幕墻板公司績效與薪酬管理手冊

幕墻板公司

績效與薪酬管理手冊

目錄

一、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則.......................................2

二、關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義...........................................4

三、目標(biāo)管理的特征................................................7

四、目標(biāo)管理的過程...............................................8

五、績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用......................................10

六、績效評價結(jié)果的應(yīng)月原則......................................13

七、績效診斷的含義...............................................14

八、績效診斷的過程...............................................15

九、績效反饋及其重要性...........................................17

十、績效反饋的原則...............................................19

十一、法定福利...................................................22

十二、非法定福利.................................................27

十三、員工福利管理...............................................29

十四、員工福利設(shè)計的流程........................................32

十五、公司簡介...................................................36

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù).......................................38

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)...........................................38

十六、項目基本情況...............................................38

十七、人力資源配置...............................................44

勞動定員一覽表...................................................44

十八、項目風(fēng)險分析...............................................46

十九、項目風(fēng)險對策...............................................48

二十、發(fā)展規(guī)劃...................................................49

一、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)堅持以下原則。

1、目標(biāo)導(dǎo)向原則

所謂目標(biāo)導(dǎo)向性是指根據(jù)組織的總體目標(biāo)來設(shè)定部門目標(biāo)以及個

人目標(biāo)，將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，并從中提煉歸納出可操作

的各種量化指標(biāo)。KPI是對組織及其運作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要

素的提煉和歸納，是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對組織長遠(yuǎn)發(fā)展具有戰(zhàn)

略意義的指標(biāo)體系，因此，設(shè)置KPI應(yīng)該將組織遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略與部門、

個人運作相連接與內(nèi)外客戶的價值相連接，以體現(xiàn)KP1對組織戰(zhàn)略目

標(biāo)的支撐作用。

2、二八原則

所謂二八原則（即20/80原則），是指一個組織在價值創(chuàng)造過程

中，每個部門和每一個員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成

的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。績效評價指標(biāo)并不是越多越好，

因為績效管理是有成本的，指標(biāo)越多，組織投入績效管理的成本相應(yīng)

也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制，一般最多不要超過10個。二八

原則這種集中測量“少而精”的關(guān)鍵行為的方法精簡了不必要的績效

管理機(jī)構(gòu)和管理流程，緩解了績效管理的復(fù)雜性與績效管理資源的稀

缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實現(xiàn)了最大化的績效管理效益。

3、SMART原則

SMART原則是指確定KPI應(yīng)符合明確具體的(specific),可衡量

的(measurable)、可達(dá)到的(attainable)、現(xiàn)實的(realistic)、

有時限的(time-bound)五項標(biāo)準(zhǔn)。所謂“具體的"，是指KPI要切

中特定的工作目標(biāo)，不是模糊籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情

境變化而發(fā)生變化。每項關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，

避免產(chǎn)生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的,

或者是行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的：所

謂“可達(dá)到的”，是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免

設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；所謂“現(xiàn)實的”，指的是績效指標(biāo)是實實在

在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設(shè)的；所謂“有時限的”，

是指在績效指標(biāo)中要使住一定的時間單位，即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)

的期限，這也是對效率的表現(xiàn)

4、執(zhí)行原則

再好的戰(zhàn)略都需要強(qiáng)有力的執(zhí)行來支撐，同樣地，再完善的KPI

指標(biāo)體系，都需要各級領(lǐng)導(dǎo)及員工認(rèn)真地貫徹執(zhí)行，KPI評價能否成功

關(guān)鍵在于執(zhí)行。組織應(yīng)該形成強(qiáng)有力的執(zhí)行文化，不斷消除在實施KPI

評價過程中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動組織管理創(chuàng)新和

提升組織整體績效水平的有效手段。

5、客戶導(dǎo)向原則

客戶導(dǎo)向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需

求作為一切工作展開的目標(biāo)和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋?jīng)濟(jì)條件下

組織賴以生存的基礎(chǔ)，“如何為客戶創(chuàng)造價值”是組織的首要任務(wù)。

堅持客戶導(dǎo)向是組織對外界變化的一種反應(yīng)，組織應(yīng)把這種反應(yīng)和客

戶目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標(biāo)，以體現(xiàn)組織的市場標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。

二、關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義

關(guān)鍵績效指標(biāo)(keyperformanceindicators,KPI)是對組織及其

運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的

關(guān)鍵指標(biāo)，它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體

系，是組織績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的是建立一種機(jī)制，

將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強(qiáng)組織的核心競爭力，使

組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實施效果

的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，另一方面又強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵性，即對

組織成功具有重要影響的方面。

KPI體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。KPI是連接

個人績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個橋梁，因此基于KPI的績效管理，就

可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)方向的一致性，使真正對組織

有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)

動因素。KPI制定的主要目的是明確引導(dǎo)管理者把精力集中在能對績效

產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解、判斷組織運營過程中產(chǎn)生

的問題，采取提高績效水平的改進(jìn)措施。

KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。

KPI是一個標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必

須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那

么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。沒有建立KPI體系之前建立KP1

體系之后建立KPI體系L圖例說明：員工努力方向組織戰(zhàn)略方向個人

目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點如下：

(1)KPI是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，需要

制定出組織的業(yè)務(wù)重點，即組織未來成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)

鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功，就需要相應(yīng)的KPI的支持，這就初步形成了組

織級的KPI,再將這些指標(biāo)分解落實，就形成了部門的KPI和崗位的

KPIo由此可見，KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo),

KPI是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。

(2)KPI是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營活動的效果

是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分,

也是KP1所衡量的部分.KP1應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔

除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場

份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的指標(biāo)，而銷售量是市場總規(guī)模

與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情

況下，兩者相比，市場份額更能體現(xiàn)崗位績效的核心內(nèi)容。組織中的

每個崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更

復(fù)雜，但KPI只對其中對組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大、對戰(zhàn)略目標(biāo)實

現(xiàn)起到不可或缺作用的二作進(jìn)行衡量，而不是對所有操作過程的衡量。

(3)KPI是組織上下級共同參與完成的指標(biāo)體系，KPI不是由上

級強(qiáng)行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級與員工共

同參與完成的，是雙方所達(dá)成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，

而是組織中相關(guān)人員對崗位工作績效要求的共同認(rèn)識。通過在KPI上

達(dá)成的承諾，上級和員工之間就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來

發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進(jìn)行績效溝通的基石，是組織關(guān)

于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級在溝通時就可以

找到共同語言。

三、目標(biāo)管理的特征

目標(biāo)管理作為實現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相

比具有許多鮮明的特征，概括起來主要有以下幾點，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)

體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用，整個管理過程中的所

有活動都是圍繞“目標(biāo)”展開的。同時，重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)

管理將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)化為各個部門、每個員工的分目

標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目

標(biāo)體系。這樣，每個人盡自己所能完成自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)

也就得以實現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過對總目標(biāo)的逐

級分解，將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門和員工，與此同時對目標(biāo)責(zé)任人賦

