成都分公司精細(xì)化管理實施細(xì)則（試行）

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成都分公司工程項目精細(xì)化管理實施細(xì)則（試行）

第一章總則

第一條為貫徹落實中國中鐵股份有限公司（以下簡稱股份公司）《中國中鐵股份公司

項目精細(xì)化管理辦法（試行）》（中鐵股份成本[2014]107號文）、中鐵武漢電氣化局集團有

限公司（以下簡稱集團公司）《中鐵武漢電化局集團工程項目精細(xì)化管理辦法》對工程項目

精細(xì)化管理要求，加強中鐵武漢電氣化局成都分公司項目管理，規(guī)范項目管理行為，健全

項目管理體系，提高工程項目管理水平和盈利能力，特制定本細(xì)則。

笫二條本細(xì)則適用于中鐵武漢電氣化局集團有限公司成都分公司在建的國內(nèi)外各類

工程項目。國外工程項目如有特殊情況，分公司另行下發(fā)補充文件。

第三條工程項目管理遵循股份公司和集團公司“集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、全員、

全過程、全覆蓋”原則，標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化突出體現(xiàn)在項目管理層級化、要素管控集約化、

資源配置市場化、產(chǎn)品清單預(yù)算化、管理責(zé)任矩陣化、成本控制精細(xì)化、管理流程標(biāo)準(zhǔn)化、

作業(yè)隊伍組織化、管理報告格式化、經(jīng)濟活動分析制度化、績效考核科學(xué)化、管理手段信

息化、團隊理念國際化等“13化”管理內(nèi)容。

第四條項目管理集約化突出體現(xiàn)在“12大集中”管控，包括：物資集中采購配送、

設(shè)備集中采購和租賃、勞務(wù)分包集中管理、資金集中管理、施工組織設(shè)計集中管理、限價

集中管理、管理策劃集中進行、責(zé)任成本集中管控、二次經(jīng)營集中組織、合同集中管理、

業(yè)務(wù)流程集中制定、督導(dǎo)檢查集中進行。增強分公司對項目的控制力，實現(xiàn)項目管理由前

臺管理向后臺管控轉(zhuǎn)變，提高項目運行質(zhì)量。

笫五條工程項目實施分級管理。集團公司是工程項目管理的管控層，分公司是工程

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項目管理的主責(zé)層，項目部是工程項目管理的執(zhí)行層，作業(yè)層是工程項目管理的操作層。

分公司成本管理部是組織指導(dǎo)工程項目精細(xì)化管理的歸口部門。

第二章投標(biāo)管理

第六條標(biāo)前調(diào)查

1.取得有投標(biāo)意向的信息后，項目開發(fā)追蹤人員應(yīng)及時到業(yè)主方、設(shè)計單位或招標(biāo)代

理方了解項目工程情況、投資落實情況、圖紙進度、標(biāo)段劃分、招標(biāo)條件、資格要求、投

標(biāo)家數(shù)及競爭對手信息等詳細(xì)情況，定期將項目追蹤情況信息編制項目追蹤報告及《項目

業(yè)主基本情況調(diào)查表》反饋至市場開發(fā)中心。

2.購買招標(biāo)文件后3日內(nèi)，市場開發(fā)中心及時組織投標(biāo)文件編制人員，學(xué)習(xí)招標(biāo)文件,

掌握設(shè)計文件資料和其它相關(guān)資料。必要時組織項目追蹤人員對項目追蹤了解情況進行交

底。

3.一般項目由分公司負(fù)責(zé)組織施工調(diào)查，原則上安排擬任項目經(jīng)理、總工及參與標(biāo)前

調(diào)查人員參與投標(biāo)工作。根據(jù)施工現(xiàn)場實際資料，科學(xué)合理地編制、優(yōu)化投標(biāo)施工組織設(shè)

計。大中型項目需報集團公司，由集團公司擬委派的項目常務(wù)副經(jīng)理或總工負(fù)責(zé)組織實施

施工調(diào)查，其它人員由項目經(jīng)理指定參加。

4.特大型項目、特別重要、復(fù)雜的工程或國際工程，由集團公司根據(jù)需要組成聯(lián)合

調(diào)查組，制定調(diào)查計劃并進行標(biāo)前施工調(diào)查，分公司根據(jù)集團公司安排，配合調(diào)查。

5.標(biāo)前施工調(diào)查前必須做好以下準(zhǔn)備工作：

（1）查閱、熟悉已掌握的設(shè)計文件和與造價有關(guān)資料，對于重點部分應(yīng)進行研究。

（2）擬定調(diào)查提綱，并根據(jù)實際情況安排具體調(diào)查計劃。

（3）組織者要按調(diào)查提綱內(nèi)容進行人員分工，內(nèi)容落實到具體責(zé)任人，限時完成。

6.標(biāo)前施工調(diào)查內(nèi)容

施工調(diào)查內(nèi)容的深度及廣度應(yīng)根據(jù)工程類型及復(fù)雜程度，除對《項目施工現(xiàn)場情況調(diào)

