企業(yè)戰(zhàn)略管理（第4版·數(shù)字教材版） 課件匯 藍(lán)海林 第7-12章 經(jīng)營戰(zhàn)略：核心專長(zhǎng)的發(fā)揮與強(qiáng)化- 戰(zhàn)略實(shí)施管理

第七章經(jīng)營戰(zhàn)略：核心專長(zhǎng)的發(fā)揮與強(qiáng)化引導(dǎo)案例—索菲亞公司的戰(zhàn)略演化與競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)戰(zhàn)略演化核心專長(zhǎng)技術(shù)迭代生態(tài)構(gòu)建戰(zhàn)略聚焦半柔性生產(chǎn)+品牌賦能（2005-2008）引入信息化管理；創(chuàng)新地采用“標(biāo)準(zhǔn)件”+“非標(biāo)件”復(fù)合生產(chǎn)模式；專注衣柜單品類，構(gòu)建經(jīng)銷商體系與品牌勢(shì)能戰(zhàn)略開拓柔性制造+品牌營銷能力（2009-2013）引入信息化、自動(dòng)化等技術(shù)；柔性制造的水平從2010年的60%提升到2011年的100%；拓展櫥柜/木門等品類，完成“生產(chǎn)→零部件→終端”全鏈條覆蓋戰(zhàn)略開拓平臺(tái)化設(shè)計(jì)+智能化柔性生產(chǎn)+數(shù)字化營銷（服務(wù)）能力（2014至今）

打造“三駕馬車”；在設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)、服務(wù)等多個(gè)核心優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)上推行信息化、數(shù)字化和智能化“大家居”戰(zhàn)略；通過“設(shè)計(jì)+材料+數(shù)字化服務(wù)”構(gòu)建全屋定制生態(tài)引導(dǎo)案例—索菲亞公司的戰(zhàn)略演化與競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)定制家具三巨頭2003年通過免加盟費(fèi)快速擴(kuò)張渠道；2013年首創(chuàng)“大家居”概念，以櫥柜為核心延伸產(chǎn)品線；2023年價(jià)格戰(zhàn)選擇不跟進(jìn)降價(jià)；2004年跨界推出“免費(fèi)設(shè)計(jì)+五大服務(wù)”模式；2008年開發(fā)“元產(chǎn)品”系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)全屋套裝銷售；2023年價(jià)格戰(zhàn)采取變相跟進(jìn)策略；2023年發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)；本章學(xué)習(xí)目標(biāo)把握企業(yè)發(fā)揮和強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的幾種基本開拓戰(zhàn)略。把握企業(yè)開拓戰(zhàn)略與管理模式之間的關(guān)聯(lián)。理解企業(yè)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)之間的關(guān)系。把握企業(yè)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的維度。把握企業(yè)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的基本決策原理與模型。把握企業(yè)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)中的各個(gè)關(guān)鍵決策要素。目錄經(jīng)營戰(zhàn)略：核心專長(zhǎng)的發(fā)揮與強(qiáng)化本章思維導(dǎo)圖開拓戰(zhàn)略市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略經(jīng)營模式創(chuàng)新戰(zhàn)略

開拓戰(zhàn)略與管理模式的創(chuàng)新全國化戰(zhàn)略區(qū)域化戰(zhàn)略跨區(qū)區(qū)域化戰(zhàn)略戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)組織機(jī)構(gòu)管理機(jī)制動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略明確競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的動(dòng)因選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先動(dòng)與跟進(jìn)者的優(yōu)勢(shì)預(yù)測(cè)對(duì)手的反應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的關(guān)鍵成功因素優(yōu)勢(shì)可保持性發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略市場(chǎng)共同性資源相似性多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)戰(zhàn)略單一維度的多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略多維度的多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素開拓戰(zhàn)略>>>11.1市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略1.2產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略1.3經(jīng)營模式創(chuàng)新戰(zhàn)略1.4開拓戰(zhàn)略與管理模式的創(chuàng)新開拓戰(zhàn)略概念：開拓戰(zhàn)略即在保持戰(zhàn)略承諾的前提下，將企業(yè)的核心專長(zhǎng)從原有的產(chǎn)品向新的產(chǎn)品、從原有的區(qū)域向新的區(qū)域以及從原有的經(jīng)營方式向新的經(jīng)營方式不斷開發(fā)和拓展。開拓的三個(gè)維度：核心專長(zhǎng)的發(fā)揮與強(qiáng)化區(qū)域維度：市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略經(jīng)營方式維度：經(jīng)營方式創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品維度：產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略好處阻礙1.1市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略也稱國內(nèi)市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略，指企業(yè)以原有的產(chǎn)品和原有的經(jīng)營方式去開拓國內(nèi)另外一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略1成本和差異兩個(gè)方面提升企業(yè)的效率2通過跨區(qū)域經(jīng)營和投資提升企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理控制能力3通過跨區(qū)域適應(yīng)和學(xué)習(xí)，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力會(huì)受到國內(nèi)特有的各種情境特征的干擾或者阻力全國化與區(qū)域化的整合戰(zhàn)略1通過產(chǎn)品或服務(wù)的同一化或者標(biāo)準(zhǔn)化獲取規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)效益；2通過營銷活動(dòng)的差異化提高區(qū)域市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)的響應(yīng)能力。國內(nèi)市場(chǎng)開拓基本戰(zhàn)略信息論（作用進(jìn)行劃分）區(qū)域化戰(zhàn)略跨區(qū)域化戰(zhàn)略全國化戰(zhàn)略市場(chǎng)一體化的需求高高低市場(chǎng)的響應(yīng)需求優(yōu)：獲得巨大的規(guī)模與經(jīng)濟(jì)效益劣：區(qū)域響應(yīng)能力低優(yōu)：區(qū)域響應(yīng)能力高，提升顧客滿意度和區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)能力劣：規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)效益低下國內(nèi)市場(chǎng)的開拓方式與策略選擇開拓方式增長(zhǎng)方式資產(chǎn)連接方式新建合并全資戰(zhàn)略聯(lián)盟國內(nèi)市場(chǎng)開拓的策略選擇：1高度重視國內(nèi)區(qū)域市場(chǎng)需求和制度差異性；2高度重視企業(yè)核心價(jià)值觀、管理傳統(tǒng)和核心專長(zhǎng)的可轉(zhuǎn)移性；3強(qiáng)調(diào)國內(nèi)市場(chǎng)開拓的節(jié)奏；懂得創(chuàng)新和變通1.2產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（1）能準(zhǔn)確把握特定定位的顧客需求、消費(fèi)方式和使用場(chǎng)景，且可以被進(jìn)一步強(qiáng)化（2）在特定業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品的研發(fā)、制造和供應(yīng)鏈系統(tǒng)方面形成明顯的資源與能力優(yōu)勢(shì)，且可以被進(jìn)一步強(qiáng)化（3）在特定區(qū)域或者全國市場(chǎng)的營銷上構(gòu)建了資源與能力優(yōu)勢(shì)，且可以被進(jìn)一步強(qiáng)化（4）企業(yè)管理模式上的優(yōu)勢(shì)能對(duì)產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)組合的擴(kuò)大提供強(qiáng)有力的支持，且可以被進(jìn)一步強(qiáng)化實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的潛力四要素：1.2產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略86%64%49%目的：通過發(fā)揮和強(qiáng)化自己的核心專長(zhǎng)來實(shí)現(xiàn)銷售和利潤(rùn)的增長(zhǎng)評(píng)估：企業(yè)必須對(duì)前述四個(gè)要素進(jìn)行認(rèn)真和全面的評(píng)估速度：不要盲目加快產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施速度1.3經(jīng)營方式創(chuàng)新戰(zhàn)略新舊經(jīng)營方式的并舉與融合方式：（1）OEM/ODM/OBM整合的經(jīng)營方式（2）大規(guī)模與個(gè)性化定制、線上與線下相結(jié)合的經(jīng)營方式（3）制造+服務(wù)的經(jīng)營方式1.3經(jīng)營方式創(chuàng)新戰(zhàn)略（1）不要夸大經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型的作用。依然要重視對(duì)產(chǎn)品或者服務(wù)的基本需求（2）不要盲目加快轉(zhuǎn)型升級(jí)的速度。應(yīng)該基于原有的核心專長(zhǎng)只要謀定而動(dòng)（3）新舊經(jīng)營方式可能是相互替代，相互并存的關(guān)系，相互疊加的關(guān)系。實(shí)施新舊兩種經(jīng)營方式的企業(yè)之間有可能是相互利用的合作關(guān)系。1.4管理模式的創(chuàng)新是高層戰(zhàn)略管理者必須對(duì)所構(gòu)建的核心專長(zhǎng)具有全面和深刻的認(rèn)識(shí)，再結(jié)合三個(gè)維度考慮與創(chuàng)新戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)高度重視新舊區(qū)域市場(chǎng)、新舊產(chǎn)品和新舊經(jīng)營方式之間的共性與差異，根據(jù)共性與差異調(diào)配落實(shí)組織職責(zé)管理機(jī)制合理劃分管理權(quán)限構(gòu)建內(nèi)部交易協(xié)同機(jī)制，促進(jìn)合作動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略>>>22.1明確競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的動(dòng)因2.2選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2.3先動(dòng)與跟進(jìn)者的優(yōu)勢(shì)2.4預(yù)測(cè)對(duì)手的反應(yīng)2.5競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的關(guān)鍵成功因素2.6優(yōu)勢(shì)可保持性2.7發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略2動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)概念廣義的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)該包括三個(gè)層次的含義：（1）動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)（dynamiccompetition）是指企業(yè)在越來越動(dòng)態(tài)的經(jīng)營環(huán)境下競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)營環(huán)境的動(dòng)態(tài)化正在越來越明顯地從外部威脅企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可保持性。（2）競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的動(dòng)態(tài)化（dynamiccompetitiveinteraction）是指企業(yè)之間多點(diǎn)和快速互動(dòng)的趨勢(shì)越來越明顯，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的博弈、學(xué)習(xí)、模仿和創(chuàng)新已經(jīng)導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮和保持受到威脅。（3）競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力學(xué)（competitivedynamics）是指創(chuàng)新和速度正在代替規(guī)模成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源。2動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)（1）動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)是以高強(qiáng)度和高速度的競(jìng)爭(zhēng)為特點(diǎn)的，其中的每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在不斷地建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和削弱對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的戰(zhàn)略互動(dòng)（strategicinteractions）明顯加快，競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)已經(jīng)成為制定競(jìng)爭(zhēng)和營銷戰(zhàn)略的決定因素。