予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任，并對其工作成果制定有針對性的獎懲辦法，使

權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳

遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更加具有活

力。

(1)重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向為基礎(chǔ)的管

理思想，它對于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成

果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工

作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)成為

評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方

法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少,

而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。

(2)強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來控制，而是用它

們來激勵下級，德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)

揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強(qiáng)調(diào)民主的管理方法,

它把個人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)自我控制，用自我控制管

理代替壓制性的管理。

(3)強(qiáng)調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)

的制定者，即由上級和下級一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo)，然

后對目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出各部門直至每

個員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁

壘，使員工感到上級對自己的信任和重視，從而體驗出自己的利益與

組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。

四、目標(biāo)管理的過程

從程序上看，目標(biāo)管理的過程一般可分為三個階段：第一階段為

目標(biāo)設(shè)置；第二階段為目標(biāo)執(zhí)行；第三階段為目標(biāo)評價與獎懲。

（一）目標(biāo)設(shè)置階段

目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系

和組織體系的過程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點，只有

總目標(biāo)確定了，組織才能對其進(jìn)行層層分解并予以實施。對目標(biāo)的協(xié)

商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，

將組織總體目標(biāo)層層分解，形成每個部門、每個小組以及每個員工工

作目標(biāo)的過程，其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個方向一致的目

標(biāo)體系。在此過程中，入管是采取自上而下還是自下而上的分解方法,

目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅持的原則。

目標(biāo)評價與獎懲階段是在目標(biāo)實施過程結(jié)束后，評價主體將目標(biāo)

執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定目標(biāo)執(zhí)行

者的績效水平，并以此為依據(jù)對組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P的過

程。在這個階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評價、反饋總結(jié)和獎懲三項任務(wù)。

目標(biāo)結(jié)果的評價通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自我評價，然后提交直接

主管評價，而對執(zhí)行者和直接主管無法達(dá)成一致的內(nèi)容則需要由評價

仲裁人員來協(xié)助完成。在這個過程中，以目標(biāo)執(zhí)行者的自評為主，直

接主管的評價次之，仲裁人員考評為輔，這突出反映了目標(biāo)管理自我

管理、自我激勵的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對自己

在目標(biāo)管理過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反思，制訂下一步的改進(jìn)

計劃，并在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通、交換意見，然后就下一個目標(biāo)管

理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)戌一致。這樣做一方面

可以幫助員工了解自己的優(yōu)點和不足，為下一步的改進(jìn)提高奠定基礎(chǔ);

另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能，提高管理水平。獎懲主

要是根據(jù)績效評價結(jié)果來進(jìn)行，包括對員工薪酬、職務(wù)等進(jìn)行調(diào)整，

滿足員工對物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員

工崗位績效考核樣表。

五、績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用

1、用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整

績效評價結(jié)果用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整，是績效評價結(jié)果

最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評價結(jié)果與其報酬

掛鉤也是一項普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效

的因素有很多，但報酬仍然是最重要的因素之一，將績效評價結(jié)果與

報酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報之間的條件關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工

對工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時，績效評價結(jié)

果與薪酬獎金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪

酬獎金的增減是組織對績效水平最真實的反饋?？冃гu價結(jié)果中目標(biāo)

可量化的部分更多地與獎金掛鉤，實現(xiàn)組織對員工的承諾，而有關(guān)行

為或技能部分的評價結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？冃гu價結(jié)果

與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵，而績效結(jié)果用于獎金的分

配，則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同，績效評

價結(jié)果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有

所不同Q

2、用于員工的招募與甄選

績效評價結(jié)果是組織作出招募計劃的主要依據(jù)?？冃гu價結(jié)果可

以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿足

職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工

作任務(wù)時，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職

位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時，通常都選擇績效評價結(jié)果

作為員工實際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的

“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時表現(xiàn)很好的人員實

際的績效評價結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有

效度，要么評價結(jié)果不準(zhǔn)確。

3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配

員工的歷史績效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)

依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。

通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)

性問題，查找出原因并及時進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效

突出，則可以讓他(她)在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果

員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更

加適合的工作。

4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策

員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項目提高員工能力和組

織績效的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目

的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工更好地完

成好當(dāng)前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需

的知識和能力。通過對績效評價結(jié)果的分析，可以及時發(fā)現(xiàn)員工與組

織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計劃，開

展有針對性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補(bǔ)什么”.以提升員工隊伍的整

體素質(zhì)。

5、用于員工個人發(fā)展計劃的制訂

個人發(fā)展計劃(individualdevelopmentplan.IDP),是指根據(jù)員

工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時期內(nèi)完戌的、有關(guān)工作績效和

工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計劃?？冃гu價結(jié)果反饋給員工個人，揭

示出員工工作的優(yōu)勢和不足，使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在

組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個人的發(fā)展計劃，不斷提高自

身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實

現(xiàn)個人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時還可以實

現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)

境除此之外，績效評價結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織

人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評估過

程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等。

六、績效評價結(jié)果的應(yīng)用原則

1、以人為本，促進(jìn)員工發(fā)展的原則

績效評價的根本目的在于調(diào)動員工的工作積極性，促使員工改進(jìn)

和提高績效水平，進(jìn)而提高組織整體績效水平，實現(xiàn)組織目標(biāo)。為此,

評價者必須向員工個人反饋評價的結(jié)果，i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)

到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能

更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)

展?？冃гu價結(jié)果的反饋要堅持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式

與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進(jìn)行。

2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則

組織的發(fā)展離不開員工個人的成長。組織不能單方面要求員工修

正自己的行為和價值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參與到員

工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍,

從而實現(xiàn)組織與個人的共同成長。因此，績效評價結(jié)果的應(yīng)用要有助

于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識，使員工意識到個體的高績效與組

織的高績效緊密相關(guān)，個人的目標(biāo)及成長與組織的目標(biāo)與成長是聯(lián)系

在一起的，個人在為組織目標(biāo)的實現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時，自己也在組織

發(fā)展中得到成長與發(fā)展。

3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則

員工的績效評價結(jié)果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、

薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強(qiáng)化員

工的職責(zé)和行為，促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競

爭、激勵和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評價結(jié)果的

應(yīng)用要堅持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一

個系統(tǒng)工程，只重視績效評價結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并

不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考

慮績效評價結(jié)果對組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合

應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。

七、績效診斷的含義

所謂績效診斷(performancediagnosis)就是指管理者通過績效

分析和績效評價，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的征兆,

探尋導(dǎo)致低績效的原因，找出可能妨礙評價對象實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題

及癥結(jié)的過程，它是一項復(fù)雜、多維度的活動?？床坏匠煽兊牡?/p>

方.1981一定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個界定問題和尋

找機(jī)會的方法，通過這種方法一方面可以確認(rèn)組織各個層面的現(xiàn)實績

效與期望績效之間的差距，另一方面可以制定出改進(jìn)績效的具體干預(yù)

