數(shù)字化轉(zhuǎn)型下流程的定位與價(jià)值

數(shù)字化轉(zhuǎn)型下流程的定位與價(jià)值版權(quán)歸佰世方略公司所有，未經(jīng)允許不得印、引用或流傳1.什么是數(shù)字化轉(zhuǎn)型?商業(yè)成就社會(huì)成就做正確的事正確地做事做正確的事正確地做事循環(huán)驗(yàn)證社會(huì)約束經(jīng)濟(jì)發(fā)展技術(shù)演進(jìn)擇平源排企業(yè)規(guī)模的升級(jí)與企業(yè)管理升級(jí)是互為驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展期體系規(guī)范期產(chǎn)品定型期市場(chǎng)復(fù)制期產(chǎn)品定型期經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)體系驅(qū)動(dòng)我們留給公司的財(cái)富只有兩樣只要企業(yè)開(kāi)門(mén)做生意，業(yè)務(wù)就已經(jīng)產(chǎn)生，唯而客戶需求是動(dòng)態(tài)的，這樣企業(yè)就會(huì)陷入無(wú)止境的不規(guī)則循環(huán)中，終究會(huì)因跟不上客戶步業(yè)務(wù)模式到業(yè)務(wù)結(jié)果之間的橋梁沒(méi)有規(guī)則(套路)的時(shí)候業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)結(jié)果最佳實(shí)踐業(yè)務(wù)模式穩(wěn)定業(yè)務(wù)執(zhí)行版權(quán)歸佰世方臍公司所有，未經(jīng)允許不得翻印、引用或流傳企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想和理念落實(shí)到每一個(gè)員工思維的路徑流程運(yùn)作是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想與理念落實(shí)到每一個(gè)員工行為的路徑(行為固化)業(yè)務(wù)與管理規(guī)則化(指導(dǎo)要求)操作標(biāo)準(zhǔn)化(操作行為)·在絕大部分場(chǎng)景下，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和組織管理都需要，且可以規(guī)則化·規(guī)則與制度會(huì)約束組織活力，帶來(lái)組織的板結(jié)，但是沒(méi)有合理的制度和規(guī)則，組織造成的盲動(dòng)和混亂很大織的智慧與意志·規(guī)則一定需要轉(zhuǎn)換成可執(zhí)行的最佳路徑，而不能是空頭要求，否則就拿掉規(guī)則·流程是一個(gè)載體，流程里面承載最佳路徑、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)要求等·流程更多強(qiáng)調(diào)的是集成拉通流程，而不是操作的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，更多是跨組織的協(xié)同·海顯頻次又可以標(biāo)準(zhǔn)的操作就需要標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)類、客戶管理類、職能管理類都有標(biāo)準(zhǔn)的操作·操作標(biāo)準(zhǔn)化是對(duì)崗位的要求，更降低對(duì)崗位能力的要求·IT固化更多將業(yè)務(wù)與管理背后的流程邏輯連接起來(lái)，打通流程，通過(guò)IT穿透部門(mén)墻·不是所有的操作都需要IT固化版權(quán)歸佰世方略公司新有，未經(jīng)允許不得題取、引用或流傳誰(shuí)決定流程?誰(shuí)決定組織?組織與流程到底什么關(guān)系?級(jí)別1級(jí)別2級(jí)別4級(jí)別51、事業(yè)部模式(分權(quán)模式)2、矩陣模式(集權(quán)模式)版權(quán)歸佰世方略公司所有，未經(jīng)允許不得翻印、引用或流傳什么是流程型組織?