（3）任何企業(yè)的先動(dòng)優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的，都有可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的學(xué)習(xí)、模仿和創(chuàng)新性行為所削弱。（4）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時(shí)間在先，更主要的是需要預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng)和改變需求或者競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的能力。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)攻與反擊戰(zhàn)略決策模型2.1明確競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的動(dòng)因86%64%49%1.了解競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)了解宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略意圖，本次競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的目的，潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2.預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的結(jié)果對(duì)進(jìn)攻和反擊雙方的各種戰(zhàn)略選擇、互動(dòng)過程和互動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)3.分析自己的資源和能力是否足以支持發(fā)動(dòng)進(jìn)攻/實(shí)施反擊是否足以支持與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行長(zhǎng)期和全面的競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)2.2選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手互動(dòng)雙方的市場(chǎng)和產(chǎn)品共同性兩個(gè)企業(yè)市場(chǎng)和產(chǎn)品共同性越高，發(fā)生正面和直接對(duì)抗的可能性就越低市場(chǎng)和產(chǎn)品共同性高的兩個(gè)企業(yè)之間所發(fā)生的多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)有利于降低雙方的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度互動(dòng)雙方的資源相似性具有相似資源的企業(yè)更不容易陷入正面和直接的競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)；資源相似性低的企業(yè)之間更容易發(fā)生正面和直接的競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)2.3分析先動(dòng)與跟進(jìn)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)1獨(dú)占市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)2贏得更多顧客的關(guān)注和忠誠3建立行業(yè)規(guī)則4構(gòu)建進(jìn)入障礙的主動(dòng)權(quán)跟進(jìn)者優(yōu)勢(shì)1建立營銷和生產(chǎn)上的優(yōu)勢(shì)2形成產(chǎn)品上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)先動(dòng)者與跟進(jìn)者優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)化1先動(dòng)者采取策略性措施去麻痹、誤導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，推遲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)2跟進(jìn)者必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略行為保持高度關(guān)注2.4預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)行為的性質(zhì)戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)？參與者的聲譽(yù)可利用聲譽(yù)誤導(dǎo)對(duì)手市場(chǎng)和產(chǎn)品依賴度是否高度依賴某個(gè)單一市場(chǎng)資源的可利用度了解對(duì)手，阻止對(duì)手洞察自己2.5了解競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)中關(guān)鍵成功因素質(zhì)量規(guī)模速度創(chuàng)新質(zhì)量仍然是企業(yè)能夠參與競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的基本條件規(guī)模在競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)中具有矛盾的作用例如：“大企業(yè)病”速度在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中具有越來越重要的作用創(chuàng)新在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以保持的情況下成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源2.6判斷優(yōu)勢(shì)可保持性判斷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可保持性的考慮因素：（1）戰(zhàn)略性行為or戰(zhàn)術(shù)性行為？（2）自己的競(jìng)爭(zhēng)行為是否被行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)學(xué)習(xí)和模仿？（3）行業(yè)周期的快慢（考慮行業(yè)的自然特點(diǎn)，行業(yè)的壟斷程度）2.7競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的戰(zhàn)略選擇增長(zhǎng)階段成長(zhǎng)階段成熟階段迅速擴(kuò)大生產(chǎn)，增強(qiáng)市場(chǎng)開拓能力，提高市場(chǎng)占有率提高產(chǎn)品的研發(fā)能力，迅速開發(fā)和占據(jù)主要的細(xì)分市場(chǎng)不斷鞏固市場(chǎng)壟斷地位企業(yè)管理者需要考慮所處行業(yè)或者市場(chǎng)的生命周期特點(diǎn)多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)戰(zhàn)略>>>33.1單一維度的多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3.2多維度的多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)戰(zhàn)略3.3關(guān)鍵成功因素3.1單一維度的多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略假設(shè)：這個(gè)全國性制造企業(yè)與當(dāng)?shù)氐哪硞€(gè)地方性空調(diào)制造企業(yè)相互選擇對(duì)方為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有明顯的多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，發(fā)起進(jìn)攻別無選擇，只能就地反擊，結(jié)果很有可能就是被迫退出或者低價(jià)出售多點(diǎn)對(duì)單點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)格局3.1單一維度的多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略假設(shè)：定兩個(gè)占據(jù)全國市場(chǎng)的大型家電企業(yè)同時(shí)實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，形成了基本相同的產(chǎn)品組合，并且都選擇了對(duì)方作為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持續(xù)在這三個(gè)維度上的“點(diǎn)”構(gòu)建多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并通過發(fā)揮多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消滅那些明顯具有多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的企業(yè)模仿、學(xué)習(xí)和抑制與自己經(jīng)營組合和實(shí)力相同的企業(yè)，并且形成某種形式的均衡或者壟斷，有效發(fā)揮和強(qiáng)化自己的核心專長(zhǎng)多點(diǎn)對(duì)多點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)格局3.2多維度的多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)戰(zhàn)略明顯優(yōu)勢(shì)：“三大巨頭”發(fā)揮全球或者全國市場(chǎng)、全產(chǎn)品品種和系列、全競(jìng)爭(zhēng)定位、全經(jīng)營方式以及全價(jià)值鏈整合的巨大優(yōu)勢(shì)，通過跨維度轉(zhuǎn)移和共享優(yōu)勢(shì)，完勝單一維度的企業(yè)行業(yè)集中度非常高，“三大巨頭”市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位難以撼動(dòng)中國家電的三大巨頭基于核心專長(zhǎng)發(fā)揮和強(qiáng)化的需要在競(jìng)爭(zhēng)定位、區(qū)域市場(chǎng)、產(chǎn)品、經(jīng)營方式、價(jià)值鏈等五個(gè)維度上實(shí)施開拓戰(zhàn)略3.3多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的關(guān)鍵成功因素3.3多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的關(guān)鍵成功因素文化差異企業(yè)戰(zhàn)略管理者的戰(zhàn)略認(rèn)知母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系業(yè)務(wù)組合或者多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)攻或者反擊的限制障礙結(jié)構(gòu)、機(jī)制和信息溝通第八章業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略導(dǎo)入性案例京東方集團(tuán)的業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略從電子管廠到京東方半導(dǎo)體顯示主業(yè)與核心技術(shù)能力的形成多元發(fā)展,協(xié)同創(chuàng)新——擁抱變化與風(fēng)險(xiǎn)器件與整機(jī)代工業(yè)務(wù)顯示器件整機(jī)產(chǎn)品傳感器件商業(yè)賦能解決方案智慧城市智慧能源智慧零售智慧醫(yī)工智慧金融工業(yè)互聯(lián)智慧出行ToB業(yè)務(wù)ToC業(yè)務(wù)Funbook小課屏移動(dòng)健康產(chǎn)品智慧一體機(jī)思考導(dǎo)入性案例表明,京東方集團(tuán)的發(fā)展主要經(jīng)歷了三個(gè)階段:從單一業(yè)務(wù)到業(yè)務(wù)多元化;從業(yè)務(wù)高度多元化到回歸主業(yè);從業(yè)務(wù)低度多元化再到業(yè)務(wù)高度多元化。與此同時(shí),京東方的組織結(jié)構(gòu)也從職能型結(jié)構(gòu)向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變,實(shí)施了企業(yè)集團(tuán)組織形式和母子公司的管理體制;王東升本人也從廠長(zhǎng)變成了集團(tuán)董事長(zhǎng),從單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理者變成了多元化業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管控者?？偛繎?zhàn)略管理者不僅要評(píng)價(jià)多個(gè)行業(yè)環(huán)境，還要設(shè)計(jì)出能夠通過有效組合管理創(chuàng)造出更多價(jià)值的戰(zhàn)略。否則，業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略會(huì)被認(rèn)為是不成功的。那么，什么是公司層戰(zhàn)略？總部如何創(chuàng)造價(jià)值?公司層戰(zhàn)略如何決策？以及如何推進(jìn)業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略的有效實(shí)施？多元化的進(jìn)程與企業(yè)總部的出現(xiàn)1公司層戰(zhàn)略的定義多元化企業(yè)的總部為建立和發(fā)揮多業(yè)務(wù)組合優(yōu)勢(shì)而采取的一系列決策和行動(dòng)，這些決策和行動(dòng)的主要目的是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組合效益的最大化，即多個(gè)行業(yè)性經(jīng)營單位組合管理的經(jīng)濟(jì)效益要大于它們獨(dú)立經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)效益之和（1+1>2）。行業(yè)多元化發(fā)展帶來了程度不同的知識(shí)和信息不對(duì)稱問題；如何提高行業(yè)選擇和投資決策的有效性和效率問題；如何發(fā)展行業(yè)組合效益，包括降低交易成本和發(fā)揮范圍與規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益問題；如何落實(shí)行業(yè)經(jīng)營的責(zé)、權(quán)、利的問題；如何對(duì)行業(yè)經(jīng)營單位進(jìn)行評(píng)價(jià)、考核、激勵(lì)和控制的問題?？偛慨a(chǎn)生組合管理失效與‘歸核化“重組多元化導(dǎo)致總部-分部的裂變事業(yè)部制與多元化的高潮多元化失敗與組合管理發(fā)達(dá)國家企業(yè)多元化發(fā)展的進(jìn)程與發(fā)達(dá)國家企業(yè)面臨多元化問題的相似性與發(fā)達(dá)國家企業(yè)糾正高度多元化的手段不同發(fā)達(dá)國家——高效的外部資本市場(chǎng)重組中國——低效的內(nèi)部重組先后進(jìn)入了國內(nèi)貿(mào)易、進(jìn)出口、金融服務(wù)、酒店飲食、房地產(chǎn)、高新技術(shù)等行業(yè)基本上限制于國內(nèi)甚至區(qū)域市場(chǎng)不同程度的采用縱向/職能外化式多元化圖8-1中國企業(yè)多元化行為的特征中國企業(yè)多元化發(fā)展的進(jìn)程市場(chǎng)機(jī)會(huì)：由新興行業(yè)帶來的投資機(jī)會(huì)；行業(yè)逐步開放所帶來的進(jìn)入機(jī)會(huì)；地方保護(hù)和市場(chǎng)分割帶來的多元化發(fā)展機(jī)會(huì)。