壓型板公司人力資源管理手冊

壓型板公司

人力資源管理手冊

XX投資管理公司

目錄

一、崗位評價的主要步驟.............................................3

二、崗位評價的特點.................................................4

三、崗位評價的基本功能.............................................5

四、薪酬市場調查的程序.............................................7

五、市場薪酬調查數(shù)據(jù)的分析方法.....................................9

六、目的和要求....................................................11

七、制訂績效改善計劃的程序........................................11

八、績效考評主體的分類和比較.....................................12

九、企業(yè)員工績效申訴的處理.......................................20

十、人員錄用評估..................................................22

H-一、成本效益評估................................................23

十二、筆試的適用范圍..............................................23

十三、利用簡歷甄選應聘人員的方法..................................24

十四、情境模擬測試................................................26

十五、情境模擬測試的應住..........................................28

十六、公司簡介....................................................32

十七、產業(yè)環(huán)境分析................................................33

十八、行業(yè)壁壘....................................................36

十九、必要性分析..................................................38

二十、法人治理結構................................................38

二十一、組織機構、人力資源分析....................................52

勞動定員一覽表.....................................................53

二十二、企業(yè)員工培訓與開發(fā)項目設計的原則.........................53

二十三、培訓項目的設計與管理應關注的問題.........................56

二十四、培訓師的培訓與開發(fā).......................................57

二十五、培訓課程的實施與管理.....................................58

二十六、企業(yè)員工外部培訓的實施....................................62

二十七、SWOT分析.................................................62

一、崗位評價的主要步驟

1、組建崗位評價委員會。

2、制定、討論、通過《崗位評價標準體系》Q

3、制定“崗位評價表”，評價委員人手一份。

4、評委會集體討論崗位清單，并充分交流崗位信息。

5、集體討論：按照評價要素及其分級定義，逐一確定每個崗位的

等級要求每個要素討論一輪）。

6、代表性崗位試評，交流試評信息。

7、評委評價：每一評價委員根據(jù)“崗位說明書”和日常觀察掌握

的崗位信息，按照崗位評價標準體系，逐一要素對崗位進行評價，并

得出每一崗位評價總點數(shù)。

8、制定崗位評價匯總表，匯總各個評價委員評價結果，求出每一

崗位算術平均數(shù)。

9、根據(jù)匯總計算的平均崗位點數(shù)，按升值順序排列。

10、根據(jù)評價點數(shù)情況確定崗位等級數(shù)目，并編制崗位等級劃分

點數(shù)幅度表Q

11、根據(jù)崗位等級劃分點數(shù)幅度表劃崗歸級，作為初評崗位等級

序列表。

12、將初評崗位等級序列表反饋評價委員，對有爭議的崗位進行

復評。

13、將復評結果匯總，形成崗位等級序列表，崗位評價委員會工

作結束。

14、將崗位等級序列表提交工資改革決策委員會討論通過，形成

最終的崗位等級序列表。

二、崗位評價的特點

1、崗位評價以崗位為評價對象。崗位評價的中心是“事”不是

“八”。崗位評價雖然也會涉及員工，但它是以崗位為對象，即以崗

位所擔負的工作任務為對象進行的客觀評比和估計C由于崗位具有一

定的穩(wěn)定性，它能與企業(yè)的專業(yè)分工、勞動組織和勞動定員定額相統(tǒng)

一，因此崗位評價能促進企業(yè)合理制定勞動定員和勞動定額，從而改

善企業(yè)管理。由于崗位的工作是由勞動者承擔的，雖然崗位評價是以

“事”為中心，但它又離不開對勞動者的總體考察卻分析。

2、崗位評價是對企業(yè)各類具體勞動的抽象化、定量化過程。在崗

位評價過程中，根據(jù)事先規(guī)定的比較系統(tǒng)全面反映崗位現(xiàn)象本質的崗

位評價指標體系，對崗位的主要影響因素逐一進行測定、評比和估價,

由此得出各個崗位的量值。這樣，各個崗位之間也就有了對比的基礎,

最后按評定結果劃分出不同的崗位等級。

3、崗位評價需要運用多種技術和方法。崗位評價主要運用勞動組

織勞動心理、勞動衛(wèi)生、環(huán)境監(jiān)測、數(shù)理統(tǒng)計知識知計算機技術，使

用排列法、分類法、評分法、因素比較法四種基本方法，對多個評價

因素進行準確的評定或測定，最終作出科學評價。

三、崗位評價的基本功能

1、為實現(xiàn)薪酬管理的內部公平公正提供依據(jù)。在企事業(yè)單位中，

員工的勞動報酬是否能夠體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平”原則，是否能

夠實現(xiàn)“多勞多得、少勞少得'不勞不得"，是影響員工士氣及生產

積極性、主動性的重要因素。當員工按時保質保量地完成本崗位的工

作任務以后，獲得了相應的勞動報酬，他們可能會得到一定程度的滿

足。因此，在企事業(yè)單位中，要使員工的薪酬能夠更好地體現(xiàn)內部公

平公正的原則，就應當實現(xiàn)“以事定崗、以崗定人、以職定責、以職

責定權限、以崗位定基薪、以績效定薪酬

2、量化崗位的綜合特征。對崗位工作任務的繁簡難易程度、責任

權限大小、所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量

測評，從而以量化數(shù)值表現(xiàn)出工作崗位的綜合特征c

3、橫向比較崗位的價值。由于對性質相同相近的崗位制定了統(tǒng)一

的測量、評定和估價標準，從而使單位內各個崗位之間，能夠在客觀

衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業(yè)單

位中所處的地位和作用。

4、為企事業(yè)單位崗位歸級列等奠定了基礎。崗位評價的基本功能

和具體作用的充分發(fā)揮，將使企事業(yè)單位各個層級崗位的量值轉換為

貨幣值，為建立公平合理的薪酬制度提供科學的依據(jù)。也正是基于這

一重要原因，目前世界上許多國家的企事業(yè)單位，為了建立起組織、

員工、工會三方滿意的公平合理的薪資報酬制度，廣泛推行了崗位評

價的科學方法。

崗位評價的結果可以是分值形式，也可以是等級形式，還可以是

排順序形式，但最重要的是崗位與薪酬的對應關系，這種對應關系可

以是線性關系，的直線A、直線B反映了不同的薪酬差距，直線A比直

線B的崗位之間薪酬差距大，激勵作用大。

崗位與薪酬的對應關系也可以是非線性關系，的曲線M反映了崗

位等級低的薪酬增長的速度慢于崗位等級高的。實際上，曲線M在企

業(yè)比較常用：崗位等級低的工資水平低，提高比較少的工資就能產生

激勵作用；而崗位等級高的，工資也高，需要增加較多的工資才能達

到激勵效果。

四、薪酬市場調查的程序

（一）確定調查目的

在薪酬調查時，首先應當明確調查的目的和調查結果的用途，然

后開始組織薪酬調查。一般而言，調查的結果可以為具體工作提供參

考和依據(jù)，包括整體薪酬水平的調整、薪酬差距的調整、薪酬晉升政

策的調整、具體崗位薪酬水平的調整等。

（二）確定調查范圍

1、確定調查的企業(yè)。在選擇薪酬調查的具體對象時，一定要堅持

可比性的原則，即在選擇被調查的具體企業(yè)時，要選擇其雇用的勞動

力與本企業(yè)具有可比性的企業(yè)。一般來說，有以下幾類企業(yè)可供調查

時選擇：

①同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)；

②其他行業(yè)中有相似相近工作崗位的企業(yè)；

③與本企業(yè)雇用同一類勞動力、可構成人力資源競爭關系的企業(yè);

