企業(yè)周坤：高效管理標(biāo)準(zhǔn)化落地

企業(yè)規(guī)范化管理?周坤

★課程提綱

一一通過本課程，您能學(xué)到什么？

第一講企業(yè)的規(guī)范化管理概述

1.規(guī)范化管理系統(tǒng)口勺內(nèi)容及側(cè)重

2.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)H勺規(guī)范化

第二講程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（一）

1.程序流程系統(tǒng)H勺規(guī)范概述

2.流程設(shè)計的原則

3.流程設(shè)計實例一關(guān)鍵流程框架分析

第三講程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（二）

1.流程設(shè)計實例一流程再造的流程

2.流程設(shè)計實例一流程改善實行環(huán)節(jié)

第四講程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（三）

1.流程設(shè)計實例一流程設(shè)計理念

2.流程設(shè)計實例一部門職能與工作流程

第五講組織構(gòu)造系統(tǒng)的規(guī)范（一）

1.企業(yè)的困惑

2.現(xiàn)代企業(yè)的無邊界管理

3.組織模型變革H勺趨勢

第六講組織構(gòu)造系統(tǒng)的規(guī)范（二）

1.塔式管理日勺優(yōu)缺陷

2.塔式管理組織構(gòu)造H勺關(guān)鍵

第七講組織構(gòu)造系統(tǒng)的規(guī)范（三）

1.矩陣管理概述

2.矩陣管理與其他管理模式口勺區(qū)別

3.矩陣應(yīng)用實例

第八講組織構(gòu)造系統(tǒng)的規(guī)范（四）

1.矩陣管理的特性

2.矩陣管理的領(lǐng)導(dǎo)特色

3.矩陣管理H勺優(yōu)劣勢

第九講組織構(gòu)造系統(tǒng)的規(guī)范（五）

1.矩陣管理使用H勺關(guān)鍵

2.組織構(gòu)造圖

3.組織構(gòu)造綜述

第十講部門崗位設(shè)置的規(guī)范（一）

1.部門職能界定日勺原則

2.部門職能界定實例

第十一講部門崗位設(shè)置的規(guī)范（二）

1.崗位職能界定H勺原則

2.規(guī)章制度

第十二講管理控制系統(tǒng)的規(guī)范（一）

1.總經(jīng)理的困惑

2.管理控制與決策支持

第十三講管理控制系統(tǒng)的規(guī)范（二）

1.確立系統(tǒng)口勺權(quán)威性

2.管理系統(tǒng)中的天窗和天梯

3.投訴與建言指導(dǎo)

4.管理文本的分解

第1講企業(yè)日勺規(guī)范化管理概述

【本講重點】

1.規(guī)范化管理系統(tǒng)H勺內(nèi)容及側(cè)點

2.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的規(guī)范化

企業(yè)管理中兩個值得關(guān)注的問題

本課程『'J主題是現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理。在進(jìn)入主題之前，我們首先來關(guān)注兩個簡樸的

問題：

＞蓋房子首先應(yīng)做什么？

＞中國功夫和奏堂的本質(zhì)區(qū)別是什么？

這兩個問題的答案許多人都懂得：蓋房子首先就是打地基：中國功夫和泰拳的區(qū)別在于

前者講究內(nèi)功修煉，后者則強(qiáng)調(diào)猛練外功。目前企業(yè)在管理過程中出現(xiàn)的兩個最重要的障礙

就與.上述兩個問題相似。

,第i種問題是：不打地基，猛蓋房子

目前中國諸多企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)規(guī)模發(fā)展，而忽視了企業(yè)日勺基礎(chǔ)管理，成果欲速則不達(dá)，往

往在過快的發(fā)展中迷失自己。

，第二個問題是：不練內(nèi)功，猛練外功

諸多企業(yè)日勺發(fā)展思緒是大而全，不停進(jìn)行多元化擴(kuò)展，而沒有重視企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后帶來

的多種管理問題，沒有練好“內(nèi)功”，從而很難實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

.----------------------------------------------'

提醒您：兩個問整的特征和表現(xiàn)

許多企業(yè)在短短的幾年之內(nèi)快速發(fā)展并大量嬴

利，但在短短的時間內(nèi)破產(chǎn)倒閉。在行業(yè)中則表現(xiàn)

為行業(yè)景氣的某段時間，會有大批企業(yè)發(fā)展起來，

但是一旦行業(yè)進(jìn)入成熟期，這些企業(yè)卻難以長久立

足于市場。以上現(xiàn)象都是企業(yè)管理不到位造成的0

處理上述兩個問題的途徑是什么呢？只有腳踏實地、扎扎實實地做好企業(yè)管理，全面提

高企業(yè)管理水平，放棄好高鷲遠(yuǎn)和投機(jī)取巧的I思想及行為，才能形成企業(yè)的關(guān)鍵競爭力，使

企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)管理的系統(tǒng)

一種科學(xué)的企業(yè)管理系統(tǒng)需要如下五大模塊構(gòu)成：發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理.、人力資

源管理、市場營銷管理和資本運(yùn)行管理。每個模塊詳細(xì)包括口勺內(nèi)容和要點如卜圖所示:

公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略

信息分析、資源配置、核心競爭力

關(guān)腱詞：可持續(xù)發(fā)展

核心流程、組織結(jié)構(gòu)、工作流程、部門描述

兩位描述、理章制度、管理控制

關(guān)鍵詞：數(shù)字化管理

目標(biāo)管理、績效管理、薪酬激勵、任職資格、

鹵位價值、人才招聘、企業(yè)培訓(xùn)

