《PDCA在S板材公司生產(chǎn)流程優(yōu)化中的應(yīng)用案例探析【數(shù)據(jù)圖表論文】》13000字

PAGE26PDCA在S板材公司生產(chǎn)流程優(yōu)化中的應(yīng)用案例分析摘要：1950年，美國統(tǒng)計學家休哈特提出的PDCA循環(huán)模式被戴明博士將帶到日本，并在日本國內(nèi)推行全面質(zhì)量管理，提高質(zhì)量產(chǎn)能方面發(fā)揮了不可或缺的作用。而隨著國民經(jīng)濟不斷地發(fā)展，我國正由制造大國向質(zhì)量大國轉(zhuǎn)型，其中制造業(yè)正是轉(zhuǎn)型過程中必不可少的一環(huán)。其中值得一提的是，我國板材生產(chǎn)技術(shù)的不斷發(fā)展及板材消費市場的增長，對于板材產(chǎn)能的提升變得更為緊迫。尤其是近年來國內(nèi)家居板材的質(zhì)量問題屢受質(zhì)疑，給整個家具市場乃至制造行業(yè)帶來了不小的沖擊。因而，千年舟新材料科技集團有限公司作為國內(nèi)知名的板材生產(chǎn)商，深刻意識到質(zhì)量作為產(chǎn)品的生命線，是保持企業(yè)品牌形象的根本，并且已經(jīng)將質(zhì)量看成企業(yè)發(fā)展的基石。郯城工廠作為千年舟新材料科技集團有限公司板材生產(chǎn)的主要基地，在板材生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)流程存在一定的不足，造成客戶投訴較多，為了提升板材生產(chǎn)質(zhì)量，提升客戶滿意度，本文從以下幾方面進行了分析和研究：郯城工廠板材生產(chǎn)流程現(xiàn)狀進行分析采用PDCA循環(huán)對生產(chǎn)流程進行優(yōu)化總之，我們成功地優(yōu)化了該廠板材的生產(chǎn)流程，并降低了板材的總投訴量。該方法操作簡單，結(jié)果有效，并且PDCA循環(huán)機制在其他各類產(chǎn)品的流程優(yōu)化過程中也有著較好的應(yīng)用前景。關(guān)鍵詞：PDCA循環(huán)；板材；生產(chǎn)流程；優(yōu)化中圖分類號：目次摘要 IAbstract II目次 III1選題的背景與意義 11.1課題的研究背景 11.2課題研究的意義 11.3本文研究的內(nèi)容 22相關(guān)理論知識 32.1PDCA循環(huán)概念 32.2PDCA循環(huán)特點 32.3生產(chǎn)流程優(yōu)化 43公司簡介及其生產(chǎn)流程介紹 63.1郯城工廠簡介 63.2板材生產(chǎn)流程 63.2.1切削 73.2.2干燥 73.2.3施膠 73.2.4單板成型 73.2.5其他處理 84基于PDCA循環(huán)的生產(chǎn)流程優(yōu)化 94.1概述 94.2計劃階段 94.2.1現(xiàn)狀分析 94.2.2原因分析 94.2.3要因確認 104.2.4制訂對策 114.3執(zhí)行階段 124.3.1規(guī)范模板及其擺放方式 124.3.2工作流程改進 124.3.3落實5S管理 124.3.4看板改進 134.4檢查階段 144.5處理階段 144.5.1鞏固措施 144.5.2總結(jié)和下一步打算 155結(jié)論及未來展望 16參考文獻 171選題的背景與意義1.1課題的研究背景在家居板材的市場逐漸擴大的過程中，各家具企業(yè)對于板材的需求也在不斷地增加，其中郯城工廠就是一個對于板材的生產(chǎn)質(zhì)量和效率要求較高的加工廠家。因而需要更新穎以及多元化的生產(chǎn)車間的項目，并使這些項目可以真正的投入使用，另外，這種雙方的對稱化需求也促使著郯城工廠的車間技術(shù)以及相應(yīng)的設(shè)施管理進一步的加大升級力度和改造強度，不斷深入原有車間的更新迭代，這樣才能在一定程度上滿足現(xiàn)代市場對于板材的需求、標準以及更加精益化的顧客要求。以上的信息無一不在告訴我們對于精益化的鉆研和提升的重要性，但是目前來看，郯城工廠現(xiàn)如今的板材生產(chǎn)仍然存在著一些生產(chǎn)管理上面的問題，這就亟需我們來創(chuàng)造一個可以將板材生產(chǎn)流程中各部分（原材料、訂單、產(chǎn)品種類信息等）等統(tǒng)一進行監(jiān)控和管理的相應(yīng)體系機制，從而使這些單獨的各步驟可以很好的進行一致化的協(xié)調(diào)，這種中央系統(tǒng)的建立還可以很好的改善生產(chǎn)自動化不足的問題，使我們的生產(chǎn)車間更加富有動力以及創(chuàng)造力。因而，郯城工廠對于板材管理的需求就此相應(yīng)產(chǎn)生，并且伴隨信息化系統(tǒng)的展開讓原有的分割開的工作變成有聯(lián)系的協(xié)調(diào)合作勞動成為可以真實存在的事情。隨著我國板材生產(chǎn)技術(shù)的持續(xù)發(fā)展及板材消費市場的不斷增長，對于板材產(chǎn)能提高的需求變得更加迫切，因而通過運用管理學的方法來解決生產(chǎn)流程中的問題就變得十分緊要。本次畢業(yè)設(shè)計的選題為PDCA在板材類生產(chǎn)流程優(yōu)化中的應(yīng)用，預(yù)計采用PDCA循環(huán)對郯城工廠板材生產(chǎn)流程存在的問題，同時具有針對性的制定一些優(yōu)化措施，提升郯城工廠板材生產(chǎn)質(zhì)量。