>本質(zhì)上不是一種組織形態(tài)，而是在組織治理上植入流程基因，讓各種組織形態(tài)運(yùn)作更順暢，組織運(yùn)作要基于客戶，而非領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力需求流程型組織：在矩陣模式下》通過(guò)客戶驅(qū)動(dòng)的流程來(lái)穿透組織邊界，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目化運(yùn)作華為16個(gè)國(guó)道，以及國(guó)道第一責(zé)任人GPO尸文尸文記好(淋)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)組織成果組織成果組織流程化組織流程化圍繞領(lǐng)導(dǎo)和最終是一張皮要素：方式+工具+主體承載：源于戰(zhàn)略、顯化業(yè)務(wù)、管控加持目標(biāo)：通過(guò)提升組織能力、構(gòu)建組織持續(xù)勝利的機(jī)制保障服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略承載：源于戰(zhàn)略、顯化業(yè)務(wù)、管控加持版權(quán)歸佰世方略公司所有，未經(jīng)允許不得翻印、引用或流傳流程認(rèn)知的3個(gè)進(jìn)階可以粗略來(lái)看·現(xiàn)代企業(yè)管理的3個(gè)公式一企業(yè)的本質(zhì)=管理用規(guī)則的確定性來(lái)應(yīng)對(duì)人和結(jié)果的不確定性一管理的本質(zhì)=規(guī)則企業(yè)最終競(jìng)爭(zhēng)一定是管理競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有"管理規(guī)則化和規(guī)則流程化"的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是沒(méi)有根基的·2016年之前，華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型更多是30年流程IT的延長(zhǎng)線，其核心是管理和業(yè)務(wù)制度化、制度流程化、流程信息化T智能化，這是數(shù)字化基座。華為數(shù)字化戰(zhàn)略持是持續(xù)30年流程IT基座之上，充分擁抱新業(yè)務(wù)變革成果的二次應(yīng)用，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的組織重構(gòu)、業(yè)務(wù)重構(gòu)、流程重構(gòu)、商業(yè)模式創(chuàng)新。管理信息化管理信息化制度流程化用沃公業(yè)業(yè)務(wù)維度程辦公維度商業(yè)維度產(chǎn)業(yè)維度于于比階段二流程與IT高速公路建設(shè)階段三數(shù)字化升級(jí)階段二流程與IT高速公路建設(shè)階段三數(shù)字化升級(jí)時(shí)間在線化建設(shè)華為流程管理最佳實(shí)踐版權(quán)歸佰世方略公司所有，未經(jīng)允許不得印、引用或流傳流程對(duì)于華為來(lái)說(shuō)是“神經(jīng)”,組織是“骨骼”業(yè)務(wù)執(zhí)行路徑審批流戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流(自然流向)流程(最佳實(shí)踐)程序模版"流程的作用就三個(gè)：一是正確及時(shí)的交付，二是掙到錢(qián)，三是沒(méi)有腐敗，如果這三個(gè)目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)了，流程越簡(jiǎn)單越好。"—任正非在流程IT戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上的講話(2012年)流程是生來(lái)就是一個(gè)矛盾體·要完成效率與風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)抗不斷有序吸收好的實(shí)踐》不斷有序吸收好的實(shí)踐》固化下來(lái)、推廣出去。流程優(yōu)秀實(shí)踐的積攢和固化承載業(yè)務(wù)管控要求針對(duì)已識(shí)別(法律、法規(guī)針對(duì)已識(shí)別(法律、法規(guī)、財(cái)務(wù)、內(nèi)控、質(zhì)量等)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避和應(yīng)急措施流程對(duì)準(zhǔn)業(yè)務(wù)：流程是對(duì)業(yè)務(wù)流的一種表現(xiàn)方式。業(yè)流程對(duì)準(zhǔn)業(yè)務(wù)：流程是對(duì)業(yè)務(wù)流的一種表現(xiàn)方式。業(yè)務(wù)流是客觀存在的，每家公司在設(shè)計(jì)流程時(shí)都是想辦版權(quán)歸佰世方略公司所有，未經(jīng)允許不得翻印、引用或流傳2流程的理念和定義供給者輸入物流程產(chǎn)出物顧客(supplier)(Inputs)版權(quán)歸佰世方略公司所有，未經(jīng)允許不得翻印、引用或流傳價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制?！~克·哈默，美國(guó)管理學(xué)家——任正非程就越順暢。