關(guān)健詞：企業(yè)文化

市場分析、營銷策略、營銷組織、營銷團(tuán)隊、

通路渠道、客戶管理、銷售技巧、價值鏈分析

關(guān)鍵詞：品牌內(nèi)涵

財務(wù)預(yù)算、成本費(fèi)用、企業(yè)信用、投資決策、

債務(wù)重組、收購兼并

關(guān)鍵詞：企業(yè)效益

31-1企業(yè)管理系統(tǒng)的五大支柱及其內(nèi)容

這五大模塊共同構(gòu)成了企業(yè)管理系統(tǒng)，缺一不可，互相聯(lián)動。由于已經(jīng)有專門H勺課程系

統(tǒng)地講解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，在本講我們將重點介入第二個模塊口勺分析。

規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容

正如蓋房子要先打地基同樣，企業(yè)管理日勺地基就是規(guī)范化管理。

每當(dāng)提到現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理，很多0?

人都會想到一個東西一規(guī)章制度.他們“\

為公司的制度越多、越健全就表明再管理越規(guī)

范。這是非常錯誤的，事實上制度健全僅僅是

管理規(guī)范的一個局部內(nèi)容.f

___________Mr

作為企業(yè)管理地基的規(guī)范化管理由如同六根支柱R勺六個系統(tǒng)構(gòu)成，只有把這六根支柱深

深地打入“地下”，企業(yè)大展才會穩(wěn)固。規(guī)范化管理的六個系統(tǒng)分別是：戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范、

程序流程的規(guī)范、組織構(gòu)造的規(guī)范、部門崗位設(shè)置的規(guī)范、規(guī)章制度的規(guī)范、管理控制的規(guī)

范，如圖1-2所示。

規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容

>企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的規(guī)范

>企業(yè)程序流程系統(tǒng)的規(guī)范

>企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范

>企業(yè)部門兩位設(shè)置的規(guī)范

>企業(yè)規(guī)章制度系統(tǒng)的規(guī)范

>企業(yè)管理控制系統(tǒng)的規(guī)范

圖1-2規(guī)范化管理的六大支柱

規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容側(cè)重

規(guī)范化管理系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的重要性是不一樣的。企業(yè)在考慮本企業(yè)的管理系統(tǒng)規(guī)范化

時應(yīng)當(dāng)在重點方面和環(huán)節(jié)上加大規(guī)范力度。下面我們使用標(biāo)星的措施來闡明六個系統(tǒng)不一樣

的重要性。星級越高，就越重要，反之則次之。

規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容星級評比

>頡略規(guī)劃的規(guī)范：★★★★★

>程序流程的規(guī)范：★★★★

>組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范：★★★★

>部門崗位的規(guī)范：★★★

>規(guī)章制度的規(guī)范：★★

>管理控制的規(guī)范：★★★★★

圖1-3規(guī)范化管理六大支柱的重要性

從上面各系統(tǒng)的重:要程度來看，在規(guī)范化管理的整個體系中，規(guī)章制度只是其中的一項,

且重要程度是最低的。相反一種優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)當(dāng)是在戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范和管埋捽制規(guī)范上苦絳內(nèi)

功、體現(xiàn)杰出的企業(yè)。

【自檢】

請將規(guī)范化管理的六個支柱按照重要性，分別歸類到下面四個方框中。

次重要一般重要不重要

見參照答案1T

戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范管理

在這六個需要進(jìn)入規(guī)范口勺環(huán)直和領(lǐng)域中，第一種需要規(guī)范的是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。

對于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)，我們已經(jīng)有專門的課程進(jìn)行分析講解，這里只略作簡介?？傮w來

看，規(guī)范企業(yè)日勺戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)需要從如下5個方面著手：

1.企業(yè)戰(zhàn)略的分析范式

要想真正規(guī)范企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，首先要有一種規(guī)范、科學(xué)、務(wù)實口勺企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)。

對丁?企業(yè)未來發(fā)展的機(jī)會、強(qiáng)勢和弱勢、競爭對手擁有H勺資源、企業(yè)的關(guān)鍵競爭力、企業(yè)H勺

關(guān)鍵能力等方面進(jìn)行有效的分析。同步，在企業(yè)建立有效的戰(zhàn)略分析形式是非常重要的。

公司戰(zhàn)略分析系統(tǒng)

>機(jī)會威脅的分析與評估

>強(qiáng)勢弱勢的分析與評估

>競爭對手的分析與評估

>資源整合的分析與評估

>核心競爭力的分析與評估

>核心能力的分析與評估

圖―4企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)框架

2.企業(yè)的理念和文化

一種現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范需要明確企業(yè)存在的理由、企業(yè)H勺使命、企業(yè)的宣言、

企業(yè)口勺經(jīng)營理念、企業(yè)的關(guān)鍵價值觀以及企業(yè)企業(yè)文化日勺內(nèi)涵。也就是說，企業(yè)在確定發(fā)展

方向之前，首先要有自知之明。

企業(yè)戰(zhàn)略理念

>企業(yè)的使命宣言

>企業(yè)的經(jīng)營理念

>企業(yè)的核心價值觀

>企業(yè)的企業(yè)文化

圖1-5企業(yè)戰(zhàn)略理念的內(nèi)容

3.企業(yè)的戰(zhàn)略定位

企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域內(nèi)必須確立自己的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略確實定應(yīng)當(dāng)本著“舍得法則”，