金融市場(chǎng)不完善與過剩資源。管理者動(dòng)機(jī)：轉(zhuǎn)型期企業(yè)集團(tuán)特殊的產(chǎn)權(quán)（產(chǎn)權(quán)不明）和治理結(jié)構(gòu)（所有人缺位），形成“內(nèi)部人控制”。推動(dòng)因素單一主導(dǎo)業(yè)務(wù)限制性相關(guān)非限制性相關(guān)不相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)S股東風(fēng)險(xiǎn)曲線M管理者風(fēng)險(xiǎn)曲線A股東最佳點(diǎn)B執(zhí)行官最佳點(diǎn)圖8-2管理者、股東的風(fēng)險(xiǎn)和多元化函數(shù)中國企業(yè)偏好高度多元化的主因內(nèi)部治理機(jī)制：所有權(quán)集中、董事會(huì)、高管激勵(lì)性報(bào)酬和任免，目前仍需進(jìn)一步完善。公司治理市場(chǎng)（外部治理機(jī)制）：中國的資本市場(chǎng)效率仍然不高，資產(chǎn)定價(jià)不能反應(yīng)公司的真實(shí)情況，購并過程仍然受到很多干擾；經(jīng)理人市場(chǎng)仍在建立或者形成之中。因此，中國企業(yè)管理者戰(zhàn)略決策行為仍然缺乏有效的內(nèi)外部治理機(jī)制約束。限制因素圖8-3多元化動(dòng)因與多元化戰(zhàn)略行為的關(guān)系中國企業(yè)偏好高度多元化的主因上述問題最終導(dǎo)致多元化企業(yè)使用總部-分部的管理體制，其核心就是產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開?？偛看砉蓶|行使出資者的權(quán)利，包括財(cái)務(wù)、人事、資產(chǎn)、投資、戰(zhàn)略、法律、審計(jì)等。分部接受總部授權(quán)負(fù)責(zé)與行業(yè)有關(guān)的經(jīng)營決策，授權(quán)的多少取決于行業(yè)間差異大小和企業(yè)的管理傳統(tǒng)。取決于行業(yè)間相關(guān)性的大小、管理水平和傳統(tǒng)，總部有可能直接從事以降低交易成本和發(fā)揮規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)效益的經(jīng)營活動(dòng)。與之相適應(yīng)，分部有可能是獨(dú)立法人或者非獨(dú)立法人；也有可能是經(jīng)營獨(dú)立，也有可能經(jīng)營不獨(dú)立；有可能是利潤(rùn)中心，也有可能是非利潤(rùn)中心。中國企業(yè)偏好高度多元化的主因公司層戰(zhàn)略的性質(zhì)與主要內(nèi)容2以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)對(duì)下屬公司（利潤(rùn)中心）的戰(zhàn)略和績(jī)效施加影響。通過加強(qiáng)下屬公司的聯(lián)系創(chuàng)造價(jià)值，主要來源于內(nèi)部交易成本的降低?；谝?guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)，為其下屬行業(yè)性經(jīng)營單位提供一些職能或后勤服務(wù)?；谝?guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)，總部掌握、培養(yǎng)一些可共享的資源和能力，并在各子公司之間傳遞。通過行業(yè)的進(jìn)退來實(shí)現(xiàn)對(duì)組合的調(diào)整。如低成本收購；風(fēng)險(xiǎn)投資；重新定義所在行業(yè)。多元化企業(yè)總部創(chuàng)造價(jià)值的方式整體或者組合效益最大化，1+1+1>3的效果減少部分進(jìn)入組合后的損失和總部運(yùn)行的成本增加總部所創(chuàng)造的組合效益選擇效益最大的組合類型選擇匹配的組合管理模式凈價(jià)值最大化總部創(chuàng)新凈價(jià)值的前提公司層戰(zhàn)略本質(zhì)上是一種多元化組合投資和組合管理的戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略的主要內(nèi)容和決策框架集中于單一業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略縱向多元化發(fā)展戰(zhàn)略（前向）縱向多元化發(fā)展戰(zhàn)略（后向）橫向開拓和整合戰(zhàn)略橫向開拓和整合戰(zhàn)略共享多元化戰(zhàn)略共享多元化戰(zhàn)略共享多元化戰(zhàn)略共享多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略組合的構(gòu)成：決定進(jìn)入或者退出什么行業(yè)才能達(dá)到行業(yè)組合潛在效益的最大化；資源整合方式：選擇利用和發(fā)揮組合效益的領(lǐng)域和方式；資源配置方式：決定資源在行業(yè)組合內(nèi)部和外部的配置；組合調(diào)整方式：決定采取什么方式實(shí)現(xiàn)行業(yè)進(jìn)入和退出。行業(yè)組合戰(zhàn)略單一業(yè)務(wù)型超過95%的收入來自于某一個(gè)業(yè)務(wù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)型70-95%的收入來自某一個(gè)業(yè)務(wù)限制性相關(guān)多元化不到70%的收入來自主業(yè)業(yè)務(wù),所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品\技術(shù)\渠道等非限制性相關(guān)多元化不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)是有限的不相關(guān)多元化不到70%的收入來自主業(yè),業(yè)務(wù)之間沒有實(shí)質(zhì)性關(guān)聯(lián)低度多元化中度多元化高度多元化化AABABBABBABB行業(yè)組合戰(zhàn)略類型高管團(tuán)隊(duì)特征組織結(jié)構(gòu)集分權(quán)關(guān)系激勵(lì)機(jī)制控制機(jī)制能否獲得1+1+1>=3的效果，不僅取決于總部構(gòu)建行業(yè)組合的類型及方式是否恰當(dāng)（具有最大的組合效益），更重要的是總部管理模式是否能夠?qū)⑿袠I(yè)組合中的效益“管理”出來；對(duì)于行業(yè)多元化發(fā)展的企業(yè)來說，有效的管理模式就是有效平衡所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)，即在有效行使所有者權(quán)益的同時(shí)，最大限度地發(fā)揮行業(yè)經(jīng)營單位的經(jīng)營靈活性；在有效發(fā)揮行業(yè)組合效益的同時(shí)，最大限度地響應(yīng)各個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。組合管理模式相關(guān)多元化戰(zhàn)略3企業(yè)通過進(jìn)入具有實(shí)質(zhì)性相關(guān)的行業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)目的總部經(jīng)營職能后勤職能總部縱向多元化共享型相關(guān)多元化相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)施縱向整合的好處降低交易成本機(jī)會(huì)主義資產(chǎn)專用型增強(qiáng)市場(chǎng)影響力通過傳遞而獲得高收益通過傳遞而提升對(duì)市場(chǎng)的控制防止信息外泄增加優(yōu)勢(shì)的可保持性在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不完善或環(huán)境相對(duì)確定的條件下,實(shí)施這種戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)更強(qiáng)在市場(chǎng)完善和相對(duì)不確定性情況下不宜實(shí)施這種戰(zhàn)略難于獲得規(guī)模效益增加了代理成本增加了影響成本增加了經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)降低了創(chuàng)新的能力實(shí)施縱向多元化的弊端縱向多元化戰(zhàn)略及利弊采取單干還是戰(zhàn)略聯(lián)盟?市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)完善程度經(jīng)營環(huán)境不確定性企業(yè)的資源和能力整合方式的策略:根據(jù)各個(gè)價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的重要性決定是否需要和采取何種方式進(jìn)行縱向整合。關(guān)鍵環(huán)節(jié)-全資，非關(guān)鍵環(huán)節(jié)-非資產(chǎn)性戰(zhàn)略聯(lián)盟，介于兩者之間-控股、合資、參股。內(nèi)外結(jié)合的策略:根據(jù)各個(gè)價(jià)值創(chuàng)造環(huán)境的重要性決定是否需要推動(dòng)縱向經(jīng)營單位從事企業(yè)外部的銷售。關(guān)鍵環(huán)節(jié)-完全內(nèi)配，非關(guān)鍵環(huán)節(jié)-大部分外銷。提升議價(jià)能力的策略：為了壓低外部供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的權(quán)力，在某些產(chǎn)品上可適度縱向多元化。資源整合與配置決策實(shí)施共享型相關(guān)多元化的好處經(jīng)營性范圍經(jīng)濟(jì)經(jīng)營性規(guī)模經(jīng)濟(jì)核心專長(zhǎng)的建立和轉(zhuǎn)移反競(jìng)爭(zhēng)性范圍經(jīng)濟(jì)：獲得多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)取決于對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源，尤其是組織性資源的判斷行業(yè)選擇不當(dāng)核心專長(zhǎng)過分分?jǐn)偛荒軌驕?zhǔn)確界定邊界較高的治理、影響等成本難以建立相應(yīng)的機(jī)制實(shí)施共享型相關(guān)多元化的弊端共享型相關(guān)多元化及其利弊在實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略之前要多想共享的弊端，少想共享的好處；在實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略的過程中要循序漸進(jìn)，容許反復(fù)；重在文化，享受過程；相機(jī)推進(jìn)，逐步完善；在實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略的過程中少用專家型管理者，多用“整合型”管理者。資源整合與配置決策高管團(tuán)隊(duì)特征超強(qiáng)的整合能力，專業(yè)背景、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)專業(yè)知識(shí)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與行使股東權(quán)益有關(guān)的職能部門；縱向多元化企業(yè)總部還需要設(shè)置生產(chǎn)計(jì)劃與調(diào)度、內(nèi)部?jī)r(jià)格管理等有利于降低交易成本的部門。共享型相關(guān)多元化企業(yè)總部還需要設(shè)置實(shí)際被成員“共享”的經(jīng)營職能。合作型事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)管理體制名義上的母子公司/實(shí)際上的總部分部制的管理體制；各個(gè)行業(yè)性經(jīng)營單位存在資源共享、相互協(xié)調(diào)關(guān)系，基本不是獨(dú)立經(jīng)營的。集分權(quán)關(guān)系縱向多元化企業(yè)總部需要在生產(chǎn)計(jì)劃、調(diào)度和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的確定上集權(quán)。共享型相關(guān)多元化總部應(yīng)在需要和能夠共享的職能上集權(quán)。相關(guān)多元化企業(yè)的管理模式評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制以主觀評(píng)價(jià)為主，兼顧客觀指標(biāo)；以子公司對(duì)總部的貢獻(xiàn)、子公司資金的表現(xiàn)綜合獎(jiǎng)勵(lì)?？刂茩C(jī)制以戰(zhàn)略控制和行為控制為主合作型事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)不相關(guān)多元化戰(zhàn)略4法人職能總部企業(yè)通過進(jìn)入不具有實(shí)質(zhì)性相關(guān)的行業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)目的。不相關(guān)多元化戰(zhàn)略

不相關(guān)多元化戰(zhàn)略在市場(chǎng)機(jī)會(huì)多且外部資本市場(chǎng)不完善、資金缺乏時(shí),實(shí)施這種戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)更強(qiáng)通過“資金放大器”增強(qiáng)融資能力內(nèi)部資本市場(chǎng)配置有效的并購和重組分散風(fēng)險(xiǎn)；合理避稅通用管理技術(shù)的轉(zhuǎn)移實(shí)施不相關(guān)多元化的好處學(xué)習(xí)成本高難于形成核心專長(zhǎng)增加認(rèn)知、財(cái)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)容易管理失控增加代理成本實(shí)施不相關(guān)多元化的弊端不相關(guān)多元化戰(zhàn)略及其利弊可以選擇并購而不是自建的方式進(jìn)入不相關(guān)的行業(yè)；在選擇并購對(duì)象的過程中應(yīng)該更看重和利用管理團(tuán)隊(duì)；在完成并購和整合的過程中應(yīng)該賦予原來的管理團(tuán)隊(duì)更大的權(quán)、責(zé)和利；總部應(yīng)該管住產(chǎn)權(quán)，放開經(jīng)營權(quán)，在經(jīng)營上實(shí)施分權(quán)為主的管理模式。資源整合與配置決策隨著行業(yè)多元化程度的增加，總部及職能部門所需要的行業(yè)性知識(shí)就越多，繼續(xù)以主業(yè)的知識(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理將增加代理成本、降低組合效益、制約行業(yè)經(jīng)營單位的競(jìng)爭(zhēng)力；總部及職能部門的管理將逐步從具體走向一般，從經(jīng)營管理走向管理控制，從行為控制走向財(cái)務(wù)控制。總部管理模式的演化高管團(tuán)隊(duì)特征超強(qiáng)的系統(tǒng)戰(zhàn)略思維、宏觀控制、財(cái)務(wù)管理能力，市場(chǎng)敏銳度高。組織結(jié)構(gòu)總部設(shè)置與行使股東權(quán)益有關(guān)的職能部門；競(jìng)爭(zhēng)型事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)管理體制母子公司管理體制；各個(gè)行業(yè)性經(jīng)營單位基本上是獨(dú)立配置、獨(dú)立運(yùn)行的企業(yè)。集分權(quán)關(guān)系總部只需要在與股東權(quán)益相關(guān)的職能領(lǐng)域集權(quán)，總部機(jī)構(gòu)高度精簡(jiǎn)；經(jīng)營層面以分權(quán)為主評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制以客觀指標(biāo)評(píng)價(jià)為主；以單個(gè)子公司績(jī)效實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，以促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)。