④在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)；

⑤經營策略、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè)。

2、確定調查的崗位。確定調查的崗位時，應當遵循可比性原則，

即選擇調查的崗位時，應注重崗位之間在時間和空間多個維度上的可

比性。選擇確定被調查的崗位，應在工作性質、難易復雜程度、崗位

職責、工作權限任職資格、能力要求、勞動強度、環(huán)境條件等方面，

與本企業(yè)需調查崗位具有可比性。由于目前我國企業(yè)各類工作崗位的

名稱極不規(guī)范，即使崗位的名稱相同，在不同的企業(yè)也有可能存在很

大的差異。因此，在組織薪酬調查時，首先要對調查崗位的各種相關

信息作出必要的篩選和確認。

3、確定需要調查的薪酬信息。在通常情況下，薪酬調查應當涉及

以下各種信息；與員工基本工資相關的信息、與獎金相關的信息、股

票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃、與企業(yè)各種福利計劃相關的

信息、與薪酬政策諸多方面有關的信息

4、確定調查的時間段。要明確收集薪酬數(shù)據(jù)的開始和截止時間。

（三）選擇調查方式

常用的調查方式有企業(yè)之間相互調查、委托中介機構進行調查、

采集社會公開的信息、調查問卷等。

（四）薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析

為了提高統(tǒng)計分析的信度和效果，薪酬調查所提供的數(shù)據(jù)一定要

全面、真實。在對調查數(shù)據(jù)進行整理匯總、統(tǒng)計分析時，可根據(jù)實際

情況選取數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析法、離散分析法、

回歸分析法和圖表分析法進行數(shù)據(jù)分析。

（五）撰寫薪酬調查報告

薪酬調查報告應該包括薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數(shù)據(jù)

分析政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬狀況與市場狀況對比分析、薪酬

水平或制度調整的建議。

五、市場薪酬調查數(shù)據(jù)的分析方法

（一）數(shù)據(jù)排列法

薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析方法常采用數(shù)據(jù)排列法。先將調查的同

一類數(shù)據(jù)由高至低排列，再計算出數(shù)據(jù)排列中的中間數(shù)據(jù)，即25%點處、

中點即50%點處和5%點處,工資水平高的企業(yè)應注意55%點處,甚至是

90%點的工資水平，工資水平低的企業(yè)應注意25%點處的工資水平，一

般的企業(yè)應注意中點工資水平。

（二）頻率分析法

如果被調查單位沒有給出某類崗位完整的工資數(shù)據(jù)，只能收集到

某類崗位的平均工資數(shù)據(jù)，則在進行工資調查數(shù)據(jù)分析時，可以采取

頻率分析法，記錄在各工資額度內各類企業(yè)崗位平均工資水平出現(xiàn)的

頻率，從而了解某類崗位人員工資的一般水平。

（三）離散分析法

離散分析法是統(tǒng)計數(shù)據(jù)處理分析的重要方法之一，具體又包括標

準差分析和四分位、百分位分析等幾種方法。利用標準差分析可以檢

驗各種分布值與平均值之間的差距大小，但是在薪酬調查數(shù)據(jù)分析中

并不常用。在薪酬調查分析中，經常采用四分位和百分位分析的方法,

分析衡量統(tǒng)計數(shù)據(jù)的離散程度。

1、百分位法。百分位法是指將某種崗位的所有薪酬調查數(shù)據(jù)從低

到高排列，劃分為十組，每組中所包括的樣本數(shù)分別為企業(yè)調查總數(shù)

的10%第五個小組中的最后一個數(shù)據(jù)必然是所有數(shù)據(jù)的中值，可以用它

來近似地代表當前市場上的平均薪酬水平。

2、四分位法。四分位分析與百分位分析的方法類似，只不過在進

行四分位分析時，首先將某種崗位的所有薪酬調查數(shù)據(jù)從低到高排列,

并劃分為四組，每組中所包括的數(shù)量分別為企業(yè)調查總數(shù)的1/即25%；

第二小組中的最后一個數(shù)據(jù)必然是所有數(shù)據(jù)的中值，可以用它來近似

地代表當前勞動力市場上的平均工資水平。

（四）回歸分析法

回歸分析法是借用一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計軟件如Excel或SP5s等所提供的