即有所為，有所不為。最終通過企業(yè)戰(zhàn)略來確定企業(yè)經(jīng)營的四個定位：經(jīng)營定位、行業(yè)定位、

產(chǎn)品線定位、市場定位。

公司戰(zhàn)略之戰(zhàn)略定位

>企業(yè)發(fā)展的區(qū)域定位

>企業(yè)發(fā)展的行業(yè)定位

>企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品定位

>企業(yè)發(fā)展的市場定位

圖1-6企業(yè)戰(zhàn)略定位的四個方面

企業(yè)戰(zhàn)略是整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的J一種環(huán)節(jié)，通過企業(yè)戰(zhàn)略確實定，我們可以明

確指出整個企業(yè)的發(fā)展方向，并給出階段性H勺目的，藏少高層的溝逋成本。

4.規(guī)范企業(yè)戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范化管理的第四個環(huán)節(jié)是企業(yè)戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略，即企業(yè)要確定誰是企業(yè)的競

爭對手，企業(yè)在市場上的競爭方略是什么？企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范、年度規(guī)劃、市場競爭戰(zhàn)略

的本質(zhì)等等。因此在競爭戰(zhàn)略的領(lǐng)域要提出兩個問題：第一，龍是企業(yè)的競爭對手；第二，

企業(yè)怎樣與其競爭？何時、何地用什么措施與誰競爭？

公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略

>企業(yè)中遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略

>企業(yè)的年度發(fā)展戰(zhàn)略

>企業(yè)的組織優(yōu)化戰(zhàn)略

>企業(yè)的資源整合戰(zhàn)略

A企業(yè)的市場競爭戰(zhàn)略

圖1-7企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容

5.規(guī)范企業(yè)戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中需要規(guī)范的第五個部分是企業(yè)戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略加職能戰(zhàn)略。即企業(yè)

的戰(zhàn)略必須可以直接滲透到研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)控制、銷售、市場推廣、財務(wù)、人力資源等所

有的職能環(huán)境中，缺一不可。

公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略

>企業(yè)的研發(fā)方向及具體規(guī)劃

>企業(yè)的生產(chǎn)能力及具體規(guī)劃

>企1k的品質(zhì)控制及具體規(guī)劃

>企業(yè)的營銷策略及具體規(guī)劃

>企業(yè)的市場定位及具體規(guī)劃

>企業(yè)的財務(wù)政策及具體規(guī)劃

>企業(yè)的人才需求及具體規(guī)劃

圖1-8企業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的內(nèi)容

假如企業(yè)在進(jìn)行市場發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時只確定了所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，而不懂得誰是企業(yè)的競

爭對手，不懂得采用什么措施進(jìn)行競爭，不懂得研發(fā)的方向、企業(yè)口勺生產(chǎn)、品質(zhì)控制和銷售。

那么這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然是非常不規(guī)范的。中國諸多企業(yè)的戰(zhàn)略管理往往只是編制某些管理

戰(zhàn)略日勺文獻(xiàn)，而沒有波及匕述三個詳細(xì)層次和領(lǐng)域。

【本講小結(jié)】

本講的重點是規(guī)范化管理的范圍和戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理兩部分內(nèi)容。首先我們從兩個最為基本和常

識性的問題出發(fā)，來考慮目前中國企業(yè)管理中存在的問題，提出了系統(tǒng)性管理的概念。系統(tǒng)性的管理應(yīng)當(dāng)

也括五大方面，其中規(guī)范化管理系統(tǒng)是這五大方面之一。然后我們簡介了規(guī)范化管理系統(tǒng)H勺重要內(nèi)容：六

大支柱。與一般人的理解所不一樣的是，制度建設(shè)是規(guī)范化管理中最不主要的方面。戰(zhàn)略管理的規(guī)范化和

管理控制的規(guī)范化才是規(guī)范化管理的重點。最終我們對戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理的五大內(nèi)容進(jìn)行了簡樸簡介。

【心得體會】

第2講程序流程系統(tǒng)日勺規(guī)范（一）

【本講重點】

1.程序流程系統(tǒng)的規(guī)范蛻述

2.流枝設(shè)計的原則

3.流程設(shè)計實例一關(guān)鉞流程框架分析

程序流程系統(tǒng)規(guī)范概述

企業(yè)的困惑

在企業(yè)的發(fā)展過程中常常會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)發(fā)展的時間越長，規(guī)模越大，部門設(shè)

置越健全，部門之間的）問題和矛盾就越大。碰到這樣的問題，諸多企業(yè)采用日勺補(bǔ)救措施往往

是強(qiáng)化和界定部門之間的界線，其成果常常是權(quán)責(zé)界定越清晰，問題和矛盾不僅難以處理，

反而越來越多，越來越復(fù)雜。

提/您：

一般企業(yè)對某個部門內(nèi)部的管理體

系有一定的控制方法，但是對于部門之間

的銜接卻很難有較好的管理控制方法，所

以越是界定部門之間的權(quán)責(zé)，問題就越

多.這正是企業(yè)管理的空白.

