(shè)溝通管理項目控制常規(guī)控制模式風(fēng)險控制項目啟動項目收尾沒有做短期的工作提醒、敦促或新的安排沒有提出質(zhì)量要求，沒有質(zhì)量保障措施把執(zhí)行人當(dāng)作機(jī)器，沒有進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)忽略了協(xié)調(diào)、配合工作沒有做到責(zé)任到人溝通的及時性和準(zhǔn)確性沒有保障執(zhí)行沒有與計劃和控制很好地結(jié)合LeadgeConsulting131執(zhí)行的錯誤總結(jié)項目質(zhì)量管理為了保證最終項目結(jié)果的質(zhì)量我們是否可以保證項目過程中每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量？LeadgeConsulting132面臨問題為什么每個人的工作都做了，但結(jié)果偏偏就不是我想要的呢？為什么我們總是出了質(zhì)量問題才事后“救火”？我們能不能事前“防火”？怎么做才能“防火”？質(zhì)量問題還是出了，為什么我們出了很多次同樣的問題？為什么老是在同一塊石頭上絆倒？LeadgeConsulting133為什么要進(jìn)行質(zhì)量管理？質(zhì)量：滿足明確或隱含需求的全部屬性質(zhì)量管理過程包括:質(zhì)量計劃——確定項目應(yīng)遵從的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并確定如何遵從它質(zhì)量保證——評估項目狀況以保證項目遵從相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量控制——監(jiān)督項目具體工作成果，判定其是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定消滅導(dǎo)致不良質(zhì)量的原因質(zhì)量管理的對象既包括產(chǎn)品也包括服務(wù)LeadgeConsulting134項目質(zhì)量管理過程確定項目質(zhì)量管理目標(biāo)有選擇地確定項目質(zhì)量管理的重點(diǎn)對象質(zhì)量管理活動的組織、責(zé)任、所需資源的確定、分配/動員和活動推進(jìn)確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和允許的偏差范圍制定項目質(zhì)量保證措施制定項目質(zhì)量控制措施確定檢驗(yàn)、測量方法制定標(biāo)準(zhǔn)操作流程和標(biāo)準(zhǔn)模板LeadgeConsulting135項目質(zhì)量管理的概要過程-1進(jìn)行質(zhì)量宣講和相關(guān)培訓(xùn)，保證全員了解項目質(zhì)量措施、流程和標(biāo)準(zhǔn)，掌握質(zhì)量管理相關(guān)技術(shù)在項目實(shí)施過程中貫徹執(zhí)行質(zhì)量保證措施對項目工作結(jié)果（包括階段結(jié)果和最終交付成果）執(zhí)行質(zhì)量控制措施對質(zhì)量結(jié)果、質(zhì)量問題的記錄分析質(zhì)量結(jié)果，制定糾正措施執(zhí)行糾正措施質(zhì)量審計，保證項目整體質(zhì)量管理的有效性LeadgeConsulting136項目質(zhì)量管理的概要過程-2質(zhì)量保證措施的例子：定義項目文檔模板規(guī)定技術(shù)、業(yè)務(wù)操作規(guī)范和流程并執(zhí)行設(shè)計/采用對質(zhì)量有提高的技術(shù)、工具流程培訓(xùn)、交流、傳幫帶工作過程檢查表（Checklist）嚴(yán)格的外包方挑選過程“人機(jī)物法環(huán)”LeadgeConsulting137質(zhì)量保證監(jiān)督項目具體工作成果，判定其是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定消滅導(dǎo)致不良質(zhì)量的原因清楚以下概念的區(qū)別有重要：特殊原因（異常事件）隨機(jī)原因（正常過程偏差）LeadgeConsulting138質