回歸分析功能，分析兩種或多種數(shù)據(jù)之間的關系，從而找出影響薪酬

水平、薪酬差距或薪酬結構的主要因素以及影響程度，進而對薪酬水

平、薪酬差距或薪酬結構的發(fā)展趨勢進行預測。

（五）圖表分析法

圖表分析法是在對調查數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計匯總以及對資料進行整理的

基礎上，首先按照一定格式編制統(tǒng)計表，然后制成各種統(tǒng)計圖如直線

圖、柱狀圖、餅狀圖、結構圖等，對薪酬調查結果進行對比分析的一

種方法。由于圖表分析法具有直觀、形象、鮮明、突出和簡潔等特點,

為很多公司所推崇。

六、目的和要求

設計和使用本表格的目的在于為考評者分析被考評者工作的完成

情況提供條件，幫助考評者對下屬在工作中運用知識和技能的情況進

行評價。采用這種績效分析方法，目的是通過“一對一”的績效面談,

幫助被考評者對自己的缺點和不足有正確的認識，并提出改善自己績

效的措施和辦法。

七、制訂績效改善計劃的程序

1、工作績效評價要素與技能要求。表中所列舉的績效評價要素，

代表著被考評者在承擔本崗位工作任務時所必需的能力。在仔細閱讀

對每一指標的定義后，應作出評定（在口處打上記號）。在本表格的

下端留有空格，可以提出您認為很重要但表格中未體現(xiàn)出來的績效要

素（指標）請您一定要將與績效密切相關的指標加進來

2、工作績效分析與實例。本欄目要求填寫能夠支持您判斷的那些

反映被考評者工作績效的具體實例，或者可觀察到的行為實例。這些

實例均應是與被考評者工作績效有關系的言談和舉止（在完成一項工

作任務時）

3、工作績效改善計劃。本欄目所要列舉的是能夠幫助被考評者改

善績效的行動或措施。本項計劃最好是由考評者和被考評者通過面談

來共同制訂。此項計劃所提出的行動和措施應當切合實際，具有可操

作性，并且明確負責人、執(zhí)行人、檢查人，時間、期限和進度，以及

績效改善計劃實施效果的監(jiān)督、評價和反饋過程

4、績效討論。每一種二作績效要素的評價和分析都應當與被考評

者面談討論。討論的主要目的是有效解決問題，鼓勵下屬對自己過去

的工作進行必要的回顧和思考，以期找出問題的根源所在同時促使他

們考慮采取何種措施改進不良的工作績效。通過主管與下屬之間的共

同討論，制定出一個改善績效的行動方案?？傊?，績效改進計劃必須

具有現(xiàn)實性和可行性，并且在以后的工作中持之以恒，這樣才能取得

成效。

八、績效考評主體的分類和比較

（一）績效考評主體的含義和分類

1、考評主體的含義。績效考評主體有廣義與狹義之分。

廣義上的績效考評主體既包括組織內部被考評者的上級、同級和

下屬，以及被考評者自己，也包括外部客戶及利益相關者。特別是在

采用360度考評模式時，被考評者也以考評者的身份對自己進行考評,

從這一意義上看，被考評者也是績效考評主體之一C

狹義上的績效考評主體是指對考評對象作出評價的人，可分為組

織內部的考評者與組織外部的考評者。內部考評者包括被考評者的上

級、同級和下級，外部考評者包括客戶、供應商、分銷商等利益相關

者。

在績效管理體系設計與運行的過程中，績效考評主體的選擇和確

定，就是要回答“誰負責考評誰”的問題，即根據(jù)企業(yè)績效管理的要

求，正確界定誰是考評者、誰是被考評者。

2、績效考評的分類?？冃Э荚u根據(jù)所選擇的考評主體不同，可以

作出以下區(qū)分。

（1）上級考評。在大多數(shù)組織中，上級考評是最常用的考評方式。

研究表明，目前大約有98%的組織將績效考評視為員工的直接上級的責

任。這是由于員工的直接上級通常是最熟悉下屬工作情況的人，而且

比較熟悉考評的內容。同時對于直接上級而言，績效考評作為績效管

理的一個重要環(huán)節(jié)，為他們提供了一種監(jiān)督和引導員工行為的手段，

從而可以幫助他們促進部門或團隊工作的順利開展C如果直接上級沒

有進行績效考評的權力，將會削弱他們對下屬的控制力。另外，績效

管理的開發(fā)目的與員工的上級對其進行培訓與技能開發(fā)的工作是一致

的，員工的上級能夠幫助人力資源管理部門更好地將績效管理與培訓

制度相結合，從而充分發(fā)揮這兩種人力資源管理制度的行為引導作用。

總之，直接上級在觀察和考評其下屬人員的工作績效方面占據(jù)著最有

利的位置，同時也承擔了更多的管理責任。因此，對于管理者的考評

者培訓往往成為人力資源管理部門一個非常重要的工作。

(2)同級考評。同級考評是由被考評者的同級對其進行考評，這

里的同級不僅包括考評對象所在團隊或部門的成員，還包括其他部門

的成員。這些人員一般與考評對象處于組織命令鏈的同一層次，并且

與考評對象經常有工作聯(lián)系。研究表明，同級考評的信度與效果都很

高，同時同級考評還是工作績效的有效預測因子。另外，一位員工的

同事對他的考評可以有效預測出此人將來能否在管理方面獲得成功。

這是由于同級經常以一種與上級不同的眼光來看待他人的工作績效。

例如，他們會更加注重相互之間在工作中的合作情況。而且，上級與

員工接觸的時間畢竟有限，員工總是會在上級面前顯示他最優(yōu)秀的方

面，而他的同事卻總能看到他真實的表現(xiàn)，這是同級考評最有意義的

地方。此外，使用同級作為考評主體來補充上級考評，有助于形成關

于個人績效的綜合意見，并且?guī)椭藗兿?，促使考評對象更好

地接受績效考評的結果，以及整個績效考評系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)。

但是，反對同級考評的人指出，使用同級考評可能會出現(xiàn)一些特

殊的問題。例如，布雷夫認為，同級考評有效的環(huán)境并沒有經過系統(tǒng)

研究，他特別對同級考評紿果用于獎勵（如晉升）提出了疑問。同時,

當績效考評的結果與薪酬和晉升等激勵機制結合得十分緊密時，同級

之間會產生某種利益上的沖突，從而影響業(yè)已形成的良好工作氛圍。

另外，同級之間的個人關系也可能影響績效考評的可信程度，人們經

常擔心給別人評分過低會影響他們之間的友誼而受到報復；一些人對

與其私交較差的同事進行績效考評時，往往會不考慮其績效而給予較

低的考評；同級考評中可能會存在相互標榜的問題，即所有同事都串

通起來，相互將對方的工作績效考評為較高的等級

（3）本人考評。有些企業(yè)在進行工作績效考評時，還采用員工自

我考評法（通常是與上級考評結合起來使用）。自我考評的理論基礎

是班杜拉的社會認知理論，這一理論包括自我目標設定、對目標執(zhí)行

的目我監(jiān)控、自我實施獎勵以及懲罰。該理論認為，許多人都了解自

己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的，如果給他們機會，他們

就會客觀地對自己的工作業(yè)績進行考評，并采取必要的措施進行改進。

另外，提倡自我考評的員工會在自我工作技能開發(fā)等方面變得更加積

極和主動，重視員工參與和發(fā)展的管理者認同并歡迎自我考評。

但是，大多數(shù)研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的考

評一般總是比他們的上級或同事對他們所作出的績效考評等級要高。

例如，一項研究顯示，當員工被要求對自己的工作績效進行考評時，

所有各種類型員工中有40%的人將他們自己放入績效最好的10%（“最

好者之一”）之中；剩下的人要么將自己放入前25%（“大大超出一般

水平”）之中，要么將自己放入前5096（“超出一般水平"）之中。通

常情況下，只有不到1%或2%的人將自己列入低績效等級范圍，而那些

總是將自己列入高績效等級的員工，在很多時候往往是低于一般績效

水平的。

由直接上級和員工自己同時進行工作績效考評的做法有可能會導

致矛盾的出現(xiàn)，這種情況應該得到管理者的重視。即使企業(yè)沒有正式

要求員工進行自我績效考評，在工作績效考評面談的過程中，員工本

人也同樣對自己的工作有自己的考評，而且員工的自我考評往往比上

級主管所給予他們的考評等級要高。自我考評與上級考評之間的矛盾

是所有管理者必須面對和解決的問題。如果能夠充分辨析產生考評結

果差異的原因，管理者就能夠更好地理解考評對象的行為并實行更有

針對性的行為引導。例如，可以通過本人考評找出下級與上級之間意

見不一致的地方，鼓勵員工反映出他們的優(yōu)缺點，幫助上級進行更有

建設性的績效面談，并促使員工更好地理解上級給予的績效建議。

（4）下級考評。下級考評給管理者提供了一個了解員工對其管理

風格看法的機會，實際上這種自下而上的績效反饋更多的是基于強調

管理者提高管理技能的考慮。很多管理者擔心他們的一些不受歡迎但

是必要的行為（如批評員工）會導致下屬在對他們進行考評時實施報

復，這也就是為什么現(xiàn)在搞的民主評議削弱了組織管理的原因所在。

下屬由于不承擔管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很難對

“事”進行考評，其考評的結果信度通常會較低由于下級考評與傳統(tǒng)

的自上而下的管理方式相背，同時擔心下屬考評會削弱管理者的權力,

因而真正采用這種考評方式的組織不多。

如果企業(yè)想把下級考評導入績效考評系統(tǒng)，充分發(fā)揮下級考評的

積極作用，要注意三個方面，即參與管理、考評者匿名以及具體的考

評內容。

①讓員工參與考評其主管的工作實際上是讓其對管理提出自己看

法的過程，員工觀察某些行為指標的能力往往比管理者強，因此下級

考評不僅是對管理者的考評，更重要的是可以聽到員工的聲音，從而

在決策時考慮這種意見。

②匿名考評是下級考評時要特別注意的。下屬在對主管進行考評

時，必然會想到這種考評對他們的威脅，他們擔心對主管的低績效進

行誠實考評會受到主管的譴責和報復。在這種情緒下，僅僅匿名仍然

不夠，下屬還應感到“人數(shù)上是安全的“。也就是說，小團體不適合

采用下屬考評的方法；只有、數(shù)超過一定數(shù)量時，人們才會認為講真

話是安全的。

③下屬從未做過主管們所做的工作，他們經常懣當然地認為管理

者的行為是對還是錯。他們在很大程度上并不了解管理者的具體工作,

當然也就不了解管理者是否應該做某件事，更談不上考評他們做得好

與壞，因此對下屬考評的結果要進行合理分析和應用。

總之，下屬考評在很大程度上是一種管理突破，在一定程度上有

利于提高管理質量和培育良好的工作氣氛，因此越來越多的組織讓考

評對象的下級以不署名的方式參與對他們上級的績效考評。下級考評

在一定程度上能夠反映管理人員在管理工作上的表現(xiàn)。另外，在各類

組織診斷中，來自普通員工的判斷能夠在更大的范圍內體現(xiàn)組織的績

效狀況。因此，對員工進行廣泛的問卷調查成為了解組織管理狀況的

重要手段。即使員工并沒有作為日?？冃Э荚u工作的考評主體，企業(yè)