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查表》中要求的重點內(nèi)容進行調(diào)查了解外，還要對以下項目內(nèi)容進行調(diào)查了解：

(1)氣象、水文、海拔、森林、風(fēng)沙、地震等；

(2)大型設(shè)備運輸?shù)缆?、施工機具設(shè)備租賃；

(3)地材及當(dāng)?shù)毓こ淘靸r資料；

(4)風(fēng)俗民情、生活、衛(wèi)生。

7.標(biāo)前施工調(diào)查結(jié)束后，結(jié)合招標(biāo)文件要求，編制專項方案(或重點、難點方案)，

作為編制投標(biāo)施工組織設(shè)計的組戊部分和投標(biāo)報價的重要依據(jù)。

附表1項目業(yè)主基本情況調(diào)查表(0201)

附表2項目施工現(xiàn)場情況調(diào)查表(0202)

第七條投標(biāo)評審

1.根據(jù)《中國中鐵股份有限公司關(guān)于加強國內(nèi)施工項目投標(biāo)評審管理的指導(dǎo)意見》的

要求，在分公司范圍內(nèi)對擬投標(biāo)項目實行投標(biāo)評審制度。

2.分公司應(yīng)成立投標(biāo)評審委員會，分公司投標(biāo)評審委員會主任由分管經(jīng)營開發(fā)的副職

領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，評審委員會成員包括市場開發(fā)中心、財務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃笛、工程管理部、安質(zhì)

環(huán)保部、成本管理部、物資設(shè)備部等部門負(fù)責(zé)人，投標(biāo)評審委員會下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)

在市場開發(fā)中心。

3.市場開發(fā)中心為項目投標(biāo)評審的歸口管理部門。負(fù)責(zé)組織分公司對擬投標(biāo)項目進行

風(fēng)險識別及評審，據(jù)此出具《項目投標(biāo)可行性報告》，并提交投標(biāo)評審委員會評審。

4.分公司以集團公司名義投標(biāo)的工程項目，由分公司組織初評，并由投標(biāo)負(fù)責(zé)人編寫

《項目投標(biāo)可行性報告》并填寫《項目投標(biāo)評審表》報集團公司市場開發(fā)中心。按規(guī)定評

審等級，屬于分公司一級評審范圍的，由集團市場開發(fā)中心登記備案。需要由集團公司一

級評審的由集團市場開發(fā)中心提交集團公司投標(biāo)評審委員會進行終評，集團市場開發(fā)中心

一周內(nèi)將評委會終評意見反饋投標(biāo)分公司。

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5.投標(biāo)評審委員會召開評審會議或進行網(wǎng)絡(luò)評審，對《項目投標(biāo)可行性報告》、《項目

投標(biāo)評審表》等進行評審并做出綜合評審意見，決定是否投標(biāo)。預(yù)測虧損的項目必須上報

集團公司，經(jīng)集團公司領(lǐng)導(dǎo)研究批準(zhǔn)后方可投標(biāo)。

附表3項目投標(biāo)評審表(0203)

第八條項目投標(biāo)總結(jié)

1.項目開標(biāo)后，分公司投標(biāo)負(fù)責(zé)人組織投標(biāo)文件編制人員進行分析總結(jié)，一周內(nèi)編寫

完成投標(biāo)總結(jié)。投標(biāo)總結(jié)應(yīng)根據(jù)投標(biāo)文件和開標(biāo)情況，對投標(biāo)過程中商務(wù)、報價、技術(shù)、

施工組織設(shè)計中存在的亮點、特點和缺陷進行總結(jié)，作為以后工作的借鑒。投標(biāo)負(fù)責(zé)人負(fù)