一_____——一

那么怎樣處理這些問題呢？怎樣對部門之間的銜接進(jìn)行很好日勺管理和控制呢？跨國企

業(yè)的成功做法值得我們借鑒，那就是進(jìn)行流程再造。企業(yè)應(yīng)當(dāng)確立一種觀念，這就是：企業(yè)

整體流程的權(quán)威要不小于各個部門的權(quán)利，先有流程，后有部門。

流程再造的目的

為何流程如此重要？為何要進(jìn)行流程再造？進(jìn)行流程的優(yōu)化，關(guān)鍵在于流程再造可以處

理某些企業(yè)管理中特定的、棘手的問題。其中處理如下三個問題是進(jìn)行流程再造的重要目的。

＞解決企業(yè)“兩低一高現(xiàn)象”

＞降低企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營成本

＞降低企業(yè)中層的溝通成本

什么是“兩低一高現(xiàn)象”？當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，一是規(guī)模采購后采購成本減少，二是規(guī)

模生產(chǎn)后生產(chǎn)成本減少。不過由于組織構(gòu)造變得復(fù)雜、層層管卡、層層報批、輕易互相扯皮,

使得企業(yè)的管理成本對應(yīng)提高。這就是大型企業(yè)的“兩低一高現(xiàn)象”。

通過20數(shù)年的改革開放，中國已經(jīng)有相稱一部分頗具實力H勺企業(yè)，規(guī)模擴(kuò)張沖動明顯。

不過我們常常會看到擴(kuò)張過程中的大企業(yè)有口勺時候在市場競爭過程中反而不如小企業(yè)做得

好。為何會出現(xiàn)這樣的狀況呢？原因就在于“兩低一高”問題惡化，增長的管理成本"吃掉”

了減少的采購和生產(chǎn)成本，使得規(guī)模經(jīng)濟(jì)變?yōu)橐?guī)模不經(jīng)濟(jì)。

M：?

如何解決訓(xùn)模不經(jīng)濟(jì)問題：

企業(yè)改變這一狀況的突破口在于充分利庠

兩低的優(yōu)勢，同時集中解決一高的問題，這就

是大型公司要做的事情。但怎樣才能降低管理

,成本呢？一個非?，F(xiàn)實的做法就是流程再造。

通過流程口勺優(yōu)化，可減少企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)行成本，同步減少企業(yè)中層管理的溝通成本。正

如企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，高層H勺溝通成本就會猛增同樣，假如企業(yè)的作業(yè)流程沒有優(yōu)化，也會導(dǎo)

致中層管理口勺溝通成本增長。

因此企業(yè)流程再造具有非常重要的戰(zhàn)略意義，它首先處理了兩低一高的現(xiàn)象，直接有效

地減少企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)行成本，同步非常有效地減少企業(yè)中層管理之間、部門之間的溝通成本。

流程設(shè)計的原則

當(dāng)企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計的時候，需要秉承如下三個方面的原則:

1.流程設(shè)計的實用原則

實用原則是指流程設(shè)計必須符合實際操作需要，華而不實的I流程是沒有任何實際意義

的。流程的作用是為了使用，因此一定要實用。

2.流程設(shè)計的簡要原則

簡要原則是指設(shè)計出來口勺流程一定要讓使用者能看得懂、分得清、學(xué)得會、用得著、走

得通。流程設(shè)計H勺簡要原則在于使流程在執(zhí)行過程中，易丁被執(zhí)行人理解，從而有助于流程

設(shè)計口勺實行。

流程設(shè)計的簡明要求:

＞流程一定要看得懂

＞流程一定要分得清

＞流程一定要學(xué)得金

＞流程一定要用得著

＞流程一定要走得通

y

3.流程設(shè)計的無邊界原則

流程設(shè)計日勺第三個原則最重要，稱為無邊界原則。我們說加強(qiáng)合作是流程設(shè)計的作用，

加強(qiáng)互動是流程設(shè)計口勺功能，加強(qiáng)協(xié)商是流程設(shè)計的優(yōu)勢，加強(qiáng)參與是流程設(shè)計煙特點。因

此流程設(shè)計的關(guān)鍵就在于實現(xiàn)跨越部門的高效合作。

我們認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計的時候，第一，要把它提高到戰(zhàn)略的高度：第二，要通過專

門的部門去統(tǒng)籌整個企業(yè)的流程體系，而不容許任何一種部門自己設(shè)計自己的流程，每一-種

部門、每一種崗位都不可以獨立存在。否則，原本各自為政H勺各個部門仍然會是一盤散沙。

提醒您：

>加強(qiáng)合作一流拶設(shè)計的作用；

>加強(qiáng)互動一流程設(shè)計的功能；

>加強(qiáng)協(xié)商一流程設(shè)計的優(yōu)勢；

>加強(qiáng)參與一流程設(shè)計的特點.

關(guān)鍵詞：

>啥越部門一流程設(shè)計的關(guān)婕!

流程設(shè)計的層級構(gòu)造

在企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計的時候，一定不要忽視一種極為重要的觀念，那就是流程設(shè)計也是

有構(gòu)造、有層次的。我們可以將流程提成三個層次：第一級流程為關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，第二級流

程是主營業(yè)務(wù)流程，第三級流程是平常工作流程。

1.第一級流程：關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程

關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是指對企業(yè)戰(zhàn)略意圖起決定性作用的流程。對于企業(yè)來說，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程

不應(yīng)超過20個，一般大概是十幾種。這十幾種流程一旦出現(xiàn)問題，就意味著整個企業(yè)的戰(zhàn)

略意圖會受到極大影響。因此盡管關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程數(shù)量少，但卻是我們應(yīng)當(dāng)高度關(guān)注、仔細(xì)設(shè)