控制機(jī)制以財(cái)務(wù)控制為主不相關(guān)多元化企業(yè)的管理模式競(jìng)爭(zhēng)型事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)混合多元化戰(zhàn)略5混合多元化業(yè)務(wù)組合構(gòu)成中同時(shí)采取了縱向多元化、共享型相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)組合；戰(zhàn)略經(jīng)營單位型事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)至少包括三個(gè)層次：公司總部，相對(duì)獨(dú)立的戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU），隸屬于不同戰(zhàn)略經(jīng)營單位的事業(yè)部?；旌隙嘣瘧?zhàn)略及管理模式高管團(tuán)隊(duì)特征專業(yè)背景、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)專業(yè)知識(shí)，較強(qiáng)的資源整合、優(yōu)化配置能力。組織結(jié)構(gòu)總部設(shè)置與行使股東權(quán)益有關(guān)的職能部門；戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）型事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)集分權(quán)關(guān)系總部需要在與股東權(quán)益相關(guān)的職能領(lǐng)域集權(quán)；總部向各SBU分權(quán)，而SBU內(nèi)部則視情況決定，有組合效益的領(lǐng)域集權(quán)，沒有組合效益的領(lǐng)域則分權(quán)。評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制主客觀綜合評(píng)價(jià)；以單個(gè)SBU績(jī)效實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，以促進(jìn)SBU之間的競(jìng)爭(zhēng)；對(duì)每個(gè)SBU下屬事業(yè)部的評(píng)價(jià)則根據(jù)其組合性質(zhì)確定?？刂茩C(jī)制同時(shí)采用財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)；總部對(duì)SBU的控制采用客觀的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；SBU對(duì)下屬業(yè)務(wù)的控制，應(yīng)根據(jù)組合性質(zhì)和所采取的管理模式確定?；旌隙嘣髽I(yè)的管理模式不同多元化類型的管理模式多元化戰(zhàn)略的推進(jìn)策略6選擇正確的動(dòng)機(jī)管理者為了增加個(gè)人報(bào)酬、降低自身職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行利己主義的多元化。原本目的明確，但在多元化戰(zhàn)略推進(jìn)過程中，受到許多因素干擾而犯盲目多元化的錯(cuò)誤。表現(xiàn)在：

（1）抵擋不住外部機(jī)會(huì)的誘惑，投機(jī)性進(jìn)入若干個(gè)行業(yè)；

（2）肥水不流外人田，試圖從利潤(rùn)最大化而不是降低風(fēng)險(xiǎn)的角度出發(fā)，進(jìn)入自己的原材料生產(chǎn)、銷售，甚至企業(yè)所需的其他服務(wù)業(yè)；

（3）在“既為自己，又可以對(duì)外服務(wù)”的思路下，將內(nèi)部職能社會(huì)化……錯(cuò)誤的動(dòng)機(jī)選擇正確的動(dòng)機(jī)從集中發(fā)展向多元化轉(zhuǎn)變的時(shí)機(jī)：原來集中發(fā)展的行業(yè)已進(jìn)入成熟末期，發(fā)展?jié)摿ο陆?；是否已積累足夠的財(cái)力、技術(shù)和管理人才；是否出現(xiàn)了有吸引力的新行業(yè)投資機(jī)會(huì)，且有可能在其中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；是否在原來集中發(fā)展的行業(yè)中建立了明顯優(yōu)勢(shì)和鞏固的地位。從相關(guān)多元化向不相關(guān)多元化轉(zhuǎn)變的時(shí)機(jī)：在相關(guān)領(lǐng)域是否已經(jīng)沒有潛力可挖掘；是否在相關(guān)行業(yè)的拓展已建立絕對(duì)優(yōu)勢(shì)或牢固地位；是否具備進(jìn)行不相關(guān)多元化發(fā)展所特別要求的知識(shí)、財(cái)力、技術(shù)和投資管理人才；是否出現(xiàn)了有吸引力的新行業(yè)投資機(jī)會(huì)。選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)戰(zhàn)略管理者可以在全資還是聯(lián)盟的關(guān)系上作出有效的策略選擇。例如，先合作、后合資、再獨(dú)資將有利于企業(yè)解決行業(yè)多元化過程的外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部管控成本問題；在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)戰(zhàn)略管理者還可以在自建還是購并的問題上作出有效的策略安排。例如，先并購后自建將有利于企業(yè)克服行業(yè)多元化過程中的知識(shí)和人才的不足。選擇合適的方式多元化的成功很大程度上受制于企業(yè)的資源與能力，其中有形資源可以通過市場(chǎng)解決，但組織性資源和無形資源則必須通過長(zhǎng)時(shí)間積累才能獲得并提升；企業(yè)各種能力的形成與提高需要在與資源結(jié)合的過程中不斷學(xué)習(xí)才有可能實(shí)現(xiàn)。如果在推進(jìn)多元化發(fā)展的過程不注意節(jié)奏，就算有再好的機(jī)會(huì)也很難把握得住。國外企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的過程中，十分關(guān)注其資本結(jié)構(gòu)，尤其注意掌握戰(zhàn)略推進(jìn)的節(jié)奏。行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力時(shí)間控制多元化的速度多元化發(fā)展的程度必須有所限制，要“有所不為”才能“有所作為”，否則就會(huì)犯“過分多元化”的錯(cuò)誤。持續(xù)增加多元化程度的企業(yè)，規(guī)模和層次會(huì)不斷增加，委托代理成本、控制成本和管理成本會(huì)不斷上升，合作、速度、彈性和創(chuàng)新能力越來越弱。多元化程度越高，企業(yè)戰(zhàn)略管理者就越是偏離了自己原來的行業(yè)，在投資和管理上犯錯(cuò)誤的概率就越大，戰(zhàn)略失控的可能性就越高。繼續(xù)增加多元化程度，將導(dǎo)致多元化降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的能力遞減，相反多元化增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能遞增，最終財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的增加將使企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)倍增?？刂贫嘣乃俣裙善眱r(jià)格下降競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)下降代理成本上升管控水平下降企業(yè)債務(wù)膨脹資本結(jié)構(gòu)惡化企業(yè)規(guī)模提升并購?fù){上升高度多元化的弊端精簡(jiǎn)短期效益長(zhǎng)期效益人員壓縮降低成本降低忠誠度人才流失短期效益長(zhǎng)期效益業(yè)務(wù)壓縮（出售和關(guān)停）降低債務(wù)戰(zhàn)略控制集中資源戰(zhàn)略重組糾正方式組織重組結(jié)構(gòu)調(diào)整機(jī)制調(diào)整文化改變從職能型結(jié)構(gòu)向合作型事業(yè)部的轉(zhuǎn)變：在總部仍然是經(jīng)營中心的前提下，通過結(jié)構(gòu)、機(jī)制和文化的重組，強(qiáng)化經(jīng)營權(quán)的集中以發(fā)揮規(guī)模、范圍經(jīng)濟(jì)效益和降低交易成本，強(qiáng)化經(jīng)營權(quán)的分散以落實(shí)業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的責(zé)任、權(quán)利和利益。從合作型事業(yè)部向競(jìng)爭(zhēng)型事業(yè)部的轉(zhuǎn)變：推動(dòng)總部從經(jīng)營管理中心向管理控制中心轉(zhuǎn)變，在加強(qiáng)行使股動(dòng)權(quán)益職能的同時(shí)，將行業(yè)經(jīng)營權(quán)全部下放，在組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制和文化上鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)；從競(jìng)爭(zhēng)型事業(yè)部向戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU)的轉(zhuǎn)變：為了發(fā)揮各個(gè)行業(yè)性事業(yè)部之間的組合效益，總部向戰(zhàn)略經(jīng)營單位放權(quán)，各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位則根據(jù)自己的組合特點(diǎn)分別采取不同的管理模式。糾正方式戰(zhàn)略聚焦8-4：業(yè)務(wù)多元化與企業(yè)跨界經(jīng)營跨界內(nèi)涵豐富；跨界思維跨界營銷跨界競(jìng)爭(zhēng)跨專業(yè)領(lǐng)域跨行業(yè)發(fā)展……跨界一般被定義為“突破原有行業(yè)慣例、通過嫁接外行業(yè)價(jià)值或全面創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)價(jià)值跨越的企業(yè)或品牌行為”；如果從實(shí)體跨行業(yè)、資源/核心能力拓展,以及價(jià)值創(chuàng)新角度來看,與業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略基本一致；在市場(chǎng)變化、技術(shù)進(jìn)步驅(qū)動(dòng),以及產(chǎn)業(yè)政策、資本市場(chǎng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)下,跨行業(yè)尤其是不相關(guān)多元化發(fā)展逐步被放棄,而行業(yè)內(nèi)的跨維度或者多維度經(jīng)營(換界、創(chuàng)界和跨界)開始受到重視。取決于資源或規(guī)模的大小上一層級(jí)的邊界比下一層級(jí)更宏觀長(zhǎng)期上一階層的邊界會(huì)對(duì)下一層級(jí)邊界形成約束戰(zhàn)略邊界的內(nèi)容：多維取舍戰(zhàn)略邊界的結(jié)構(gòu)：逐級(jí)約束跨界主要驅(qū)動(dòng)力不應(yīng)是規(guī)模擴(kuò)大、把握機(jī)會(huì)，而是核心專長(zhǎng)的構(gòu)建、發(fā)揮和強(qiáng)化?？缃绲闹饕系K不是沒有機(jī)會(huì)，而是沒有優(yōu)勢(shì)；不是缺乏硬性資源而是缺乏軟性資源；不是要戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是戰(zhàn)勝自己的過去；企業(yè)戰(zhàn)略管理者自己就是跨界經(jīng)營的最大障礙。核心專長(zhǎng)的大小基本與企業(yè)資源、精力、動(dòng)態(tài)能力、整合能力成正比。換界、創(chuàng)界和跨界都不是企業(yè)的常規(guī)戰(zhàn)略選擇，需要擴(kuò)界與守界交替使用?？缃绶扰c速度成反比，盡量使之與改變自己的幅度與速度相同。平衡創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵是有限創(chuàng)新；平衡速度與持久的關(guān)鍵是逐步跨界?？缃缑媾R的挑戰(zhàn)第九章

國際化戰(zhàn)略2004收購張家港圣達(dá)因收購TGE收購荊門宏圖收購Technodyne收購德國Ziemann、南京揚(yáng)子石化收購南通太平洋海內(nèi)外收購之路全球產(chǎn)業(yè)布局全球產(chǎn)業(yè)布局2007年收購安瑞科，并整合了中集在國內(nèi)和歐洲已有的能化儲(chǔ)運(yùn)裝備業(yè)務(wù)重組形成；一系列國內(nèi)外并購加快進(jìn)行了圍繞能化裝備的全球產(chǎn)業(yè)布局，先后收購德國Technodyne、Briggs和加拿大DME等以及國內(nèi)多家企業(yè)，形成了三個(gè)主要行業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域，分別是清潔能源裝備、化工裝備與液態(tài)食品裝備。成立業(yè)務(wù)總部CIMCEnricTankandProcessB.V.（CETP）對(duì)國內(nèi)外下屬企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)上的企業(yè)分別在營銷、技術(shù)、生產(chǎn)、工程、采購開展協(xié)同整合。目前在中國及德國、荷蘭、丹麥、比利時(shí)等國家擁有18個(gè)制造基地和研發(fā)中心。營銷網(wǎng)絡(luò)遍布北美、歐洲、南美、中亞、東南亞及俄羅斯、澳大利亞、中國、泰國、印度等地區(qū)和國家。200620072008200920112012201520162017收購荷蘭博格、南通灌儲(chǔ)收購安瑞科收購遼寧哈深、四川金科收購英國Briggs引導(dǎo)案例：中集安瑞科的國際化之路企業(yè)國際化的進(jìn)程