措施?？冃г\斷和分析是績效改進(jìn)的第一步，也是績效改進(jìn)最基本的

環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評價結(jié)果，

找出關(guān)鍵績效問題和產(chǎn)七績效問題的原因，這是績效診斷的關(guān)鍵任務(wù)。

八、績效診斷的過程

1、確立初始目標(biāo)

確立初始目標(biāo)就是要明確績效診斷的目標(biāo)，把績效問題轉(zhuǎn)化為與

組織績效類型、績效層次相吻合的績效診斷目標(biāo)。要確立初始目標(biāo)，

首先要確定績效問題的初始征候?？冃栴}的最初征候往往來源于某

組織的負(fù)責(zé)人，也就是這個問題的發(fā)起人。這些初始績效征候的形成

最典型的是圍繞著某個關(guān)鍵事件、某個人或某種外部條件的變化。其

次，確定績效問題的類型。績效問題的類型可以劃分為三種：0當(dāng)前的

績效問題；

對當(dāng)前績效問題的改進(jìn)；

將來的績效需求。將績效問題歸納為上述三種類型中的某一種，

有助于分解多維的績效問題，并且有助于使組織診斷的目的變得更加

清晰。再次，確定績效目標(biāo)的層面。明確績效診斷的目標(biāo)所需要考慮

的另一個問題就是績效目標(biāo)的層面，績效層面一般分為組織層面、流

程層面、團(tuán)隊層面和個人層面。最后，在確定組織績效類型和績效層

次的基礎(chǔ)上，明確績效診斷的目標(biāo)。

2、考量績效變量

所謂績效變量，就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的因素。績

效問題通?？赡苡梢韵?個績效變量中的一個或多個引起，它們是：

使命/目標(biāo)、系統(tǒng)設(shè)計、產(chǎn)能、激勵和專業(yè)技能(Swanson,1999),

考量績效變量，首先就是要通過掃描各個績效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，來了

解目前各個績效變量在所診斷的組織中的運作狀況。這就要求分析人

員運用有關(guān)績效的層面、績效需求以及績效衡量的所有相關(guān)知識，來

探尋這些數(shù)據(jù)與5個績效變量之間可能的關(guān)聯(lián)。

3、細(xì)化績效考評

在績效診斷中，具體的績效考評包括三個步驟：首先，要確定組

織相關(guān)層面的績效系統(tǒng)產(chǎn)出：其次，選擇適當(dāng)?shù)目珊饬康目冃Э荚u單

位，一般可選擇“時間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成本”指標(biāo)作為

績效單位；最后，對這些績效單位的適合性給出確認(rèn)。

4、確定績效需求

對績效需求的確定，首先要根據(jù)績效層面和類型進(jìn)行績效需求的

分類。查理德?A?斯旺森(RichardA.Swanson,2007)根據(jù)系統(tǒng)理論把

績效分為5個層次：理解、操作、排疑解難、改進(jìn)、創(chuàng)新，這種分類

通常被劃為兩個系統(tǒng)：維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)。績改要么表現(xiàn)為維持組

織系統(tǒng)的運作，要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次，確認(rèn)績效層面和類

型的劃分，形成關(guān)鍵問題矩陣。最后，根據(jù)績效層面和類型細(xì)化績效

需求，找出績效差距。

5、擬訂績效改進(jìn)方案

前四個績效診斷步驟提供了績效改進(jìn)方案所需的診斷信息。擬定

績效改進(jìn)方案的流程主要包括草案擬定、預(yù)測績效收益和提交方案并

待批。一份完整的績效改進(jìn)方案至少應(yīng)包括績效差距、績效診斷、措

施推薦和收益預(yù)測4個要素。

九、績效反饋及其重要性

反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒有及

時、具體、有效的反饋.人們往往會表現(xiàn)得越來越差。美國哈佛大學(xué)教

授戴維麥克利蘭(DavidMuClelland)早就指出，高成就型的人員最突

出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進(jìn)展的反饋由此可見,

缺乏具體、頻繁的反饋，往往會造成組織和員工績效不佳。所謂績效

反饋，主要是指通過評價者與被評價者之間的溝通，就被評價者在評

價周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不

足并加以改進(jìn)?？冃Х答伒哪康?，是為了讓員工了解自己在本績效周

期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者

和員工雙方達(dá)成對評價結(jié)果一致的看法，共同探討績效未合格的原因

所在，并制訂績效改進(jìn)計劃。由于績效反饋在績效評價結(jié)束后實施，

而且是評價者和被評價者之間的直接對話，如果不將評價結(jié)果反饋給

被評價的員工，績效評價將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓(xùn)的功能,

而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績效反饋對績

效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)績效反饋是績效評價公正的基礎(chǔ)。由于績效評價與被評價者

的切身利益息息相關(guān)，評價結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點。而

績效評價過程是評價者對客觀績效進(jìn)行主觀評定和估價的過程，在這

一過程中評價者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導(dǎo)致這種公正性

不能完全依靠制度的改善來實現(xiàn)?？冃Х答佪^好地解決了這個矛盾，

它不僅讓被評價者成為主動因素，更賦予了其一定權(quán)力，使被評價者

不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時，通過程序化的績效申訴，有

效降低了評價過程中不公正因素所帶來的負(fù)面效應(yīng)，在被評價者與評

價者之間找到了結(jié)合點和平衡點，對整個績效管理體系的完善起到了

積極作用。

(2)績效反饋是提高績效的保證?？冃гu價結(jié)束后，被評價者接

到評價結(jié)果通知單，但對評價結(jié)果的來由并不了解，這時就需要評價

者就評價的全過程，特別是被評價者的績效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出

被評價者的優(yōu)缺點。評價者還需要對被評價者的績效提出改進(jìn)熱議。

通過這個環(huán)節(jié)，被評價者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后

的工作中不斷完善，最終達(dá)到提高績效的目的

（3）績效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)組織競爭力。在一

個組織中總是存在組織目標(biāo)和個體目標(biāo)，當(dāng)這兩個目標(biāo)一致時，就能

夠促進(jìn)彼此不斷進(jìn)步；反之，則會產(chǎn)生負(fù)面影響。有效的績效反饋可

以通過對績效評價過程及結(jié)果的探討，發(fā)現(xiàn)個體目標(biāo)中的不和諧因素,

借助組織或團(tuán)隊中的激勵手段，促使個體目標(biāo)朝著組織或團(tuán)隊目標(biāo)方

向發(fā)展，達(dá)成兩個目標(biāo)的一致性，從而增強(qiáng)組織的競爭力。

十、績效反饋的原則

通過績效反饋，一方面要把績效評價情況反饋給員工，另一方面

要與員工一起建立關(guān)于未來的計劃，即確定員工下一步要達(dá)到的績效

目標(biāo)。要實現(xiàn)這些目標(biāo)，在績效反饋過程中就應(yīng)堅持以下基本原則。

1、相互信任原則

績效反饋和績效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公,

坦誠面對，建立起彼此相互信任的氛圍。同時也要注重選擇有助于反

饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場合，沒有工作的壓

力、沒有上級的威嚴(yán)，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達(dá)成相互信任的

氣氛。

2、經(jīng)常性原則

績效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意

識到員工在績效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已

經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績效低于標(biāo)準(zhǔn)要求而不立即給予糾正，非要等到績效周