(zhì)量控制檢查衡量、測試、檢驗(yàn)以判定結(jié)果是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)養(yǎng)成習(xí)慣：重要工作一完成馬上進(jìn)行工作驗(yàn)證、檢查分析分析原因工具：控制圖、帕累托圖、魚刺圖等糾正找出并執(zhí)行消除質(zhì)量缺陷原因的措施LeadgeConsulting139質(zhì)量控制質(zhì)量計劃內(nèi)容包括：質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量組織質(zhì)量責(zé)任關(guān)于質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的描述質(zhì)量保證措施質(zhì)量控制措施LeadgeConsulting140質(zhì)量計劃的內(nèi)容LeadgeConsulting141質(zhì)量改進(jìn)過程的例子PDCA循環(huán)明確責(zé)任發(fā)現(xiàn)問題明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)發(fā)現(xiàn)問題標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化工作流程發(fā)現(xiàn)問題優(yōu)化工作流程PlanDoCheckAct在項目前期和過程中對項目中的質(zhì)量薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，制定針對性的QA和QC措施對自我、項目成員、其他部門人員、領(lǐng)導(dǎo)、外包方等人的溝通、鋪墊、確認(rèn)、約定、幫助、提高等，這需要對相關(guān)人員的技能、特點(diǎn)進(jìn)行了解規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化：項目級的公共的、統(tǒng)一的或重復(fù)性的工作（另外，部門級的，企業(yè)級建議領(lǐng)導(dǎo)去做）文檔化對于部門無質(zhì)量要求或標(biāo)準(zhǔn)而又沒有太大把握的工作，制定質(zhì)量要求或標(biāo)準(zhǔn)，特別是不熟悉的合作方統(tǒng)一軟件工具及其格式和其他設(shè)置保證溝通平臺對工作足夠支持……LeadgeConsulting142正確的做法——LeadgeConsulting143課程內(nèi)容地圖項目管理總體框架核心計劃范圍計劃時間計劃資源計劃成本計劃執(zhí)行保障質(zhì)量管理團(tuán)隊建設(shè)溝通管理項目控制常規(guī)控制模式風(fēng)險控制項目啟動項目收尾項目團(tuán)隊建設(shè)我們的項目團(tuán)隊有足夠的戰(zhàn)斗力嗎？能保證一群出色的團(tuán)隊成員做出出色的成果嗎？LeadgeConsulting144矩陣型項目型職能型LeadgeConsulting145項目組織的組成形式LeadgeConsulting146職能型項目組織總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)（黃色框表示項目組成員）LeadgeConsulting147弱矩陣型項目組織總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)（黃色框表示項目組成員）LeadgeConsulting148平衡矩陣型項目組織總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員項目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)（黃色框表示項目組成員）LeadgeConsulting149強(qiáng)矩陣型項目組織（黃色框表示項目組成員）總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部門負(fù)責(zé)人項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