1.2課題研究的意義為了能夠真切地滿足顧客對于家具板材的質(zhì)量要求，同時也要提高我們工廠車間產(chǎn)能和效率，就會直接自下而上的從根源上促使頂端設(shè)計發(fā)生改變來促進生產(chǎn)系統(tǒng)的自動化水平的提升，但事物的發(fā)展總是具有兩面性的，這種自動化進程的推進也必然會產(chǎn)生一系列生產(chǎn)過程以及項目管理上的問題。本次研究希望通過管理學方法及工具，解決在板材生產(chǎn)中存在的問題，同時嘗試依靠信息化系統(tǒng)技術(shù)使結(jié)果固定化、標準化，從而實現(xiàn)我們郯城工廠板材的產(chǎn)能提升的目標。計劃本文中所需要使用的方法是十分具有科學性和合理性的，它就是被人們稱為Deming管理循環(huán)(戴明環(huán))的一種企業(yè)管理中的科學方法工具，這種管理方法的最初提出者是美國休哈特博士，它所根據(jù)的原理則是休哈特博士在1994年提出的一種科學理論和實驗?zāi)Ｐ?，?shù)年后這種方法被戴明先生發(fā)現(xiàn)了解并加以應(yīng)用，從而推廣開來。在郯城工廠的板材生產(chǎn)過程中我們就可以很好的應(yīng)用這一科學理論，并按照這種實驗?zāi)Ｐ瓦M行分析同時加以改進，使板材生產(chǎn)的具體流程做到與全面質(zhì)量管理相符合，也就是說本文將會按照PDCA循環(huán)，在制定質(zhì)量管理計劃和組織實現(xiàn)的過程中循環(huán)運轉(zhuǎn)。在各種產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量管理環(huán)節(jié)PDCA循環(huán)目前已經(jīng)得到了較為廣泛的應(yīng)用，但是事實上在原材料進行加工處理的各個流程方面，只要是存在因果循環(huán)的捕捉，我們就都可以使用這一管理科學工具方法來對于問題的產(chǎn)生進行分析以及對問題的改進進行處理，它的使用范圍是相當廣泛的。另外，在進行管理改進的過程中，我們也應(yīng)知曉，如果說生產(chǎn)流程的管理步驟以及相應(yīng)推進工作想要得到良好的要創(chuàng)新和發(fā)展，我們就要在工作進程中對于信息的掌控全面了解，打破原有的信息壁壘以及存在的屏障，使在工作的過程中，所有頂端的要求、想法以及指示都能夠毫無遺漏的準確傳達給實施者，同時基層工作者的信息反饋也能通過相應(yīng)的渠道給上層的管理人員一個及時的匯報和說明，這不僅可以使我們工廠內(nèi)部的信息流通更加通暢，還可以在一次次消息的上傳下達中對于目前工廠車間內(nèi)存在的問題進行充分的磨合，使最終達成的一致意見更具有說服力和針對性，從而能夠更好的解決當下車間內(nèi)存在的問題。由于郯城工廠的板材每個月進行板材訂單的抽檢時合格率大約是85%左右，另外有12%左右的板材產(chǎn)品質(zhì)量問題引發(fā)的客戶投訴也相對嚴重，而這些質(zhì)量問題大都發(fā)生在板材的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。因此，可以看到，如何將PDCA應(yīng)用到流程優(yōu)化中從而控制產(chǎn)品質(zhì)量值得認真研究。1.3本文研究的內(nèi)容V熱v發(fā)熱v發(fā)表

2相關(guān)理論知識2.1PDCA循環(huán)概念PDCA循環(huán)是全面質(zhì)量管理的一種基本方法，美國質(zhì)量管理學家和統(tǒng)計學家戴明(W.E，Deming)是這個方法最早提出來的人，因此這個方法又稱被大家為Deming循環(huán)。PDCA的構(gòu)成與四個字母有關(guān)，這四個字母每一個都有著不一樣的意義，每個字母內(nèi)也涵蓋著大相徑庭的意思，那么接下來我會來對于這四個不同字母的內(nèi)容進行一個簡要的概括分析：P(Plan)—計劃：計劃的意思就是要做好前期的準備工作，常言道“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”就十分形象的說明了做任何事情前準備計劃的重要性，也就是要在行動之前第一件事就是要確定具體的目標和政策方針，這樣不僅可以使我們接下來的行動具有方向性，而且對于后續(xù)的檢查階段也能夠提供一個標準和準則。另外，我們還應(yīng)在在這一階段完成能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標的具體活動方案的確定，從而使我們接下來的工作更加有序的進行；D(do)—執(zhí)行：執(zhí)行也就是具體操作的步驟，那么在具體行動的過程中，我們需要嚴格按照計劃部分提出的方案內(nèi)容按部就班、循規(guī)蹈矩的執(zhí)行，同時也要保障好行動的質(zhì)量和效率。一方面，要使我們的方案能夠落地實施；另一方面，也要注重節(jié)約各種人力、物力、財力、時間等資源成本；C(Check)—檢查：檢查的目的在于檢驗此次執(zhí)行的效果是否與執(zhí)行前預(yù)期的設(shè)定目標一致、相符合。