期末再去評價和反饋，就會給組織帶來較長時期的績效損失。5外，績

效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結(jié)果的基本認(rèn)

同，因此，評價者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績效反饋，使他們在正式

的評價過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績效評價結(jié)果。

3、對事不對人原則

在績效反饋面談中，雙方應(yīng)該討論和評價的是員工的工作行為和

工作績效，即工作中的一些事實表現(xiàn)，而不是討論和評價員工的個性

特點。員工的個性特點不能作為評價績效的依據(jù)。在談到員工的主要

優(yōu)點和不足時，雖然可以談?wù)搯T工的某些個性特征，但要注意這些個

性特征必須是與工作績效有關(guān)的。

4、多問少講原則

在績效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教

練”的角色，而不是“發(fā)號施令者”、“指揮者”角色。按照20/80

法則，管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時間留給員工，20%的時間留給自己；而管

理者在自己這20%的時間內(nèi)，也要將80%的時間用來發(fā)問，20%的時間

才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比管理者

更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問

題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題、自己評價工作進(jìn)展，而不1861是

發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做

5、著眼未來的原則

績效反饋的很大一巒分內(nèi)容是對過去的工作績效進(jìn)行回顧和評估,

但這并不等于績效反饋要集中于過去。討論和評估過去的目的并不是

要停留在過去，而是從過去的事實中總結(jié)出一些對未來發(fā)展有用的東

西。因此，任何對過去績效的討論和評估都應(yīng)著眼于未來，核心目的

是為了制訂員工的改進(jìn)計劃和未來發(fā)展計劃。

6、正面引導(dǎo)原則

績效反饋對于員工而言應(yīng)該是建設(shè)性的，不管員工的績效評價結(jié)

果是好是壞，都要多給員工一些鼓勵和正面引導(dǎo)。至少讓員工意識到

雖然自己的績效評價成績不理想，但自己得到了一個客觀認(rèn)識自己的

機(jī)會，找到了應(yīng)該努力的方向，并且在自己前進(jìn)的過程中會得到主管

人員的幫助。這對于實現(xiàn)績效反饋目標(biāo)、改善和提高組織與員工績效

都具有重要意義。

7、制度化原則

為了更好地發(fā)揮績效反饋的作用，組織必須針對績效反饋建立相

應(yīng)的制度，只有將其制度化，才能夠保證績效反饋持久地發(fā)揮作用。

十一、法定福利

大多數(shù)市場經(jīng)濟(jì)國家的企業(yè)都要面對很多法律法規(guī)規(guī)定的必須提

供的福利項目。在我國，法律規(guī)定的企業(yè)必須提供的福利包括法定的

社會保險、住房公積金、法定假期和其他假期等。

1、法定的社會保險

法定社會保險類型主要包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工

傷保險和生育保險。養(yǎng)老保險又稱為老年社會保障，它是針對退出勞

動領(lǐng)域或無勞動能力的老年人實行的社會保護(hù)和社會救助措施。在我

國大部分地區(qū)實施社會統(tǒng)籌與個人賬戶相結(jié)合的養(yǎng)老保險制度，3941

企業(yè)繳納基本養(yǎng)老保險費的比例一般應(yīng)不超過企業(yè)工資總額的2096,

2005年新頒布的《國務(wù)院關(guān)于完善企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險制度的決定》

規(guī)定：從2006年1月1日起，個人賬戶的規(guī)模統(tǒng)一由本人繳納工資的

11%調(diào)整為8%,全部由個人繳納形成，單位繳費不再劃入個人賬戶醫(yī)療

保險是指由國家立法，通過強(qiáng)制性社會保險原則和方法籌集醫(yī)療資金,

保證人們平等地獲得適當(dāng)?shù)尼t(yī)療服務(wù)的一種制度。醫(yī)療保險制度通常

由國家立法強(qiáng)制實施，建立基金制度，費用由用人單位和員工共同繳

納，醫(yī)療保險機(jī)構(gòu)支付，以解決勞動者因患病或受到傷害帶來的醫(yī)療

風(fēng)險。我國的基本醫(yī)療保險費由用人單位和員工共同繳納，用人單位

繳費費率應(yīng)控制在員工總額的6%左右，其中30%進(jìn)入個人賬戶。員工

繳費費率一般為本人工資收入的2%o失業(yè)保險是指國家通過立法強(qiáng)制

實行的，由社會集中建立基金，對因失業(yè)而暫時中斷生活來源的勞動

者提供物質(zhì)幫助的制度，它為遭遇失業(yè)風(fēng)險、收入暫時中斷的失業(yè)者

設(shè)置了一道安全網(wǎng)。我國于1999年1月20日頒布的《失業(yè)保險條例》

規(guī)定，企事業(yè)單位按本單位工資總額的2%繳納失業(yè)保險費，員工按本

人工資的現(xiàn)繳納失業(yè)保險費，政府提供財政補(bǔ)貼、失業(yè)保險基金的利

息和依法納入失業(yè)保險基金的其他資金。工傷保險又稱職業(yè)傷害保險，

是指勞動者在工作中或在規(guī)定的特殊情況下，遭受意外傷害或患職業(yè)

