企業(yè)績效管理手冊 (一)

績效管理手冊

2009-3-6

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L總則

1.1績效管理目的和原則

1.1.1.績效目的：通過對企業(yè)戰(zhàn)略目H勺H勺建立和分解、績效計劃溝通、績效過程指

導(dǎo)、績效業(yè)績考核、績效成果應(yīng)用、績效反饋與改善等系列動態(tài)管理系統(tǒng)。

以鼓勵員工業(yè)績持續(xù)改善，協(xié)助員工自我發(fā)展，提高組織管理效能和強(qiáng)化團(tuán)

體能力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略一級目的到達(dá)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的最終目的。

1.1.2.匯集戰(zhàn)略：通過績效考核指標(biāo)曰勺層層分解和監(jiān)控，合理傳遞壓力，有效匯集

目的,支持、保障集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)C

1.1.3.成果導(dǎo)向：逐漸建立定量指標(biāo)為主的績效指標(biāo)體系，更多關(guān)注效能產(chǎn)出成果。

1.1.4.團(tuán)體優(yōu)先：將組織績效與個人績效關(guān)聯(lián)，強(qiáng)調(diào)績效的“團(tuán)體一次分派，個人

二次分派”，使企業(yè)發(fā)展和員工個人發(fā)展目的一致，增進(jìn)“員工專家化、團(tuán)

體職業(yè)化”。

1.1.5.匹配責(zé)任：關(guān)注組織在集團(tuán)企業(yè)價值發(fā)明中的關(guān)健價值體現(xiàn)，以及員工在組

織價值提高中口勺奉獻(xiàn)度，使責(zé)任、權(quán)限充足匹配。

1.1.6,分享績效：強(qiáng)調(diào)企業(yè)成果全員分享口勺導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)“承擔(dān)責(zé)任、分享績效”績

效文化的形成，使集團(tuán)企業(yè)整體績效全面、持續(xù)提高有充足H勺制度化保證。

1.1.7.正向鼓勵、負(fù)向鼓勵：個人業(yè)績好時，突出正向鼓勵（考核系數(shù)1.（）以上）,

個人業(yè)績差時，突出負(fù)向鼓勵（考核系數(shù)1.0如下），績效管理應(yīng)多強(qiáng)調(diào)正

向鼓勵，以提高員工凝聚力和士氣、增進(jìn)企業(yè)故略目的的到達(dá)。

1?2術(shù)語和定義

1.2.1績效管理是基于PDCA循環(huán)（即計劃、實(shí)行、檢查和反饋），通過設(shè)置計劃、

制定原則，監(jiān)控輔導(dǎo)、衡量考核、反饋提高來評價組織或個人綜合業(yè)績的全

過程管理。

1.2.2績效：是組織或個人職責(zé)履行和任務(wù)目口勺到達(dá)口勺過程控制與成果實(shí)現(xiàn)的價值

奉獻(xiàn)總和，分組織績效和個人績效。

1.2.3BSC：BalancedScoreCard,即平衡計分卡，是基于財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)

行、學(xué)習(xí)與成長四個維度內(nèi)在的因果關(guān)系，將企業(yè)戰(zhàn)略主題勾畫形成戰(zhàn)略地

圖，在戰(zhàn)略地圖中提煉各級組織H勺價值奉獻(xiàn)點(diǎn)，形成上述四個維度的KPI

指標(biāo)組合。

1.2.4KPI：KeyPerformanceIndex,即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是衡量工作績效體現(xiàn)中最

能有效影響企業(yè)價值發(fā)明的關(guān)鍵驅(qū)動原因的詳細(xì)量化指標(biāo)。

1.2.5PPI：PlanPerformanceIndex,計劃績效指標(biāo)，體現(xiàn)了該考查對象階段性重

點(diǎn)工作任務(wù)，一般以定性方式來衡量、評價其成果，對其進(jìn)行的考核為訂劃

績效考核。

1.2.6BPI：BehaviorPerformanceIndex,是職業(yè)行為、能力績效指標(biāo)，簡稱行為

績效指標(biāo)，反應(yīng)員工作為職業(yè)人其“態(tài)度”和“工作能力”與崗位規(guī)定、企

業(yè)文化規(guī)定符合狀況的績效。

1.261能力考核是對被考核人所從事而位應(yīng)具有的能力與其實(shí)際能力匹配程度做

出的評估；針對不一樣的崗位，分別對應(yīng)不一樣的能力指標(biāo)，原則上選用3

個左右指標(biāo)，能力考核指標(biāo)種類和評分原則參見《員工工作能力態(tài)度指標(biāo)