如果一致那么我們就要對于執(zhí)行過程中的關(guān)鍵問題進行相應(yīng)的分析和總結(jié)，要知曉制定計劃中的關(guān)鍵問題，哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)方法是正確的，哪些步驟中可能出現(xiàn)了關(guān)鍵性的問題，從而明確了計劃制定和實施的重要性和效果，并找出這個關(guān)鍵性問題所在；如果不一致那么我們就需要重新返回到第一階段對于問題的解決方法進行新一輪的梳理和計劃，再次確定方案并重新實施執(zhí)行；A(Action)—處理：最終的處理環(huán)節(jié)也就是一個總結(jié)和反思的過程。在問題得到解決后要對于我們在各環(huán)節(jié)上出現(xiàn)過的關(guān)鍵性節(jié)點進行記錄，并將成功的各個環(huán)節(jié)和步驟都總結(jié)了下來，將成功的處理方式方法進一步規(guī)范化并歸檔，使我們后續(xù)再開展同類型的工作提供一個依據(jù)以及借鑒的材料，為以后的工作中所使用創(chuàng)造方便和便利；對于在之前的環(huán)節(jié)中出現(xiàn)錯誤、矛盾以及疏漏的部分，我們也需要進行總結(jié)，以期為了防止讓重復(fù)問題又一次地出現(xiàn)，降低我們的工作效率；同時對于過程中出現(xiàn)的其他方面的問題我們也需要進行相應(yīng)的總結(jié)和歸納，并可以根據(jù)其重要程度在接下來的循環(huán)中得到解決的具體方案和結(jié)果，從而使我們整個工作過程變得完美、無懈可擊[8]。PDCA循環(huán)的基本模型結(jié)構(gòu)如圖2.1所示：圖2.1PDCA循環(huán)的基本模型2.2PDCA循環(huán)特點循環(huán)性：PDCA的循環(huán)并不是一蹴而就的一次性工程，而是一個需要不斷重復(fù)、循環(huán)往復(fù)的復(fù)雜流程。其中，四個階段的開展和進行并不是僅僅需要一次的單一直線型工作，而是要在不斷地巡回、環(huán)繞中繼續(xù)且持續(xù)性的解決問題同時發(fā)現(xiàn)新的問題，而在對于新問題的解決過程中可能又會出現(xiàn)其他方面的問題，如此巡回往復(fù)，在一次次的循環(huán)中連續(xù)且持續(xù)的對整體進行循環(huán)式優(yōu)化。大環(huán)帶小環(huán)：即用大的、更為宏觀的框架體系去帶動其中的小的、微觀的循環(huán)過程。如在一個公司內(nèi)部，PDCA的大循環(huán)指的就是整個公司的各部門之間的相互促進和運轉(zhuǎn)，是公司的整體循環(huán)代表，而小循環(huán)指的則是各個部門內(nèi)部以及各團體組織之間甚至是更小的個人之間的循環(huán)。只有大循環(huán)的各個單位需要進行運轉(zhuǎn)才能夠帶動整體的小循環(huán)內(nèi)部的正常運轉(zhuǎn)和持續(xù)運行，同樣的這些小循環(huán)的正常工作流轉(zhuǎn)也就是大循環(huán)正常運轉(zhuǎn)的一個具體體現(xiàn)。階梯式上升：由于我們的PDCA循環(huán)的基本原則是要在解決問題的過程中不斷發(fā)現(xiàn)并再次解決新的問題，而這些問題從本質(zhì)上來說有著基本性上面的差異和區(qū)別，所以絕不能將研究的問題單純的看成是同一水平的橫向問題，而是要多角度的進行觀察，并從多個維度進行分析，從而持續(xù)地循環(huán)解決問題的連續(xù)過程，并不斷優(yōu)化。具體如圖2.2所示。圖2.2PDCA階梯上升圖根據(jù)上述的PDCA循環(huán)的概念和特點我們就能夠清晰地知道，對于優(yōu)化的整個過程是并不是簡單的重復(fù)每個循環(huán)，同時每個循環(huán)之間也不是完全割裂開來的。這種優(yōu)化的過程實質(zhì)上是一個循環(huán)的過程，一個連續(xù)重復(fù)的現(xiàn)象，在不斷對于循環(huán)過程中的問題和經(jīng)驗進行總結(jié)、學習和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，也是在為下一個周期的循環(huán)進行改進和指導的過程。因此，我們可以說PDCA循環(huán)的本身其實不外乎是對于整體內(nèi)容的強化、更新和改進，使得整個過程不斷優(yōu)化。特別是在產(chǎn)品質(zhì)量管理上，PDCA循環(huán)是一個很好的為企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量將流程和內(nèi)容進行持續(xù)優(yōu)化，不斷改進和完善工具和方法，其實這種觀念和思維的循環(huán)優(yōu)化不僅可以體現(xiàn)在質(zhì)量管理的各個方面，在其余的經(jīng)營管理過程中也可以說，這種觀念和思維的循環(huán)優(yōu)化是一個很好的科研愿景和學習方向。2.3生產(chǎn)流程優(yōu)化在一個企業(yè)的整體生產(chǎn)經(jīng)營過程中，生產(chǎn)流程是其核心的組成部分，決定了其生產(chǎn)費用的實際利用情況。不但如此，生產(chǎn)流程的完善和優(yōu)化將對于一個公司的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源的管理和物流倉儲庫存等經(jīng)營成本具有顯著的影響。