管理者在日常管理工作中也不應該忽視來自員工的意見。進行不定期

的員工調查已經成為許多企業(yè)的日常工作。

(5)客戶和供應商考評。在一些組織中，了解員工工作情況的外

部利益相關者也成為績效考評的主體之一。最常見的做法就是將客戶

和供應商納人考評主體之中°這種做法主要是為了解那些只有特定外

部人員才能夠感知的績效情況，或通過引人特殊的考評主體引導考評

對象的行為。例如，在服務行業(yè)中，以客戶作為考評主體對那些直接

面對客戶的服務人員進行績效考評，可以更多地了解他們在實際工作

中的表現(xiàn)。更重要的是，由于客戶的滿意度成為組織成功的關鍵影響

因素，這類組織通過將客戶作為考評主體來引導員工行為，促進員工

更好地為客戶提供服務。

績效具有多維性的特點，不同主體必然由于視角不同而對同一工

作績效的印象不同。通過上面的分析可知，各種考評主體并不是相互

孤立、相互排斥的，同時使用多種考評主體是可能的，要保證績效考

評的客觀性和公正性，應當選擇多視角的績效考評方法。使用多種主

體進行績效考評必然具有單一主體進行績效考評所無法具有的許多優(yōu)

點，但是一個包含各種身份考評者的考評系統(tǒng)自然會占用更多的時間,

費用也較高。

(二)不同考評主體的比較

多年來，人們對工作的理解發(fā)生了一定的變化。傳統(tǒng)的績效管理

方法強調員工完成上級布置工作的重要性。在這種情況下，員工工作

的目的在很大程度上是為了獲得上級的認同。因此，由上級作為績效

考評中最重要的考評主體，向員工提供績效反饋信息并考評員工的工

作情況就很有意義。但是上級并不是唯一重要的考評者，也不是對員

工進行考評的唯一考評主體。對管理者而言，下屬也是非常重要的績

效反饋信息來源，他們能夠對管理者在其實現(xiàn)管理職能中的績效表現(xiàn)