庫》。

1.262工作態(tài)度是對工作內(nèi)認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力

向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換口勺橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果：針對

不一樣H勺鹵位，分別對應(yīng)不一樣的態(tài)度指標(biāo)，原則上選用3個左右的指標(biāo)，

員工工作態(tài)度考核指標(biāo)種類和評分原則參見《員工工作能力態(tài)度指標(biāo)庫》

1.3本手冊合用范圍

1.3.1合用于集團(tuán)總部、地區(qū)企業(yè)、職能部門等各級組織，（營銷業(yè)務(wù)線置業(yè)顧問、

商業(yè)企業(yè)、物業(yè)企業(yè)以及司機(jī)、保衛(wèi)、保潔等后勤服務(wù)人員的其他全體員工

可參照本手冊另行制定績效管理措施），不含試用期員工。

1.3.2除非尤其闡明，本手冊提及地區(qū)企業(yè)，含成熟地區(qū)企業(yè)和初期地區(qū)企業(yè)。

1.4本手冊歸口管理

1.4.1本手冊是集團(tuán)企業(yè)范圍內(nèi)績效管理體系的指導(dǎo)性文獻(xiàn)。

L4.2本手冊由集團(tuán)企業(yè)人力資源中心負(fù)責(zé)推行、維護(hù)、解釋和闡明；地區(qū)企業(yè)人

力資源部門負(fù)責(zé)在本級組織范圍內(nèi)推行，以及進(jìn)行權(quán)限內(nèi)的解釋闡明。

2.績效指標(biāo)體系

2.1績效指標(biāo)來源

2.1.1KPI詞典：應(yīng)用平衡計分卡（BS。工具，將集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目的和年度經(jīng)營重

點(diǎn)標(biāo)層層分解，形成戰(zhàn)略和計劃性KPI指標(biāo)；結(jié)合部門職責(zé)和崗位職責(zé)的

分析，補(bǔ)充提煉職責(zé)性KPI指標(biāo)，最終形成當(dāng)年度KPI詞典。

2.1.2崗位KPI：從KPI詞典中提取口勺，能反應(yīng)并衡量工作任務(wù)重點(diǎn)目的I到達(dá)狀況

H勺指標(biāo)組合，并結(jié)合例外任務(wù)和職責(zé)規(guī)定補(bǔ)充追加部分定性或定量指標(biāo)。

2.1.3崗位PPI：重要根據(jù)崗位H勺月度、季度和年度工作計劃，提煉形成予以考核

日勺重點(diǎn)工作計劃組合。

2.1.4崗位BPI：重要根據(jù)企業(yè)文化和崗位職責(zé)對員工H勺規(guī)定，提煉形成職業(yè)行為

體現(xiàn)（能力、態(tài)度等）考核指標(biāo)、指標(biāo)等級和衡量原則：

2.1.5部門負(fù)責(zé)人副職及以上歐I業(yè)績考核成果通過年度述職評估后，由考核決策人

（考核人上級領(lǐng)導(dǎo)）進(jìn)行評審確認(rèn)。

2.1.6績效計劃：含考核周期內(nèi)□勺KPI、PPI內(nèi)容，體現(xiàn)形式可以是“目的責(zé)任書”、

“績效考核表”或“重點(diǎn)工作任務(wù)或計劃”等。

2.2績效指標(biāo)構(gòu)造及考核權(quán)重

月度季度年度

績效考核人（被考核人

考查對象工作PPI（計工作工作PPI（計工作工作

類別PPIKPIKPI直接上級）

態(tài)度劃）態(tài)度能力劃）態(tài)度能力

集團(tuán)企業(yè)100%董事會

組E季度績效考核

地區(qū)企業(yè)100%總裁班子

織成績+4

績

集團(tuán)總部各中心/50%（=

E季度績效考核

效總裁班子/總經(jīng)理

地區(qū)企業(yè)各職能部100%50%個月平均

成績+4班子

門值）

集團(tuán)總裁100%董事會

副總裁、地區(qū)企業(yè)E季度績效考核

個100%董事會

總經(jīng)理成績+4

人

績集團(tuán)總部總監(jiān)、副

總裁/副總裁/地區(qū)