病導(dǎo)致暫時或永久喪失勞動能力以及死亡時，勞動者或其遺屬從國家

和社會獲得物質(zhì)幫助的一種社會保險制度。工傷保險費由用人單位按

時繳納，員工個人不繳納工保險費。工傷保險主要是通過社會統(tǒng)籌的

辦法，集中用人單位繳納的工傷保險費、工傷保險基金的利息和依法

納入工傷保險基金的其他資金建立工傷保險基金，用于工傷保險待遇、

勞動能力鑒定、工傷預(yù)防宣傳、培訓(xùn)等費用。關(guān)于企業(yè)繳納工傷保險

費的費率，2010年12月8日國務(wù)院新修訂的《工傷保險條例》規(guī)定，

國家根據(jù)不同行業(yè)的工傷風(fēng)險程度確定行業(yè)的差別費率，并根據(jù)工傷

保險費使用、工傷發(fā)生率等情況在每個行業(yè)內(nèi)確定若干費率檔次。行

業(yè)差別費率及行業(yè)內(nèi)費率檔次由國務(wù)院社會保險行政部門制定，報國

務(wù)院批準(zhǔn)后公布施行。生育保險是國家通過立法，在懷孕和分娩的婦

女勞動者暫時中斷勞動時，由國家和社會提供醫(yī)療服務(wù)、生育津貼和

產(chǎn)假的一種社會保險制度。生育保險的宗旨在于通過向職業(yè)婦女提供

生育津貼、醫(yī)療服務(wù)和產(chǎn)假，幫助她們恢復(fù)勞動能力，重返工作崗位。

我國的生育保險待遇主要包括生育津貼和生育醫(yī)療費用。目前，我國

的生育保險的現(xiàn)狀是實行兩種制度并存，第一種是由女職工所在單位

負(fù)擔(dān)生育女職工的產(chǎn)假工資和生育醫(yī)療費。根據(jù)國務(wù)院《女職工勞動

保護(hù)規(guī)定》以及勞動部《關(guān)于女職工生育待遇若干問題的通知》，女

職工懷孕期間的檢查費、接生費、手術(shù)費、住院費和藥費由所在單位

負(fù)擔(dān)，產(chǎn)假期間工資照發(fā)。第二種是生育社會保險。參加生育保險社

會統(tǒng)籌的用人單位，應(yīng)按照本單位職工工資總額的一定比例向當(dāng)?shù)厣?/p>

會保險經(jīng)辦機(jī)構(gòu)繳納生育保險費，職工個人不繳費。具體繳費比例由

各統(tǒng)籌地區(qū)根據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H情況測算后提出。

2、住房公積金

住房公積金是單位及其在職職工繳存的長期住房儲金，是住房分

配貨幣化、社會化和法治化的主要形式。住房公積金包括個人繳存的

住房公積金和員工所在單位為員工繳存的住房公積金，它屬于員工個

人所有。員工住房公積金的月繳存額，為員工本人上一年度月平均395)

績效與薪酬管理工資乘以員工住房公積金繳存比例。單位為員工繳存

的住房公積金的月繳存額，為員工本人上一年度月平均工資乘以單位

住房公積金繳存比例。我國的住房公積金設(shè)有專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，實

行專款專用。住房公積金制度是國家法律規(guī)定的重要的住房社會保障

制度，具有強(qiáng)制性、互助性、保障性。單位和職工個人必須依法履行

繳存住房公積金的義務(wù)。國務(wù)院于1999年4月頒布了《住房公積金管

理條例》，并于2002年3月對該條例進(jìn)行了相應(yīng)修改?！蹲》抗e金

管理條例》規(guī)定，地級市應(yīng)當(dāng)按照精簡、效能的原則設(shè)立住房公積金

管理中心，負(fù)責(zé)住房公積金的管理運作。單位和職工住房公積金的繳

存比例均不得低于職工上一年度月平均工資的5冊有條件的城市可適

當(dāng)提高繳存比例。

3、法定假期

法定假期是指根據(jù)各國、各民族的風(fēng)俗習(xí)慣或紀(jì)念要求，由國家

法律統(tǒng)一規(guī)定的用以進(jìn)行慶祝及度假的休息時間。法定假期的休假安

排，為居民出行、購物和休閑提供了時間上的便利，為拉動內(nèi)需、促

進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長作出了積極貢獻(xiàn)。我國的法定假期主要包括公休假日、法

定休假日、帶薪年休假和其他假期。公休假日是勞動者工作滿一個工

作周之后的休息時間。國家實行勞動者每日工作時間不超過8小時，

平均每周工作時間不超過44小時的工時制度法定休假日，也稱法定節(jié)

假日。

根據(jù)2007年12月14日《國務(wù)院關(guān)于修改（全國年節(jié)及紀(jì)念日放

假辦法）的決定》，我國全體公民放假的節(jié)日包括：元旦放假1天（1

月1日）；春節(jié)放假3天（農(nóng)歷除夕，正月初初二）；清明節(jié)放假1

天；勞動節(jié)放假1天（5月1日）；端午節(jié)放假1天；中秋節(jié)放假1天;

國慶節(jié)放假3天（10月1日、2日、3日）。《勞動法》規(guī)定，法定休

假日安排勞動者工作的，用人單位需支付不低于其工資300%的勞動報

酬。帶薪年休假是指勞動者連續(xù)工作一年以上，就可以享受一定時間

的帶薪年假。實行職工帶薪年休假制度，是世界各國勞動制度的普遍

做法。但帶薪年休假的天數(shù)在不同國家相差卻徨大，比如西歐國家的

員工通?？上硎苊磕?0天的帶薪休假時間，美國員工通?？上硎苊磕?/p>

14天的帶薪休假時間。我國2007年12月7日頒布的《職工帶薪休年

假條例》規(guī)定，機(jī)關(guān)、團(tuán)體、企業(yè)、事業(yè)單位、民辦非企業(yè)單位、有

雇工的個體工商戶等單位的職工連續(xù)工作1年以上的，享受帶薪年休

假。

單位應(yīng)當(dāng)保證職工享受年休假，職工在年休假期間享受與正常工

作期間相同的工資收入。職工累計工作已滿1年不滿10年的，年休假

5天；已滿10年不滿20年的，年休假10天；已滿20年的，年休假

15天。國家法定休假日、休息日不計入年休假的假期。年休假在1個

年度內(nèi)可以集中安排，也可以分段安排，一般不跨年度安排。單位確

因工作需要不能安排職工休年休假的，經(jīng)職工本人同意，可以不安排

職工休年休假。但對職工應(yīng)休未休的年休假天數(shù)，單位應(yīng)當(dāng)按照該職

工日工資收入的300%支付年休假工資報酬。

4、其他假期

除上述法定假期外，還有一些其他假期如病假、探親假、婚喪假、

產(chǎn)假、配偶生育假等也屬于法定福利的范疇。病假是指因病無法上班

時，組織仍然繼續(xù)給他們支付薪酬的一種福利計劃。在我國，1995年

原勞動部《關(guān)于貫徹執(zhí)行中華人民共和國勞動法）若干問題的意見》

第59條規(guī)定：“職工患病或非因工負(fù)傷治療期間，在規(guī)定的醫(yī)療期間

內(nèi)由企業(yè)按有關(guān)規(guī)定支付其病假工資或疾病救濟(jì)費，病假工資或疾病

救濟(jì)費可以低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)支付，但不能低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)的

80%?！痹谖覈?，探親假是指職工享有保留工作崗位和工資而同分居兩

地，又不能在公休日團(tuán)聚的配偶或父母團(tuán)聚的假期。

十二、非法定福利

企業(yè)補(bǔ)充保險與強(qiáng)制性的法定社會保險不同，它是由企業(yè)自主設(shè)

立的、具有針對性的員工福利計劃。企業(yè)補(bǔ)充保險計劃包括補(bǔ)充養(yǎng)老

保險計劃、補(bǔ)充醫(yī)療保險計劃、補(bǔ)充性住房計劃等。補(bǔ)充養(yǎng)老保險，

也稱為企業(yè)年金，是指在政府強(qiáng)制實施的公共養(yǎng)老金或國家養(yǎng)老金之

外，企業(yè)在國家政策的指導(dǎo)下，根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)實力和經(jīng)濟(jì)狀況建立的,