提出寶貴的意見。另一種信息來源就是員工本人，他們對自己的績效

表現(xiàn)也會有一定的考評和看法。此外，一個員工的行為也可能對其他

員工造成影響。在進行績效管理和考評時，應當考慮這種相互作用和

依存關系，以避免員工只關心完成自己的工作而影響別人的工作或不

與他人合作的情況發(fā)生。所以，員工也需要獲得來自平級同事的績效

反饋和信息，以便使他們成為更好的團隊成員。以上四個績效反饋的

主體-上級、下屬、自己和同事-都是組織內部的成員°實際上，在組

織外部還有一些群體能夠提供有價值的績效信息，如客戶和供應商等

利益相關群體?？蛻羰鞘褂媒M織產品和服務即輸出物的人，一個組織

只有獲得客戶的認同，才有可能成功。因此，有些組織把客戶的反饋

也作為考評員工的一個方面。而供應商為企業(yè)生產提供原材料，至少

對與供應商打交道的員工來說，供應商也能夠提供有價值的績效反饋

信息。

九、企業(yè)員工績效申訴的處理

（一）績效申訴的管理機構

一般來說，企業(yè)績效考評機構一般由績效管理委員會和績效管理

日常管理小組組成。前者主要負責績效管理體系的總體設計和重大事

項的管理，是績效考評的領導機構，主要由企業(yè)高層和相關部門負責

人姓成；后者是績效考評的執(zhí)行機構，負責績效考評的具體工作，一

般設在人力資源部?？冃暝V處理一般是由上述兩個機構負責，后者

主要是負責初次績效申訴的處理前者主要負責初次申訴無法解決的問

題或重大績效申訴事件的處理在大中型企業(yè)中，為了提高績效考評的

科學性、準確性和公平公正性，一般應設立兩個專門委員會，即績效

考評結果評審委員會與員工績效考評申訴委員會，后者主要負責接受

和處理員工績效考評的申訴。

（二）績效申訴受理內容

績效申訴受理的內容主要包括兩個部分：一是結果方面的，如果

員工對于自身的績效結果無法認同，或發(fā)現(xiàn)績效考評數(shù)據(jù)不準確，可

以向人力資源部門提出申訴，并闡明申訴理由；二是程序方面的，如

果員工認為考評者在進行績效考評時違反了相關的程序和政策，或存

在失職行為，也可以進行績效申訴，要求人力資源部門進行處理。

（三）績效申訴處理流程

為了保證績效申訴切實有效，企業(yè)一般為員工提供兩次申訴機會,

具體的申訴處理流程如下。

1、初次申訴處理。被考評者如果對績效考評結果存有異議，應首

先通過與直接上級溝通的方式謀求解決。如果解決不了，員工有權在

得知考評結果后一定期限內向人力資源部提出申訴，超過期限則不予

受理。

2、人力資源部在接到員工的申訴后，需在一定期限內作出答復。

人力資源部經理根據(jù)了解到的實際情況和公司制度，出具第三方解決

意見，與考評者面談并解釋原因，在員工申訴表上簽署意見。如果員

工的申訴成立，確需改正申訴者的績效考評結果，人力資源部應當與

被考評者的上級協(xié)商，報績效管理委員會批準后，調整被考評者的績

效考評結果。

3、二次申訴處理。如果員工對首次處理意見不服，還有權在接到

首次處理意見后的一定期限內向公司的績效管理委員會再次進行申訴,

超過期限則不予受理；績效管理委員會在接到員工的申訴后，需在一

定期限內作出裁決。

十、人員錄用評估

人員錄用評估是對招聘工作有效性檢驗的一個重要方面。但是，

這種說法未必完全正確，還要看應聘者的整體素質水平。試想，相同

的錄用比，一個是在高級人才市場招聘，一個是在初級人才市場招聘,

那錄用者的素質顯然不會一樣高。

H、成本效益評估

1、成本效益評估是對招聘成本所產生的效果進行的分析，它包括

招聘總成本效益分析、招募成本效益分析、選拔成本效益分析、人員

錄用成本效益分析等。

2、招聘收益成本比。它既是一項經濟評價指標，同時也是對招聘

工作的有效性進行考核的一項指標。招聘收益成本比越高，則說明招

聘工作越有效。

十二、筆試的適用范圍

筆試是一種最古老而又最基本的選擇方法，它是讓應聘者在試卷

上等答事先擬好的試題，然后根據(jù)應聘者解答的正確程度予以評定成

績的一種選擇方法。這種方法主要通過測試應聘者的基礎知識和素質

能力，判斷該應聘者對招聘崗位的適應性。對基礎知識和素質能力的

測試，一般包括兩個層次即一般知識和能力與專業(yè)知識和能力。一般

知識和能力是指一個人的社會文化知識、智商、語言理解能力、數(shù)字

才能、推理能力、理解速度和記憶能力等。專業(yè)知識和能力是指與應

聘崗位相關的知識和能力，如財務會計知識、管理知識、人際關系能

力、觀察能力等?，F(xiàn)在有些企業(yè)也通過筆試來測試應聘者的性格和興

趣，但性格和興趣通常要運用心理測試的專門技術來測試僅靠筆試中

的一部分題目很難得出準確的結論。

十三、利用簡歷甄選應聘人員的方法

應聘簡歷是應聘者自帶的個人介紹材料6對于如何甄選應聘簡歷,

實際上并沒有統(tǒng)一的標準，因為簡歷的甄選涉及很多方面的問題。

（一）分析簡歷結構

簡歷的結構在很大程度上反映了應聘者的組織和溝通能力Q結構

合理的簡歷都比較簡練，一般不超過兩頁A4紙。通常應聘者為了強調

自己近期的工作，書寫教育背景和工作經歷時可以采取從現(xiàn)在到過去

的時間排列方式，相關經歷常被突出表述。書寫簡歷并沒有一定格式,

只要通俗易懂即可。

（二）審查簡歷的客觀內容

簡歷的內容大體上可以分為兩部分，即主觀內容和客觀內容。在

甄選簡歷時，注意力應放在客觀內容上?？陀^內容主要分為個人信息、

受教育經歷、工作經歷和個人成績四個方面：個人信息包括姓名、性

別、民族、年齡、學歷等；受教育經歷包括上學經歷和培訓經歷等；

工作經歷包括工作單位、起止時間、工作內容、參與項目名稱等；個

人成績包括學校、工作單位的各種獎勵等。主觀內容主要包括應聘者

對自己的描述，如本人開朗樂觀、勤學好問等評價性與描述性的內容。

（三）判斷是否符合崗位技術和經驗要求

在客觀內容中，首先要注意個人信息和受教育經歷，判斷應聘者

的專業(yè)資格和經歷是否與空缺崗位相關并符合要求。如果不符合要求,

就沒有必要再瀏覽其他內容，可以直接淘汰掉。在受教育經歷中，要

特別注意應聘者是否用了一些含糊的字眼，如沒有注明大學教育的起

止時間和類別等。這樣做很有可能是在混淆?？坪捅究频膮^(qū)別，或者

統(tǒng)分、委培、成教等的差別。

（四）審查簡歷的邏輯性

在工作經歷和個人成績方面，要注意簡歷的描述是否有條理，是

否符合邏輯。例如，一份簡歷在描述自己的工作經歷時，列舉了一些

著名的單位和一些高級崗位，而其所應聘的卻是一個普通崗位，這就

需要引起注意。又如，另一份簡歷稱自己在許多領域取得了什么成績,

獲得了很多證書，但是從其工作經歷分析，很難有這樣的條件和機會,

這樣的簡歷也要引起注意。如果能夠斷定在簡歷中有虛假成分存在，

就可以直接將這類應聘者淘汰掉。

（五）對簡歷的整體印象

通過閱讀簡歷，招聘者要問問自己是否留下了好的印象。另外，

標出簡歷中感覺不可信的地方，以及感興趣的地方，面試時可詢問應

聘者。

十四、情境模擬測試

（一）情境模擬測試的概念

情境模擬測試是一種非常有效的人員選拔方法，是根據(jù)被測試者

可能擔任的崗位，編制一套與該崗位實際情況相似的測試項目，將被

測試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被測試者處理可能出

現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、實際工作能力、潛在

能力等綜合素質。

（二）情境模擬測試的特點

這種方法由于將應聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應聘者解

決某方面的一個“現(xiàn)實”問題或達成一個“現(xiàn)實”目標，因而較容易

通過觀察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別應聘者的工作能力、人

際交往能力、語言表達能力等綜合素質，比較適合在招聘服務人員、

事務性工作人員、管理人員、銷售人員時使用。但是，這種測試方法

設計復雜且費時耗資，因此目前在招聘中高層管理人員時使用較多。

情境模擬測試與筆試和面試方法相比，主要是針對被測試者明顯

的行為、實際的操作以及工作效率進行測試，重點測試項目是指在那

些書面測試（如智力測試與心理測試）中無法準確測試的被測試者的

領導能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、

解決問題能力、創(chuàng)造能力、語言表達能力、決策能力等。

（三）情境模擬測試的分類

根據(jù)測試內容的不同，情境模擬測試可以分為語言表達能力測試、

組織能力測試、事務處理能力測試等。其中，語言表達能力測試，側

重于考察語言表達能力，包括演講能力測試、介紹能力測試、說服能

力測試、溝通能力測試等；組織能力測試，側重于考察協(xié)調能力，如

會議主持能力測試、部門利益協(xié)調能力測試、團隊組建能力測試等；

事務處理能力測試，側重于考察事務處理能力，如公文處理能力測試、

沖突處理能力測試、行政工作處理能力測試等。這些素質也是現(xiàn)代管

理人員必備的要求。

（四）情境模擬測試的優(yōu)點

1、可從多角度全面觀察、分析、判斷、評價應聘者，這樣企業(yè)就

可能得到最佳人選。

2、由于被測試者被置二其未來可能任職的模擬工作情境中，而測

試的重點又在于實際工作能力。因此，通過這種測試而選拔出來的人

員往往可直接上崗，或只需經過有針對性的簡短培訓即可上崗，從而

為企業(yè)節(jié)省大量的培訓費用。

十五、情境模擬測試的應用

情境模擬測試是一種常用的能力測試方法。各個企業(yè)可以根據(jù)自

己的實際情況，自行設計一些情境模擬題目進行測試。情境模擬測試

的方法有很多，如公文處理模擬法、無領導小組討論法、決策模擬競

賽法、訪談法、角色扮演、即席發(fā)言、案例分析法等。其中最常用的

情境模擬方法有三種。

（一）公文處理模擬法

公文處理模擬法又稱公文筐測試，它是經過多年實踐檢驗的一種

有效管理人員的測評方法。

1、發(fā)給每個應試者一套文件匯編（由15-25份文件組成）包括下

級呈來的報告、請示、計劃、預算，同級部門的備忘錄，上級的指示、

批復、規(guī)定、政策，外界用戶、供應商、銀行、政府有關部門乃至所

在社區(qū)的函電、傳真及電話記錄，甚至還有群眾檢舉或投訴信等，這

些文件經常會出現(xiàn)在管理人員的辦公桌上。

2、向應試者介紹有關的背景材料，然后告訴應試者，他現(xiàn)在就是

這個崗位上的任職者，全權負責處理所有公文材料,要使應試者認識

到，他現(xiàn)在不是在做戲。他現(xiàn)在是名副其實的當權者，要根據(jù)自己的

經驗、知識和性格在給定的時間內解決問題。他不能說自己將如何去

做，而應是真刀真槍地處理每一件事。由此，每個應試者都要留下筆

記、備忘錄信件等，這是每個應試者工作成效的最好記錄。

3、最后，將處理結果交給測評組，按既定的考評維度與標準進行

考評。通常不是定性式的給予評語，而是就某些維度逐一定量式地評

分（常用五分制）。最常見的考評維度有七個，即個人自信心、企業(yè)

領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風險

傾向和信息敏感性；但也可按具體情況增刪，如加上創(chuàng)造思維能力、

工作方法合理性等。總之，應當將應試者的崗位勝任能力與遠程發(fā)展

的潛質作為測評的重點。

為保證測試的有效性，這些文件的編寫要逼真與準確，應以企業(yè)