在大型企業(yè)的組織生產(chǎn)中，選取一種適合其產(chǎn)品特征的生產(chǎn)流程，是大型企業(yè)有效地控制其成本的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，對于提高其工作效率，提高其產(chǎn)品質(zhì)量，增強企業(yè)在國內(nèi)乃至國際市場上的競爭能力都具有十分重要的意義。流程的優(yōu)化最早由邁克爾·哈默提出的一個針對于管理方向的研究思路，他在距今大約三十年前提出了關(guān)于公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化重組的概念，并在三年后與詹姆斯·尚皮將公司的業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和更新迭代進行了基本的概念化定勢，他們的統(tǒng)一思想是認為公司的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和更新迭代的目標其實就是：對公司或者企業(yè)的整個經(jīng)營流程和環(huán)境進行優(yōu)化，這種改進是一個根本性的、全球性的徹底變革，即我們必須打破原有的思維，樹立潮流，在創(chuàng)新設(shè)計和變革的再經(jīng)營過程中，在成本與服務(wù)、創(chuàng)新等方面進行具體變革。具體操作步驟如圖2.3所示。圖2.3流程優(yōu)化圖

3公司簡介及其生產(chǎn)流程介紹3.1郯城工廠簡介千年舟新材料科技集團是一個目前中國著名的大型民營企業(yè)投資集團，國家級重點高新技術(shù)型投資企業(yè)，集團公司主要依托于中國浙江杭州集團總部的優(yōu)越地理優(yōu)勢位置和交通優(yōu)勢，在中國北京、柳州、成都、西安、沈陽等多個中國地方城市建立了專業(yè)營銷服務(wù)中心。千年舟新材科技集團股份有限公司的子公司郯城工廠主要是進行合板、人造板等板材的生產(chǎn)加工。作為健康綠色宜居環(huán)保建筑以及環(huán)保主義家居建材產(chǎn)品生產(chǎn)的主要推廣者和生產(chǎn)商，工廠長期以來一直潛心致力于健康綠色宜居環(huán)保建筑以及環(huán)保主義家居建材產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)與服務(wù)銷售，而且公司工廠以開展促進環(huán)保、節(jié)能、綠色、健康、可持續(xù)發(fā)展為主要業(yè)務(wù)目標，積極響應(yīng)國家的環(huán)保優(yōu)惠政策，嚴格執(zhí)行行業(yè)節(jié)能低碳減排的環(huán)保措施。該工廠緊依山東臨沂世貿(mào)國際物流中心，建立了一個采用澳洲自主生產(chǎn)的原材料的生產(chǎn)基地，并配備了相應(yīng)的生產(chǎn)以及環(huán)保的國際先進設(shè)備，在其研發(fā)生產(chǎn)的使用過程中很好地有效減少了對環(huán)境有害物質(zhì)的氣體排放，滿足了國際對于污染物氣體排放的相關(guān)標準。該工廠追求的是促進全體員工、企業(yè)、社會和大環(huán)境的和諧與健康發(fā)展，朝著打造全國各類環(huán)保行業(yè)龍頭領(lǐng)導企業(yè)作為領(lǐng)導的高科技型和創(chuàng)新型環(huán)保建材企業(yè)而努力，構(gòu)建自身的整合資源、創(chuàng)新和服務(wù)企業(yè)化的品牌優(yōu)勢，實現(xiàn)了環(huán)保企業(yè)的跨越式快速發(fā)展。3.2板材生產(chǎn)流程人造板的生產(chǎn)工藝相對比較復(fù)雜，具體流程如圖3.1所示，但是一般可以包含切削、干燥、施膠、單板成型和其它處理5個主要工藝。圖3.1生產(chǎn)工藝流程3.2.1切削原材料的加工處理和對實木產(chǎn)品最終的加工，都需要充分運用各種切削加工技術(shù)，例如實木單板的螺旋切、刨花分割，木片、刨花的手工切割，纖維板的研磨和材料分離，以及在最終產(chǎn)品生產(chǎn)工藝過程當當中的手工鋸截、砂磨。將各種類型木材切割成不同物理類型和相似形狀的各種板材組成單元，按一定的組合方式再次組合成各種類型板材，可以有效地幫助改善各種木材的某些物理特殊性，如各向特異性、均質(zhì)性、濕脹及其它的干燥伸縮性等。這樣由大單元所連接構(gòu)造的整塊板材整體動力學物理強度相對較高,而且由小單元所連接構(gòu)造的整體板材均質(zhì)性也比較好。3.2.2干燥干燥處理方式主要包括實木單板干燥，刨花干燥，烘烤等。干燥機的制造工藝和生產(chǎn)流程質(zhì)量控制操作方式與其他成材型的干燥機有著一定程度上的不同。成材干燥的操作流程濕度控制技術(shù)要求一般是以干燥過程介質(zhì)的相對濕度大小作為干燥標準，必須特別注意如何有效防止干燥過長時間以及過程中的溫度應(yīng)力現(xiàn)象產(chǎn)生；而由于人造板干燥使用的都是片狀、顆粒態(tài)成型材料，因此其干燥時間是相對較長的，并且要在高溫、低速和具有連續(xù)性溫度變化的加熱條件下，干燥才能真正開始持續(xù)進行。由于基層單板和大型刨花等基層物料較薄，對干燥時可能受到的空氣應(yīng)力強度影響較小。再加上在木材切削的使用過程中由于各種木材的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)會同時發(fā)生各種不同程度的松弛，水分的擴散，從而使得其他木材如木門單板、刨花等板材失去了使用價值。