刷臉、能人、偶然、潛規(guī)則、拍腦袋高效輸出"可預(yù)見(jiàn)性川的產(chǎn)品和服務(wù)提升企業(yè)平均能力基高效輸出"可預(yù)見(jiàn)性川的產(chǎn)品和服務(wù)·提升企業(yè)平均能力·通過(guò)體系來(lái)釋放超人的常規(guī)操作，釋放精力，讓英雄變超人(80分-120分)您所在企業(yè)對(duì)流程的最大誤區(qū)是什么?如何玩轉(zhuǎn)流程?四大維度必不可少流程生命周期管理專業(yè)的流程隊(duì)伍專業(yè)的流程隊(duì)伍版權(quán)歸佰世方略公司所有，未經(jīng)允許不得翻印、引用或流傳層級(jí)示例.高通：行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)層級(jí)示例.高通：行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)買(mǎi).流程架構(gòu)L1層業(yè)務(wù)策略略規(guī)劃值的流程，如IPD、LTC、支撐保障，如HR、FIN、按照計(jì)劃執(zhí)行的流程，養(yǎng)殖建房種植養(yǎng)殖建房種植流程層級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)流程分類流程組L1:回圈為準(zhǔn)，為何要做·承接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)·業(yè)務(wù)全覆蓋·聚焦戰(zhàn)略設(shè)計(jì)·體現(xiàn)為企業(yè)、客戶創(chuàng)造價(jià)值的主要流程L3/L4:回答如何做·聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行·體現(xiàn)具體的執(zhí)行流程體現(xiàn)管理者對(duì)業(yè)務(wù)的思考與洞察體現(xiàn)具體做事的能力合作伙伴，合作伙伴，供應(yīng)商。戶人力資源財(cái)經(jīng)合作伙伴，客戶運(yùn)營(yíng)類使能類支撐類合作伙伴，客戶運(yùn)營(yíng)類使能類支撐類基礎(chǔ)支撐基礎(chǔ)支撐80優(yōu)適都寒使能類適都寒使能類支撐類1運(yùn)營(yíng)類使能類運(yùn)營(yíng)類使能類支撐類vGPO:Groupprocessowner,集團(tuán)流程責(zé)任人GPO是公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域從流程視角負(fù)責(zé)流程建設(shè)和流程治理的第一責(zé)任人GPO是對(duì)應(yīng)公司流程架構(gòu)第一層級(jí)的頂層流程責(zé)任人橫向：基于流程，面向客戶縱向：基于行政，面向功能/職能程化、標(biāo)準(zhǔn)化、IT固化)2、對(duì)本領(lǐng)域全流程的績(jī)效負(fù)責(zé)全面負(fù)責(zé)流程建設(shè)完善度(有沒(méi)有，好不好，用不用)、全流程流程運(yùn)行效率(行不行)負(fù)責(zé)本段業(yè)務(wù)結(jié)果和組織建設(shè)(結(jié)果完美),并嚴(yán)格按照流程執(zhí)行(過(guò)程健康)十十流程owner的設(shè)置原則●根據(jù)流程決定組織的原則，GPO的設(shè)置與公司Level●根據(jù)流程決定組織的原則，GPO的設(shè)置與公司Level1的流程架構(gòu)——對(duì)應(yīng)●同一層級(jí)、統(tǒng)一領(lǐng)域/模塊的流程O(píng)wner保持唯一GPO)可根據(jù)需要設(shè)置副GPO以協(xié)助GPO運(yùn)作，但責(zé)任Owner仍舊歸主GPO●各領(lǐng)域GPO按照該負(fù)責(zé)人所在組織的職位進(jìn)行任命和標(biāo)識(shí)，如XX副總裁，XX總經(jīng)理等，并不具體指定到個(gè)人，因而不隨具體人員的變動(dòng)而●如流程O(píng)wner的具體人選有更換或調(diào)整，則原流程O(píng)wner應(yīng)給予新任流程O(píng)wner交接和履職建議，并報(bào)上級(jí)流程O(píng)wner過(guò)GTC批準(zhǔn)華為業(yè)務(wù)和管理劃分成16個(gè)領(lǐng)域(國(guó)道),并配置GPO(全球流程第一責(zé)任·設(shè)置16個(gè)一級(jí)流程主人，由高級(jí)別干部承擔(dān)，代表集團(tuán)把該體系建設(shè)完成，建體系更重要、更難流程主人與行政干部本質(zhì)的區(qū)別是流程主人更關(guān)注全局最優(yōu)，行政干部更關(guān)注穿透本組織的流程執(zhí)行最優(yōu)·設(shè)立由GPO組成的子領(lǐng)域變革委員會(huì)(3T)和公司變革指導(dǎo)委員會(huì)ESC華為流程架構(gòu)、GPO責(zé)