的存欄文件、記錄、函電、報告及現(xiàn)場調查收集的信息作為素材來提

煉加工。這些素材有些是已經被實踐證明的經驗和教訓，有些則是各

種信息和條件大部分具備或者完整具備，有待作出決策，并付諸實施。

文件的處理難度與重要性也各不相同。同時，文件中應有足夠信息才

能作出合理決策，一般還附有該單位企業(yè)結構系統(tǒng)圖、有關人員名單

及當月的日歷等，以供參考。

（二）無領導小組討論法

無領導小組討論法是對一組人同時進行測試的方法，它將討論小

組一般由4-6人組成）引入空房間中，不指定誰作為主持討論的組長,

也不布置議題與議程，只是發(fā)給一個簡短案例，即介紹一種管理情境,

其中隱含著一個或數(shù)個待決策和處理的問題，以引導小組展開討論。

這種方法通常沒有人告訴任何一個小組成員他應該坐在哪個位置上，

般使用一張圓桌，而不用長方形的會議桌，以使每個座席的位置具有

同等的重要性。在小組討論的過程中，考官只是在會場的一隅旁觀靜

聽，即使出現(xiàn)冷場、僵局的情況，甚至發(fā)生爭吵，考官也不會出面干

預，令其自發(fā)進行。

最后的測評過程是由幾位考官對每一個應試者進行評分。根據(jù)每

人在討論中的表現(xiàn)及所起作用，考官沿既定維度予以評分。這些維度

通常是主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業(yè)管理能力、

人際協(xié)調能力、自信、創(chuàng)新能力、心理承受力等。應注意的是，這些

素質和能力是通過應試者在討論中所扮演的角色（如主動發(fā)起者、指

揮者、鼓動者、協(xié)調者等）的行為來展現(xiàn)的。

（三）角色扮演法

角色扮演法是一種主要用以測評應試者人際關系處理能力的情境

模擬測試法。它要求應試者扮演一個特定的管理角色來處理日常管理

問題，借此可以了解應試者心理素質和潛在能力。在這種活動中，主

考官設置一系列管理背景中尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求應試者

扮演某一角色并進入角色情景，去處理各種問題和矛盾。主考官通過

對應試者在不同人員角色的情境中表現(xiàn)出來的言語知非言語行為及行

為的有效性進行觀察和記錄，并對行為的有效性進行評定，從中測評

其相關素質。

【注意事項】

心理測試是一種比較先進的測試方式，在國外被廣泛使用。它是

指通過系列手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，以此來衡量應試者的

智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法，其結果是對應試者的

能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。在應用各種心理測試的方法時，應

當注意達到三點基本要求。

1、要注意對應聘者的隱私加以保護。應聘者的各項能力、人格特

征和興趣特征屬于應聘者的個人隱私。在未征得應聘者同意之前，不

能公布應聘者的心理測試結果。如果應聘者未通過心理測試，招聘人

員應該將測試結果報告退還給應聘者。

2、要有嚴格的程序。從心理測試的準備到心理測試的實施，以至

于最后心理測試結果的評判，都要遵循嚴格的程序來進行。負責人必

須經過專業(yè)的心理測試培訓，必要時可請專業(yè)人員協(xié)助工作。

3、心理測試的結果不能作為唯一評定依據(jù)。這種評定結果根據(jù)單

位的具體情況不同，在單位決策時參考的程度不同c心理測試可以和

面試、筆試等方式同時進行，結合多種方法，作出客觀評價，不能將

心理測試作為唯一的評定依據(jù)。

十六、公司簡介

（一）公司基本信息

1、公司名稱；XX投資管理公司

2、法定代表人：方xx

3、注冊資本：540萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2010-4-8

7、營業(yè)期限:2010-4-8至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

公司堅持提升企業(yè)素質，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資

源結構進一步優(yōu)化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任

意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精

神的高素質企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。

本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第

一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服

務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業(yè)立世之本，在服務社會、方

便大眾中贏得信譽、贏得市場?！皾M足社會和業(yè)主的需要，是我們不

懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以

高昂的熱情投身于建設宏偉大業(yè)。

十七、產業(yè)環(huán)境分析

優(yōu)化空間布局，著力構建主城區(qū)一蘭州新區(qū)一縣城一小城鎮(zhèn)一體

化城鄉(xiāng)體系，推進蘭州新區(qū)和主城區(qū)互動發(fā)展，高新區(qū)和經濟區(qū)錯位

發(fā)展，縣域經濟與特色城鎮(zhèn)梯次發(fā)展，加快培育壯大經濟發(fā)展增長極,

把蘭州建設成為全國有影響力的現(xiàn)代化中心城市。到2020年，全市生

產總值突破3000億元，人口規(guī)模達到500萬人以上。

加快基礎設施建設，完善城市服務功能，建設九大產業(yè)園區(qū)，打

造六大產業(yè)集群，促進產城融合發(fā)展.到2020年，新區(qū)生產總值達到

400億元以上，年均增長20%以上，實現(xiàn)生產總值基本翻兩番，城鎮(zhèn)常

住人口達到30萬人以上。

加強基礎設施建設。全面建成“三縱三橫一聯(lián)”快速路系統(tǒng)和

“四縱四橫”城市骨架路網系統(tǒng)，加快公路、鐵路、航空建設，構建

集運輸組織、中轉換乘、裝卸存儲、多式聯(lián)運、輔助管理服務等綜合

功能為一體的立體化交通運輸網絡體系。加快供電、供水、供氣、供

熱、通信、消防設施、地下管廊、垃圾處理廠和污水處理廠建設，不

斷健全完善公共基礎設施。

構建六大產業(yè)集群。加快建設石化、裝備制造、南部綜合、機場

北、飛地經濟、綜合保稅區(qū)、臨空經濟、行政文化、科教研發(fā)九大園

區(qū)，謀劃與韓國、馬來西亞等國合作建設具有國際化運營模式與管理

水平的中外合作產業(yè)園。通過園區(qū)平臺著力構建六大產業(yè)集群。石油

化工：延伸乙烯、丙烯、芳燒、C4/C5、清潔油品及下游延伸產業(yè)五大

產業(yè)鏈，發(fā)展丁基橡膠、乙丙橡膠、聚酯、聚碳酸酯、碳纖維等化工

新材料，力爭啟動蘭州石化公司搬遷改造，建設國際一流標準的化工

產業(yè)園。到2020年，石油化工業(yè)產值達到120億元。裝備制造：緊盯

智能化、精密化、綠色化、離散化制造方向，著重發(fā)展新能源裝備、

交通裝備、工程裝備、智能化農業(yè)機械、電機與電梯裝備、節(jié)能環(huán)保

裝備六大領域，提高智能化制造水平和產業(yè)核心競爭力，推進產業(yè)配

套，提高成套能力和外向出口能力。到2020年，裝備制造業(yè)產值達到

260億元。新材料：重點發(fā)展電子信息和光電材料、功能性材料、高分

子材料，力爭在新材料關鍵技術和領域實現(xiàn)突破。和快打造以科天化

工為龍頭的水性材料產業(yè)集群，以正威、北大眾志、四聯(lián)、潤晶為龍

頭的電子信息材料與光電材料產業(yè)集群。到2020年，新材料產業(yè)產值

達到220億元。生物醫(yī)藥：緊密結合健康中國發(fā)展戰(zhàn)略，依托我省豐

富的中藥材資源、蘭州生物制藥的研發(fā)優(yōu)勢以及中成藥的品牌優(yōu)勢，

強化科技創(chuàng)新，建設西部藥谷，重點發(fā)展現(xiàn)代中藥、生物制藥、化學

制藥和生物醫(yī)學工程四大領域，打造西部生物醫(yī)藥高端產品制造中心

和創(chuàng)新研發(fā)中心。到2020年，生物醫(yī)藥產業(yè)產值達到150億元。農產

品加工：打造種植、加工、物流、展示、體驗一體化的農產品加工產

業(yè)集群。發(fā)展具有高原特色的花卉、林果、蔬菜加工業(yè)和牛羊肉制品、

乳制品加工業(yè)。發(fā)展清真食品、啤酒及方便面等產品。加快建設清真

產業(yè)園。到2020年，農產品加工業(yè)產值達到60億元。信息產業(yè)；加

快信息網絡基礎設施建設，發(fā)展大數(shù)據(jù)產業(yè)，打造全省大數(shù)據(jù)產業(yè)基

地，建設西部一流的大數(shù)據(jù)存儲災各中心和大數(shù)據(jù)應用服務平臺。建

立面向中西亞與歐洲國家的金融結算數(shù)據(jù)中心、商品貿易流通電子商

務平臺。促進互聯(lián)網、物聯(lián)網、云計算的研發(fā)和示范應用，推動信息

化與工業(yè)化深度融合，著力發(fā)展數(shù)控機床、工業(yè)機器人、3D打印技術。

到2020年，信息產業(yè)主營業(yè)務收入達到100億元，其中電子信息制造

產值達到60億元。

十八、行業(yè)壁壘

1、知名度和經驗壁壘

金屬圍護系統(tǒng)作為建筑的外衣，必須滿足防水、抗風、抗雪、防

滲漏等基本功能，業(yè)主對工程質量要求較高。一些投資金額和建筑規(guī)

模較大的單體工程項目在選擇金屬圍護系統(tǒng)承包商時，對承包商的規(guī)

模、知名度、工程項目經驗有較高的要求，通常會選擇規(guī)模較大、品

牌知名度較高、工程項目承攬經驗豐富、行業(yè)內技術領先的金屬圍護

系統(tǒng)企業(yè)，規(guī)模、知名度和經驗相對較弱的企業(yè)很難承攬到大型建筑

項目，也較難開拓更為廣闊的市場。此外，規(guī)模較大的金屬圍護系統(tǒng)