效總監(jiān)：地區(qū)企業(yè)副80%分管組織的季度

10%10%Z季度績效考核成績+4企業(yè)總經(jīng)理（根據(jù)

總、總監(jiān).、總經(jīng)理績效加權(quán)平均

分管業(yè)務(wù)）

助理

月度季度年度

績效考核人（被考核人

考查對象工作PPI（計工作工作PPI（計工作工作

類別PPIKPIKPI直接上級）

態(tài)度劃）態(tài)度能力劃）態(tài)度能力

部門負(fù)貨人正職/

分管領(lǐng)耳考核正

副職（指副職指副

職，正職考核副職

協(xié)助正職開展工70%部門的績效值10%20%￡季度績效考核成績+4

工作態(tài)度和能力

作，不明確副職分

指標(biāo)

管業(yè)務(wù)）

部門負(fù)責(zé)人人職/40%部門的績效

集團(tuán)電部專業(yè)經(jīng)理+30%的個人績效部門依奇人正職/

10%20%Z季度績效考核成績彳4

（指能明確分管范（以PP1考核內(nèi)容為集團(tuán)總部總監(jiān)

制或任務(wù)的）主）

一般員工（總部中

部門負(fù)貴人正職

心經(jīng)理助理/地區(qū)E月度績效考核成績+

70%30%30%或該員工直接上

企業(yè)部門副經(jīng)理如12X70%

級

下員工

闡明：①總裁業(yè)績（含KPI、PPI）成績=集團(tuán)企業(yè)業(yè)績成績；地區(qū)企業(yè)總經(jīng)理業(yè)績成績=地區(qū)

企業(yè)業(yè)績成績。

②集團(tuán)副總裁、地區(qū)企業(yè)總經(jīng)理、財務(wù)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人每季度考核業(yè)績，考核成績作為年

終績效考核成績、計算年度績效工資的輸入，季度不計算績效工資。

③中心/部門業(yè)績成績由總裁班子或總經(jīng)理班子評審：分管領(lǐng)導(dǎo)只對中心/部門負(fù)責(zé)人

BP【（能力和態(tài)度）進(jìn)行評分。

④年度述職考查對象為中心/職能部門負(fù)責(zé)人以上管理人員，年度述職考核成果用作調(diào)

整述職對象年度業(yè)績成績的根據(jù)。

⑤年度績效考核成績作為發(fā)放年終效益獎金及員工年終調(diào)薪的根據(jù)。

⑥部分一般員工若工作計劃性不強(qiáng)、屬于平常例行口勺事務(wù)性工作的狀況下，可根據(jù)其

“職位闡明書”I內(nèi)職責(zé)描述確定其考核事項(xiàng)。

⑦考核成果同薪酬體系的對接規(guī)定，詳見4.5考核成果應(yīng)用

2.3績效考核系數(shù)及強(qiáng)制排序

2.3.1員工績效等級系數(shù)參照下表確定:

考核等級參照分值條件描述（必要條件）備注

優(yōu)有非常突出工作業(yè)績體現(xiàn)或受到企業(yè)的表揚(yáng)，可作

1.3所有滿足

秀X290為從事相似工作的職工（或同級別職工）的經(jīng)典表

(A)條件

率，且沒有不良的行政、紀(jì)律體現(xiàn)