計和規(guī)范的流程。

2.第二級流程：主營業(yè)務(wù)流程

主營業(yè)務(wù)流程是對企業(yè)重要的運(yùn)行系統(tǒng)起主導(dǎo)作用的流程,一般企業(yè)的主營業(yè)務(wù)流程大

概有30個到50個左右。主營業(yè)務(wù)是企業(yè)收入和利潤的重要來源，因此主營業(yè)務(wù)的作業(yè)流程

假如出現(xiàn)問題，直接會威脅企業(yè)的收入，帶來財務(wù)的流動性風(fēng)險。

3.第三級流程：平常工作流程

平常工作流程是指企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)中所有詳細(xì)的工作流程。包括打卡、工資支取等詳細(xì)細(xì)

節(jié)上的某些小流程。第三級流程H勺止常數(shù)量很難確定，取決于企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)自身規(guī)模

等各個方面。

實踐指導(dǎo)：企業(yè)規(guī)模和流程層級結(jié)構(gòu)

不同規(guī)模的企業(yè)其作業(yè)分工層次常修不同，蛆模較大的

企業(yè)必須嚴(yán)格按照三個層級進(jìn)行流程劃分，而中小型

企業(yè)沒有大公司那么復(fù)雜的層級，因此中小型企業(yè)在

進(jìn)行流程設(shè)計時，可以暫時不區(qū)分三級別的流程，而

是把一級流程和二級流程合并，形成兩個級別的流程。

【自檢】

下列有關(guān)企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計的說法錯誤口勺是（）

A.企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計方案應(yīng)當(dāng)以實用為原則：

B.企業(yè)流程再造優(yōu)化方案應(yīng)當(dāng)由各個部門分別設(shè)計，然后由總部統(tǒng)一執(zhí)行：

C.企業(yè)流程應(yīng)當(dāng)具有層級性，根據(jù)關(guān)絨業(yè)務(wù)、主營業(yè)務(wù)和平常業(yè)務(wù)有所劃分:

D.企業(yè)流福優(yōu)化設(shè)計方案應(yīng)當(dāng)荷林易于操作。

見參照答案2T

流程設(shè)計案例分析（上）

關(guān)鍵流程框架案例分析

卜面我們看到的案例是一家企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程口勺設(shè)計。在此案例中，這家企業(yè)把如卜

流程確定為企業(yè)的I一級流程，這些流程包括：市場定位識別流程，新產(chǎn)品開發(fā)流程，生產(chǎn)作

業(yè)流程，產(chǎn)品銷售流程，售后服務(wù)流程，市場拓展流程，共有六個流程。此外尚有三個流程

也被認(rèn)為是非常重要H勺關(guān)鍵流程：績效管理流程、計劃與預(yù)算管理流程和質(zhì)量控制流程。這

三個關(guān)鍵流程為上而六個流程提供支持，因此共有九個流程構(gòu)成了企業(yè)第一級的關(guān)鍵流程。

圖2-1某企業(yè)的關(guān)鍵流程構(gòu)造圖

識別出企業(yè)的關(guān)鍵流程是非常重要的，假如錯誤地將某些不重要的、非關(guān)鍵流程歸類為

關(guān)鍵流程，導(dǎo)致錯誤識別，就會給企業(yè)帶來諸多麻煩。每?種企業(yè)的行業(yè)背景不?樣，規(guī)模

不一樣，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程也是不一樣的。上面的I案例只是一種示意圖，從中我們可以大體理解

一種企業(yè)怎樣去進(jìn)行有效的流程規(guī)劃。如圖2-2所示，為一家工業(yè)企業(yè)的詳細(xì)的流程規(guī)劃圖。

基戰(zhàn)略牌略管理流程

礎(chǔ)經(jīng)營計劃陽營計劃管理流程

管財務(wù)慟務(wù)管理課程

理人力資源人力資源管理流至

管理體系惟理體系規(guī)劃流程一?管理評審流程T管理改進(jìn)流程

采購洗煤坊焦?fàn)I情

客戶

供應(yīng)商選原煤票產(chǎn)品

供營銷計劃開發(fā)

質(zhì)髭銷售

擇流程購流程洗煤|流程

應(yīng)控訴制定流程

|流程|流程

璉流程

供應(yīng)前評微流程"=L客戶管理投訴處理

流程康程

質(zhì)量管理流程

質(zhì)量體系規(guī)劃流程

原煤檢驗流程過程檢驗流程田過程控制流程'焦炭檢驗流程同焦炭售后管理凝

倉儲管理流程

原煤庫存流程原煤出庫流程->1成晶入座流程成品出庫流程

設(shè)各管理流程

設(shè)備

設(shè)

設(shè)備

設(shè)備標(biāo)

庫存

出

采購

庫設(shè)名保養(yǎng)和維修流程

入庫

流程

流

流程

程設(shè)各改造流程

幅

報廢品處理流程

設(shè)備方案管理流程

技術(shù)工藝管理流程

術(shù)

陂術(shù)工藝規(guī)劃流程T支術(shù)工藝研允流程—I工藝改進(jìn)流程:資料管理流程

行

政

及民事處理流程用車管理流程文件管理流程檔案管理流程接待管理流程

其

他安全事故處理流程

第3講程序流程系統(tǒng)日勺規(guī)范（二）

【本講重點】

1.流程設(shè)計實例一流程再造的流程

2.流程設(shè)計實例一流程改善實行環(huán)節(jié)

流程設(shè)計實例一流程再造的流程

下表是人力資源管理業(yè)務(wù)流程H勺設(shè)計圖。人力資源工作是企業(yè)整體作業(yè)流程中非常重要

的一種方面。在進(jìn)行主營業(yè)務(wù)流程設(shè)計和優(yōu)化時，應(yīng)當(dāng)考慮作為主營流程的人力資源管理流

程有哪些詳細(xì)環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)里有哪些子流程。細(xì)化H勺流程依附在主流程上，這樣就可以