1企業(yè)國際化的概念12企業(yè)國際化（Internationalization）是企業(yè)跨越國家邊界從事經(jīng)營活動(dòng)的戰(zhàn)略行為，同時(shí)也是一種地域多元化（geographicdiversification）的戰(zhàn)略行為。既有國際間產(chǎn)品的流動(dòng)，也有國際間生產(chǎn)要素的流動(dòng)；既有進(jìn)出口活動(dòng)，也有對(duì)外直接投資（ForeignDirectInvestment，簡(jiǎn)稱FDI）以及技術(shù)與管理咨詢、非股權(quán)的國際合作和許可經(jīng)營等?？鐕荆簍ransnationalcorporation(TNC);Multinationalcorporations(MNC);Transnationalenterprises(TNE)在兩個(gè)或兩個(gè)以上國家設(shè)立實(shí)體，不管這些實(shí)體的法律形式或領(lǐng)域如何；在一個(gè)決策體系中進(jìn)行經(jīng)營，能通過一個(gè)或幾個(gè)決策中心采取一致對(duì)策和共同戰(zhàn)略；各實(shí)體通過股權(quán)或其他方式形成聯(lián)系，其中一個(gè)或幾個(gè)實(shí)體有可能對(duì)其他實(shí)體施加重大影響，特別是在分享知識(shí)資源和分擔(dān)責(zé)任等方面。發(fā)達(dá)國家企業(yè)國際化的進(jìn)程初級(jí)階段：以利用和發(fā)揮母公司的知識(shí)和能力來適應(yīng)各地的不同需要,即企業(yè)在其他國家的各種經(jīng)營活動(dòng)都是母國意識(shí)和能力的輸出;初級(jí)階段后期：開始海外投資建廠；海外子公司的價(jià)值鏈活動(dòng)不斷健全，對(duì)海外市場(chǎng)的經(jīng)營管理活動(dòng)越來越深入；母公司調(diào)整戰(zhàn)略的需要日益迫切。高級(jí)階段：不再以國內(nèi)市場(chǎng)-國外市場(chǎng)定義自己的業(yè)務(wù)；出現(xiàn)兩種國際化戰(zhàn)略導(dǎo)向：全球化的戰(zhàn)略導(dǎo)向；多國華的戰(zhàn)略導(dǎo)向。超級(jí)階段：跨國化意識(shí)。發(fā)達(dá)國家企業(yè)國際化的進(jìn)程國際化初級(jí)階段1主要形態(tài)：出口間接出口：通過國內(nèi)的專業(yè)外貿(mào)公司合作出口；直接出口：將產(chǎn)品出口給國外經(jīng)銷商，在國外建立辦事處、分公司、合資或全資銷售子公司等。最重要的特征：企業(yè)主要以利用和發(fā)揮母公司的知識(shí)和能力來適應(yīng)海外市場(chǎng)的不同需要，即企業(yè)在其他國家的各種經(jīng)營活動(dòng)都是母國意識(shí)和能力的輸出。發(fā)達(dá)國家企業(yè)國際化的進(jìn)程國際化高級(jí)階段2在這個(gè)階段，國際化企業(yè)將不再簡(jiǎn)單地把企業(yè)所進(jìn)入的市場(chǎng)劃分為國內(nèi)市場(chǎng)和國外市場(chǎng)，而是僅將國內(nèi)市場(chǎng)作為一個(gè)國家市場(chǎng)，國內(nèi)（即母國）只是總部所在地，但不再是知識(shí)和能力的唯一輸出地，企業(yè)將在其他國家市場(chǎng)上獲取新的知識(shí)和能力，并以此強(qiáng)化企業(yè)的整體能力。全球化戰(zhàn)略導(dǎo)向：強(qiáng)調(diào)國際化經(jīng)營中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，克服不同國家市場(chǎng)的差異性問題；多國化戰(zhàn)略導(dǎo)向：重視對(duì)各個(gè)國家市場(chǎng)差異的地方響應(yīng)，強(qiáng)調(diào)在不同國家市場(chǎng)經(jīng)營的靈活性。發(fā)達(dá)國家企業(yè)國際化的進(jìn)程超級(jí)國際化階段3跨國化戰(zhàn)略導(dǎo)向：組織結(jié)構(gòu)：采取兼顧產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部的全球矩陣結(jié)構(gòu)；全球價(jià)值活動(dòng)布局：既強(qiáng)調(diào)發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效益，也強(qiáng)調(diào)保持對(duì)各國市場(chǎng)的高度敏感性，充分利用各國資源能力的差異性與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)；海外子公司：精心設(shè)計(jì)不同子公司差別化的戰(zhàn)略地位，子公司與母公司之間、子公司與子公司之間出現(xiàn)了多維度的知識(shí)交流和能力轉(zhuǎn)移。發(fā)達(dá)國家企業(yè)國際化的進(jìn)程國際部產(chǎn)品分部地區(qū)分部?jī)煞N思維導(dǎo)向全球矩陣海外銷售比重國外產(chǎn)品多樣化低低高高從初級(jí)的國際企業(yè)到超級(jí)跨國公司，企業(yè)經(jīng)歷了國際化思維、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理模式等方面的演進(jìn)。斯托普福德（Stopford）和維爾斯（Wells）兩位學(xué)者提出了一個(gè)國際化結(jié)構(gòu)階段模型，呈現(xiàn)了傳統(tǒng)西方發(fā)達(dá)國家跨國公司典型的結(jié)構(gòu)演化過程。發(fā)展中國家企業(yè)國際化進(jìn)程的起點(diǎn)發(fā)生變化。傳統(tǒng)發(fā)達(dá)國家企業(yè)國際化進(jìn)程的起點(diǎn)在于出口，其前提條件是，企業(yè)在國內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)得到充分競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展，具備了某些戰(zhàn)略能力以抵消它不熟悉外國市場(chǎng)的劣勢(shì)。然而發(fā)展中國家的企業(yè)，特別是中國企業(yè)國際化進(jìn)程的獨(dú)特性在于國際化的起點(diǎn)是以“引進(jìn)來”開始的。1國際化進(jìn)程不再是漸進(jìn)的，而是出現(xiàn)了跳躍式發(fā)展。今天，出現(xiàn)了新型的國際企業(yè)——國際新創(chuàng)企業(yè)（internationalnewventures）或天生全球化企業(yè)（bornglobalventures）。這類企業(yè)成立伊始就在多個(gè)國家通過運(yùn)用各種資源銷售產(chǎn)品來尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在成立后很短時(shí)間內(nèi)就達(dá)到比較高的海外銷售比例或在海外市場(chǎng)有很深入、全面的價(jià)值鏈活動(dòng)布局。2跨境電子商務(wù)出現(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)可以作為一個(gè)新的全球平臺(tái)使得企業(yè)的國際化不再遵循漸進(jìn)的過程，傳統(tǒng)國際化中所需要的許多物理性資產(chǎn)投資也顯得不再必要。3企業(yè)國際化進(jìn)程的新變化企業(yè)國際化的動(dòng)因

與風(fēng)險(xiǎn)2尋求資源。如果國內(nèi)缺乏某種資源，或某些資源在其他國家的成本比較低，或某些特定資源在其他國家不可轉(zhuǎn)移，則企業(yè)會(huì)為了獲得這些資源而進(jìn)行國際化。自然資源、人力資源、技術(shù)資源或財(cái)務(wù)資源尋求戰(zhàn)略資產(chǎn)（strategicasset):高級(jí)人力資源或技術(shù)資源1尋求市場(chǎng)。指以占據(jù)和擴(kuò)大海外產(chǎn)品市場(chǎng)為目的。已經(jīng)在國內(nèi)取得某些內(nèi)在優(yōu)勢(shì)，特別是與專業(yè)技術(shù)或品牌認(rèn)知有關(guān)的優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，而這些優(yōu)勢(shì)可以促進(jìn)企業(yè)在海外市場(chǎng)中獲得某些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)由于國內(nèi)市場(chǎng)狹小，難以吸收其所在產(chǎn)業(yè)所需要的大批量制造加工能力或難以達(dá)到最低規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而導(dǎo)致單純的國內(nèi)經(jīng)營成本極其高昂，如食物、煙草、化工制品、汽車制造等產(chǎn)業(yè)2企業(yè)國際化的動(dòng)因全球戰(zhàn)略。通過全球范圍內(nèi)水平分工和垂直分工達(dá)到資源最佳配置的目的，最大程度地實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略，獲得在全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。全球生產(chǎn)基地，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的水平和垂直分工基于競(jìng)爭(zhēng)的要求在全球擴(kuò)張以分擔(dān)成本補(bǔ)貼國內(nèi)市場(chǎng)或個(gè)別國家市場(chǎng)的市場(chǎng)容量不足或銷售不足的缺點(diǎn)4企業(yè)國際化的動(dòng)因?qū)で笮省Ｍㄟ^國際化獲得在生產(chǎn)制造、交易（銷售）、資本運(yùn)作等方面的有利條件，從而提高企業(yè)運(yùn)營的效率。充分利用不同國家之間的傳統(tǒng)要素稟賦差異來降低企業(yè)成本利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)以及不同國家消費(fèi)者偏好和供給能力的差異來提高產(chǎn)出3企業(yè)國際化的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)手段戈沙爾(Ghoshal)提出了一個(gè)廣為接受的企業(yè)國際化動(dòng)因分析框架——企業(yè)國際化的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)手段，企業(yè)從國內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)提升國際競(jìng)爭(zhēng)力的驅(qū)動(dòng)力來源。國際化戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵是不同目標(biāo)和手段的互動(dòng)與匹配。國際化的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段國家/區(qū)域差別規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)提高效率從要素成本差異中獲得效益在每一個(gè)活動(dòng)上擴(kuò)大規(guī)模效益多產(chǎn)品/市場(chǎng)分享獲得范圍經(jīng)濟(jì)效益管理風(fēng)險(xiǎn)通過市場(chǎng)多元化/國家差異降低風(fēng)險(xiǎn)平衡規(guī)模和經(jīng)營上的彈性組合投資降低風(fēng)險(xiǎn),增加了選擇的范圍適應(yīng)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新通過了解組織/過程、制度的社會(huì)差異進(jìn)行學(xué)習(xí)通過降低成本和增加創(chuàng)新獲得經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)通過跨組織和跨產(chǎn)品/市場(chǎng)/行業(yè)分享學(xué)習(xí)成果企業(yè)國際化的新動(dòng)因20世紀(jì)90年代以后,實(shí)踐中出現(xiàn)越來越多難以用上述四個(gè)動(dòng)因解釋的國際化現(xiàn)象,特別是發(fā)展中國家企業(yè)的國際化現(xiàn)象,人們用三個(gè)新動(dòng)因?qū)Υ诉M(jìn)行了解釋。學(xué)習(xí)?；诓煌膽?zhàn)略意圖，企業(yè)通過進(jìn)入東道國市場(chǎng)獲取其需要的知識(shí)或技能，增加企業(yè)國際化的經(jīng)驗(yàn)或有關(guān)資源能力，從而為企業(yè)提升企業(yè)特定優(yōu)勢(shì)奠定基礎(chǔ)。尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)。尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)強(qiáng)調(diào)在東道國獲得對(duì)企業(yè)至關(guān)重要的資源或能力，從而直接增強(qiáng)自己的企業(yè)特定優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略性資產(chǎn)是指對(duì)企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或生存、發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的資產(chǎn)，包括關(guān)鍵技術(shù)、特別知識(shí)、營銷資源、高級(jí)人力資源等。主要的進(jìn)入方式是跨國并購或國際戰(zhàn)略聯(lián)盟。規(guī)避貿(mào)易壁壘。自2018年來,部分發(fā)達(dá)國家通過加征關(guān)稅、管制出口和制定“實(shí)體清單”等方式建立貿(mào)易壁壘,為國際貿(mào)易特別是中國的對(duì)外貿(mào)易提出嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為規(guī)避這些貿(mào)易壁壘,特別是針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)國家的跨國聯(lián)盟與并購、針對(duì)其他發(fā)展中國家的綠地投資便成為中國企業(yè)的必要舉措。政治風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)國際化所面臨的政治風(fēng)險(xiǎn)是指來源于東道國政府政策變化的不確定性，這種不確定性可能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略層面上、財(cái)務(wù)方面或人員方面的損失，可以分為宏觀風(fēng)險(xiǎn)（主要為資產(chǎn)被沒收或國有化）和微觀風(fēng)險(xiǎn)（主要為東道國政策、法規(guī)或監(jiān)管的變化）。還有異常事故風(fēng)險(xiǎn)，例如戰(zhàn)爭(zhēng)和恐怖活動(dòng)等。1經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)是相互聯(lián)系的，國際化過程中的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要來源于東道國的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和匯率、利率、通脹、就業(yè)水平以及針對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)需求變動(dòng)的不確定性。其中，從企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)角度看，針對(duì)匯率變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理最受企業(yè)關(guān)注，例如人民幣國際化的推進(jìn)影響我國出口加工型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。2企業(yè)國際化的風(fēng)險(xiǎn)3經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)來自于企業(yè)對(duì)東道國環(huán)境，特別是制度環(huán)境和社會(huì)環(huán)境不熟悉時(shí)所產(chǎn)生的不確定性。一國的制度環(huán)境包括正式的制度如法律、法規(guī)、政策，也包括文化與傳統(tǒng)觀念等非正式制度。4數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)。數(shù)字技術(shù)的爆發(fā)式發(fā)展也為國際化過程帶來了全新挑戰(zhàn)，例如跨境電子商務(wù)涉及大量數(shù)據(jù)的傳輸，加劇了知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題同時(shí)產(chǎn)生了黑客攻擊或非法攔截而泄漏的風(fēng)險(xiǎn)。國際化進(jìn)入方式3國際市場(chǎng)進(jìn)入方式是指企業(yè)將其產(chǎn)品、技術(shù)工藝、管理以及其它資源投入到國外市場(chǎng)的一種規(guī)范化部署。企業(yè)需要認(rèn)識(shí)到，國際化進(jìn)入方式是企業(yè)有效轉(zhuǎn)移和獲取資源、知識(shí)的渠道，只有有效管理這些渠道，才有可能獲得協(xié)同效應(yīng)進(jìn)而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國際化進(jìn)入方式的概念出口1出口是指企業(yè)將在本國生產(chǎn)的產(chǎn)品（包括服務(wù)與商品）銷售到另外一國的過程，包括所有不同方式的跨國界銷售。優(yōu)點(diǎn)：初始投入少；靈活性強(qiáng)。缺點(diǎn)：關(guān)稅與非關(guān)稅壁壘可能導(dǎo)致出口產(chǎn)品失去與當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)；運(yùn)輸成本高；產(chǎn)品到達(dá)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的時(shí)間過長(zhǎng)，難以保持對(duì)當(dāng)?shù)卮砩毯彤?dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的監(jiān)督和探測(cè)；對(duì)產(chǎn)品在國外市場(chǎng)的市場(chǎng)營銷控制較少。