責(zé)填寫《項目投標(biāo)總結(jié)表》。

2.工程開標(biāo)后，分公司市場開發(fā)中心原則上應(yīng)收集齊全開標(biāo)信息，包括投標(biāo)單位及其

報價、報價策略、降造率等資料，建立投標(biāo)信息庫。

3.分公司市場開發(fā)中心根據(jù)投標(biāo)情況，定期總結(jié)更新分公司投標(biāo)資料庫，內(nèi)容包括分

公司資質(zhì)、分公司各類人員的檔案資料、有影響的不同類別的工程施工組織設(shè)計、近三至

五年最有代表性的業(yè)績資料等。

附表4項目投標(biāo)總結(jié)表(0204)

第九條合同簽訂

1.項目中標(biāo)后，按中標(biāo)通知書的要求，分公司市場開發(fā)中心負(fù)責(zé)組織合同談判工作，

由施組編制人員和商務(wù)報價人員協(xié)助，力爭取得良好的合同條件和環(huán)境。

2.項目中標(biāo)后，分公司市場開發(fā)中心根據(jù)《中鐵武漢電氣化局集團有限公司合同管理

辦法》組織相關(guān)部門進行合同評審，評審資料應(yīng)于評審之前3天及時發(fā)給相關(guān)部門評審人

員手中。集中評審時，應(yīng)對各部門提出的意見進行分析研究后，形成綜合評審意見。

3.分公司市場開發(fā)中心按照綜合評審意見與對方單位進行談判，并根據(jù)談判修改意見

修訂合同文本。

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4.對合同相對方未接受的評審意見，分公司市場開發(fā)中心應(yīng)當(dāng)及時反饋給提出評審意

見的部門，并提出相應(yīng)風(fēng)險應(yīng)對措施；對于評審中發(fā)現(xiàn)合同存在重大風(fēng)險的，按照集團公

司決策權(quán)限和程序進行決策。

5.有下列情況的項目一般應(yīng)放棄：

1）擬簽訂的合同條款與招標(biāo)文件中載明的合同條款存在重大差異，經(jīng)合同談判后對方

仍不同意更改且存在重大風(fēng)險且無法控制或承受的；或合同履約難度極大或無法履約，簽

訂合同將對公司造成重大經(jīng)濟、信譽損失的。

2）經(jīng)進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)中標(biāo)的項目實際情況與投標(biāo)時情況發(fā)生對我方不利的重大變化且

對方不同意調(diào)整合同條款的，簽訂合同將對公司造成重大經(jīng)濟、信譽損失的。

第三章前期策劃

第十條營銷交底

1.營銷交底內(nèi)容為項目基本情況、項目概（預(yù)）算情況初步分析、投標(biāo)及投標(biāo)策略、

投標(biāo)降造率、不平衡報價實施情況、主要合同條款及合同談判、任務(wù)分配及分包、后期索

賠方向、相關(guān)資源。

2.項目合同簽訂15日內(nèi)，市場開發(fā)中心組織參與投標(biāo)及合同談判的相關(guān)人員，向工

程管理部、成本管理部、安質(zhì)環(huán)保部、物資機械部、財務(wù)部、人力資源部、項目部等合同

參與、執(zhí)行部門及人員進行交底，編寫營銷交底資料。

3.集團公司組織投標(biāo)的大型或涉及多個子（分）公司實施的項目，營銷交底工作由集

團公司市場開發(fā)中心組織，子（分）公司以集團資質(zhì)中標(biāo)的獨立實施的合同，由子（分）

公司自行組織交底，并將交底資料報集團公司市場開發(fā)中心備案。

4.在交底后3日內(nèi)移交相關(guān)交底資料到相關(guān)部門和單位，包括招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、

投標(biāo)過程中的往來函件、初步設(shè)計概算、招標(biāo)概算或施工圖預(yù)算等。

5、由市場開發(fā)中心通知各相關(guān)部門派員到市場開發(fā)中心拷貝交底資料電子版并在

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《營銷交底》簽字確認(rèn)。

附件：《營銷交底》表格

第十一條施工調(diào)查

營銷交底后，分公司應(yīng)組織有關(guān)部門進行施工調(diào)查。

1.人員組成

分公司分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，工程管理部制定《施工調(diào)查計劃表》并組織市場開發(fā)中心、安