為本企業(yè)職工提供一定程度退休收入保障的補(bǔ)充性養(yǎng)老金制度。

企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險作為一種與企業(yè)掛鉤的退休保障制度，可以最

大程度上保障參加人在退休后維持原有的生活水平。人們在工作階段

將企業(yè)繳費和自己的一部分收入存入企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險賬戶里，通過

相關(guān)機(jī)構(gòu)投資運營獲得收益，當(dāng)他們退休時再把錢從賬戶中取出。在

投資工具上具有更大的靈活性，可以最大幅度地調(diào)動社會資本，并實

現(xiàn)資本配置的最優(yōu)化。補(bǔ)充醫(yī)療保險，是指在用人單位和職工參加統(tǒng)

一的基本醫(yī)療保險后，由單位或個人根據(jù)需求和企業(yè)實際，適當(dāng)增加

醫(yī)療保險項目，來提高保險保障水平的一種補(bǔ)充性保險。

補(bǔ)充醫(yī)療保險包括企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險、商業(yè)醫(yī)療保險、社會互助

和社區(qū)醫(yī)療保險等多種形式，它們都是基本醫(yī)療保險的有力補(bǔ)充。企

業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險是企業(yè)在參加國家基本醫(yī)療保險的基礎(chǔ)上，國家給予

政策鼓勵，由企業(yè)自主舉辦或參加的一種補(bǔ)充性醫(yī)療保險形式。商業(yè)

醫(yī)療保險是指由保險公司經(jīng)營的營利性的醫(yī)療保障。消費者按照一定

數(shù)額繳納保險金，遇到重大疾病時，可以從保險公司獲得一定數(shù)額的

醫(yī)療費用。社會互助則是指在政府鼓勵和支持下，社會團(tuán)體和社會成

員自愿組織和參與的扶弱濟(jì)困活動。

十三、員工福利管理

員工福利管理是指對選擇福利項目、確定福利標(biāo)準(zhǔn)、制定各種福

利發(fā)放明細(xì)表等福利方面的管理工作。有效的福利管理有利于企業(yè)獲

得社會聲望，增強(qiáng)員工信任感和對組織的歸屬感，合理避稅又不降低

員工實際薪酬水平，適當(dāng)縮小薪酬差距。

（一）員工福利管理的原則

（1）平等性°員工福利管理的平等性主要表現(xiàn)在兩個方面：一是

強(qiáng)調(diào)所有員工都有享有員工福利的權(quán)利；二是所有員工享受的福利水

平都應(yīng)該保持在一定的范圍內(nèi)。

（2）激勵性。員工福利管理的激勵性是指，通過設(shè)置符合員工需

要的福利項目、改進(jìn)員二福利管理的方式方法、改善員工福利的效果,

可以增加員工對企業(yè)員工福利的滿意度，進(jìn)而達(dá)到激勵員工的效果。

（3）經(jīng)濟(jì)性。經(jīng)濟(jì)性主要關(guān)注的是資源投入和使用過程中成本革

約的水平和程度及資源使用的合理性。企業(yè)作為一個經(jīng)濟(jì)組織，追求

利潤最大化是其根本目標(biāo)。因此，企業(yè)在強(qiáng)調(diào)競爭力和激勵性的同時,

也要重視經(jīng)濟(jì)性，從而盡量降低員工福利的管理成本，提高福利管理

效率。

（4）透明性。透明性是指對員工福利的設(shè)計和管理要公開、透明。

這既有利于員工全面了解企業(yè)的福利體系，又可以更大范圍地聽取員

工的意見，以便更好地優(yōu)化員工福利項目內(nèi)容，改進(jìn)員工福利管理工

作。

（5）動態(tài)性。員工福利管理的動態(tài)性主要體現(xiàn)在三個方面：

一是員工福利的管理應(yīng)當(dāng)隨著員工人口數(shù)量和質(zhì)量的變化而變化;

二是員工福利管理要與新的管理理念、新的管理技術(shù)緊密結(jié)合，提高

員工福利管理的效率；三是員工福利方案的設(shè)計和實施應(yīng)與國家的相

關(guān)法律緊密結(jié)合，并隨之進(jìn)行調(diào)整。

（二）員工福利管理的內(nèi)容

員工福利管理的內(nèi)容主要包括福利調(diào)查、福利規(guī)劃、福利執(zhí)行以

及福利評估與反饋。

（1）福利調(diào)查。福利調(diào)查是福利設(shè)計和規(guī)劃的前提，要使福利真

正滿足員工的需求，就必須進(jìn)行福利需求的調(diào)查。通過福利需求調(diào)查,

了解企業(yè)福利規(guī)劃設(shè)計的必要性和人員規(guī)模，確定大部分員工的福利

愿望，明確員工福利的目標(biāo)，并確保福利目標(biāo)與企業(yè)薪酬策略保持一

致4081在福利管理過程中，福利調(diào)查主要涉及三種調(diào)查：一是制定福

利項目前的調(diào)查，即福利需求調(diào)查，主要了解員工對某一福利項目的

態(tài)度、看法與需求；二是員工年度福利調(diào)查，主要了解員工在一個財

政年度內(nèi)享受了哪些福利項目，各占比例多少，滿意程度如何；三是

福利反饋調(diào)查，主要調(diào)查員工對某一福利項目實施的效果反應(yīng)如何,

是否需要進(jìn)一步改進(jìn)，是否需要取消等。

（2）福利規(guī)劃。福利規(guī)劃主要要解決兩個問題，一是提供什么樣

的福利；二是為誰提供福利。企業(yè)往往有很多福利項目可以選擇，而

不同的福利組合又會產(chǎn)生不同的影響。進(jìn)行福利規(guī)劃，首先要根據(jù)福

利調(diào)查的結(jié)果和企業(yè)自身的情況，在分析影響企業(yè)福利設(shè)計的外部和

內(nèi)部因素的基礎(chǔ)上，確定需要提供的福利項目。然后，對福利成本做

出預(yù)算，包括確定總的福利費用、各個福利項目的成本、每個員工的

福利成本等。最后，制訂出詳細(xì)可行的福利實施計劃和方案，福利計

劃包括福利產(chǎn)品的購買時間、發(fā)放時間、購買流程、保管制度等。

（3）福利執(zhí)行。福利執(zhí)行是指按照事前制訂好的福利實施計劃和

方案，向員工提供具體福利的過程，也是對員工福利計劃實施的定期

檢查和監(jiān)控過程。在福利執(zhí)行過程中應(yīng)兼顧原則性和靈活性，如果沒

有特殊情況，一定要嚴(yán)格按照制訂的計劃來執(zhí)行，以控制好福利成本

的開支。如果遇到特殊情況，也要靈活處理，對計劃作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,

以保證福利提供的效果。

（4）福利評估與反饋。在福利計劃執(zhí)行結(jié)束后，還要對各個福利

項目及其組合的實施效杲進(jìn)行系統(tǒng)的評估，并通過反饋調(diào)查發(fā)現(xiàn)規(guī)劃、

執(zhí)行過程中存在的問題，以便不斷地完善員工福利計劃，優(yōu)化福利項

目組合，提高員工福利管理的質(zhì)量和水平。

十四、員工福利設(shè)計的流程

員工福利設(shè)計是一個比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅要與企業(yè)發(fā)展