理LeadgeConsulting150組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)項目特征項職能型矩陣型項目型弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項目經(jīng)理權(quán)限很小或沒有有限低到中等中等到高高到幾乎全部機(jī)構(gòu)中全職安排到項目中的人員比例基本沒有0~25%15~60%50~95%85~100%項目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項目經(jīng)理一般被授與的頭銜項目協(xié)調(diào)人/項目負(fù)責(zé)人項目協(xié)調(diào)人/項目負(fù)責(zé)人項目經(jīng)理/項目執(zhí)行官項目經(jīng)理/工程經(jīng)理項目經(jīng)理/工程經(jīng)理負(fù)責(zé)項目管理的管理人員兼職兼職兼職全職全職弱

項目管理者對項目的控制力度

強(qiáng)LeadgeConsulting151項目組織類型比較優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能型對技術(shù)專才容易管理相似的資源可以集中化管理整個機(jī)構(gòu)資源利用率較高對員工有清晰的職業(yè)發(fā)展方向管理成本低能兼顧處理日常事務(wù)項目經(jīng)理沒有正式的授權(quán)，控制范圍有限職能部門和項目組間存在矛盾；項目組成員會更強(qiáng)調(diào)職能方面的特殊性多個項目間難以區(qū)分優(yōu)先級跨部門協(xié)作困難,缺少靈活性項目組成員對項目缺少承諾溝通復(fù)雜，通常效率不高矩陣型項目經(jīng)理對項目資源控制程度較高對突發(fā)事件響應(yīng)快對關(guān)鍵資源的使用更高效跨職能部門的協(xié)調(diào)會更好對時間、費(fèi)用、質(zhì)量方面的平衡會更好人員配置更靈活所需的管理人員較多雙重領(lǐng)導(dǎo)問題結(jié)構(gòu)復(fù)雜項目優(yōu)先級問題更容易引起沖突溝通更復(fù)雜，對項目經(jīng)理協(xié)調(diào)能力要求更高人員評估困難項目型項目經(jīng)理的控制力度高項目組內(nèi)效率高，決策更快人員對項目忠誠度高，目標(biāo)一致，易于培養(yǎng)團(tuán)隊精神，“政治”問題少比職能型更有效地溝通責(zé)任明確，易于作為利潤中心管理成本較高項目結(jié)束后人員無歸屬不利于培養(yǎng)和管理各類別傳才設(shè)施和職能的重復(fù)和浪費(fèi)機(jī)構(gòu)內(nèi)資源使用效率不高項目經(jīng)理在行政上花的精力較多應(yīng)理解該形式項目經(jīng)理不可能獲得所涉及資源的全盤管理權(quán)、控制權(quán)與資源經(jīng)理、職能經(jīng)理多協(xié)調(diào)、溝通可以利用職能經(jīng)理做自己做不到的事對團(tuán)隊成員進(jìn)行績效評估，利用這一工具要花更大的精力做好團(tuán)隊建設(shè)工作LeadgeConsulting152矩陣型組織的PM應(yīng)注意——面臨問題為什么我們整個項目所涉及的人員配合總是不太好？為什么一到關(guān)鍵時間我總是覺得我們?nèi)诵牟积R、各有各的想法、沒有凝聚力？為什么我們的士氣不高？領(lǐng)導(dǎo)給我的人員能力不夠，我能怎么辦？聽天由命？LeadgeConsulting153為什么要進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)？項目團(tuán)隊建設(shè)的目標(biāo)：使項目成員目標(biāo)一致使項目成員更好地進(jìn)行配合和協(xié)調(diào)，有良好的工作氣氛、適當(dāng)?shù)母偁?，減少沖突使項目組在一個大的機(jī)構(gòu)環(huán)境中凝聚成一個有效的團(tuán)隊提高項目的工作能力和效率在矩陣型的結(jié)構(gòu)，項目團(tuán)隊建設(shè)通常難度較大。