質(zhì)環(huán)保部、人力資源部、成本管理部、物資機械部、項目部等參加，必要時邀請上級單位

或?qū)＜覅⑴c。集團公司委托分公司代管的項目，分公司分管領(lǐng)導(dǎo)必須參加現(xiàn)場調(diào)查。

2.施工調(diào)查內(nèi)容

主要應(yīng)包含工程概況、工程地質(zhì)水文自然條件、外部治安環(huán)境、施工現(xiàn)場勘察、施工

方案的選擇、重點工程情況、是否屬營業(yè)線施工和既有設(shè)備改造、成本要素的調(diào)查、項目

管理策劃的基礎(chǔ)信息、材料供應(yīng)情況等。具體內(nèi)容如下：

①工程分布情況

a.全線的地形特征及工程分布情況；

b.隧道、橋梁分布情況、各種四電設(shè)備安裝位置情況。

②水文氣象情況

a.河流的洪水期和枯水期；

b.山洪暴發(fā)及附近水庫分布情況；

c.當(dāng)?shù)氐慕涤辍⒔笛┝?；冰凍期，風(fēng)向和風(fēng)速；

d.年氣溫的變化情況等。

③地質(zhì)情況

沿線主要土石成分及類別；

④水泥、砂石料以及商品混凝土情況

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水泥、砂石料產(chǎn)地、質(zhì)量、產(chǎn)量、運距、可供開采做主體

工程的采石場和道磴場、地方開采砂石料的供應(yīng)數(shù)量、方式和

價格；商品混凝土產(chǎn)量、運距、價格以及分布情況。

⑤其他地方建筑材料情況

磚、瓦、石灰和臨時工程需要的材料品種、規(guī)格、數(shù)量、

質(zhì)量、價格和地點。

⑥當(dāng)?shù)仉娏Α⒚禾?、機械、交通、郵電設(shè)施情況

a.工業(yè)機械設(shè)備加工能力（需要時）；

b.可利用的運輸、施工機械類型、數(shù)量、能力、租賃條件

和費用；

c.沿線交通（公路、鐵路、航運）運輸及收費情況；對有

變電所的工程需調(diào)查主變壓器運輸可能經(jīng)過地段的道路承載能

力。

d.可利用的郵電通信設(shè)備情況。

⑦當(dāng)?shù)貏趧恿η闆r

可利用的地方勞動力的工種、數(shù)量、工效、工資水平。

⑧水源、生活供應(yīng)、地方防疫和民風(fēng)習(xí)俗

a.生活、生產(chǎn)用水水源和水質(zhì)、水量，供水距離；

b.環(huán)境污染情況；

c.生活供應(yīng)的主食、副食品種、價格，商業(yè)網(wǎng)點分布；

d.可租用的房屋面積、租賃條件和費用，當(dāng)?shù)孛耧L(fēng)習(xí)俗；

e.地方防疫和治安情況等。

⑨征、租地和拆遷情況

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a.調(diào)查征地和拆遷建筑物、附著物的類別、數(shù)量及產(chǎn)權(quán)單

位；

b.甲方征地、拆迂手續(xù)的辦理程度以及能提供的臨時租地

數(shù)量及費用。

⑩新線與既有線接口點及重點工程附近的情況

?沿線施工范圍內(nèi)給排水系統(tǒng)、輸油管道、輸氣管道、通訊線路、電纜、地下管線、

電磁防干擾等。

?對既有線改建、擴建的鐵路工程，除按上述內(nèi)容進行施工調(diào)查外還應(yīng)：

a.調(diào)查既有線和建筑物狀況

b.調(diào)查既有線的運輸情況

c.為實施過渡方案和施工方法進行的調(diào)查

d.其他需要調(diào)查的內(nèi)容。

3.施工調(diào)查報告

施工調(diào)查結(jié)束后，參與施工調(diào)查的部門應(yīng)按各自業(yè)務(wù)范圍提出書面報告，由工程管理

部匯總并編制《施工調(diào)查報告》，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審批后發(fā)至其他領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門、參與施工的

項目部，作為管理交底、編制項目管理策劃書和實施性施工組織設(shè)計的依據(jù)。

附件：《施工調(diào)查計劃表》表格

附件：《施工調(diào)查報告》表格

第十二條管理交底

施工調(diào)查結(jié)束后分公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門應(yīng)及時組織對新中標(biāo)項目進行施工階段管理交底。

交底內(nèi)容包括：技術(shù)管理、工經(jīng)管理、安全質(zhì)量環(huán)保管理、財務(wù)管理、工程管理（包括產(chǎn)