企業(yè)在原材料采購議價能力、采購渠道、采購周期、工程設計精確度、

產品生產加工能力、施工人員技能水平、工程項目管理經驗及售后服

務等方面都有較大的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢成為中高端和大型建筑項目的客

戶在選擇金屬圍護系統(tǒng)承包商時的主要依據(jù)6

2、人才壁壘

金屬圍護系統(tǒng)企業(yè)在新產品研發(fā)、新工藝工法的研究及設計軟件

的開發(fā)等方面都需要具備金屬圍護系統(tǒng)相關知識的專業(yè)人才。現(xiàn)代建

筑造型的多樣化也對金屬圍護系統(tǒng)企業(yè)的設計能力、施工人員的技術

水平提出了更高的要求Q金屬圍護系統(tǒng)作為建筑裝飾領域的一個細分

行業(yè)，專業(yè)人才需要通過大量的工程項目經驗和長期的培養(yǎng)才能積累

較強的設計能力和施工技能。因此，對于本行業(yè)新進入者存在一定的

人才壁壘。

3、技術壁壘

金屬圍護系統(tǒng)的技術難點主要體現(xiàn)在四個方面，產品研發(fā)、工程

設計、加工工藝和施工方式。通常只有集研發(fā)、設計、施工、后期維

護為一體化的綜合服務企業(yè)才能對金屬圍護系統(tǒng)各層面的技術有較為

全面的掌握。并且，隨著國內領先的綜合服務企業(yè)不斷引進專業(yè)過硬

的人才、吸收國際前沿的技術，在縮短自身技術水平與國際知名企業(yè)

之間差距的同時，也帶動了整個行業(yè)技術水平的提升。同時，這些企

業(yè)在長期的經營過程中根據(jù)市場需求不斷對自身的技術進行改進，已

經形成了特有的工程設計、工藝工法，并具備較為完善的技術創(chuàng)新管

理體系。因此，對于本行業(yè)新進入者存在一定的技術壁壘。

4、資金壁壘

隨著金屬圍護系統(tǒng)行業(yè)的不斷發(fā)展，行業(yè)內企業(yè)數(shù)量的逐漸增加,

許多企業(yè)加大在新產品研發(fā)、工藝工法創(chuàng)新、人才培養(yǎng)、軟件開發(fā)、

先進設備引進等方面的資金投入，以掌握行業(yè)前沿的技術。此外，金

屬圍護系統(tǒng)企業(yè)在市場開拓、項目投標、項目承攬階段均需要大量的

現(xiàn)金投入，這要求其具備較為雄厚的資本實力、現(xiàn)金流管理能力及資

金籌措能力。本行業(yè)對于新進入者存在較高的資金壁壘。

十九、必要性分析

1、提升公司核心競爭刀

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充

流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展c同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

二十、法人治理結構

(一)股東權利及義務

1、公司建立股東名冊，股東名冊是證明股東持有公司股份的充分

證據(jù)Q股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種

類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。

2、公司在召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股

東身份的行為時，由董事會決定某一日為股權登記日。

3、公司股東享有下列權利：

(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；

(2)依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東

大會，并行使相應的表決權；

(3)對公司的經營進行監(jiān)督，提出建議或者質詢;

(4)依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉讓、贈與或質押其所

持有的股份；

(5)查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、

董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務會計報告；

(6)公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余

財產的分配；

(7)對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求

公司收購其股份；

(8)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權利。

4、股東提出查閱前條所述有關信息或者索取資料的，應當向公司

提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經核

實股東身份后按照股東的要求予以提供。

股東從公司獲得的相關信息或者索取的資料，公司尚未對外披露

時，股東應負有保密的義務，股東違反保密義務給公司造成損失時，

股東應當承擔賠償責任。

5、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規(guī)的，股東

有權請求人民法院認定無效。

股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法

規(guī)或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之

日起60日內，請求人民法院撤銷。

6、董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)或者

本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨或合并持有

公司設以上股份的股東有權書面請求監(jiān)事會向人民法院提起訴訟；監(jiān)

事執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造

成損失的，前述股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。

監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，

或者自收到請求之日起30日內未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提

起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規(guī)定的股東有權

為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。

他人侵犯公司合法權益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的

股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。

7、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，

損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。

8、公司股東承擔下列義務：

(1)遵守法律、行政法規(guī)和本章程；

(2)依其所認購的股份和入股方式繳納股金；

(3)除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；

(4)不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用

公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；

公司股東濫用股東權利給公司或者其他股東造成損失的，應當依

法承擔賠償責任。

公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴

重損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。

(5)法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應當承擔的其他義務。

9、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質

押的，應當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。

10、公司的控股股東、實際控制人不得利用其關聯(lián)關系損害公司

利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。

公司控股股東及實際控制人對公司和公司其他股東負有誠信義務。

控股股東應嚴格依法行使出資人的權利，控股股凍不得利用利潤分配、

對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和其他股東的合法權

益，不得利用其控制地位損害公司和其他股東的利益。

公司應防止控股股東及關聯(lián)方通過各種方式直接或間接占用公司

的資金和資源，不得以下列方式將資金直接或間接地提供給控股股東

及關聯(lián)方使用：

(1)有償或無償?shù)夭鸾韫镜馁Y金給控股股東及關聯(lián)方使用；

(2)通過銀行或非銀行金融機構向控股股東及關聯(lián)方提供委托貸

款；

(3)委托控股股東及關聯(lián)方進行投資活動；

(4)為控股股東及關聯(lián)方開具沒有真實交易背景的商業(yè)承兌匯票;

(5)代控股股東及關聯(lián)方償還債務：

(6)以其他方式占用公司的資金和資源。

公司財務部門應分別定期檢查公司與控股股東及關聯(lián)方非經營性

資金往來情況，杜絕控股股東及關聯(lián)方的非經營性資金占用情況的發(fā)

生。在審議年度報告的董事會會議上，財務總監(jiān)應向董事會報告控股

股東及關聯(lián)方非經營性資金占用和公司對外擔保情況。股東大會授權

董事會制定防止大股東、實際控制人及關聯(lián)方占用公司資金的具體管

理制度。

公司董事、監(jiān)事、高級管理人員有義務維護公司資金不被控股股

東日用。公司董事、高級管理人員協(xié)助、縱容控股股東及其附屬企業(yè)

侵日公司資產時，公司董事會應視情節(jié)輕重對直接責任人給予處分和

對負有嚴重責任的董事予以罷免。

發(fā)生公司股東及其關聯(lián)方以包括但不限于占用或轉移公司資金、

資產及其他資源的方式侵犯公司利益的情況，公司董事會應立即以公

司的名義向人民法院申請對股東所侵占的公司資產及所持有的公司股

份進行司法凍結。

凡股東不能對所侵占公司資產恢復原狀或現(xiàn)金清償或現(xiàn)金賠償?shù)?