任人體系華為變革指導(dǎo)委員會(huì)ESC國(guó)回小目TT縱：行政組織，享有組織管理權(quán)版權(quán)歸佰世方略公司所有，未經(jīng)允許不得翻印、引用或流傳橫：流程組織，享有業(yè)務(wù)指揮權(quán)流程管理組織及職責(zé)分工·流程變革管理最高權(quán)力及決策機(jī)構(gòu)·總體規(guī)劃和統(tǒng)籌推進(jìn)變革·批準(zhǔn)變革項(xiàng)目規(guī)劃及關(guān)鍵產(chǎn)出+審視評(píng)估流程建設(shè)及GPO履責(zé)情況流程管理組織協(xié)助GTC變革規(guī)劃及流程架構(gòu)設(shè)計(jì)·總結(jié)變革方法及對(duì)內(nèi)賦能責(zé)任運(yùn)作組織PO支撐組織賦能、統(tǒng)籌、管控組織流程管理部門(mén)·分解流程治理責(zé)任·賦能流程管理·推動(dòng)流程績(jī)效改進(jìn)·PE為流程管理工程師版權(quán)歸佰世方臍公司所有，未經(jīng)允許不得翻印、引用或流傳流程管理的流程培訓(xùn)與推行期管理設(shè)計(jì)與景與戰(zhàn)略評(píng)審14.流程遵16.流程估力出一孔I的“以客戶為中心的 如何推動(dòng)主航道體系的流程變革版權(quán)歸佰世方略公司所有，未經(jīng)允許不得印、引用或流傳華為35年的業(yè)務(wù)快速發(fā)展的背后本質(zhì)是自我變革驅(qū)動(dòng)，每一輪變革會(huì)帶★500+億USD流程變革和數(shù)字化變革投入*ToP45咨詢合作伙伴主價(jià)值流變革22+77億USD6*16-USD*46億UsD2007年1988年1998年面向一線集成數(shù)字化+轉(zhuǎn)型800+業(yè)務(wù)應(yīng)用流程■年度處理合同數(shù)149萬(wàn)+■19萬(wàn)員工、6萬(wàn)合作伙伴、900辦公點(diǎn)，全面移動(dòng)辦公■全球70+數(shù)據(jù)中心、45萬(wàn)+個(gè)虛擬機(jī)、網(wǎng)絡(luò)帶寬水平達(dá)70Gbps、存儲(chǔ)達(dá)60PB版權(quán)歸佰世方略公司所有，未經(jīng)允許不得翻印、引用或流傳業(yè)務(wù)快速發(fā)展的背后其實(shí)是35年連續(xù)的兩條變革主線化建設(shè)(主航道體系變革)+人才體系建設(shè)立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)(創(chuàng)業(yè))三分天下(跟隨)主動(dòng)布局全球化(并跑)全球領(lǐng)先(領(lǐng)跑)第一個(gè)10年，97年第二個(gè)10年，2007年第三個(gè)十年，2017年第四個(gè)十年體系建設(shè)財(cái)務(wù)四統(tǒng)一IFS(集成財(cái)經(jīng))CRM(營(yíng)銷、含LTC、MTL、MCR、ITR、ISD)通過(guò)流程和IT來(lái)固化變革成果，形成業(yè)務(wù)管理體系主流業(yè)務(wù)(從確定性向不確定性管理深挖)圍繞組織、干部、人才、績(jī)效、文化、激勵(lì)持續(xù)人力資源管理變革圍繞組織、干部、人才、績(jī)效、文化、激勵(lì)持續(xù)人力資源管理變革不僅追求完美的結(jié)果，更追求完美的過(guò)程，只有完美的過(guò)程才能機(jī)制性產(chǎn)生更多完美結(jié)果個(gè)人組織流程化建設(shè)的三種手段顯性化建設(shè)主航道流程變革顯性化建設(shè)主航道流程變革流程局部?jī)?yōu)化(縣鄉(xiāng)道優(yōu)化)從公司層面出發(fā)從業(yè)務(wù)模式、組織、流程、IT、能力、機(jī)制多個(gè)基于戰(zhàn)略愿景驅(qū)動(dòng)而非僅僅瞄準(zhǔn)當(dāng)前運(yùn)作痛點(diǎn)業(yè)務(wù)變革是將企業(yè)中的人員、流程、技術(shù)與企業(yè)的業(yè)務(wù)愿景、戰(zhàn)略緊業(yè)務(wù)變革是將企業(yè)中的人員、流程、技術(shù)與企業(yè)的業(yè)務(wù)愿景、戰(zhàn)略緊密匹配，使得企業(yè)在成本、質(zhì)量、客戶滿意度和效率等方面得到明顯的改善，從而支撐和幫助企業(yè)達(dá)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)變革的特征：業(yè)務(wù)變革的特征：業(yè)務(wù)變革本質(zhì)就是業(yè)務(wù)變革本質(zhì)就是流程體系變革，因?yàn)闃I(yè)務(wù)變革的內(nèi)核是改變業(yè)務(wù)模式并總結(jié)成最佳路徑，再轉(zhuǎn)化成員工可執(zhí)行的流程方法，甚至需要改變組織模式以更好匹配流程，讓流程運(yùn)作更順暢，最終通過(guò)IT固化產(chǎn)生可預(yù)期結(jié)果80%的企業(yè)遇到困難不是因?yàn)槿狈φ_的戰(zhàn)略企業(yè)開(kāi)展各種變革，完全成功的比例大約是8%,完全失敗的企業(yè)開(kāi)展各種變革，完全成功的比例大約是8%,完全失敗的比例大約也是8%,絕大多數(shù)介于成功和失敗之間，而且偏向企業(yè)需要同時(shí)管理好發(fā)展變革·穩(wěn)定川發(fā)展盡可能改良而不是改革，先立后破，要實(shí)用主義，不追求完美，把握好變革節(jié)奏，保持管理體系相對(duì)穩(wěn)定客戶需求是華為發(fā)展的源動(dòng)力和變革的牽引力，客戶需求是變化的，要以發(fā)展的眼光看待和把握客戶需求，以客戶需發(fā)展盡可能改良而不是改革，先立后破，要實(shí)用主義，不追求完美，把握好變革節(jié)奏，保持管理體系相對(duì)穩(wěn)定世界上只有那些善于自我批判的公司才能活下來(lái)變闡變革為穩(wěn)定注入新的活力穩(wěn)定亂中求治，治中求亂，公司運(yùn)作是一種耗散結(jié)構(gòu)，在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡間交替進(jìn)行，保持公司活力版權(quán)歸佰世方臍公司所有，未經(jīng)允許不得翻印、引用或流傳一則關(guān)于"猴子川的故事將5只猴子放在一個(gè)籠子中，并在籠子中間吊一串香蕉。只要有猴兒伸手拿香蕉，研究人員就用高壓水噴所有的猴子，直到所有的猴子不敢動(dòng)那串誘人的香蕉為止。接著，研究人員用一只新猴子換出籠子中的一只猴子。新來(lái)乍到的猴子并不知曉籠中的游戲規(guī)則，一來(lái)便動(dòng)手去拿香蕉。這時(shí)候研究人員并沒(méi)有用去高壓水噴猴子，但結(jié)果是籠中的4只老猴子群起教訓(xùn)新來(lái)者，直到它屈從于籠中的規(guī)矩。試驗(yàn)人員不斷將經(jīng)歷過(guò)高壓水懲戒的猴子換出來(lái)，直到籠中的猴子全部為后進(jìn)入者，但它們同樣不敢去碰香蕉。這個(gè)故事說(shuō)明了什么?變革到底是什么-對(duì)抗組織慣性·成員的思維慣性、行為習(xí)慣匯聚成為阻礙組織前變革力量與組織慣性的對(duì)抗結(jié)果導(dǎo)致變革失敗的TOP3原因都與人有關(guān)·因?yàn)樽兏锞褪菍?duì)抗組織慣性和人的惰性變革項(xiàng)目失敗的最普遍原因就是員工不屈不撓的抵制和不充分的領(lǐng)導(dǎo)支持員工抵制sponsor員工抵制sponsor支持力度不足期望過(guò)高項(xiàng)目管理不善商業(yè)案例無(wú)說(shuō)服力項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)技能不足范圍擴(kuò)大/不確定性無(wú)組織變革計(jì)劃孤島/無(wú)拉通的流程視圖IT未集成變革最難的是提高認(rèn)知、思想統(tǒng)為什么企業(yè)在變革過(guò)程中干部和員工總感覺(jué)迷茫、遲疑、不愿跟進(jìn)》從而導(dǎo)致變革成效不佳?>必須有深層次的文化支持>必須先改變干部和員工的思維方式和行為方式>領(lǐng)導(dǎo)變革用“目睹—感受—變革”更容易成功，而不是“分析一思考一改變”,也不是“命令一接受一改變”溝溝落地過(guò)程發(fā)布試點(diǎn)迭代變革管理端到端變革管理推進(jìn)流程變革三大成功要素必不可少方法發(fā)展變革的同路人共啟變革的愿景共啟變革的愿景與目標(biāo)你是火炬手消除變革中的阻力贏得變革信心變革領(lǐng)導(dǎo)小組變革領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)年度業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目及關(guān)鍵里程碑做出決策為公司流程管理提供資源保障，包括激勵(lì)政策的制定及實(shí)施、費(fèi)用、人力及其他資審閱流程遵從報(bào)告及流程運(yùn)營(yíng)績(jī)效報(bào)告管理變革及流程管理的最高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)，為變革項(xiàng)目的成功負(fù)責(zé)固定運(yùn)作機(jī)制：臨時(shí)運(yùn)作機(jī)制：按需推動(dòng)流程變革9大要素之3:一定成立流程變革項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，業(yè)務(wù)主官是牽項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組變革管理組推動(dòng)流程變革9大要素之4:變革實(shí)施過(guò)程嚴(yán)格遵循l-sport模型-漸進(jìn)明晰，不cocP