目標(biāo)相適應(yīng)，與國家有關(guān)法律、法規(guī)相協(xié)調(diào)，還要涉及企業(yè)各部門的

參與、員工福利信息的溝通等。一般而言，員工的福利設(shè)計流程可分

為確立員工福利宗旨與目標(biāo)、員工福利需求分析、員工福利成本分析、

制訂員工福利計劃、福利計劃的實施以及員工福利效果評估與反饋等

環(huán)節(jié)（如6）確立員工福利宗旨與目標(biāo)員工福利需求分析員丁福利成

本分析制訂員工福利計劃的實施員工福利效果評估與反饋滿足員工福

利需求實現(xiàn)企業(yè)建立目標(biāo)圖人員工福利設(shè)計的流程。

1、確定員工福利宗旨與目標(biāo)

員工福利的設(shè)計首先要明確設(shè)計宗旨和目標(biāo)，不同的企業(yè)設(shè)計員

工福利的宗旨可能會有差異，但有些內(nèi)容是相似的，主要包括：必須

符合企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)；滿足員工的需求；符合企業(yè)的薪酬政策；既要

考慮員工的眼前需要，又要考慮員工的長遠(yuǎn)需要；能夠激勵大部分員

工；企業(yè)能負(fù)擔(dān)得起；符合當(dāng)?shù)卣姆煞ㄒ?guī)等。在確定員工福利

目標(biāo)方面，福利目標(biāo)必須要有助于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，同時也要與企業(yè)

的戰(zhàn)略報酬計劃一致。除此之外，企業(yè)在設(shè)定員工福利目標(biāo)時，還要

考慮企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)坐落的位置、競爭對手和行業(yè)福利水平、企業(yè)

經(jīng)營理念、工會組織的要求、企業(yè)盈利能力等因素。

2、員工福利需求分析

員工福利需求分析是了解企業(yè)福利計劃設(shè)計的必要性及其規(guī)模，

確定員工有哪些福利愿望并設(shè)置福利項目的過程。員工福利需求分析

既包括企業(yè)范圍內(nèi)的福利需求分析，也包括員工個人角度的需求分析。

企業(yè)應(yīng)從組織的生產(chǎn)率、事故率、辭職率、缺勤率、員工的工作行為

等不同方面，發(fā)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與員工福利之間的聯(lián)系，以保證福利計劃

符合企業(yè)的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。比如將員工目前的實際工作狀態(tài)與

企業(yè)對員工的績效要求標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出存在差距的地方，確定對

員工采取相應(yīng)的激勵措施。從員工個人角度進(jìn)行福利需求分析，要注

意做到三點：一是學(xué)會換位思考，站在員工的角度來體驗和考慮他們

的需求，了解他們所處的環(huán)境和他們的真實感受；二是把員工當(dāng)作企

業(yè)的內(nèi)部顧客，去了解員工的動機(jī)、情緒、信仰、價值觀等；三是要

加強(qiáng)與員工的交流與溝通，建立內(nèi)部正式和非正式的、互動式的溝通

和反饋渠道，通過溝通了解不同員工的不同需求，也了解不同時期的

需求重點。

3、員工福利成本分析一般情況下，企業(yè)員工福利費用的承擔(dān)有3

種選擇：一是完全由企業(yè)承擔(dān)；二是由企業(yè)和員工分擔(dān)；三是完全由

員工承擔(dān)。如果員工福利費用全部由企業(yè)支付，由于不計入員工個人

收入而減小了員工繳納個人所得稅和社會保險稅的稅基，員工可以享

受減免稅優(yōu)惠，并且管理簡易。但其弊端是員工在福利的使用上缺乏

成本意識，不能充分認(rèn)識到企業(yè)的貢獻(xiàn)，并可能導(dǎo)致企業(yè)福利成本上

升的問題。如果福利費用由企業(yè)和員工分擔(dān)，可以使員工更好地認(rèn)識

到企業(yè)為自己的福利所做的貢獻(xiàn)，也更加謹(jǐn)慎、節(jié)約用地使用福利。

但員工也可能出于節(jié)約開支的動機(jī)，購買較少的福利，以致不能滿足

員工自身基本需要，并可能影響企業(yè)的利益。有一些福利，使用的人

比較少，費用比較昂貴，不宜由企業(yè)負(fù)擔(dān)，可以考慮由員工完全承擔(dān)

費用，企業(yè)幫助購買，給購買員工提供以批量折扣價購買享受這些福

利的可能性。比如由組織出面，與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)達(dá)成協(xié)議，凡本組

織職工在其開發(fā)的某項目購買房屋，都可以額外享受一些優(yōu)惠。

4、制訂員工福利計劃

企業(yè)在設(shè)計員工福利時，要認(rèn)識到每一種選擇方案的利弊，慎重

地在多種方案中進(jìn)行比較擇優(yōu)。福利計劃的制訂應(yīng)從多個方面來考慮:

需要了解企業(yè)希望吸引何種類型的員工，如果企業(yè)希望多吸引流動性

比較小的職工，就可以增加退休金在本企業(yè)員工福利中的權(quán)重；了解

本企業(yè)的競爭對手提供了哪些福利，市場上通行的“標(biāo)準(zhǔn)做法”是什

么，在了解市場“行情”的基礎(chǔ)上，考慮本企業(yè)員工福利體系的吸引

力和競爭力。我國傳統(tǒng)的企業(yè)福利計劃，是對所有員工提供幾乎相同

的福利待遇，沒有從員工個性化、多樣化需求的角度出發(fā)。而員工對

企業(yè)發(fā)放的福利，不管有用沒有，也是先拿了再說，因此不能充分發(fā)