因此干燥時的所用熱源多數(shù)主要采用有機蒸汽或可燃性的有機氣體。3.2.3施膠施膠刨花方法主要方式包括采用單板纖維涂層施膠刨花和玻璃纖維涂層施膠。施膠主要原理是在泛指人造板的加工生產(chǎn)中，將各種各類膠粘劑和其他必須的化學添加劑(即比如橡膠防水劑、固化劑等)均勻性地施加到各種各類人造板的主體原料(主要包括各種木材、竹材、農(nóng)作物以及農(nóng)業(yè)秸稈等)，通過各種與膠相關(guān)的加工設(shè)備按一定量的比例進行混合成為膠粘劑和各種各類人造板的主要原料。施膠流程技術(shù)管理工藝流程集成人造板施膠原材料面積計量，膠黏劑用量計數(shù)與人工調(diào)膠，噴漿，原材料與常用膠黏劑的計量混合。在人造板的施膠工業(yè)化生產(chǎn)中如何準確、穩(wěn)定地合理分配人工施膠材料數(shù)量，實現(xiàn)均衡的材料施膠施工速度，是進一步提高施工企業(yè)的施膠產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)經(jīng)營成本的主要技術(shù)措施。施膠原料數(shù)量不僅與人造板的原料種類、形狀、含水率、人造板的主要用途、人造板的日常使用維護情況等密切關(guān)聯(lián)相關(guān)，而且還與人造板的施膠原料規(guī)格計量、調(diào)膠系數(shù)測算、施膠處理方法、人造板原料混合處理噴膠等各種人造工藝施膠裝置密切關(guān)聯(lián)相關(guān)。3.2.4單板成型成型和自動加壓人工膠合板的組成材料被稱為木板組坯，刨花板和碳纖維板的組成材料被稱為刨花板坯，而成型和人工加壓都合板是一種屬于采用人工板材料制作的一種人工成型加壓技術(shù)。加壓控制方法為內(nèi)部預(yù)壓和外加熱壓。使用新型無分層墊板預(yù)壓體系時，一般正常情況下必須及時使無墊板坯內(nèi)部進行分層預(yù)壓。它可以使得壓力板坯外殼能夠在連續(xù)推動壓力熱壓器機械臂的運行時不致外殼受到嚴重損壞。一個制品企業(yè)的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品生產(chǎn)率的關(guān)鍵生產(chǎn)工序一直以來都是被熱壓機藝工序直接決定的，人造板生產(chǎn)工業(yè)中常見的多層熱壓工序裝置的生產(chǎn)設(shè)備主要包括有多層薄板熱壓機。此外，單層大幅面薄板熱壓機和大型連續(xù)式多層熱壓機也正在逐漸開始得到廣泛應(yīng)用。刨花板熱壓加熱生產(chǎn)工廠中的大部分產(chǎn)品采用單層復(fù)式熱壓機，其中密度復(fù)合纖維板加工生產(chǎn)中只要長期使用一臺大型單層復(fù)式熱壓機就可以能夠輕松實現(xiàn)高頻與低壓蒸汽共同產(chǎn)生聯(lián)合加熱作用的復(fù)式熱壓加熱，這樣就可以有利于有效減少和大大提高復(fù)式加壓的加工周期及同時改善了加工產(chǎn)品的切斷面與熱密度的平衡。3.2.5其他處理最終生產(chǎn)的加工板材由熱壓機拆除下料后，還必須要經(jīng)過一個冷卻與含水量的平衡階段，即對其進行鋸邊、磨砂，硬質(zhì)的纖維板則必須經(jīng)過高溫熱處理和調(diào)濕。根據(jù)實際的使用情況，一些板材也可能會根據(jù)實際需要來對其進行浸染、油漆、復(fù)面、封邊等專門的處理。4基于PDCA循環(huán)的生產(chǎn)流程優(yōu)化4.1概述本文采用PDCA循環(huán)的方法對郯城工廠的板材生產(chǎn)流程進行分析及優(yōu)化，主要按照PDCA這四個階段的順序來開展板材的質(zhì)量管理工作。在P（計劃）階段通過采用關(guān)聯(lián)圖、FD功能展開評價因素表等方法來確認板材生產(chǎn)流程中出現(xiàn)的問題、分析這些問題產(chǎn)生的原因，并對可能導致這些問題產(chǎn)生的主要原因進行了確認，并研究制定相應(yīng)的解決方法和具體的實施計劃；D（執(zhí)行）階段就是指根據(jù)計劃進行組織實施所制定的具體解決方案；C（檢查）階段主要對于實施后的效果進行檢驗，并將其實施后的成果與計劃階段中設(shè)定的目標進行對比；A（處理）階段處理，主要目標是總結(jié)此次內(nèi)容中的經(jīng)驗并鞏固成果，將研究成果標準化、文件化，并在處理中發(fā)現(xiàn)未解決問題或發(fā)現(xiàn)新的問題。4.2計劃階段4.2.1現(xiàn)狀分析針對郯城工廠的板材生產(chǎn)流程，其生產(chǎn)流程包括切削、干燥、施膠、單板成型、其他處理等工序。通過調(diào)查整理收集2019年度該產(chǎn)品的客戶投訴，將2019年度公司客戶投訴統(tǒng)計表總結(jié)出來，具體內(nèi)容如表4.1所示。表4.12019年客戶投訴統(tǒng)計投訴原因頻次/次比例%切削22.8干燥43.8施膠76.6單板成型8684.9其他處理21.9合計101100由上面的統(tǒng)計表格可以看出，在101個客戶投訴中，主要的客戶投訴形成原因主要來自于單板成型的問題，其所占百分比為84.9%，因此計劃將解決客戶投訴的主要改進方向設(shè)定為單板成型問題。設(shè)定目標是使單板成型問題占總體客戶投訴的比例從84.9%降低到64.9%。