形成一種分層級的流程圖。

企業(yè)H勺流程就像一張網(wǎng)，苜先從一級流程/關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程細(xì)化到二級流程/主營業(yè)務(wù)流

程，再細(xì)化卜.去也許有幾百個小流程，這樣就形成一種流程的網(wǎng)。當(dāng)然進(jìn)行流程優(yōu)化的前提

是要將各個層次和環(huán)節(jié)識別出來。

表2T人力資源管理主營業(yè)務(wù)流程設(shè)計

關(guān)鍵流程流程作業(yè)內(nèi)容

1.制定和管理員工編制計劃；2.制定和管理人力資源方略、計劃、政策；3.進(jìn)

定義人力資

行員工編制預(yù)測和預(yù)算：4.設(shè)計和制定組織構(gòu)造及文化：5.制定和實行繼任者

源計劃和政

規(guī)劃：6.管理吞并和收購引起的人力資源問題：7.管理環(huán)境問題：8.管理1：會

策

關(guān)系；9.保證政府法規(guī)和條例的符合。

1.評估和定義面位：2.定義招聘方略；3.招聘人才：4.定義候選人選擇方略：

招聘人才

5.選擇人才：6.實行內(nèi)部招聘。

1.管理和促使員工適應(yīng)環(huán)境：2.布署員工隊伍：3.管理重組、吞并和拆分：4.

布署員工隊

管理調(diào)動和搬遷：5.管理跨國工作指派：6.管理撤職：7.管理詁假和缺席：8.

伍

提供新職簡介和職業(yè)轉(zhuǎn)變輔導(dǎo)。

1.制定員工保留方略：2.制定薪酬方略；3.設(shè)計和管理獎勵制度:4.設(shè)計和

管理員工關(guān)

管理福利制度記錄考勤：5.管理匚資發(fā)放：6.設(shè)力和實行與人力資源有關(guān)的

系

活動：7.管理員工關(guān)系。

提高員工素1.制定和管理職業(yè)道鐫模型：2.管理技能和能力：3.管理員工績效：4.管理員工

質(zhì)溝通：5.規(guī)劃和實行員工學(xué)習(xí)和提高活動：6.輔導(dǎo)員工。

1.制定和管理安全：2.管理和維護(hù)員工變化信息：3.管理員工服務(wù)和運(yùn)作；4.

管理人力資

管理人力資源知識：5.提供人力資源和員工隊伍資訊及報表：6.評核人力資源

源資訊

和員工隊伍績效：7.提供和管理稽核及控制：8.實行同行調(diào)研和原則借鑒。

COPQ冰山理論和流程優(yōu)化

冰山理論是指由于客戶投訴給企業(yè)帶來損失，如退貨、換貨等僅僅是露出海面的冰山?

角，最可怕和最大的損失遠(yuǎn)不在于此，而在于客戶忠誠度的下降，我們把這種損失稱為低質(zhì)

量的成本損耗（簡稱COPQ）。如下圖所示，企業(yè)的成本構(gòu)成包括諸多方面，如原材料成本、

生產(chǎn)成本、管理成本等，在中國企業(yè)H勺成本構(gòu)成中非常大的一決就是低質(zhì)量成本損耗。

低質(zhì)量成本損耗（COPQ）

客戶忠誠度下降

圖2-3低質(zhì)量成本損耗示意圖

因此企業(yè)不僅要設(shè)計流程，并且在設(shè)計流程后來，還耍不停地去優(yōu)化它，從而不停減少

低質(zhì)量成本損耗。怎樣進(jìn)行流程優(yōu)化才可以到達(dá)減少成本損耗的目口勺呢？下圖是某企業(yè)對其

新產(chǎn)品研發(fā)流程進(jìn)行優(yōu)化的示意圖。

程中存在兩個問題；

第一，新產(chǎn)品研發(fā)流程的第一流程是市場定位識別流程，技術(shù)部從事詳細(xì)研發(fā)工作，而

研發(fā)方向應(yīng)由技術(shù)部確定，還是市場部來確定呢？這上下兩個環(huán)節(jié)中，兩個部門應(yīng)怎樣銜

接？

第二，我們發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)在新產(chǎn)品研發(fā)的小試過程中由于審批和扯皮揮霍了30%的時

間，于是就出現(xiàn)了兩個低成本損耗區(qū)，無法實現(xiàn)增值。

對這兩個問題進(jìn)行整改，將成本損耗轉(zhuǎn)變成利潤，這就是流程再造的功能。

世界級的企業(yè)都非常重視流程優(yōu)化工作，都是在戰(zhàn)略的高度上來不待這個問題，它們每

年都會檢討自己的流程，通過流程的再造，減少低質(zhì)量成本損耗，使整個企業(yè)的運(yùn)行愈加順

暢。

流程改善實行環(huán)節(jié)

流程改善重要有四個環(huán)節(jié)：選定主題、流程分析、流程設(shè)計、實行維護(hù)。

1.選定主題

選定主題是指確定流程優(yōu)化的次序，設(shè)定預(yù)期到達(dá)的目H勺并編制改善的計劃。

2.流程分析

分析目前流程的現(xiàn)實狀況，發(fā)現(xiàn)問題并分析其原因，制定初步的處理方案，這是深入制

定處理方案的前提。

3.流程設(shè)計

重新設(shè)計流程，包括流程圖、流程闡明，制作輸入輸出表單，明確一級流程、二級流程

和三級流程之間的關(guān)聯(lián)。

4.實行維護(hù)