進(jìn)入方式的類型進(jìn)入方式的類型許可經(jīng)營2許可經(jīng)營（licensing）是企業(yè)通過與目標(biāo)國家企業(yè)之間訂立長(zhǎng)期的、非投資性的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓合作合同而進(jìn)入目標(biāo)國家的方式，屬于一種非股權(quán)安排（non-equityarrangement）。優(yōu)點(diǎn)：繞過東道國所設(shè)置的進(jìn)口壁壘；能以最少量的資本投入在國外市場(chǎng)開展經(jīng)營活動(dòng)；投資風(fēng)險(xiǎn)低；充分利用本企業(yè)不再使用的技術(shù)，有償?shù)剞D(zhuǎn)讓出去；充分利用技術(shù)本身的價(jià)值和分擔(dān)企業(yè)高昂研發(fā)的費(fèi)用；許可協(xié)議是擴(kuò)展企業(yè)已有創(chuàng)新的一種方法。缺點(diǎn)：由于投入有限，對(duì)被許可人的產(chǎn)品生產(chǎn)、質(zhì)量管理和市場(chǎng)營銷活動(dòng)缺乏有效的控制，許可技術(shù)或無形資產(chǎn)是否能有效利用取決于被許可方的努力程度；許可經(jīng)營容易培養(yǎng)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且被許可方可能有意無意地泄露專有技術(shù)秘密，不僅會(huì)造成專有技術(shù)失效，而且會(huì)引起新的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟與合資3戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)與目標(biāo)國家的競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、消費(fèi)者、分銷商或相似行業(yè)甚至不同行業(yè)企業(yè)之間通過合作以開發(fā)、生產(chǎn)、分銷或銷售產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略方式。優(yōu)點(diǎn)：有利于突破市場(chǎng)進(jìn)入的政策障礙；能夠在一定程度上（取決于控股和參股的程度）保持控制；節(jié)省運(yùn)輸成本、海關(guān)關(guān)稅等，最終降低產(chǎn)品成本；有效提高產(chǎn)品對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)偏好的適應(yīng)性；在文化沖突與協(xié)調(diào)中更直接地獲得國際營銷經(jīng)驗(yàn)。缺點(diǎn)：不同國家合資各方有可能發(fā)生沖突；對(duì)財(cái)務(wù)和運(yùn)營等方面承諾投入更多的資源，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大；因投資回報(bào)的時(shí)間較長(zhǎng)而導(dǎo)致初期成本過高；缺乏靈活性。進(jìn)入方式的類型跨國并購4跨國并購是跨國兼并和跨國收購的統(tǒng)稱，是指通過兼并或收購國外企業(yè)的股權(quán)達(dá)到一定比例以上（通常是10%以上）獲得企業(yè)控制權(quán)，從而獲得這個(gè)企業(yè)相對(duì)持久的生產(chǎn)和經(jīng)營利益。優(yōu)點(diǎn)：可能是國際擴(kuò)張最快的方式。缺點(diǎn)：并購的費(fèi)用很高且常需要借債融資；跨國并購的談判通常比國內(nèi)并購更復(fù)雜；跨國并購后的整合也比國內(nèi)并購復(fù)雜得多。進(jìn)入方式的類型建立全資子公司5新建全資子公司是指在目標(biāo)國投資建立全資企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)具有獨(dú)占所有權(quán)，不和其他投資者分享利潤(rùn)；沒有合作伙伴，不會(huì)存在目標(biāo)、利益等方面的沖突問題，子公司的戰(zhàn)略與企業(yè)的整體戰(zhàn)略更容易有機(jī)整合；企業(yè)采取這種方式進(jìn)入國外市場(chǎng)，可以更直接、更全面地積累國際經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)。缺點(diǎn)：企業(yè)投入的資金多、投資風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大，為了建立新公司，企業(yè)需要獲取當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的知識(shí)和專業(yè)技能；東道國政府和公眾可能不歡迎外來獨(dú)資企業(yè)，不能很好地得到當(dāng)?shù)睾献髡叩膸椭取＿M(jìn)入方式的類型國際化進(jìn)入方式的選擇往往是各種因素綜合考慮后的結(jié)果。選擇進(jìn)入方式時(shí)，企業(yè)實(shí)際上是在以下三個(gè)要素的程度上做出選擇：控制、資源承諾和傳播風(fēng)險(xiǎn)?？刂啤？刂剖侵覆倏v當(dāng)?shù)刭Y源進(jìn)行運(yùn)營和戰(zhàn)略決策的權(quán)力，不同的進(jìn)入模式對(duì)應(yīng)不同程度的控制權(quán)。1資源承諾。資源承諾是指企業(yè)為了進(jìn)入外國市場(chǎng)所付出的沉沒成本，即進(jìn)入某個(gè)國家市場(chǎng)時(shí)所付出的專用資產(chǎn)的大小，這些資產(chǎn)包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。資源承諾也構(gòu)成了企業(yè)的退出障礙。簡(jiǎn)單地講，資源承諾代表了企業(yè)進(jìn)入某個(gè)國家市場(chǎng)所需要的初始資產(chǎn)投入量以及預(yù)期的后續(xù)資產(chǎn)投入量。2傳播風(fēng)險(xiǎn)。傳播風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在技術(shù)方面的特定優(yōu)勢(shì)有可能被國際合作方（特許經(jīng)營的授權(quán)方、合資方）學(xué)習(xí)和使用的風(fēng)險(xiǎn)。因此傳播風(fēng)險(xiǎn)并不是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，傳播風(fēng)險(xiǎn)代表被東道國合作方模仿與學(xué)習(xí)的不確定性或可能性。3進(jìn)入方式的選擇不同進(jìn)入方式選擇的內(nèi)在要素進(jìn)入方式控制資源承諾傳播風(fēng)險(xiǎn)出口低低低許可經(jīng)營低低高合資中中中建立全資子公司高高低進(jìn)入方式的選擇影響進(jìn)入方式選擇的因素有三個(gè)：戰(zhàn)略因素、環(huán)境因素和企業(yè)特定因素。戰(zhàn)略因素。戰(zhàn)略因素主要通過控制水平而影響進(jìn)入方式的選擇，不同的國際化經(jīng)營目標(biāo)和進(jìn)入戰(zhàn)略要求有不同的生產(chǎn)經(jīng)營控制水平，具體包括企業(yè)的國際化戰(zhàn)略導(dǎo)向、競(jìng)爭(zhēng)水平、產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)性因素等。1環(huán)境因素。環(huán)境因素主要通過資源承諾影響進(jìn)入方式選擇，具體包括東道國市場(chǎng)因素、東道國投資環(huán)境及政府政策、母國環(huán)境因素、地區(qū)差異性等。2企業(yè)特定因素。企業(yè)特定因素則主要通過企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)特定優(yōu)勢(shì)、資源與能力狀況等，具體包括在國際市場(chǎng)及東道國市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)相對(duì)規(guī)模、資源投入狀況、技術(shù)密集程度等。3進(jìn)入方式的選擇國際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4企業(yè)國際化的成功取決于企業(yè)如何利用自己的優(yōu)勢(shì)和在國際化過程中不斷建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，克服各種障礙和成本。1國家特定優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)母國所具有特殊環(huán)境因素為企業(yè)國際化提供的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這些特殊環(huán)境不僅指自然資源、土地等物質(zhì)稟賦和投入要素所形成的條件，而且受技術(shù)進(jìn)步、創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等方面的影響。2關(guān)聯(lián)和輔助性行業(yè)生產(chǎn)要素基本要素土地,勞動(dòng)力高級(jí)要素高學(xué)歷的人力數(shù)字通信設(shè)施一般要素資金,基礎(chǔ)設(shè)施特殊要素技術(shù)型人力資源需求要素市場(chǎng)規(guī)模需求性質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)模型是邁克爾·波特提出的專門用于分析國家特定優(yōu)勢(shì)的理論工具。國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來自四個(gè)要素及其相互關(guān)系，這四個(gè)要素分別是：生產(chǎn)要素；需求要素；關(guān)聯(lián)和輔助性行業(yè)；企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。3國家特定優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)要素。生產(chǎn)要素是指一個(gè)國家的生產(chǎn)要素狀況，包括熟練勞動(dòng)力以及在某一行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所必須具備的基礎(chǔ)設(shè)施條件?；疽厥侵缸匀毁Y源、地理位置、氣候條件、勞動(dòng)力等，其特點(diǎn)是天賦的；高級(jí)要素是指開發(fā)新產(chǎn)品應(yīng)具備的必要條件，如充足的資金、先進(jìn)的技術(shù)、高素質(zhì)的人才；一般要素包括公路系統(tǒng)、融資、受過大學(xué)教育的人力資源等；特殊要素則是技術(shù)型人力資源、先進(jìn)的基礎(chǔ)設(shè)施、專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域中某些專門生產(chǎn)要素。123需求要素。需求要素是指某個(gè)行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的國內(nèi)需求性質(zhì)和市場(chǎng)規(guī)模。一個(gè)國家消費(fèi)需求的特性會(huì)影響該國企業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。關(guān)聯(lián)和輔助性行業(yè)。關(guān)聯(lián)和輔助性行業(yè)是指某個(gè)行業(yè)在其國內(nèi)是否存在具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商和關(guān)聯(lián)輔助行業(yè)的支撐?？赡馨l(fā)揮集群優(yōu)勢(shì)；可能產(chǎn)生對(duì)互補(bǔ)產(chǎn)品的需求拉動(dòng)；可能構(gòu)成有利的外部經(jīng)濟(jì)性和信息環(huán)境。企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是指一個(gè)國家某個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)以及該行業(yè)企業(yè)普遍采取或偏好的企業(yè)戰(zhàn)略類型。一個(gè)國家行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的高低和其行業(yè)和企業(yè)在國際上的競(jìng)爭(zhēng)力具有密切的關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度過高或者過低都不利于行業(yè)和企業(yè)國際競(jìng)爭(zhēng)力提升和保持；一個(gè)國家行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的高低和這個(gè)國家的制度環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境密切相關(guān)。4國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)模型強(qiáng)調(diào)了一個(gè)國家在某個(gè)領(lǐng)域或某個(gè)行業(yè)要取得國際成功是該國生產(chǎn)要素、需求條件、關(guān)聯(lián)和輔助性行業(yè)以及戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等四個(gè)方面綜合作用的結(jié)果。而一國在某個(gè)行業(yè)所具有的國家特定優(yōu)勢(shì)能直接為其所在企業(yè)帶來國際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5政府和機(jī)遇。政府和機(jī)會(huì)是鉆石模型四要素的輔助要素。機(jī)遇：機(jī)會(huì)一般與產(chǎn)業(yè)所處的國家環(huán)境無關(guān)，但卻是競(jìng)爭(zhēng)條件之一。機(jī)會(huì)是指那些會(huì)打破原來的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)、提供新的競(jìng)爭(zhēng)空間、創(chuàng)造新環(huán)境的重要事件。政府：政府的作用一直以來存在爭(zhēng)議，在政府直接干預(yù)經(jīng)濟(jì)的國家，來自政府的直接支持和約束對(duì)于特定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有著重大的影響。利用本國優(yōu)勢(shì)建立起來的特定優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入不同國家時(shí)，企業(yè)要通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移這些獨(dú)特能力才有可能在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)利用在本國已經(jīng)建立起的特定優(yōu)勢(shì)，才有可能在當(dāng)?shù)厣婧桶l(fā)展。1國際化過程中建立起來的特定優(yōu)勢(shì)。企業(yè)特定優(yōu)勢(shì)的形成不僅依賴于母公司，海外子公司也會(huì)對(duì)企業(yè)特定優(yōu)勢(shì)的形成與保持產(chǎn)生重要作用，企業(yè)往往在多個(gè)國際經(jīng)營環(huán)境中獲取新資源、共享資源，在相互強(qiáng)化中學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，形成協(xié)同效應(yīng)，從而形成新的核心能力。2企業(yè)特定優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)或營銷技能、專利、商標(biāo)、組織能力等資源和能力，它是非區(qū)位性的，即可以跨國界在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移和共享。在國際化的對(duì)外直接投資時(shí)，只有擁有了這種獨(dú)特的能力，才能克服由于對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)不熟悉或作為外來者在東道國經(jīng)營遇到的障礙和劣勢(shì)；同時(shí)，企業(yè)特定優(yōu)勢(shì)也強(qiáng)調(diào)企業(yè)的獨(dú)特能力在東道國市場(chǎng)是有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的。