工作業(yè)績良好，所有到達(dá)或超過原定的工作目1付，

良1.1所有滿足

X286業(yè)績表目前同部門員工中名列前茅，沒有嚴(yán)重違反

(B)條件

好紀(jì)律的行為

合

1.0基本到達(dá)各項(xiàng)規(guī)定，沒有重大失誤，偶爾需要領(lǐng)導(dǎo)所有滿足

格704X<85

(C)指導(dǎo)，總體效果可以接受：無嚴(yán)重違反紀(jì)律的行為條件

1、工作績效不良或工作明顯失誤

需2、工作能力、體現(xiàn)與規(guī)定有一定差距，需要領(lǐng)導(dǎo)不

改0.8時指導(dǎo)符合某單

60sx<69

善(D)3、總體效果一般但尚可接受，但總體績效在部門內(nèi)項(xiàng)條件

排名較后

4、紀(jì)律體現(xiàn)不良，行政扣分較多。

不

I、工作績效很不理想，不能滿足崗位需求，需迅速

合提高

格0.6-0符合某單

X<602、工作上有重大失誤，對企業(yè)、部門導(dǎo)致較大影響：

(E)項(xiàng)條件

3、有嚴(yán)重:違反紀(jì)律或違反職工職務(wù)行為準(zhǔn)則的行為

4、受到企業(yè)通報批評

2.3.2年度績效強(qiáng)制排序：為了合適增長壓力，客觀、精確反應(yīng)部門與員工績效狀

況，使考核成績符合正常規(guī)律，由人力資源中心/部每年組織進(jìn)行部門與員

工績效成績"勺強(qiáng)制排序。

2.3.3排序方式：部門內(nèi)員工考核等級的分布比例原貝!上應(yīng)滿足10：70：20口勺比

例，即考核等級優(yōu)秀H勺員工占部門人數(shù)的10%；良好及合格H勺員工占部門

人數(shù)日勺70%；需改善日勺占10%；不合格占10%（無強(qiáng)制規(guī)定）。

2.3.4中心/部門負(fù)責(zé)人須將本部門所有員工的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整、平衡，消除考

核人評分原則不一樣導(dǎo)致的異常差異，然后按強(qiáng)制排序比例的規(guī)定將本部門

所有員工由J績效體現(xiàn)進(jìn)行排序，調(diào)整、最終確定部門內(nèi)員工的考核等級。中

心/部門負(fù)責(zé)人對考核成績調(diào)整幅度較大的應(yīng)與員工及其考核人進(jìn)行溝通解

釋。

2.3.5中心/部門負(fù)責(zé)人將考核排序成果提交人力資源中心/部甄別、匯息。部門內(nèi)

等級比例不能到達(dá)規(guī)定的，人力資源部門有權(quán)進(jìn)行強(qiáng)制調(diào)整。

2.4KPI確定措施

2.4.1確定KPI應(yīng)以部門熾責(zé)/崗位闡明書為基礎(chǔ)，應(yīng)詳細(xì)理解該部門/崗位重要工

作內(nèi)容、考核期內(nèi)內(nèi)業(yè)務(wù)重點(diǎn)以及重要工作流程。

2.4.2在可以反應(yīng)被考核人重要工作內(nèi)容、關(guān)鍵工作流程、當(dāng)期業(yè)務(wù)重點(diǎn)的I所有評

價指標(biāo)中，選擇最能反應(yīng)被考核人業(yè)績?nèi)丈自u價指標(biāo)作為KPI指標(biāo)；原則上5

個左右，最多不超過8個。

2.4.3制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧長期目的和短期利益時結(jié)合。

2.4.4KPI指標(biāo)U勺制定過程是考核人與被考核人雙向溝通過程，從指標(biāo)的選擇、權(quán)

重和考核原則日勺設(shè)定，要與員工進(jìn)行充足叫溝通，使員工全面參與指標(biāo)的設(shè)

置過程，增進(jìn)指標(biāo)內(nèi)完畢。

2.5KPI指標(biāo)評分原則

2.5.1考核指標(biāo)評分原則是考核人衡量考查對象各項(xiàng)考核指標(biāo)得分H勺根據(jù)；

2.5.2定量指標(biāo)類評分原則：對于易量化H勺定量指標(biāo)設(shè)置考核“目H勺值”和“挑戰(zhàn)

值”二個考核原則：目的值代表工作的目的，到達(dá)則考核得分為80分；挑

戰(zhàn)值代表工作超過目狀JH勺期望，到達(dá)則考核得分為100；二個考核原則同考

核分?jǐn)?shù)H勺對應(yīng)關(guān)系如下：

當(dāng)實(shí)際完畢值<目的值時，考核得分=80X實(shí)際完畢值/目的值；

當(dāng)實(shí)際完畢值》挑戰(zhàn)值時，考核得分=100；

當(dāng)目H勺值W實(shí)際完畢值《挑戰(zhàn)值時，考核得分=80+[20X(實(shí)際完畢值

一目的值)/(挑戰(zhàn)值一目H勺值)]

2.5.3定性指標(biāo)類評分原則

定性H勺KPT一般選用三個重要評價要素(如及時性、精確性、系統(tǒng)性、完

整性、效果等要素)去衡量，并采用關(guān)鍵事件法明確對應(yīng)扣分和加分原則。

2.6PPI指標(biāo)評分原則(供參照)

考核原則計分方式

考核嬴、超過規(guī)定到達(dá)規(guī)定靠近規(guī)定低于規(guī)定

(100-86)(85-71)(70-56)(55-0)