流程在實行過程中，要建立起動態(tài)的流程績效評價和改善機(jī)制。暴露出新問題之后，企

業(yè)應(yīng)及時提出處理方案。通過監(jiān)控、反饋成果，對優(yōu)化后的流程進(jìn)行深入H勺改善。

流程分析流程設(shè)計實施維護(hù)

確定流程的優(yōu)重新設(shè)計流程流程發(fā)布試運(yùn)

分析現(xiàn)狀、發(fā)

化順序。設(shè)定包括流程圖、流行。實施問題解

現(xiàn)問題、分析

預(yù)期達(dá)到的目程說明、輸入,決方案、建立流

原因、制定初

標(biāo)。編制改善程績效評價與

步解決方案

計劃之間關(guān)聯(lián)性改善機(jī)制

I桁拉圖II-點圖I[宜方用II特性一因圖II控制圖I|一移—|I-]

圖3-2流程改善實行環(huán)節(jié)和內(nèi)容

通過上面識別、分析、設(shè)計、改善、反饋、維護(hù)日勺整個過程，構(gòu)成一種循環(huán)，在不停循

環(huán)中，企業(yè)作業(yè)流程的運(yùn)作會越來越暢通。

【本講小結(jié)】

本講的重點是企業(yè)規(guī)?；芾鞨勺第二個重要方面，程序流程系統(tǒng)的規(guī)范化。問即H勺提出源于對企業(yè)各

部門的職責(zé)分工并不可以有效地處理企業(yè)各部門沖突、摩擦的問題。而有專門機(jī)構(gòu)對企業(yè)整體進(jìn)行流程優(yōu)

化就可以處理_1_面的臂理困惑。流程規(guī)范和優(yōu)化的重點在4充足發(fā)嬋企業(yè)規(guī)模來購和配模生產(chǎn)的優(yōu)步，減

少內(nèi)部管理成本。在流程設(shè)計過程中，我們應(yīng)當(dāng)本著實用、簡要、無邊界的原則，同步還要考慮層級性的

問題。最終我們對三個層級的流程設(shè)計分別舉例透行了分析。

【心得體會】

第4講程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（三）

【本講重點】

1.流程設(shè)計實例一流程設(shè)計理念

2.流程設(shè)計實例一部門職能與工作流程

流程設(shè)計案例分析（下）

我們來行下面的示意圖，從此圖中我們可以愈加簡潔地看到流程再造前后的狀態(tài)是如此

截然不一樣，從中我們可以體會流程優(yōu)化的基本思想。

優(yōu)化之前,流程有30個步驟,欠缺遺軾性

流程結(jié)束

優(yōu)化之后.減少到12個步驟0.作業(yè)效率提高ii

s「s_■

il

j_1■_!同i■l

wiB

畫3■

ns雪l

需

_一

im■_

面li

.-l_■?

面

ml用_

B面__!

一

?

M一.fBi

「H

從上圖可以看到，優(yōu)化流程前后，作業(yè)環(huán)節(jié)從30個減到12個，作業(yè)效率、速度、各環(huán)

節(jié)的銜接暢通程度明顯改善，這就是流程優(yōu)化的作用。因此，流程再造和流程優(yōu)化對企業(yè)口勺

整個運(yùn)行系統(tǒng)有非常大的協(xié)助。通過一步一步的再造和優(yōu)化，企業(yè)管理會越來越成熟，工作

越來越順暢，流程越來越簡樸，成本越來越低，應(yīng)變能力越來越強(qiáng)，企業(yè)發(fā)展越來越健康。

企業(yè)流程再造自身也需要一種科學(xué)的過程，-?股而言，需要通過如下五個最重:要的流程:

1.明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向和目的

企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)永遠(yuǎn)放在第一位，沒有企業(yè)戰(zhàn)略的方向，任何階段性出J目的、部門發(fā)展目

的都無從談起，更無法確定流程，難以辨別一級流程、二級流程和三級流程。因此明確企業(yè)

發(fā)展戰(zhàn)略的方向和目的是企業(yè)流程再造首要的環(huán)節(jié)。

2.識別影響戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程

識別影響戰(zhàn)略的關(guān)健業(yè)務(wù)流程是指把對企業(yè)戰(zhàn)略目的有影響H勺關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程首先識別

出來。即我們必須明確哪些流程是一級流程，屬于關(guān)鍵業(yè)務(wù)：哪些流程是二級流程，屬于主

營業(yè)務(wù)；哪些是屬于平常工作的三級流程。

3.展示所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)實狀況

展示所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)實狀況需要對企業(yè)所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行深入理解和分析。詳細(xì)

包括業(yè)務(wù)操作的過程、審批過程、責(zé)任分工。我們不僅要將其只別出來，還要展示出來。

4.分析所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的問題

前面之因此要展示關(guān)健業(yè)務(wù)流程H勺現(xiàn)實狀況，目日勺就是要使企業(yè)可以看到在流程中的問

題。詳細(xì)而言，就是尋找企業(yè)作業(yè)流程中的低質(zhì)量成本損耗區(qū).