因此，企業(yè)擁有特定優(yōu)勢(shì)是獲得國際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉。企業(yè)特定優(yōu)勢(shì)國際化經(jīng)營層戰(zhàn)略5國際化經(jīng)營層戰(zhàn)略是指企業(yè)決定在準(zhǔn)備進(jìn)入和已經(jīng)進(jìn)入的市場(chǎng)（無論是一個(gè)國家的市場(chǎng)還是全球市場(chǎng)）中，采取什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，包括選擇目標(biāo)市場(chǎng)、市場(chǎng)定位、商業(yè)模式以及相適應(yīng)的管理模式的決策。123與單純的國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營層戰(zhàn)略相比，這種經(jīng)營層戰(zhàn)略可能會(huì)由于企業(yè)有多個(gè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)國際化或進(jìn)入了多個(gè)不同國家市場(chǎng)顯得更為復(fù)雜，企業(yè)要根據(jù)“業(yè)務(wù)-國家”兩個(gè)維度來制定不同的經(jīng)營層戰(zhàn)略。企業(yè)在進(jìn)入國際市場(chǎng)時(shí)，與國內(nèi)經(jīng)營層戰(zhàn)略相類似，同樣需要考慮目標(biāo)市場(chǎng)和顧客價(jià)值訴求。一些企業(yè)把國內(nèi)市場(chǎng)與國際市場(chǎng)、多個(gè)不同的國家市場(chǎng)看作是相同或相類似的，會(huì)采取與各國家市場(chǎng)一致的市場(chǎng)定位和經(jīng)營層戰(zhàn)略。而另一些企業(yè)更關(guān)注國際市場(chǎng)中不同國家間的差異性，把不同國家看作多個(gè)不同的市場(chǎng)，采取多個(gè)不同的定位和經(jīng)營層戰(zhàn)略。國際化經(jīng)營層戰(zhàn)略的概念國際成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1國際成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常以取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)為主要目標(biāo)。中國目前大部分企業(yè)采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)入國際市場(chǎng)，許多企業(yè)以為單純依靠中國的國家特定優(yōu)勢(shì)——主要是要素成本優(yōu)勢(shì)，就具有了可以在國際化過程中實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。單純依靠要素成本的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略面臨越來越多的限制，主要挑戰(zhàn)是：如何從單純依靠國家特定的要素成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變到利用國家特定的其他優(yōu)勢(shì)，包括市場(chǎng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)；如何利用國家特定優(yōu)勢(shì)結(jié)構(gòu)性變化帶來的好處,例如新一代信息技術(shù)與數(shù)字經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展對(duì)中國特定優(yōu)勢(shì)帶來的新變化；如何利用企業(yè)特定的成本優(yōu)勢(shì)，更大地發(fā)揮國家特定要素成本優(yōu)勢(shì)和在國際化的過程中建立新的成本優(yōu)勢(shì)。國際化經(jīng)營層戰(zhàn)略的類型國際差異化戰(zhàn)略2國際差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于企業(yè)能夠把差異化的獨(dú)特能力從國內(nèi)轉(zhuǎn)移到國外，從而在國際市場(chǎng)上形成差異化優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過40年的經(jīng)濟(jì)改革和對(duì)外開放，中國的國家特定優(yōu)勢(shì)在內(nèi)容上已經(jīng)發(fā)生了一些變化，例如國家在技術(shù)創(chuàng)新方面的投入越來越大，高水平的技術(shù)人才和管理人才越來越多，這些已經(jīng)被國外學(xué)者認(rèn)為是中國國家特定優(yōu)勢(shì)中的新要素。中國企業(yè)，特別是有效利用了國內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)的中國企業(yè)已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)馁Y本實(shí)力，有可能通過收購兼并而在國際化過程中建立起差異化優(yōu)勢(shì)。這種努力主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：以低成本為客戶提供高科技服務(wù)；以低成本提供個(gè)性化產(chǎn)品；以低成本提供特殊商品。國際化經(jīng)營層戰(zhàn)略的類型國際化經(jīng)營層戰(zhàn)略的類型內(nèi)涵的側(cè)重點(diǎn)舉例國際成本領(lǐng)先戰(zhàn)略規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益宜家家居、沃爾瑪、長(zhǎng)城汽車等。國際差異化戰(zhàn)略把差異化的獨(dú)特能力從國內(nèi)轉(zhuǎn)移到國外,從而在國際市場(chǎng)上形成被不同當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)接受的差異化優(yōu)勢(shì)。特斯拉、蘋果、梅賽德斯-奔馳、星巴克、福耀玻璃、華為手機(jī)、TikTok等國際聚焦戰(zhàn)略細(xì)分市場(chǎng)是被多個(gè)國家所接受的。意大利薩索洛地區(qū)的瓷磚制造企業(yè)。國際化的經(jīng)營層戰(zhàn)略的類型國際化公司層戰(zhàn)略6國際化的公司層戰(zhàn)略是指企業(yè)關(guān)于決定準(zhǔn)備進(jìn)入多少個(gè)國家的市場(chǎng)，以及如何在多個(gè)國家，甚至全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)營銷、生產(chǎn)、采購、研發(fā)和投融資等活動(dòng)的配置、協(xié)調(diào)和管理，從而達(dá)到全球整合和地方響應(yīng)的最優(yōu)化整合的決策。12全球整合可以帶來巨大的市場(chǎng)組合優(yōu)勢(shì)，包括降低交易成本，擴(kuò)大規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)，而地方響應(yīng)則可以帶來顧客滿意、快速應(yīng)變和區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)能力。圍繞著如何處理全球整合與地方響應(yīng)的矛盾，具有不同管理傳統(tǒng)的企業(yè)形成了兩種不同的國際化思維，即以追求全球整合效益為主的國際化思維和以追求地方響應(yīng)效益為主的國際化思維。高高低低全球一體化的需求地方響應(yīng)的需求全球化戰(zhàn)略跨國化戰(zhàn)略多國化戰(zhàn)略國際化公司層戰(zhàn)略的類型多國化戰(zhàn)略1假設(shè)每個(gè)國家或區(qū)域的市場(chǎng)是不同的，關(guān)注國家之間不同的差別，通過差異化的產(chǎn)品或服務(wù)，針對(duì)消費(fèi)者偏好、產(chǎn)業(yè)特性和政府法規(guī)方面的國別差異做出響應(yīng)。企業(yè)根據(jù)各國當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)定制價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，子公司不僅要識(shí)別當(dāng)?shù)匦枨?，而且要自行運(yùn)用當(dāng)?shù)刭Y源對(duì)這些需求做出響應(yīng)，通過當(dāng)?shù)刭Y源進(jìn)行本地化的創(chuàng)新，生產(chǎn)出符合當(dāng)?shù)匦枨蟮漠a(chǎn)品或服務(wù)。總部對(duì)各國子公司高度分權(quán)，各國子公司之間相對(duì)獨(dú)立，獨(dú)立從事研發(fā)、生產(chǎn)和銷售服務(wù)，有較強(qiáng)的地方自治權(quán)，有較高的決策靈活性。多國化戰(zhàn)略的好處在于地方響應(yīng)能力強(qiáng)，有利于獲得較高的顧客滿意度，政治、貿(mào)易和匯率風(fēng)險(xiǎn)小。國際化公司層戰(zhàn)略的類型全球化戰(zhàn)略2假設(shè)全球市場(chǎng)的相似性大于差異性，重視全球化經(jīng)營中可能產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效益。全球化戰(zhàn)略要求集中管理、總部控制和集權(quán)以提高全球效率，要求跨國界共享和協(xié)調(diào)資源，通常不會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)條件改變產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，各國子公司的自主權(quán)低。傳統(tǒng)上，許多日本企業(yè)，如豐田、佳能、小松制作（日本最大的建筑設(shè)備制造商和世界第二大運(yùn)土設(shè)備供應(yīng)商）、松下等公司都是全球化戰(zhàn)略的經(jīng)典企業(yè)，它們總部集權(quán)，各國子公司根據(jù)總部制定的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略來執(zhí)行。全球化戰(zhàn)略可能的風(fēng)險(xiǎn)在于在獲得全球效率時(shí)損失了靈活性和學(xué)習(xí)能力。例如，集中研發(fā)以獲取效率可能會(huì)扼殺各國子公司開發(fā)新產(chǎn)品的能力；對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)遲鈍等。國際化公司層戰(zhàn)略的類型跨國化戰(zhàn)略3力圖同時(shí)取得全球化戰(zhàn)略的效率和多國化戰(zhàn)略的地方響應(yīng)能力。力求創(chuàng)造一個(gè)能夠整合全球化效率和地方響應(yīng)的資源配置方式和管理模式。企業(yè)采取跨國化戰(zhàn)略要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)更為縝密而多樣化的資產(chǎn)和能力組合，集中一些資源在母國，集中一些資源在國外，分配其他資源于另外一些國家，并且通過其強(qiáng)有力的內(nèi)部依賴使這些分散而專業(yè)化的資源結(jié)為有機(jī)整體?？鐕瘧?zhàn)略的實(shí)施是非常困難的，因?yàn)槠髽I(yè)既需要強(qiáng)有力的中央集權(quán)和協(xié)調(diào)以達(dá)到效率，又必須同時(shí)分權(quán)以增加彈性，使產(chǎn)品或服務(wù)能夠針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特點(diǎn)做出響應(yīng)，這種資產(chǎn)、資源和能力的復(fù)雜組合要求企業(yè)必須具備高水平的管理能力，使這些分散而專業(yè)化的資源整合為有機(jī)整體。國際化公司層戰(zhàn)略的類型行業(yè)企業(yè)職能任務(wù)高低電子消費(fèi)電信汽車水泥包裝食品豐田菲亞特研發(fā)生產(chǎn)采購銷售服務(wù)產(chǎn)品政策定價(jià)廣告財(cái)務(wù)促銷福特營銷來源于全球整合的效率收益來源于地方響應(yīng)的差異化收益低高全球整合－地方響應(yīng)敏感性分析框架與多國化戰(zhàn)略相匹配的管理模式——松散聯(lián)合體實(shí)施多國化戰(zhàn)略的企業(yè)主要采取以區(qū)域?yàn)橹行牡姆謾?quán)化管理模式。整個(gè)企業(yè)就像由若干獨(dú)立區(qū)域（主要是國家）子公司組成的松散聯(lián)合體，各個(gè)區(qū)域子公司主要關(guān)注它們各自的國家市場(chǎng)。全球區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)是與多國化戰(zhàn)略匹配的組織結(jié)構(gòu)。如圖所示，這種企業(yè)的國際性經(jīng)營被劃分為若干區(qū)域經(jīng)營單位；區(qū)域事業(yè)部在上，產(chǎn)品事業(yè)部在下，區(qū)域事業(yè)部經(jīng)理對(duì)該地區(qū)所有子公司，包括產(chǎn)品事業(yè)部的經(jīng)營具有很大的決策權(quán)。1分散聯(lián)合體主要是資金流（資本流出，股息流入）松散而簡(jiǎn)單的控制（戰(zhàn)略決策權(quán)分散化）全球區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)國際化公司層戰(zhàn)略的管理模式全球區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)決策權(quán)力下放到各個(gè)區(qū)域總部，當(dāng)?shù)仨憫?yīng)靈活、快速；更加強(qiáng)調(diào)各國子公司作為“利潤(rùn)”中心的地位，有利于各子公司的獨(dú)立發(fā)展；促進(jìn)企業(yè)獲得解決問題、開拓市場(chǎng)的地區(qū)性方式，一個(gè)國家的策略和技術(shù)可以轉(zhuǎn)移到另一個(gè)國家；管理層級(jí)清楚，有利于簡(jiǎn)化高層管理者的管理工作。全球區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)用區(qū)域?qū)虻墓芾矸绞絹韰f(xié)調(diào)產(chǎn)品方面的各種活動(dòng)時(shí)會(huì)產(chǎn)生很多困難，如同一產(chǎn)品在不同國家的定價(jià)策略往往要經(jīng)過組織內(nèi)部多個(gè)層級(jí)才能得到協(xié)調(diào)；新產(chǎn)品開發(fā)成果在國家與國家之間轉(zhuǎn)移遇到困難；層次式的地區(qū)結(jié)構(gòu)可能會(huì)降低正式和非正式渠道溝通、信息流、知識(shí)共享和組織學(xué)習(xí)的效率，如同一產(chǎn)品的使用知識(shí)無法快速在不同國家中交流等。與多國化戰(zhàn)略相匹配的管理模式——松散聯(lián)合體1國際化公司層戰(zhàn)略的管理模式與全球化戰(zhàn)略相匹配的管理模式——集中管理采用全球化戰(zhàn)略的企業(yè)常常形成以產(chǎn)品為中心的集權(quán)化管理模式，稱為集中管理。全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)是與全球化戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)。如圖所示，國際化經(jīng)營活動(dòng)首先被劃分給若干產(chǎn)品事業(yè)部；產(chǎn)品事業(yè)部在上，區(qū)域事業(yè)部在下，產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理對(duì)該產(chǎn)品所進(jìn)入的所有國家子公司具有很大的決策權(quán)。全球產(chǎn)品事業(yè)部通過產(chǎn)品決策權(quán)集中而實(shí)施全球產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)全球化效率。