如何在這種結(jié)構(gòu)在進(jìn)行有效的管理通常也是項目團(tuán)隊建設(shè)的成功關(guān)鍵，這是項目經(jīng)理的責(zé)任LeadgeConsulting154項目團(tuán)隊建設(shè)LeadgeConsulting155好的團(tuán)隊——差的團(tuán)隊——心齊，知道共同的目標(biāo)，目標(biāo)統(tǒng)一各有各的目的，往往導(dǎo)致工作難以推動、問題難協(xié)調(diào)團(tuán)隊士氣高，成員心態(tài)積極、上進(jìn)士氣不高，心態(tài)消極令行禁止，配合良好，協(xié)作、互助成為行為上的習(xí)慣推諉、扯皮，都怕?lián)?zé)任，配合不良。議而不決、決而不行、行而不果成員間關(guān)系融洽，如“兄弟般”相互間很較大的距離感、陌生感，感覺生硬，互相不滿團(tuán)隊有凝聚力、榮譽(yù)感，為了到達(dá)目標(biāo)成員甚至不惜犧牲個人利益有團(tuán)隊之名無團(tuán)隊之實(shí)，“不象個團(tuán)隊”，人心渙散成員工作能力較強(qiáng)個人工作能力參差不齊，部分人的能力達(dá)不到要求人的需求人的心態(tài)人的行為模式把人當(dāng)作機(jī)器是很多管理者的通??！LeadgeConsulting156如何管人——

理解人，才能管理人在項目初期，團(tuán)隊成員心態(tài)較積極，急于著手工作，但：“我們的項目目標(biāo)是什么？”“整個項目計劃用多長時間完成？都有哪些任務(wù)？”“我在項目中處在什么位置？我歸誰領(lǐng)導(dǎo)？我將跟誰配合？我跟他們合得來嗎？”“我都該些干什么事？”“將會怎樣評價我的工作？”“做了這個項目我會得到什么？我會做得愉快嗎？”“……？”LeadgeConsulting157項目團(tuán)隊面臨……項目實(shí)施過程中：“這兩個星期加班我累死了，真不想干了！”“設(shè)計組老是埋怨我們組不理解他們的‘天才創(chuàng)意’，其實(shí)他們根本沒寫清楚。如果明天他們的態(tài)度還是這樣的話我們就不會對他們客氣了！”“上周我干得這么出色，比其他人好很多，項目經(jīng)理好象沒看見一樣，真沒勁！”“下周開始的新任務(wù)我實(shí)在是沒把握，不知道找誰可以指點(diǎn)一下我？”“呆在這個項目里一點(diǎn)意思都沒有，死氣沉沉，還不如去張三他們那個項目呢！”“項目經(jīng)理從來沒專門找我聊過，不知道他對我的評價怎么樣？”LeadgeConsulting158項目經(jīng)理該做的包括：項目團(tuán)隊建設(shè)提高項目中個人和團(tuán)隊的能力以提高整個項目的績效不斷進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)活動運(yùn)用常規(guī)管理技能激勵，以獎勵和表彰為主試圖集中工作培訓(xùn)拉近距離左右、上下、全體使新團(tuán)隊成員融入團(tuán)隊培訓(xùn)團(tuán)隊精神、協(xié)作的習(xí)慣培訓(xùn)凝聚力放松……團(tuán)隊的問題類型非常多，團(tuán)隊建設(shè)的方式也非常多，只受我們想象力的限制！LeadgeConsulting159團(tuán)隊建設(shè)活動瞄準(zhǔn)——美國員工對“拍拍后背”的反應(yīng)；火箭隊促使隊員提高籃板球數(shù)字車間地板上數(shù)字的作用HP的“金色香蕉獎”美國泰克公司的“WellDone”卡IBM的鑼聲LeadgeConsulting160肯定、激勵的例子做一個“好好先生”對項目工作好還是不好？公開表揚(yáng)，私下批評先肯定，后批評談事實(shí)，而不是簡單下定論建設(shè)性，一切為了把工作做好、將來能能做得更，以幫助的態(tài)度來談LeadgeConsulting161批評的原則在機(jī)構(gòu)級在項目操作級LeadgeConsulting162如何減輕多部門協(xié)作項目的難度？個人影響力、項目影響力流程、責(zé)任、考核目標(biāo)的定義使各部門interdependent，配合以績效考核文化建設(shè)、團(tuán)隊精神、雙贏和合作意識LeadgeConsulting163主要依賴于——非權(quán)威影響力，是一種建立人際關(guān)系的雙向溝通過程，目的是在不便用權(quán)威和力量的前提下，使人改變想法，行動或行為。