品清單和責(zé)任矩陣）、法律事務(wù)管理、物質(zhì)設(shè)備管理、綜合管理體系、業(yè)績考核及黨群工作

交底。相關(guān)業(yè)務(wù)部門應(yīng)將作業(yè)指導(dǎo)書作為交底內(nèi)容之一。交底后形成《管理交底紀(jì)要》，存

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檔保管。

笫十三條項目管理策劃書

項目部根據(jù)合同、施工調(diào)查報告和分公司管理交底及時組織有關(guān)人員研究編制《項目

管理策劃書》，在管理交底后7日內(nèi)完成。經(jīng)分公司相關(guān)部門評審，分管領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。

《項目管理策劃書》應(yīng)包括（但不限于）以下內(nèi)容；項目概況、管理目標(biāo)、產(chǎn)品清單、

管理責(zé)任矩陣、現(xiàn)金流分析及資金計劃、責(zé)任成本預(yù)算、機構(gòu)和部門責(zé)任書、項目部一般

員工績效考核辦法、項目的管理模式及分包模式、實施要點、資源配置計劃、進度計劃、

風(fēng)險分析與對策、變更索賠、主要施工方案及大臨工程布置方案、安全質(zhì)量管控重點及措

施、成本管理等。編制時參考《XXXX項目管理策劃書模版》

第四章組織管理

第十四條項目管理委員會

分公司、項目部成立以總經(jīng)理（項目經(jīng)理）為主任，有關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)為副主任，相關(guān)部

門負(fù)責(zé)人為成員的項目管理委員會（簡稱項管會），負(fù)責(zé)項目安全管理、質(zhì)量管理、成本控

制、進度管理等重大事項的決策和監(jiān)督。

一、分公司項目管理委員會

主任：總經(jīng)理

副主任：根據(jù)班子成員配備情況，由分管經(jīng)營開發(fā)、施工生產(chǎn)、經(jīng)濟工作、技術(shù)工作

的副職及總會計師擔(dān)任。

成員：與集團公司對應(yīng)部門的負(fù)責(zé)人（部門合署辦公的按合并部門對應(yīng)）

二、項目部項目管理委員會

主任：項目經(jīng)理

副主任：副經(jīng)理、總工程師以及按實際需要配備的總經(jīng)濟師、總會計師、安全總監(jiān)

成員：項目部各部門負(fù)責(zé)人

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第十五條項目管理機構(gòu)

1.設(shè)立權(quán)限

項目部機構(gòu)設(shè)置應(yīng)滿足精細(xì)化管理要求，保證工程項目生產(chǎn)經(jīng)營需要。以集團公司資

質(zhì)承攬中標(biāo)的工程，由集團公司下發(fā)機構(gòu)成立文件；以分公司資質(zhì)承攬中標(biāo)的工程，由分

公司下發(fā)機構(gòu)成立文件。

2.定編定員

根據(jù)分公司項目部定編定員管理規(guī)定，項目部機構(gòu)成立文件應(yīng)包括項目部名稱、部室

設(shè)置，明確領(lǐng)導(dǎo)班子崗位職數(shù)、各業(yè)務(wù)部室定編數(shù)量；項目部黨群組織機構(gòu)按分公司有關(guān)

規(guī)定和程序設(shè)置。

3.項目部組織機構(gòu)設(shè)置（見圖1）。

公司本部

項目經(jīng)理

圖1通用項目部組織機構(gòu)圖

注：1.試驗工作由分公司試驗室統(tǒng)一負(fù)責(zé)

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2.分公司參照上圖建立項目部組織機構(gòu)時，項目部的職能部門及崗位設(shè)置應(yīng)依據(jù)實際

情況進行適當(dāng)調(diào)整，虛框表示可根據(jù)項目規(guī)模調(diào)整。

第十六條項目管理職責(zé)

1.分公司主要管理職責(zé)（表1）。

社

市

會

法

黨

科

公

安物

成

人戰(zhàn)

紀(jì)

工

場

事

財審律

技

司

質(zhì)

本力

群

資

略

委

程

開

序T作業(yè)

事

設(shè)

辦

環(huán)

管資

工

設(shè)

規(guī)

監(jiān)試

管

發(fā)

必要工作事項管

務(wù)

計

公

保

理源務(wù)