4.2.2原因分析單板成型質(zhì)量小組針對存在的單板成型問題，運用關(guān)聯(lián)圖的方式對其因素進行了充分的分析，初步確定了將模板混用、管理問題和設(shè)備原因這三個最終的主要末端因素作為分析重點，具體分析見圖4.1所示。圖4.1單板成型關(guān)聯(lián)圖4.2.3要因確認針對上面的三個末端因素，采用了打分的方式來確定這三個因素對單板成型影響的重要程度。打分規(guī)則：重要的因素標記為4分；較重要的因素標記為3分；一般重要的因素記標為2分；次要因素記標為1分；非重要因素記標為0分。并規(guī)定要因確認的標準是：功能評價系數(shù)大于0.2，具體評價表如表4.2所示。表4.2FD功能展開評價因素表評價因素模板混用管理問題設(shè)備原因得分評價系數(shù)模板混用/4480.45管理問題5/490.5設(shè)備原因01/10.05合計181從上表中我們可知，在以上分析出的三個末端因素中，影響單板成型問題的主要因素有模板混用和管理問題。因此，影響單板成型問題的重要因素確定為以下兩方面：（1）模板混用——生產(chǎn)過程復(fù)雜，工序繁多，沒有標準化流程文件板材生產(chǎn)的工藝是繁瑣的，從技術(shù)部制作工藝、生產(chǎn)車間生產(chǎn)，到最后的質(zhì)量檢測，其過程會涉及到多個部門，而生產(chǎn)的全過程基本都是由相應(yīng)的工人進行人工操作，特別是生產(chǎn)車間，工序復(fù)雜、零散，管理方式僅僅只依靠企業(yè)的行政手段，并且因為加工廠人員流動性大、自動化程度低等原因，在實際進行板材生產(chǎn)的過程中經(jīng)常會遇到很多問題，急需要制定標準化流程文件。（2）管理問題——原材料的質(zhì)量監(jiān)控力度不夠公司雖然設(shè)立了專門的原材料采購部，但是采購部門的任務(wù)主要側(cè)重于研究如何開發(fā)原材料的供應(yīng)商和如何通過控制物品的價格等手段來減少成本和提高產(chǎn)品整體的利潤，對于原材料質(zhì)量的控制力度并不是很高，目前只對供應(yīng)商中數(shù)量非常多的原材料供應(yīng)商進行了驗貨，對于輔料的質(zhì)量監(jiān)控僅僅依賴于輔料供應(yīng)商自身的質(zhì)量監(jiān)督，而且在郯城的廠區(qū)內(nèi)并沒有專門的內(nèi)部質(zhì)量檢查機構(gòu)來進行定期的抽查和檢驗，一旦發(fā)生了問題就會影響到整批板材。4.2.4制訂對策針對影響單板成型問題的兩個主要因素，改善小組通過運用頭腦風暴法對其進行充分的研究和展開，列舉出一系列針對主要因素的對策和解決措施；然后對這些解決方案都進行評選，最終篩選出一套可以實地開展的解決方案，如表4.3所示。表4.3單板成型改善措施評價表序號要因建議措施評價綜合得分有效性可行性經(jīng)濟性可靠性1模板混用重新設(shè)計模板443314規(guī)范模板及其擺放方式544518建立懲罰機制3241102管理問題工作流程改進435517落實5S科學管理535417看板改進555520落實成本管理423110由這個表我們可以從中甄別出重點的四條對策：將規(guī)范模板及其擺放方式、工作流程改進、落實5S科學管理、看板改進作為針對改善單板成型問題的對策措施。并以此為基礎(chǔ)制定了一份針對單板成型的問題進行改善的相應(yīng)對策表，如表4.4所示。表4.4改善單板成型對策表主要原因大體對策最終目標具體措施方法相關(guān)責任人措施開展地點完成截止日期模板混用模板規(guī)范化減少模板混用、使工人拿取方便規(guī)范模板及其拜訪方式施某某單板成型車間11.29管理問題管理科學化增加工作效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量工作流程改進林某某所有部門11.29落實5S管理顧某所有車間每月定期看板改進李某某所有部門11.294.3執(zhí)行階段4.3.1規(guī)范模板及其擺放方式一方面，原本車間內(nèi)部存在多個流程標準文件，導致工人在加工過程中會出現(xiàn)模板的混拿亂拿的現(xiàn)象。不僅降低了正常工作的生產(chǎn)效率，還對于生產(chǎn)出的板材的質(zhì)量有著嚴重的影響。因此需要重新設(shè)計同一的標準模板。首先由我們的車間負責人將車間內(nèi)的各類板材具體生產(chǎn)流程形成一致的流程圖呈交給企業(yè)質(zhì)量顧問檢查確定后；其次，由企業(yè)的質(zhì)量顧問親自走到生產(chǎn)的車間內(nèi)實地巡訪并觀察檢驗板材的具體操作流程步驟與所繪制的流程圖是否達到了統(tǒng)一協(xié)調(diào)的標準呢；在得到一致結(jié)果后，由品保部、車間主任、熟練工種代表以及企業(yè)顧問共同開展研討會，變更在會議上針對不同類型的板材進行協(xié)調(diào)商量，從而討論出更優(yōu)化、細致、有針對性的流程模板；最后，將在會議以及實操過程中確定的各個模板放置在模板架上，并及時更新，以便工廠的加工人員拿取。另一方面，原先的模板擺放也存在一些下述問題：一般來說，可以直接擺放的模板數(shù)量較少，不能進行區(qū)分和拿取；老舊的模板被廢棄，新型的模板數(shù)目增多，原有的模板架已經(jīng)不能夠滿足要求，因此需要設(shè)計一種新型的模板擺放方式。