構(gòu)成非權(quán)力影響力的要素是：品格因素、能力因素、知識因素、感情因素LeadgeConsulting164非權(quán)威影響力LeadgeConsulting165權(quán)威影響力與非權(quán)威影響力的區(qū)別與聯(lián)系權(quán)威硬件影響力軟件影響力權(quán)威影響力非威力影響力雙贏心態(tài)，而不是凡事皆自我中心平時熱情地關(guān)注、幫助他人平時熱情地關(guān)注、幫助其他部門感謝他人、感謝其他部門有人向你打聽別人的隱私，要說“不知道”遠(yuǎn)離“團(tuán)隊政治”明白在企業(yè)中不太可能“明哲保身”LeadgeConsulting166從我做起，培養(yǎng)團(tuán)隊精神消除有害的“幫忙”心態(tài)愉快工作，和諧配合團(tuán)隊建設(shè)文化建設(shè)制度化、流程化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化LeadgeConsulting167促進(jìn)部門協(xié)作“這是你們的事，不是我們的”“我能幫你做這么多已經(jīng)很不錯了！”責(zé)任明確考核的作用交付物和結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)的明確試嘗建立長期互賴關(guān)系需要制度的配合LeadgeConsulting1681－消除有害的“幫忙”心態(tài)講究方式、手段清楚地知道他們當(dāng)前的KPI、狀況盡量提前打招呼要動用其他部門的人員盡量通過其部門經(jīng)理多溝通發(fā)揮你的個人魅力避免沖突，避免Lose-lose避免要脅，避免強(qiáng)迫！千萬不要埋沒他們的功勞！建立信任，說到做到LeadgeConsulting1692－愉快工作，和諧配合建設(shè)：目標(biāo)感同舟共濟(jì)感兄弟感……LeadgeConsulting1703－團(tuán)隊建設(shè)協(xié)作文化執(zhí)行力文化執(zhí)行承諾責(zé)任感目標(biāo)明確的作風(fēng)考核的習(xí)慣信任文化……LeadgeConsulting1714－文化建設(shè)責(zé)任流程模板結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)LeadgeConsulting1725－制度化、流程化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化LeadgeConsulting173個人協(xié)調(diào)的例子——在項目環(huán)境中產(chǎn)生沖突的七個來源：項目優(yōu)先級人力資源 技術(shù)意見和性能折衷時間進(jìn)度管理過程費(fèi)用性格溝通不良是大部分沖突的直接或間接原因LeadgeConsulting174項目沖突管理引起最多的沖突引起的沖突最緊張解決問題正面解決引起沖突的問題，消解矛盾項目經(jīng)理應(yīng)召集沖突雙方一起坐下開誠布公地定義引起的問題、收集需要的信息、找出并分析解決方案，決策是沖突雙方都能滿意的沖突解決比較耗時是推薦的首選策略LeadgeConsulting175項目沖突解決五大策略-1折衷通過討價還價討、各讓一步得到雙方都能接受的折衷方案雙方都達(dá)到部分目的、部分滿意是推薦的次選策略LeadgeConsulting176項目沖突解決五大策略-2求同存異強(qiáng)調(diào)雙方一致點(diǎn)回避矛盾點(diǎn)，避免沖突的場面沒有根本、最終地解決問題保持氣氛友好LeadgeConsulting177項目沖突解決五大策略-3撤退單方面從沖突和矛盾的局面中撤退出來，“我不玩了”是一種消極拖延手法，沒有解決沖突可以讓狀況冷卻下來可能會讓雙方的關(guān)系受一定的傷害LeadgeConsulting178項目沖突解決五大策略-4強(qiáng)迫是以犧牲與對方關(guān)系為代價的利用己方的優(yōu)勢（如權(quán)力）強(qiáng)迫對方接受已方的意愿可能引起新的沖突不推薦的策略，只能作