察

作

備

劃計驗

理

中

號職能理

部

部

室

部

部部

部

部

部

部

部室一

心

部部中

心

投標(biāo)和合同評審★☆☆☆☆☆☆☆☆☆

1投標(biāo)招投標(biāo)文件資料和

★

有關(guān)事項交底

施工調(diào)查★☆☆☆☆☆

管理交底☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆

2前期策劃

產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣☆★☆☆☆☆☆

項目管理策劃書☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆

組織管組建項目部☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆

3理、薪項目領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核☆☆☆☆☆★☆☆*☆☆☆☆☆

酬、考核

經(jīng)濟承包責(zé)任書☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆

施工組織設(shè)計和施工方

★☆☆☆

案

竣工文件☆★☆☆☆

4技術(shù)管理測量更核★

驗試控制☆★

科研☆☆☆☆☆★

節(jié)能減排☆☆☆★☆☆☆☆☆

體系建立☆★☆☆

安全質(zhì)量安全質(zhì)量職業(yè)健康環(huán)保

5☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

管理管理

事故處理☆☆★☆☆☆☆☆☆☆

6進度管理進度控制★☆☆☆☆☆

7合同管理合同范本、審批程序☆☆☆☆☆☆★☆

11

社

會

市

法

科

安

人

戰(zhàn)

紀(jì)黨

公

物成

工

事

場

律

技

質(zhì)

力

略財審

委

司

群

試

資本

程

業(yè)

序工作開

事

設(shè)

環(huán)

資

監(jiān)

驗

辦

規(guī)

工

設(shè)管

管

發(fā)

必要工作事項管

務(wù)

計

保

源

室

察

公

劃

作

備理

理務(wù)計

中

號職能理

部

部

部

部

部

室

部

部

部部

部

心

部部中

心

物限價☆★

資采購、租賃、核算☆★☆☆☆

曾

物資供應(yīng)商管理★☆

機械理周轉(zhuǎn)材料☆☆★☆☆

8

設(shè)備

機限價、核算☆★

管理

柳采購、租賃★☆☆

議供應(yīng)商管理★☆

備機械設(shè)備配置及驗收☆★☆

勞準(zhǔn)入、考核評價☆☆☆★☆☆☆

務(wù)

分限價、合同、決算審批☆☆★☆☆☆

分包包

9

管理I準(zhǔn)入、考核評價★☆☆☆☆☆

巷

分限價、決算☆☆★☆☆☆

包

預(yù)算、債權(quán)債務(wù)管理☆☆☆☆☆☆★☆☆

資金、稅務(wù)管理☆★☆

10財務(wù)管理

貢任成本考核☆☆★☆☆☆

經(jīng)濟活動分析、財務(wù)☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆

決算

測算、下達、分解、☆☆☆☆☆★☆☆

責(zé)任成本分析

11☆☆☆☆★☆☆

管理責(zé)任成本檢查

變更索賠☆☆☆★☆☆

審計☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆

12審計管理

效能監(jiān)察☆☆☆☆☆★

綺

合

信息

系統(tǒng)建設(shè)、應(yīng)用、維護☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆

13化管系

理統(tǒng)

成系統(tǒng)建設(shè)、應(yīng)用、維護☆☆☆☆★☆☆☆

12-

社

會

市

法

科

安

人

戰(zhàn)

紀(jì)黨

公

物成

工

事

場

律

技

質(zhì)

力

略財審

委

司

群試

資本

程

業(yè)

序工作開

事

設(shè)

環(huán)

資

監(jiān)

驗

辦

規(guī)

工

設(shè)管

管

發(fā)

必要工作事項管

務(wù)

計

保

源

室

察

公

劃

作

備理

理務(wù)計

中

號職能理

部

部

部

部

部

室

部

部

部部

部

心

部部中

心

本

系

統(tǒng)

項目月（季、年）度報★☆☆☆☆☆

告

14綜合管理

施工生產(chǎn)綜合大檢查★☆

公文、印章管理★

費用控制☆☆☆☆★

清算☆★☆

15收尾管理

竣工項目清理★☆☆☆

施工總結(jié)☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

注:①為主責(zé)部門，“☆”為輔責(zé)部門，下同。

②戰(zhàn)略規(guī)劃部和法律事務(wù)部統(tǒng)稱為戰(zhàn)略規(guī)劃部，審計部和紀(jì)委監(jiān)察部合稱為紀(jì)委

監(jiān)察審計部，試驗室職責(zé)歸屬于工程管理部。

2.項目層面項目管理職能

項目層面項目管理職能參見表2。

表2項目部主要管理職責(zé)責(zé)任矩陣

綜

序工作合

辦

財

物

安

試