常常超額或提前完畢

可以及時順利完可以按計劃完畢有時完不成任

任務(wù)，工作質(zhì)量和效率

畢本職工作，工任務(wù)，工作失誤務(wù)，工作失誤

計劃/任務(wù)都很高,完畢的工作量

作的質(zhì)量和效率較少，工作效率多，效率較低，

完畢狀況多，對本部門/企業(yè)完

較高，本部門大一般，有時需要常常需要督促

畢任務(wù)奉獻(xiàn)大，常常因

都比較滿意。督促?；騾f(xié)助。

體現(xiàn)突出得到表揚(yáng)。

注；也可另行設(shè)計評價原則，如：采用扣分法，延誤節(jié)點(diǎn)時間多少天，扣多少分。

3.職責(zé)

3.1董事會

3.1.1審批集團(tuán)企業(yè)的年度目的貨任書/績效計劃，對集團(tuán)企業(yè)年度績效和總裁班

子績效進(jìn)行考核，根據(jù)考核成果，同意集團(tuán)企業(yè)知總裁班子年度績效薪酬分

派成果。

3.2董事長

3.2.1是集團(tuán)企業(yè)績效管理的最高監(jiān)管者，經(jīng)董事會授權(quán)代表董事會行使對集團(tuán)企

業(yè)運(yùn)行績效狀況日勺監(jiān)督指導(dǎo)責(zé)任。

3.2.2審批集團(tuán)企業(yè)績效管理方案、集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略地忤。

3.2.3審批、簽發(fā)集團(tuán)企業(yè)年度目的責(zé)任書/績效計劃、集團(tuán)企業(yè)年度績效考核成

果和薪酬分派成果,

3.3副董事長

3.3.1協(xié)助董事長對集團(tuán)企業(yè)運(yùn)行績效狀況的監(jiān)督指導(dǎo)。

3.3.2審核集團(tuán)企業(yè)績效管理方案、集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略地仔.

3.3.3審核集團(tuán)企業(yè)年度目H勺責(zé)任書/績效計劃、集團(tuán)企業(yè)年度績效考核成果和薪

酬分派成果。

3?4績效與薪酬委員會構(gòu)成

3.4.1組長：董事長；

3.4.2常務(wù)副組長：副董事長

3.4.3副組長：總裁

3.4.4組員：副總裁、人力資源中心、運(yùn)行發(fā)展中心、財務(wù)核算管理中心負(fù)責(zé)人。

3.4.5績效與薪酬委員會有關(guān)績效管理的職責(zé)：

3.4.5.1負(fù)責(zé)監(jiān)督、指導(dǎo)績效考核工作；

3.4.5.2就績效管理體系運(yùn)行中的重大問題進(jìn)行討論、決策；

3.4.5.3審核處理績效考核過程中員工的二次申訴工作;

3.4.5.4績效與薪酬委員會的事務(wù)性工作，如會議組織，制度文獻(xiàn)發(fā)放傳閱等，

由人力資源中心負(fù)責(zé)（詳見3.12）。

3?5總裁班子

3.5.1審核集團(tuán)企業(yè)績效管理方案、戰(zhàn)略地圖。

3.5.2負(fù)責(zé)評審集團(tuán)企業(yè)年度績效計劃與集團(tuán)企業(yè)分管副總裁崗位績效計戈I；審核

地區(qū)企業(yè)年度績效計劃；審批集團(tuán)總部各管理中心及其正副職年/季度績效

計劃與地區(qū)企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)績效計劃。

3.5.3負(fù)責(zé)對地區(qū)企業(yè)、地區(qū)企業(yè)總經(jīng)理班子及集團(tuán)總部各管理中心績效進(jìn)行考

核。

3.5.4負(fù)責(zé)評審集團(tuán)企業(yè)年度績效考核成果和績效分派成果；審批地區(qū)企業(yè)、地區(qū)

企業(yè)總經(jīng)理班子與集團(tuán)總部及各中心、各中心負(fù)責(zé)人績效考核成果和績效薪

酬分派成果。

3.6總裁

3.6.1負(fù)責(zé)提出集團(tuán)企業(yè)年度績效計劃；簽發(fā)地區(qū)企業(yè)年度績效計劃、分管副總裁

年度績效計劃、集團(tuán)總部各管理中心及其正職年/季度績效計劃。

3.6.2負(fù)責(zé)對集團(tuán)企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)的績效考核。