為最后的選擇LeadgeConsulting179項目沖突解決五大策略-5LeadgeConsulting180沖突解決策略比較沖突解決策略結(jié)果對已方利益的關(guān)注對雙方關(guān)系的關(guān)注撤退Lose-Lose低低求同存異Lose-Lose低高折衷Lose-Lose中中解決問題Win-Win高高強(qiáng)迫Win-Lose高低團(tuán)隊建設(shè)規(guī)劃周密合理地定義組織結(jié)構(gòu)及項目的角色和責(zé)任力爭讓項目的目標(biāo)與成員的目標(biāo)一致取得項目成員力爭得到最好的人員注意人員搭配（新老、能力、性格、……）組織團(tuán)隊使團(tuán)隊中的每一成員清楚、理解項目的目標(biāo)、對組織機(jī)構(gòu)的意義，以及項目成功為大家?guī)淼暮锰幇衙鞔_、具體的工作范圍分配給具體的個人，雙方接受制定項目責(zé)任分配矩陣，并讓相關(guān)人員周知召開“開工大會”（KickoffMeeting）事先制定并周知議程保證大家有足夠的時間相互認(rèn)識建立工作和溝通關(guān)系獲得項目成員的確認(rèn)、承諾時間承諾角色/責(zé)任承諾項目優(yōu)先級承諾LeadgeConsulting181補(bǔ)充：項目團(tuán)隊建設(shè)流程建議-1建立項目組的溝通制度和關(guān)系，創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境和氣氛，在整個項目進(jìn)程中積極推動項目的溝通（技術(shù)/非技術(shù)、管理/非管理，正式/非正式等各種溝通）建立并維護(hù)團(tuán)隊的紀(jì)律注意觀察項目團(tuán)隊的士氣，及時發(fā)現(xiàn)、分析、解決這方面的問題；分析、評估整個團(tuán)隊的能力和表現(xiàn)水平，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊中的問題通過多種措施增強(qiáng)項目團(tuán)隊的凝聚力：整個團(tuán)隊的統(tǒng)一行動集中工作共同的標(biāo)識在大環(huán)境中的宣傳鼓勵/激勵……適時舉辦項目團(tuán)隊活動：吃飯、放松/娛樂活動、評比/表彰等LeadgeConsulting182補(bǔ)充：項目團(tuán)隊建設(shè)流程建議-2評估項目組成員的工作表現(xiàn)(Performance)，鼓勵先進(jìn)，幫助后進(jìn)對問題個人或小組進(jìn)行必要的指導(dǎo)、幫助及時發(fā)現(xiàn)、協(xié)調(diào)、解決項目相關(guān)的沖突確定培訓(xùn)需求，安排培訓(xùn)或其他的學(xué)習(xí)交流活動可考慮營造適當(dāng)?shù)母偁帣C(jī)制在所有項目活動（會議，計劃，研討，技術(shù)評審等）中融入團(tuán)隊建設(shè)活動LeadgeConsulting183補(bǔ)充：項目團(tuán)隊建設(shè)流程建議-3盡早開始項目團(tuán)隊建設(shè)在整個項目過程中持續(xù)進(jìn)行盡量獲得最好的（最合適的）人員保證需對項目作出貢獻(xiàn)的人員在項目名單中，不管是否全職在項目重要決策上取得大家認(rèn)同及時發(fā)現(xiàn)并遠(yuǎn)離“團(tuán)隊政治”以身作則授權(quán)是獲得承諾的最簡便的辦法LeadgeConsulting184補(bǔ)充：

項目團(tuán)隊建設(shè)的一些經(jīng)驗(yàn)和常用措施-1避免強(qiáng)迫他人按自己的意愿行事經(jīng)常評估團(tuán)隊的績效和效率策劃并使用一些團(tuán)隊建設(shè)的流程過分緊張的工作強(qiáng)度會使士氣和生產(chǎn)率降低，最好不要超過每周50小時的工作量利用好老員工！利用好上級、甚至是老總！LeadgeConsulting185補(bǔ)充：