公司有權按照有關法律、法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定及程序，通過變現(xiàn)控股股

東所持公司股份償還所侵占公司資產。

(二)董事

1、公司董事為自然人，董事應具備履行職務所必須的知識、技能

和素質，并保證其有足夠的時間和精力履行其應盡的職責。董事應積

極參加有關培訓，以了解作為董事的權利、義務和責任，熟悉有關法

律法規(guī)，掌握作為董事應具備的相關知識。

有下列情形之一的，不能擔任公司的董事；

(1)無民事行為能力或者限制民事行為能力；

(2)因貪污、賄賂、侵占財產、挪用財產或者破壞社會主義市場

經濟秩序，被判處刑罰，執(zhí)行期滿未逾五年，或者因犯罪被剝奪政治

權利，執(zhí)行期滿未逾五年；

(3)擔任破產清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長、總裁，對該公

司、企業(yè)的破產負有個人責任的，自該公司、企業(yè)破產清算完結之日

起未逾三年；

(4)擔任因違法被吊銷營業(yè)執(zhí)照、責令關閉的公司、企業(yè)的法定

代表人，并負有個人責任的，自該公司、企業(yè)被吊銷營業(yè)執(zhí)照之日起

未逾三年；

(5)個人所負數(shù)額較大的債務到期未清償；

(6)法律、行政法規(guī)或部門規(guī)章規(guī)定的其他內容。

2、董事由股東大會選舉或更換，并可在任期屆滿前由股東大會解

除其職務。董事每屆任期3年，任期屆滿可連選連任。

董事任期從就任之日起計算，至本屆董事會任期屆滿時為止。董

事任期屆滿未及時改選，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照

法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和本章程的規(guī)定，履行董事職務。

董事可以由總裁或者其他高級管理人員兼任，但兼任總裁或者其

他高級管理人員職務的董事以及由職工代表擔任的董事，總計不得超

過公司董事總數(shù)的1/2。

3、董事應當遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對公司負有下列忠實

義務：

(1)不得利用職權收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的

財產；

(2)不得挪用公司資金;

(3)不得將公司資產或者資金以其個人名義或者其他個人名義開

立賬戶存儲；

(4)不得違反本章程的規(guī)定，未經股東大會或董事會同意，將公

司資金借貸給他人或者以公司財產為他人提供擔保；

(5)不得違反本章程的規(guī)定或未經股東大會同意，與本公司訂立

合同或者進行交易；

(6)未經股東大會同意，不得利用職務便利，為自己或他人謀取

本應屬于公司的商業(yè)機會，自營或者為他人經營與本公司同類的業(yè)務;

(7)不得接受與公司交易的傭金歸為己有；

(8)不得擅自披露公司秘密；

(9)不得利用其關聯(lián)關系損害公司利益；

(10)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程規(guī)定的其他忠實義務。

(11)董事違反本條規(guī)定所得的收入，應當歸公司所有；給公司

造成損失的，應當承擔賠償責任。

4、董事應當遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對公司負有下列勤勉

義務：

(1)應謹慎、認真、勤勉地行使公司賦予的權利，以保證公司的

商業(yè)行為符合國家法律、行政法規(guī)以及國家各項經濟政策的要求，商

業(yè)活動不超過營業(yè)執(zhí)照規(guī)定的業(yè)務范圍；

(2)應公平對待所有股東；

(3)及時了解公司業(yè)務經營管理狀況；

(4)應當保證及時、公平地披露信息；

(5)應當對公司定期報告簽署書面確認意見。保證公司所披露的

信息真實、準確、完整。若無法保證定期報告內容的真實性、準確性、

完整性或者存在異議，應當在書面確認意見中發(fā)表意見并陳述理由，

公司應當披露，公司不予披露的，董事可以直接申請披露；

(6)應當如實向監(jiān)事會提供有關情況和資料，不得妨礙監(jiān)事會或

者監(jiān)事行使職權；

(7)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程規(guī)定的其他勤勉義務。

5、董事連續(xù)兩次未能親自出席，也不委托其他董事出席董事會會

議，視為不能履行職責，董事會應當建議股東大會予以撤換。

6、董事可以在任期屆滿前提出辭職。董事辭職應當向董事會提交

書面辭職報告。董事會將在2日內披露有關情況。

如因董事的辭職導致公司董事會低于法定最低人數(shù)時，在改選出

的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和本章

程規(guī)定，履行董事職務。

除前款所列情形外，董事辭職自辭職報告送達董事會時生效。26

7、董事辭職生效或者任期屆滿，應向董事會辦妥所有移交手續(xù)，

其對公司承擔的忠實義務，在任期結束后并不當然解除，在半年內仍

然有效。董事對公司商業(yè)秘密保密的義務在其任期結束后仍然有效，

直至該秘密成為公開信息。其他義務的持續(xù)期間應當根據(jù)公平原則決

定，視事件發(fā)生與離任之間時間的長短，以及與公司的關系在何種情

況和條件下結束而定。

8、未經本章程規(guī)定或者董事會的合法授權，任何董事不得以個人

名義代表公司或者董事會行事。董事以其個人名義行事時，在第三方

會合理地認為該董事在代表公司或者董事會行事的情況下，該董事應

當事先聲明其立場和身份。

9、董事執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程

的規(guī)定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。

10、公司設立獨立董事。獨立董事應按照法律、行政法規(guī)及部門

規(guī)章的有關規(guī)定執(zhí)行。

獨立董事對公司及全體股東負有誠信與勤勉義務。獨立董事應按

照相關法律、法規(guī)、公司章程的要求，認真履行職責，維護公司整體

利益，尤其要關注中小股東的合法權益不受損害。獨立董事應獨立履

行職責，不受公司主要股東、實際控制人、以及其他與上市公司存在

利害關系的單位或個人的影響。

獨立董事應當確保有足夠的時間和精力有效地履行獨立董事的職

責，公司獨立董事至少包括一名具有高級職稱或注冊會計師資格的會

計專業(yè)人士。

獨立董事每屆任期三年，任期屆滿可以連選連任，但連續(xù)任期不

得超過六年。

獨立董事連續(xù)三次未親自出席董事會會議，視為不能履行職責，

董事會應當建議股東大會予以撤換。

下列人員不得擔任獨立董事：

(1)在公司或者其附屬企業(yè)任職的人員及其直系親屬、主要社會

關系；直接或間接持有公司已發(fā)行股份K以上或者是公司前十名股東

中的自然人股東及其直系親屬；

(2)在直接或間接持有公司已發(fā)行股份5%以上的股東單位或者在

公司前五名股東單位任職的人員及其直系親屬；

(3)最近三年內曾經具有前兩項所列舉情形的人員；

(4)為公司或者其附屬企業(yè)提供財務、法律、咨詢等服務的人員:

(5)公司章程規(guī)定的其他人員。

(三)高級管理人員

1、公司設總裁1名，日董事會聘任或解聘。

公司根據(jù)需要設副總裁，由董事會聘任或解聘。

公司總裁、副總裁、財務總監(jiān)為公司高級管理人員。

2、本章程關于不得擔任董事的情形同時適用于高級管理人員。

本章程關于董事的忠實義務和關于勤勉義務的規(guī)定，同時適用于

高級管理人員。

3、在公司控股股東、實際控制人單位擔任除董事、監(jiān)事以外其他

職務的人員，不得擔任公司的高級管理人員。

4、總裁每屆任期3年，總裁連聘可以連任。

5、總裁對董事會負責，行使下列職權：

(1)主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議，并向

董事會報告工作；

(2)組織實施公司年度經營計劃和投資方案；

(3)擬訂公司內部管理機構設置方案；

(4)擬訂公司的基本管理制度；

(5)制定公司的具體規(guī)章；

(6)提請董事會聘任或者解聘公司副總裁、財務總監(jiān)；

(7)決定聘任或者解聘除應由董事會決定聘任或者解聘以外的負

責管理人員；

(8)召集并主持公司總裁辦公會議；

(9)本章程或董事會授予的其他職權。

總裁列席董事會會議。

6、總裁應當根據(jù)董事會或者監(jiān)事會的要求，向董事會或者監(jiān)事會

報告公司重大合同的簽訂、執(zhí)行情況、資金運用情況和盈虧情況?？?/p>

裁必須保證該報告的真實性。

總裁應忠實執(zhí)行股東大會和董事會的決議。在行使職權時，不能

變更股東大會和董事會的決議或者超越授權范圍。

總裁因故不能履行職權時，董事會應授權一名副總裁代總裁履行

職權6

7、總裁擬訂有關職工二資、福利、安全生產以及勞動保護、勞動

保險、解聘(或開除)公司職工等涉及職工切身利益的問題時，應當

事先聽取工會或職代會的意見。

8、總裁應制訂總裁工作細則，報董事會批準后實施。

9、總裁工作細則包括下列內容：

(