3.6.3負(fù)責(zé)簽發(fā)地區(qū)企業(yè)、集團(tuán)總部及各中心、各中心負(fù)責(zé)人的績效考核成果和績

效薪酬分派成果。

3?7分管副總裁

3.7.1根據(jù)集團(tuán)企業(yè)年度經(jīng)營目的、工作計劃、工作重點(diǎn)，提出崗位年度績效計劃;

審核所分管中心及其正、副職季/年度績效計劃。

3.7.2負(fù)責(zé)在考核周期期末對所分管中心的負(fù)責(zé)人進(jìn)行BPI績效考核。

3.7.3參與集團(tuán)總部及各中心負(fù)責(zé)人正職績效考核成果和績效薪酬分派成果的評

審；并審批、簽發(fā)所分管中心副職如下員工的績效考核成果。

3?8總經(jīng)理班子

3.8.1負(fù)責(zé)評審地區(qū)企業(yè)與分管副總的I年度績效計劃；審批地區(qū)企業(yè)職能部門及其

正副職季/年度績效計劃。

3.8.2負(fù)費(fèi)在考核周期期末對地區(qū)企業(yè)各職能部門進(jìn)行績效考核。

3.8.3負(fù)責(zé)評審地區(qū)企業(yè)年度績效考核成果和績效薪酬分派成果；審批地區(qū)企業(yè)及

各部門正、副職績效考核成果和績效薪酬分派成果。

3.9總經(jīng)理

39.1地區(qū)企業(yè)績效管理的最高責(zé)任者，負(fù)責(zé)根據(jù)地區(qū)企業(yè)的年度工作計劃、丁作

重點(diǎn)與集團(tuán)總部共司確定地區(qū)企業(yè)H勺年度績效計劃；簽發(fā)地區(qū)企業(yè)分管副

總、各職能部門及其正、副職的I績效計劃。

3.9.2負(fù)責(zé)在考核周期期末對企業(yè)分管副總進(jìn)行績效考核。

3.9.3負(fù)責(zé)簽發(fā)地區(qū)企業(yè)及各部門正職績效考核成果和績效薪酬分派成果。

3.10分管副總

3.10.1根據(jù)地區(qū)企業(yè)年度經(jīng)營目的J、工作計劃或工作重點(diǎn)，提出崗位年度績效計劃;

審核分管部門及其正職季/年度績效計劃；簽發(fā)分管部門副職季/年績效計

劃。

3.10.2負(fù)責(zé)在期末對分管部門及其正職進(jìn)行BPI績效考核。

3.10.3參與地區(qū)企業(yè)及各部門正、副職績效考核成果和績效薪酬分派成果的評審；

并審批、簽發(fā)分管部門副職如下員工的績效考核成果。

3.11集團(tuán)企業(yè)運(yùn)行發(fā)展中心

3.11.1根據(jù)集團(tuán)企業(yè)確定的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織制定集團(tuán)企業(yè)年度經(jīng)營計劃與目的J,修

訂戰(zhàn)略地圖并組織完畢戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化表的分解。

3.11.2組織各部門負(fù)賁人及有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對集團(tuán)總部各中心和地區(qū)企業(yè)年度/季度工作

計劃完畢狀況進(jìn)行評價。

3.12集團(tuán)企業(yè)人力資源中心

3.12.1負(fù)責(zé)建立、維護(hù)企業(yè)的績效管理體系。

3.12.2負(fù)責(zé)績效管理體系推行的J技術(shù)指導(dǎo)、培訓(xùn)與征詢服務(wù)工作八

3.12.3負(fù)責(zé)地區(qū)企業(yè)總經(jīng)理班子與集團(tuán)總部績效管理工作，包括：組織制定、審查

集團(tuán)企業(yè)總裁班子組員、地區(qū)企業(yè)及其總經(jīng)理班子組員、集團(tuán)總部中心的績

效計劃；監(jiān)控部門績效計劃日勺執(zhí)行狀況，組織集團(tuán)企業(yè)總裁班子、地區(qū)企業(yè)、

集團(tuán)總部中心績效數(shù)據(jù)的搜集、審核；初填集團(tuán)企業(yè)的績效考核成績，并組

織審核中心績效考核成果；組織召開年度述職會等。

3.12.4負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)員工績效時平?？己斯芾砉ぷ?，包括：審核員工績效計劃；匯