項目團(tuán)隊建設(shè)的一些經(jīng)驗(yàn)和常用措施-2在項目啟動時召開啟動會議，明確職責(zé)，獲得承諾；與其他部門協(xié)調(diào)，明確工作要求，獲得承諾，建立關(guān)系在適當(dāng)?shù)膱龊?、信息中出現(xiàn)項目團(tuán)隊的名稱或標(biāo)識定期開團(tuán)隊會議，時間不長但高效。總結(jié)工作、分享信息，正式或非正式地夸獎團(tuán)隊成員和整個團(tuán)隊組織團(tuán)隊（叫上其他部門的配合人員）與其他團(tuán)隊的對抗比賽，然后慶祝，然后對全社發(fā)布信息偶爾一起吃飯，理由到處都是利用機(jī)會進(jìn)行其他形式的活動在內(nèi)部網(wǎng)上表達(dá)對其他部門的感謝，特別是XX、YY……保證與團(tuán)隊人員足夠的閑聊，發(fā)自內(nèi)心地關(guān)心他/她們有不同意見時避免沖突，出現(xiàn)沖突時技巧性地化解沖突發(fā)現(xiàn)某些成員工作績效有問題時及時了解原因，善意地、建設(shè)性地共同解決問題……LeadgeConsulting186正確的做法——項目溝通管理一切的基礎(chǔ)！LeadgeConsulting187LeadgeConsulting188課程內(nèi)容地圖項目管理總體框架核心計劃范圍計劃時間計劃資源計劃成本計劃執(zhí)行保障質(zhì)量管理團(tuán)隊建設(shè)溝通管理項目控制常規(guī)控制模式風(fēng)險控制項目啟動項目收尾面臨問題為什么我們總是有一些“意外驚喜”，這是好事嗎？為什么我們的信息流動不起來？信息總是在一些節(jié)點(diǎn)不該停這停下了，其他人的工作就可能被耽誤了，怎么辦？我已經(jīng)向大家提出了詳細(xì)的溝通要求，但還是有人沒辦法表達(dá)或者理解清楚，怎么辦？LeadgeConsulting189為什么要進(jìn)行溝通管理？項目沒有明確確定、約定、執(zhí)行項目溝通機(jī)制，完全靠各項目成員的覺悟自發(fā)地進(jìn)行溝通，項目信息溝通沒有保證某些重要的項目信息阻塞在某位項目成員、甚至是項目經(jīng)理處項目成員的溝通意識普遍不足大家的溝通效率低、準(zhǔn)確度低、耽誤工作領(lǐng)導(dǎo)得不到項目信息不同部門間、不同機(jī)構(gòu)間的溝通不暢LeadgeConsulting190常見的項目溝通問題溝通是保證計劃合理性和準(zhǔn)確度的基礎(chǔ)溝通是推動項目執(zhí)行的基礎(chǔ)溝通是監(jiān)督/控制的基礎(chǔ)溝通是做好協(xié)調(diào)、保證良好配合的基礎(chǔ)溝通是防范風(fēng)險的很需要手段溝通是進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)的重要手段溝通是減少沖突的潤滑劑，是化解沖突的良方是管理、控制好采購、外包項目的基礎(chǔ)……..LeadgeConsulting191溝通的目的/意義溝通對象：項目組內(nèi)全體成員部門領(lǐng)導(dǎo)、上級領(lǐng)導(dǎo)、兄弟項目組兄弟部門、服務(wù)/管理部門客戶外協(xié)方、分包方、供應(yīng)方政府部門……

所有項目干系人!LeadgeConsulting192項目的成功對溝通的要求-1LeadgeConsulting193溝通內(nèi)容舉例項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)外包方項目成員職能經(jīng)理溝通時機(jī)列舉：計劃一定要提前溝通和確認(rèn)項目過程中保證有足夠的周期性例行溝通，以便使過程受控每天每周每月每階段問題和風(fēng)險的溝通越早越好評審前預(yù)先發(fā)布評審材料，評審過程中組織人應(yīng)保障有效的溝通，評審后把結(jié)果通知到適當(dāng)人員……在大部分情況下,盡量做到積極、主動、提前的溝通；不要讓自己成為信息的“阻塞”，不要造成信息“塞車”LeadgeConsulting194項目的成功對溝通的要求-2溝通內(nèi)容：管理 計劃 執(zhí)行 控制 范圍、任務(wù) 進(jìn)度 費(fèi)用 風(fēng)險/異常 質(zhì)量 團(tuán)隊內(nèi)外協(xié)調(diào) 采購

LeadgeConsulting195項目的成功對溝通的要求-3

技術(shù)

…… …… ……溝通手段/形式：非正式溝通正式溝通口頭溝通書面溝通LeadgeConsultin