2全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)集中管理主要物流緊密而簡(jiǎn)單的控制（集中決定主要的戰(zhàn)略計(jì)劃）國際化公司層戰(zhàn)略的管理模式全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)技術(shù)和產(chǎn)品知識(shí)能直接從產(chǎn)品分部門流向海外子公司；以產(chǎn)品為重心，致力于滿足全球顧客需要而開發(fā)產(chǎn)品，鼓勵(lì)全球性產(chǎn)品策略的實(shí)施；保證產(chǎn)品從信息到生產(chǎn)技術(shù)的統(tǒng)一溝通，消除企業(yè)內(nèi)各地分支機(jī)構(gòu)的矛盾；在資源、勞動(dòng)力成本、技術(shù)水平、關(guān)稅、運(yùn)輸成本等方面有利于跨國家之間生產(chǎn)設(shè)備的協(xié)作，生產(chǎn)出低成本高質(zhì)量的產(chǎn)品。全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)可能會(huì)發(fā)生設(shè)備和人員在同一地區(qū)的重復(fù)建設(shè)，例如同一地區(qū)的不同產(chǎn)品可以共享采購，但由于它們分處于不同產(chǎn)品事業(yè)部，導(dǎo)致共享變得十分困難，甚至可能各自建立獨(dú)立的渠道系統(tǒng)，造成重復(fù)建設(shè)；更重視增長(zhǎng)區(qū)域，而忽視具有潛力的區(qū)域；限制產(chǎn)品部門之間的溝通、信息流動(dòng)、知識(shí)交流和組織內(nèi)的學(xué)習(xí)，產(chǎn)品經(jīng)理可能各自為政。與全球化戰(zhàn)略相匹配的管理模式——集中管理24國際化公司層戰(zhàn)略的管理模式與跨國化戰(zhàn)略相匹配的管理模式——整合型管理模式從上述全球區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)和全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)可以看到，區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)在國家層面上分權(quán)，經(jīng)營決策流向區(qū)域經(jīng)理；產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)在產(chǎn)品層次上分權(quán)，經(jīng)營決策流向產(chǎn)品經(jīng)理。企業(yè)制定跨國化戰(zhàn)略后，就需要建立同時(shí)兼顧區(qū)域維和產(chǎn)品維的整合型管理模式，在組織結(jié)構(gòu)類型上需要采取矩陣結(jié)構(gòu)。3矩陣結(jié)構(gòu)整合型管理模式國際化公司層戰(zhàn)略的管理模式全球矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)全面考慮產(chǎn)品和地區(qū)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力大小，而采取不同的組合，并隨情況變化而進(jìn)行調(diào)整；對(duì)外界環(huán)境的變化和壓力具有高度的適應(yīng)能力；有利于知識(shí)在組織內(nèi)部流動(dòng)：產(chǎn)品之間轉(zhuǎn)移、國家之間轉(zhuǎn)移，以及促進(jìn)正式和非正式的溝通，有利于多重視角看問題。全球矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，多重報(bào)告導(dǎo)致管理混亂；管理決策者常陷入處理部門沖突問題之中，有時(shí)產(chǎn)生責(zé)權(quán)不清現(xiàn)象；多維視角看問題可能導(dǎo)致決策時(shí)間過長(zhǎng)，影響執(zhí)行效率；當(dāng)距離、文化、時(shí)間和語言等復(fù)雜因素進(jìn)入國際經(jīng)營時(shí)，矩陣結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)行將相當(dāng)困難。與跨國化戰(zhàn)略相匹配的管理模式——整合網(wǎng)絡(luò)型3國際化公司層戰(zhàn)略的管理模式企業(yè)所在行業(yè)的全球化潛力1選擇國際化公司層戰(zhàn)略的依據(jù)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)因素。市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)因素依賴于顧客行為和分銷渠道的結(jié)構(gòu)特性。共同的顧客偏好：顧客需求和偏好的趨同使產(chǎn)品制造商可以在行業(yè)內(nèi)銷售全球標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，因此，企業(yè)必須搞清楚產(chǎn)品的哪些部分需要標(biāo)準(zhǔn)化、哪些部分需要根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨筮M(jìn)行調(diào)整。全球化的顧客：全球化的顧客有兩種內(nèi)涵——單一國家的全球顧客和多國的全球顧客，兩種不同的全球化顧客類型，將導(dǎo)致企業(yè)采取不同的物流體系和營銷體系，企業(yè)也將形成對(duì)全球化的不同認(rèn)識(shí)。全球化的渠道：全球渠道商在全球范圍內(nèi)以低價(jià)在一個(gè)國家采購再以較高的價(jià)格將商品在另一個(gè)國家出售，它們的存在使得企業(yè)必須更加審慎地實(shí)施全球定價(jià)。營銷的可轉(zhuǎn)移性：如果購買行為取決于諸如品牌、廣告這樣的市場(chǎng)營銷元素，而這些元素很少要求特別定制以適應(yīng)不同地方的要求，那么這種營銷就具有可轉(zhuǎn)移性，企業(yè)就可以應(yīng)用統(tǒng)一的營銷戰(zhàn)略進(jìn)入不同的國家和地區(qū)。選擇國際化公司層戰(zhàn)略的依據(jù)成本驅(qū)動(dòng)因素。任何行業(yè)全球化的成本驅(qū)動(dòng)力都取決于獨(dú)特產(chǎn)品的成本經(jīng)濟(jì)性，能否降低成本以及獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效益是主要的考慮因素。全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)：有時(shí)單個(gè)國家的市場(chǎng)可能不足以讓一個(gè)本地企業(yè)獲得所有可能的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效益，因此企業(yè)必須尋求進(jìn)入其他國家市場(chǎng)以擴(kuò)大規(guī)模，同時(shí)促進(jìn)學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)的積累，發(fā)揮學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)。原材料供應(yīng)：原材料的集中采購可以極大地降低成本，一個(gè)行業(yè)的原材料供應(yīng)如果很容易在全球運(yùn)輸和調(diào)配，將有利于這個(gè)行業(yè)內(nèi)企業(yè)的全球化。技術(shù)和成本的國家差異：要素成本因國家而異，特定技術(shù)的可獲得性也因國家而異。國家之間如果某些行業(yè)在技術(shù)和成本方面存在很大差異，可能不利于企業(yè)的全球化，行業(yè)的全球化潛力就可能比較低。產(chǎn)品開發(fā)成本：在任何行業(yè)，如果產(chǎn)品開發(fā)成本很高，就會(huì)促使企業(yè)集中精力研發(fā)少量的全球產(chǎn)品以降低開發(fā)成本，而不是研發(fā)多個(gè)適應(yīng)不同國家的定制產(chǎn)品。選擇國際化公司層戰(zhàn)略的依據(jù)競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)因素。主要受到競(jìng)爭(zhēng)者選擇的影響,如果某個(gè)行業(yè)內(nèi)的主要競(jìng)爭(zhēng)者都是全球化的,或都采用了全球化戰(zhàn)略,就可能改變這個(gè)行業(yè)的全球化潛力。競(jìng)爭(zhēng)者的全球化：隨著經(jīng)濟(jì)全球化日益深入，跨國公司變得越來越全球化。大型的同業(yè)跨國并購加速了一些行業(yè)全球化的進(jìn)程?？鐕①徥垢?jìng)爭(zhēng)者不得不采取全球化戰(zhàn)略來應(yīng)對(duì)。競(jìng)爭(zhēng)者采用全球化戰(zhàn)略：越來越多的競(jìng)爭(zhēng)者采用全球化戰(zhàn)略，這種全球化戰(zhàn)略影響了全球產(chǎn)品、銷售、一體化的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)、活動(dòng)定位以及全球市場(chǎng)份額，這就要求其他競(jìng)爭(zhēng)者也必須適應(yīng)這種變化。選擇國際化公司層戰(zhàn)略的依據(jù)政府驅(qū)動(dòng)因素。政府對(duì)行業(yè)全球化的驅(qū)動(dòng)力取決于一國政府關(guān)于貿(mào)易、外國公司活動(dòng)和銷售規(guī)則等政策和法律規(guī)定的有效性。貿(mào)易政策：貿(mào)易政策可能會(huì)很大程度上影響企業(yè)的全球化戰(zhàn)略,尤其涉及產(chǎn)品的產(chǎn)地因素。東道國政府通過關(guān)稅壁壘、非關(guān)稅壁壘、出口補(bǔ)貼、國產(chǎn)化要求、對(duì)外匯和資本流動(dòng)的限制,以及對(duì)技術(shù)轉(zhuǎn)移的要求等政策和規(guī)則影響行業(yè)全球化的可能性。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的兼容性：在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)方面的差異對(duì)任何行業(yè)的全球化都是一個(gè)障礙，尤其是政府的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)將會(huì)限制產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的程度，而各國技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定往往帶有保護(hù)性質(zhì)。銷售規(guī)則：不同國家特有的銷售規(guī)則影響著企業(yè)是否能使用全球統(tǒng)一的營銷手段，這些規(guī)則有些是政府規(guī)定的政策法規(guī)，有些是當(dāng)?shù)亟?jīng)營“約定俗成”的規(guī)范或習(xí)慣。選擇國際化公司層戰(zhàn)略的依據(jù)企業(yè)管理傳統(tǒng)2企業(yè)的管理傳統(tǒng)是一個(gè)相對(duì)比較寬泛的概念，主要是指與企業(yè)原有戰(zhàn)略相匹配的管理模式，包括組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制和文化。管理傳統(tǒng)是在企業(yè)成長(zhǎng)的歷史中形成的，一旦形成就表現(xiàn)出很強(qiáng)的慣性。經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)和跨國企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越明顯地表明,實(shí)施多國化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的企業(yè)可能相互“愛慕”,卻很難模仿對(duì)方。究其根本原因就是企業(yè)的管理傳統(tǒng)具有很強(qiáng)的慣性,這些企業(yè)最終還是選擇了符合自己傳統(tǒng)的國際化戰(zhàn)略,并且在此基礎(chǔ)上試圖逐步克服自己的短處。選擇國際化公司層戰(zhàn)略的依據(jù)國際化過程中的倫理、社會(huì)責(zé)任與合規(guī)7跨國性。跨國公司倫理是在多個(gè)國家不同倫理規(guī)范、價(jià)值沖突的基礎(chǔ)上形成的，它由于要適應(yīng)兩個(gè)或多個(gè)國家的不同文化價(jià)值體系而不同于國內(nèi)企業(yè)的倫理。1復(fù)雜性?？鐕緜惱聿皇菃渭兊纳虡I(yè)倫理關(guān)系、國與國之間的貿(mào)易關(guān)系，也不僅僅是地區(qū)同盟與同盟之間、發(fā)達(dá)國家與發(fā)展中國家之間的關(guān)系，還涉及商業(yè)價(jià)值觀與多元價(jià)值觀之間、跨國公司與自然界之間的關(guān)系。2沖突性。對(duì)于跨國公司來說，其倫理立場(chǎng)往往不具有全面性，其特征表現(xiàn)為基于東西方倫理認(rèn)知差異的外部沖突性以及基于跨國公司內(nèi)部員工倫理價(jià)值的內(nèi)部一致性。3可建構(gòu)性。與全球倫理固定主體缺失的情況不同，跨國公司倫理有其固定的主體和載體，即其是自身倫理的承擔(dān)者，它將倫理差異、沖突與融合容納在一個(gè)組織內(nèi)，保證了經(jīng)營倫理的貫徹與推行。4跨國公司倫理跨國公司在東道國社會(huì)責(zé)任的特點(diǎn)1跨國公司到東道國投資，有可能憑借其企業(yè)特定優(yōu)勢(shì)搶占東道國更多、更優(yōu)良的社會(huì)資源，從而獲取在母國無法獲得的超額利潤(rùn)，因此東道國政府在和跨國公司的談判過程中往往可以要求從其超額利潤(rùn)中拿出一部分，對(duì)東道國做出適當(dāng)補(bǔ)償?？鐕咀鳛榻?jīng)濟(jì)全球化的載體在全球進(jìn)行投資，某種程度上既游離于母國的控制之外，又不受東道國的控制，經(jīng)濟(jì)全球化賦予跨國公司在全球發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)，同樣，跨國公司有義務(wù)為全球的共同發(fā)展和繁榮承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任?？鐕驹跂|道國投資發(fā)展，在某種程度上會(huì)對(duì)東道國的國家主權(quán)、地區(qū)文化和自然環(huán)境造成影響，這也要求跨國公司通過承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任做出相應(yīng)補(bǔ)償。經(jīng)濟(jì)全球化遵循的規(guī)則與秩序并未完全擺脫以往不公正、不平等的國際經(jīng)濟(jì)舊秩序，在不合理的國際分工格局下，跨國公司往往存在各方面的優(yōu)勢(shì)，這要求其在維護(hù)經(jīng)濟(jì)秩序的平等上更多地承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。在東道國的社會(huì)責(zé)任跨國公司在東道國承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)容2經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。跨國公司要針對(duì)東道國的市場(chǎng)力量采取行動(dòng)，合法經(jīng)營，公平競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，增加社會(huì)財(cái)富。政治領(lǐng)域?？鐕疽窦o(jì)守法，支持政府的政策，與東道國的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展目標(biāo)相協(xié)調(diào)；在發(fā)展中國家和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌國家制度不完善和社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況運(yùn)行不穩(wěn)定的情況下，跨國公司還應(yīng)對(duì)東道國的經(jīng)濟(jì)安全與穩(wěn)定負(fù)有特殊的社會(huì)責(zé)任。技術(shù)領(lǐng)域?？鐕驹跂|道國應(yīng)更多致力于技術(shù)擴(kuò)散、技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)知識(shí)傳播，積極參與當(dāng)?shù)氐男畔ⅰ⒖萍己徒逃A(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目建設(shè)