5.制定優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的方案

假如企業(yè)確實通過上述環(huán)節(jié)找出了流程中存在的問題，那么最終一種環(huán)節(jié)就是制定優(yōu)化

關(guān)犍業(yè)務(wù)流程的整改方案。通過整改把流程中不合理的低質(zhì)量成本損耗區(qū)去掉。

對企業(yè)作業(yè)流程進(jìn)行優(yōu)化，要

“推式”流程設(shè)計理念和“拉式”流程設(shè)計理念

流程設(shè)計有兩種完全不一樣的設(shè)計理念，一種我們稱之為掛式流程，另一?種稱之為拉式

流程。

1.''推式〃流程設(shè)計理念

推式流程是我們最熟悉的流程，是指第?道工序完畢后，轉(zhuǎn)給第二道工序，第一道工序

完畢后，轉(zhuǎn)給第三道工序，依此類推，每道工序完畢產(chǎn)品加工的一部分，到最終一道工序完

畢，產(chǎn)品正式成型才可以發(fā)售。目前幾乎所有國內(nèi)企業(yè)口勺生產(chǎn)流程基本都是推式流程。如下

圖所示，從采購開始到最終一種環(huán)節(jié)總裝，各環(huán)節(jié)層層相扣，當(dāng)總裝將產(chǎn)品包裝好放到倉庫

時就可以進(jìn)行銷售了。

采購——

倉儲一

生產(chǎn)（1）——

生產(chǎn)（2）——

生產(chǎn)（3）

總裝-------------------------------

圖3-3推式流程示例

推式流程最大的問題在于假如在上述工序或作業(yè)環(huán)節(jié)中任何一種出現(xiàn)問題，都會影響到

整個產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度和品質(zhì)。而實際上耍做到絕對杜絕每一種環(huán)節(jié)上H勺問題，是非常難的。

并且在“推式”流程中，對員工的績效考核也是比較困難日勺。今天的企業(yè)總是在講“以客戶

為中心”，但許多企業(yè)往往離客戶越近的環(huán)節(jié)越微弱。

2.''拉式〃流程設(shè)計理念

在拉式流程的示意圖里，總裝從最終一種環(huán)節(jié)變成第一種環(huán)節(jié)，它是背面所有工序的關(guān)

鍵和龍頭，每一道工序H勺詳細(xì)，作都沒有變化，惟一變化的就是所有的職能部門都服從j?總

裝部門，所有日勺環(huán)節(jié)均有統(tǒng)一的整體目的，也就是完畢總裝口勺三的。

拉式流程：

心力生_____________________

采購——

倉儲——

生產(chǎn)（1）——

生產(chǎn)（2）____

生產(chǎn)（3）——

圖3-4拉式流程示例

從推式流程到拉式流程，企業(yè)作業(yè)過程從一盤散沙、績效難以考核，一下變得具有目H勺

導(dǎo)向，績效考核目的清晰明確了。

因此，企業(yè)在進(jìn)行流程設(shè)計和優(yōu)化時，一定要將推式管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔焦芾?，并且要配?/p>

對應(yīng)的績效改革措施，使作業(yè)流程一環(huán)扣一環(huán)，先有戰(zhàn)略再有流程，流程下面有組織構(gòu)造，

組織構(gòu)造下面有部門和崗位，部門和崗位下面有目的管理，形成一種非常有邏輯的、非常連

貫的管理體系。

部門職能與工作流程

為了考察和評價作業(yè)流程中各個環(huán)節(jié)或部門的工作完畢狀況，或者出現(xiàn)客戶退貨或投訴

問題后，可以有效及時地追查出出問題H勺環(huán)節(jié)和部門，我們需要根據(jù)流程，構(gòu)筑業(yè)務(wù)和職能

部門的關(guān)系矩陣。

部門1部門2部門3部門4

業(yè)務(wù)1

業(yè)務(wù)2

業(yè)務(wù)3

業(yè)務(wù)4

Q）業(yè)務(wù)主導(dǎo)部門

O業(yè)務(wù)輔助部門

圖3-5業(yè)務(wù)和職能部門關(guān)系矩陣

上圖中，我們用大圓點表達(dá)非常重要的環(huán)節(jié)。在設(shè)計企業(yè)啊一級流程和二級流程時，我

們一定要考察每一種流程流經(jīng)了哪些詳細(xì)的職能部門，流程流經(jīng)比較多的職能部門就應(yīng)標(biāo)注

為大圓點，所有被標(biāo)注為大圓點的部門又被稱為主導(dǎo)部門，對應(yīng)的其他部門就變成輔助部門。

一旦在此流程中出現(xiàn)了問題，從上面H勺矩陣中我們立即就可以貫徹詳細(xì)負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)或部門H勺

責(zé)任。

【自檢】

下面不是“推式”流杈設(shè)計抉陷的是（）

A.不利于檢查府發(fā)現(xiàn)流程中存在問題的環(huán)節(jié)

B.某一環(huán)節(jié)出問期會導(dǎo)致整個流程癱瘓

C.只有到最終一種以節(jié)產(chǎn)品才生產(chǎn)出來

D,各個環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一日勺目H勺，環(huán)節(jié)之間聯(lián)絡(luò)松散

見參照答案3T

流程設(shè)計舉例

1.發(fā)出流程

圖3-6發(fā)送作業(yè)流程示例

2.工資計算、發(fā)放、核算流程

總經(jīng)理小事行政部財務(wù)部經(jīng)理會計出納

考考表

A|工資表;二份）

學(xué)編制

記賬憑證

審核

審批

填

寫

v「

O.

記

賬y發(fā)放工資

裝

訂記賬

歸

檔

圖3-7工資計算、發(fā)放、核算作業(yè)流程示例

3.客戶投訴處理流程

投訴客戶客戶服務(wù)都被投訴部門主管領(lǐng)導(dǎo)

書面或口o

業(yè)務(wù)員受理

頭投訴傾聽

致歉

決$回復(fù)客戶