揮員工福利的激勵功能，不能激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性。企業(yè)制

訂福利計劃時應(yīng)采用靈活的方案，不必向所有員工都提供一樣的福利,

而是根據(jù)具體情況，考慮區(qū)別對待的標(biāo)準(zhǔn)。

5、福利計劃的實施

為了讓員工準(zhǔn)確地理解企業(yè)的福利計劃，企業(yè)應(yīng)充分利用多種傳

達(dá)福利信息的方法，詳細(xì)而又及時地宣傳企業(yè)的福利措施及內(nèi)容。只

有將有關(guān)福利的信息傳遞給員工，使員工了解福利的價值，福利才能

達(dá)到吸引、激勵和留住員工的目的。企業(yè)可以考慮印制《員工福利手

冊》，向員工介紹本企業(yè)福利的基本內(nèi)容、享受福利待遇的條件和費

用的承擔(dān)。企業(yè)還可以在企業(yè)總的《員工福利手冊》之外，為每個員

工準(zhǔn)?備一本個人的福利手冊，提醒員工在福利上所做的選擇、享受的

權(quán)利和分配費用的責(zé)任，以便于員工查詢。

6、員工福利效果評估與反饋

福利效果是指在福利計劃實施過程中，福利享受者提高工作效率、

增加工作滿意度、實現(xiàn)福利設(shè)計目標(biāo)的程度。員工福利效果評估主要

包括對福利項目設(shè)計、福利計劃實施方式和實施結(jié)果的評估，以及對

福利享受者的定期跟蹤反饋。員工福利效果評價應(yīng)重視以下兩點：

一是要建立每個員工的福利檔案，對員工進(jìn)行定期的跟蹤反饋，

以便為以后制訂培訓(xùn)計劃提供現(xiàn)實依據(jù)；

二是要注意福利計劃的及時調(diào)整和修改。員工福利效果可能是積

極的，也可能是消極的，一般來說，福利計劃內(nèi)容與員工期望的相似

成分越多，就越容易獲得積極的效果。企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期評估福利計劃對

員工士氣、生產(chǎn)效率等的作用，計算每個員工的福利成本，與同一領(lǐng)

域其他主要企業(yè)的員工福利計劃進(jìn)行比較。并不是所有的福利項目都

能體現(xiàn)設(shè)計者的初衷，即使是一些曾為員工強(qiáng)烈要求的福利項目，一

旦實施也可能會遭到有些員工的反對，這就要求福利管理者及時注意

調(diào)整與修改。總之，企業(yè)福利應(yīng)當(dāng)立足于為員工提供優(yōu)質(zhì)、高效的服

務(wù)；服務(wù)的質(zhì)量和水平是衡量員工福利設(shè)計好壞的基本依據(jù)，也是評

價福利效率的重要方面。

十五、公司簡介

（一）基本信息

1、公司名稱：XX投資管理公司

2、法定代表人：羅xx

3、注冊資本：1000萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼:XXXXXXXXXXXXX

5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2013-4-11

7、營業(yè)期限：2013-4-11至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上，

堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理

方式，補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)

調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢

固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提

質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補(bǔ)短板，推進(jìn)供給

側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。

公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務(wù)實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和

“追求卓越，回報社會”的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)

量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。

（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額5651.064520.854238.30

負(fù)債總額2242.051793.641681.54

股東權(quán)益合計3409.012727.212556.76

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入19621.6515697.3214716.24

營業(yè)利潤4318.553454.843238.91

利潤總額3907.993126.392930.99

凈利潤2930.992286.172110.31

歸屬于母公司所有

2930.992286.172110.31

者的凈利潤

寸六、項目基本情況

（一）項目承辦單位名稱

XX投資管理公司

（二）項目聯(lián)系人

羅XX

（三）項目建設(shè)單位概況

公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則,

加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)

新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)

業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。

通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會責(zé)任，營造和諧發(fā)展環(huán)

境。

公司秉承“誠實、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠信為

本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和

風(fēng)險控制能力。

公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上，

堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理

方式，補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)

調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢

固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提

質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補(bǔ)短板，推進(jìn)供給

側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。

公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務(wù)實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和

“追求卓越，回報社會”的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)

量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。

（四）項目實施的可行性

1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃

近年來，我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)

劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工

藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行

業(yè)健康快速發(fā)展。

2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊

廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增

長。

3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗

公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整

的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。

公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核

心管理團(tuán)隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊對行業(yè)

的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時

根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、

快速發(fā)展提供了有力保障。

4、建設(shè)條件良好

本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的

要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試

驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設(shè)條件已落實，工程

技術(shù)方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能

力，具備實施的可行性。

圍護(hù)系統(tǒng)行業(yè)近年來發(fā)展較快，產(chǎn)品應(yīng)用廣泛，行業(yè)發(fā)展空間廣

闊，新建和從相關(guān)行業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)而來的圍護(hù)系統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)迅速增多，但大

多數(shù)為規(guī)模較小企業(yè)。目前，整個行業(yè)有近5000家企業(yè)。盡管圍護(hù)系

統(tǒng)產(chǎn)業(yè)具有較大的發(fā)展空間，但在進(jìn)入門檻較低的低端市場，未來的

市場競爭將日趨激烈，企業(yè)的盈利能力將會下降。而技術(shù)含量較高的

中高端市場，會逐步集中到一些品牌企業(yè)手中，因此行業(yè)內(nèi)企業(yè)將面

臨較大的市場競爭風(fēng)險。

（五）項目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模

項目選址位于XXX（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約41.00畝。

項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通

訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。

項目建筑面積45664.23m二其中：主體工程25850.03nf,倉儲

工程8043.12rtf,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施6338.98肝，公共工程

2

5432.10mo

(六)項目總投資及資金構(gòu)成

1、項目總投資構(gòu)成分析

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財務(wù)估算，項目總投資15536.93萬元，其中：建設(shè)投資12087.75

萬元，占項目總投資的77.80%；建設(shè)期利息.166.68萬元，占項目總投

資的1.07版流動資金3282.50萬元，占項目總投資的21.13機(jī)

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項目建設(shè)投資12087.75萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他

費用和預(yù)備費，其中：工程費用10421.71萬元，工程建設(shè)其他費用

1422.49萬元,預(yù)備費243.55萬元。

(七)資金籌措方案

本期項目總投資15536.93萬元，其中申請銀行長期貸款6803.45

萬元，其余部分由企業(yè)自籌。

(八)項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)

1、營業(yè)收入(SP)：34900.00萬元。

2、綜合總成本費用(TC)：28249.76萬元。

3、凈利潤(NP)：4862.28萬元。

4、全部投資回收期(Pt)：5.38年。

5、財務(wù)內(nèi)部收益率：23.71%o

6、財務(wù)凈現(xiàn)值:8270.61萬元。

（九）項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃

本期項目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進(jìn)行

建設(shè)，本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。

（十）項目綜合評價

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號項目單位指標(biāo)備注

1占地面積ml27333.00約41.00畝

1.1總建筑面積m445664.23容積率1.67

1.2基底面積nf16673.13建筑系數(shù)61.00%

1.3投資強(qiáng)度萬元/畝283.74

2總投資萬元15536.93

2.1建設(shè)投資萬元12087.75

2.1.1工程費用萬元10421.71

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1422.49

2.1.3預(yù)備費萬元243.55

2.2經(jīng)設(shè)期利息萬元166.68

2.3流動資金萬元3282.50

3資金籌措萬元15536.93

3.1自籌資金萬元8733.48

3.2銀行貸款萬元6803.45

4營業(yè)收入萬元34900.00正常運營年份

??II

5總成本費用萬元28249.76

11IV

6利潤總額萬元6483.01

7凈利潤萬元4862.28WN

8所得稅萬元1620.76ItW

9增值稅萬元1393.31IIM