結(jié)合設(shè)計部門各位員工的經(jīng)驗和工廠實地的考察結(jié)果，并在經(jīng)過部門間充分研討之后，最終得出車間內(nèi)部模板擺放方式：新模板可采用豎立緊貼的方法進行擺放，模板架的尺寸為：模板架的寬度應(yīng)控制在1000mm以內(nèi)；高度一般應(yīng)控制在1700mm以內(nèi)；長度一般應(yīng)控制在8000mm以內(nèi)；共4層每層高間距為400mm；每層15個并留有50mm間距；每根立柱之間的距離為800mm。4.3.2工作流程改進原來車間內(nèi)部板材在生產(chǎn)過程中由于各方面工作單一性和內(nèi)容的復(fù)雜性，可能會存在工人消極怠工的心理，造成一定程度上的原材料浪費，甚至直接影響到生產(chǎn)計劃的實施，所以我們建議改進工作流程。目標是通過流程的簡化使工作的重點更加突出，從而顯著提高生產(chǎn)率和準確性。工作流程中需要改進的不同角色：設(shè)計、生產(chǎn)系統(tǒng)、質(zhì)量控制等。首先，生產(chǎn)單位組織人員制定合理的生產(chǎn)計劃，并給他提供生產(chǎn)任務(wù)證書，然后由質(zhì)量控制單位組織人員和設(shè)計機構(gòu)的工作人員提供質(zhì)量檢驗報告，提供質(zhì)量監(jiān)測信息進行匯總，然后到單板成型車間。其次，在收到單板成型倉庫車間設(shè)備的生產(chǎn)要求和任務(wù)后，公司有關(guān)負責人責令各車間員工嚴格按照規(guī)定從倉庫內(nèi)部收集原材料，嚴格遵守操作說明書的全部內(nèi)容：然后由質(zhì)檢單位負責板材生產(chǎn)工藝的專業(yè)人員對板材性能指標進行抽樣情況的詳細記錄。最后，在形成車間板測試表后，對單板的生產(chǎn)過程的流程信息進行填充和存檔。4.3.3落實5S管理5S是現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)，5S管理活動的開展程度和水平的高低，代表著一個企業(yè)對現(xiàn)場管理工作認識程度的多少，而現(xiàn)場管理工作水平的多少，又在一定程度上對企業(yè)的各項活動能否順利、有效地進行制約。首先，召開項目啟動會議并成立“5S管理活動推行小組”。由企業(yè)品管部經(jīng)理擔任5S管理活動的主要負責人，以有效確保各項管理活動的實施落實順利。其次，品管部牽頭與生產(chǎn)部、車間采購組等共同協(xié)調(diào)制訂工作項目計劃，包括進度方案，質(zhì)量管理方案，組織管理方案，資源管理計方案，溝通和管理方案等。然后，由品管部經(jīng)理與車間主任共同協(xié)商后選擇生產(chǎn)車間內(nèi)的一個流程車間作為樣板區(qū)，并對該流程的所有步驟進行細化及標準管理。最后，在5S現(xiàn)場管理服務(wù)活動的具體要求服務(wù)標準被樣板區(qū)的現(xiàn)場服務(wù)管理水平基本完全符合之后，將5S現(xiàn)場管理服務(wù)活動的具體要求標準進行了現(xiàn)場規(guī)范化、制度化和標準化?？偨Y(jié)了在樣板區(qū)的實施中存在的一些成功經(jīng)驗與實踐教訓，并將樣板區(qū)作為現(xiàn)場管理的主要模板，企業(yè)所有的工廠都應(yīng)需要參與到5S的現(xiàn)場管理當中并組織實施5S經(jīng)營管理培訓活動，規(guī)范工廠車間現(xiàn)場管理。4.3.4看板改進看板是控制現(xiàn)場生產(chǎn)過程的有效手段，可實時發(fā)送生產(chǎn)和運輸所需的各種信息，防止生產(chǎn)和運輸過剩。單板成型是工廠在生產(chǎn)第一階段的重點，如今存在看板缺失、看板內(nèi)容不夠完善等問題，導致廠內(nèi)經(jīng)營者操作失誤，造成質(zhì)量問題。針對看板現(xiàn)有問題提出的改進建議包括根據(jù)客戶需求和工廠實際情況開發(fā)的新工作流程。具體內(nèi)容如圖4.2所示。圖4.2改善后的單板成型生產(chǎn)管理看板4.4檢查階段郯城工廠通過加強對產(chǎn)品的過程質(zhì)量管理，針對該產(chǎn)品的主要客訴質(zhì)量問題（單板成型問題）運用5S、看板改進、流程改進等改進措施后，截止至2020年6月份，郯城工廠對于改進后生產(chǎn)的產(chǎn)品客戶投訴進行統(tǒng)計、梳理，做出了改進后的客戶投訴統(tǒng)計表，如表4.5所示。表4.5改進后客戶投訴表客訴原因頻數(shù)/次總客訴量比例（%）單板成型1864.2焊接310.8整形414.3下料27.13電焊13.57合計28100通過此次改進方案的制訂和實施，主要的質(zhì)量問題單板成型問題得到了十分有效的改善，確實達到了計劃階段所預(yù)先設(shè)定的目標。單板成型問題的客訴量所占比重從84.9%下降到64.2%，達成并超額完成預(yù)先設(shè)定的目標64.9%。由此可以說明，郯城工廠實施的單板成型改善措施是已經(jīng)是十分切實有效的。通過固定時間的數(shù)據(jù)對比分析，一些原有的問題是否在持續(xù)改進需要被我們持續(xù)關(guān)注的同時，也可以在數(shù)據(jù)的分析之中找到新的問題，從而不斷地改進，持續(xù)地提高我們工廠產(chǎn)品的性能和質(zhì)量。