總、審核考核成果，進(jìn)行考核成果的二次處理；處理績效考核中的投訴；計

算績效薪酬等。

3.13地區(qū)企業(yè)運(yùn)行管理部

3.13.1根據(jù)集團(tuán)企業(yè)確定的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，組織制定地區(qū)企業(yè)各部門年

度經(jīng)營計劃與目的,

3.13.2組織地區(qū)企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人及有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對各部門年度/季度計劃完畢狀況進(jìn)

行評價。

3.14地區(qū)企業(yè)人力資源部門

3.14.1負(fù)責(zé)績效管理體系在地區(qū)企業(yè)推行的技術(shù)指導(dǎo)、培訓(xùn)與征詢服務(wù)工作。

3.14.2負(fù)責(zé)地區(qū)企業(yè)部門績效管理工作，包括:組織審查地區(qū)企業(yè)部門的績效計劃;

監(jiān)控地區(qū)企業(yè)部門績效計劃的執(zhí)行狀況,組織地區(qū)企業(yè)總經(jīng)理班子組員及部

門績效數(shù)據(jù)的J搜集、審核；組織審核地區(qū)企業(yè)部門績效考核成果；組織召開

年度述職會等。

3.14.3倒責(zé)地區(qū)企業(yè)員丁績效的平?？己斯芾砉ぷ鳎ǎ簩徍藛T工績效計劃：匯

總、審核考核成果，進(jìn)行考核成果的二次處理；處理績效考核中的I投訴；計

算績效薪酬等。

3.15職能中心/部門負(fù)責(zé)人（集團(tuán)總部/地區(qū)企業(yè)）

3.15.1根據(jù)集團(tuán)企業(yè)/地區(qū)企業(yè)年度經(jīng)營目的I、工作計劃、工作重點(diǎn)，制定本部門

的季/年度績效計劃；參與直接上級對本部門的績效計劃溝通，確認(rèn)本部門

日勺考核指標(biāo)、目附與績效考核成果。

3.15.2審核、確認(rèn)直接下級H勺績效計劃，并審批、簽發(fā)中心經(jīng)理/部門內(nèi)副經(jīng)理如

下員工H勺績效計劃；為直接下級提供績效提高指導(dǎo)，在期末對直接下級進(jìn)行

績效考核。

3.15.3集團(tuán)總部各中心對下屬地區(qū)企業(yè)的對應(yīng)業(yè)務(wù)進(jìn)行績效指導(dǎo)。

3.16員_11

3.16.1根據(jù)部門工作安排與規(guī)定，編制個人績效考核草稿，并與直接上級確定績效

計劃。

3.16.2執(zhí)行績效計劃，并搜集績效數(shù)據(jù)。

3.16.3參與績效面談，確認(rèn)績效考核成果，提出個人績效改善措施。

4.績效管理實(shí)行

4.1績效管理流程

注：下述流程圖內(nèi)時間明確到月份，詳細(xì)日期以活動主導(dǎo)部門的工作計劃或告知為主。

4.1.1KPI、BPI制定流程

KPkBPI制定流程

集團(tuán)公司運(yùn)營發(fā)集團(tuán)公司人力資

總裁班子董事長相關(guān)文件

展中心源中心

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4.1.2集團(tuán)企業(yè)績效管理流程

集團(tuán)公司績效管理流程

集團(tuán)公司運(yùn)營發(fā)集團(tuán)公司人力資源

總裁董事會董事長相關(guān)文件

展中心中心

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年度經(jīng)營計劃

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任書頒效獎勵計劃Y\

年度姓營計劃一砌（元月份）

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績效獎勵計劃（同薪

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制定下發(fā)年度績效考楨

表經(jīng)營計劃總結(jié)報告

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年終評審故略經(jīng)行

報緘效數(shù)據(jù)績效考核表

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城寫里團(tuán)公司年網(wǎng)綴

效完成數(shù)據(jù).例Wi第

團(tuán)公司繳效考核成績

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計算JR團(tuán)公司年度收益獎

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金總甑和總依埼名工資

集團(tuán)公司薪酬管理辦

法（另行制定）

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曲段緋效工資,獎金

（下年度元月份?

4.1.3地區(qū)企業(yè)績效管理流程

地區(qū)公司績效管理流程

總經(jīng)理集團(tuán)人力資源中心總裁班子總裁董事長相關(guān)文件

(1運(yùn)代管現(xiàn)部協(xié)助票出運(yùn)營H標(biāo)

左/貨任書

吸集團(tuán)運(yùn)營目標(biāo)

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