4.5處理階段4.5.1鞏固措施建立公司內(nèi)部溝通和管理途徑，利用培訓等手段普及與質(zhì)量管理制度體系相關(guān)的信息，提高公司員工及工廠員工在生產(chǎn)過程中的質(zhì)量意識和專業(yè)技術(shù)水平，使得全體員工都能充分認識到每一位員工在生產(chǎn)過程中所做出的一切工作流程優(yōu)化都將成為對于產(chǎn)品質(zhì)量的一項重要保證,激發(fā)他們?nèi)珕T積極參與企業(yè)的質(zhì)量管理。具體做法如下：（1）在《原材料入廠檢驗規(guī)程》中加入對單板成型問題的檢驗，并規(guī)定為全驗；（2）將該單件工藝品在裝配后的臺賬中固定添加一個被定期檢驗的單個工裝，列入該個工裝的日常檢查維護和定期保養(yǎng)工作方案記錄表后再對其進行工裝定期檢查和日常維護，填寫日常檢查維護和定期保養(yǎng)方案記錄；（3）將模板混用和管理問題列為關(guān)鍵質(zhì)量控制點。我們首先要完善的就是企業(yè)質(zhì)量管理手冊里面的《質(zhì)量控制點操作控制程序》，因為這些程序都是質(zhì)量制度體系中比較高級的程序文檔。在此項工作的基礎(chǔ)上我們又添加《關(guān)鍵工序作業(yè)指導書》，在《關(guān)鍵工序作業(yè)指導書》中詳細地描述了單板成型的檢測方法和對于單板成型工裝進行檢測和維護的措施,并填寫了單板成型的檢測記錄表；（4）在規(guī)定進行對新質(zhì)量標準文件的相關(guān)內(nèi)容完全更新后，要求工作人員必須填寫對舊質(zhì)量文件重新收回或者重新銷毀的相關(guān)記錄和對新質(zhì)量文件重復(fù)發(fā)放的相關(guān)記錄，從而可能導致質(zhì)量文件更新質(zhì)量完全受控；（5）將修訂的與預(yù)防措施報表及需要變化的質(zhì)量檔案等作為下次管理審查評審工作的輸入。在此次產(chǎn)品質(zhì)量改善活動結(jié)束后，要進一步改變對于產(chǎn)品質(zhì)量方面存在的問題事后及時解決的習慣，增強前期中期對于各種產(chǎn)品質(zhì)量資料數(shù)據(jù)的搜集、歸納、分析與整理,尤其重視對于不合格產(chǎn)品相關(guān)資料的統(tǒng)計與歸納。采用數(shù)據(jù)分層法和排列圖法，依據(jù)"二八定律"，找出一定階段內(nèi)在未來某個時期內(nèi)可能會出現(xiàn)的頻次性相對較高的不合格產(chǎn)品類型，然后針對這些產(chǎn)品中造成主要問題的潛在原因和方法進行分析?；蛘咄ㄟ^對不合格產(chǎn)品的資料圖形進行分析，查找有可能會影響到不合格產(chǎn)品發(fā)展的潛力規(guī)律。并以這些工藝作為接下來的生產(chǎn)流程中需要改進的部件。4.5.2總結(jié)和下一步打算依照生產(chǎn)流程管理檢查獲得的研究結(jié)論以及經(jīng)驗結(jié)果，加以總結(jié)和分析，對于已經(jīng)達成了選取板材產(chǎn)品質(zhì)量目標的生產(chǎn)流程管理的成果進行標準化和固化，對于沒有完成這一目標的生產(chǎn)流程管理存在的問題重新提出新的制定的方案和相應(yīng)對策，同時針對遺留的問題采用新一輪的PDCA循環(huán)，將問題進行處理直至閉環(huán)解決。5結(jié)論及未來展望隨著我國板材生產(chǎn)技術(shù)的不斷發(fā)展及板材消費市場的增長，對于板材產(chǎn)能的提升變得更為緊迫。質(zhì)量作為產(chǎn)品的生命線，是保持企業(yè)品牌形象的根本。千年舟科技集團是國內(nèi)知名的板材生產(chǎn)商，已經(jīng)將質(zhì)量看成企業(yè)發(fā)展的基石。郯城工廠作為千年舟科技集團板材生產(chǎn)的主要基地，在板材生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)流程存在一定的不足，造成客戶投訴較多，因此為了有效的提升板材生產(chǎn)質(zhì)量，切實的提升客戶滿意度，本文首先對郯城工廠板材生產(chǎn)流程現(xiàn)狀進行分析，然后采用PDCA循環(huán)對生產(chǎn)流程進行優(yōu)化分析，通過最終的結(jié)果顯示，經(jīng)過生產(chǎn)流程優(yōu)化后，板材總投訴量有了大幅度明顯下降，也從側(cè)面說明生產(chǎn)流程優(yōu)化效果很明顯。這樣的設(shè)計對于公司以及其他同類企業(yè)的制造工藝流程優(yōu)化水平的提升都具有一定程度上的參考價值。但是，國內(nèi)外板材工廠經(jīng)濟增長的大環(huán)境正處于不斷地變化、國內(nèi)板材工廠相關(guān)的質(zhì)量檢查監(jiān)督政策的調(diào)整、質(zhì)量監(jiān)督管理規(guī)范制度的改革和規(guī)范地變更、市場對質(zhì)量的需求和消費者對于價格觀念的轉(zhuǎn)變等各種不確定性因素的反映，而且板材工廠的生產(chǎn)流程可能還是有一些職能無法跟上這樣的變動所帶來的影響相適應(yīng)；故而在目前的生產(chǎn)流程制度運行期間，有必要依照現(xiàn)實的社會經(jīng)濟發(fā)展狀態(tài)以及某些因素的改革與變化進行優(yōu)化、加以完善，持續(xù)地符合當前的現(xiàn)實狀態(tài)，確保企業(yè)的生產(chǎn)流程制度能夠做到與時俱進地充分利用。

參考文獻[1]Sirmon，D.G.，HittM.A.，IrelandR.D.，GilbertB.A.ResourceOrchestrationtoCreateComp