F03企業(yè)供應(yīng)鏈物流管理海爾、沃爾瑪成功模式

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HYPERLINK企業(yè)供給鏈物流管理:海爾、沃爾瑪成功模式時(shí)代光華培訓(xùn)講師：胡松評(píng)

胡松評(píng)胡松評(píng)，香港光華管理學(xué)院、時(shí)代光華教育開展有限公司特聘高級(jí)培訓(xùn)師，荷蘭馬斯特管理學(xué)院MBA，中國(guó)資深物流管理專業(yè)培訓(xùn)師，曾先后在美國(guó)TVS(中國(guó))集團(tuán)公司等外企擔(dān)任物流總監(jiān)、總經(jīng)理。第一講

多邊共贏的供給鏈物流模式1．引言2．供給鏈物流的內(nèi)涵3．供給鏈重組的原因4．供給鏈物流的模式5．供給鏈物流的應(yīng)用

第二講

非核心競(jìng)爭(zhēng)力的物流外包模式1．物流是否是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力2．企業(yè)何時(shí)需要物流外包3．物流外包時(shí)的重點(diǎn)事項(xiàng)4．企業(yè)物流外包的案例

第三講

第三方物流競(jìng)爭(zhēng)模式1．第三方物流的涵義2．怎樣看待中國(guó)第三方物流3．第三方物流競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵4．海爾第三方物流開展戰(zhàn)略5．全球前十強(qiáng)企業(yè)物流模式

第四講采購(gòu)物流的主要實(shí)踐技能1．采購(gòu)物流的內(nèi)容2．采購(gòu)物流應(yīng)注意的問題3．采購(gòu)訂單不要采購(gòu)庫(kù)存4．案例分析

第五講生產(chǎn)物流的主要實(shí)戰(zhàn)技能1．生產(chǎn)物流的內(nèi)容2．生產(chǎn)物流應(yīng)注意的問題3．訂單需求拉動(dòng)生產(chǎn)物流4．案例分析

第六講銷售物流的主要實(shí)踐技能（一）1．建立配送中心的時(shí)機(jī)2．選擇建立配送中心的地點(diǎn)3．完善配送中心數(shù)據(jù)4．案例分析(一)

第七講

銷售物流的主要實(shí)踐技能(二)1．案例分析(二)2．運(yùn)輸配送

第八講

有效改善供給鏈物流系統(tǒng)（一）1．傳統(tǒng)物流系統(tǒng)的弊端及改良方法2．電子商務(wù)供給鏈物流系統(tǒng)的子系統(tǒng)3．電子商務(wù)供給鏈物流系統(tǒng)的操作平臺(tái)

第九講

有效改善供給鏈物流系統(tǒng)（二）1．電子商務(wù)供給鏈物流系統(tǒng)的優(yōu)越性2．建立電子商務(wù)供給鏈物流系統(tǒng)所需的組織調(diào)整3．如何協(xié)調(diào)采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售物流之間的矛盾

第十講

有效降低供給鏈物流本錢（一）1．物流冰山學(xué)說2．物流是企業(yè)的第三利潤(rùn)源3．企業(yè)物流本錢的構(gòu)成4．企業(yè)物流本錢的控制5．物流本錢控制的成功案例

第十一講

有效降低供給鏈物流本錢（二）1．改變物流方式降低物流本錢2．巧用人才降低物流本錢3．物流本錢預(yù)算決算用表

第十二講

如何挑戰(zhàn)供給鏈零庫(kù)存（一）1．寄售零庫(kù)存的涵義2．為什么要實(shí)施寄售零庫(kù)存3．實(shí)施寄售零庫(kù)存的條件4．寄售零庫(kù)存的關(guān)鍵問題5．寄售零庫(kù)存的案例解析

第十三講

如何挑戰(zhàn)供給鏈零庫(kù)存（二）1．供給商管理用戶庫(kù)存的涵義2．為什么要實(shí)施供給商管理用戶庫(kù)存3．實(shí)施供給商管理用戶庫(kù)存的條件4．供給商管理用戶庫(kù)存的關(guān)鍵問題5．供給商管理用戶庫(kù)存的案例解析

第十四講

如何進(jìn)行供給鏈庫(kù)存的盤點(diǎn)1．盤點(diǎn)的涵義、目的及原因2．盤點(diǎn)的方法和流程

第十五講

如何選擇與評(píng)估供給商（一）1．供給商對(duì)供給鏈成功的意義2．考核供給商的指標(biāo)以及內(nèi)容3．供給商考核指標(biāo)的案例分析

第十六講

如何選擇與評(píng)估供給商（二）1．供給商選擇的案例分析2．選擇與評(píng)估流程圖分析3.．選擇與評(píng)估供給商評(píng)分表4．選擇與評(píng)估供給商測(cè)試題

第十七講

如何改良供給鏈的采購(gòu)模式（一）1．采購(gòu)模式類型和采購(gòu)成功關(guān)鍵2．制造型企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)模式3．零售企業(yè)三三制采購(gòu)鼓勵(lì)模式4．GE公司的在線采購(gòu)模式（上）

第十八講

如何改良供給鏈的采購(gòu)模式（二）1．GE公司的在線采購(gòu)模式（下）2．麥當(dāng)勞本地化采購(gòu)模式3．兩種招標(biāo)采購(gòu)模式案例

第十九講

供給鏈物流績(jī)效評(píng)估1．物流績(jī)效的評(píng)估方法2．收集標(biāo)桿資料的途徑3．傳統(tǒng)物流績(jī)效評(píng)估的局限4．物流績(jī)效評(píng)估的步驟5．美國(guó)施樂公司物流績(jī)效評(píng)估實(shí)踐

第二十講

如何有效培訓(xùn)物流主管1．如何建立梯隊(duì)式物流培訓(xùn)體系2．供給鏈物流培訓(xùn)六種途徑

第二十一講

海爾物流——制造業(yè)物流典范（一）1．什么是海爾物流的“一流三網(wǎng)〞2．海爾為什么要進(jìn)行物流流程再造3．物流流程再造如何成為海爾超常規(guī)開展的新利器4．海爾物流的三個(gè)JIT同步流程

第二十二講

海爾物流——制造業(yè)物流典范（二）1．海爾物流流程再造的三大步驟2．海爾物流流程再造前后比較

第二十三講

沃爾瑪物流——零售業(yè)物流典范（一）1．物流如何使沃爾瑪騰飛2．物流如何借助IT3．物流使用的IT手段4．神奇的配送中心

第二十四講

沃爾瑪物流——零售業(yè)物流典范（二）1．IT在物流中的運(yùn)用（一）2．IT在物流中的運(yùn)用（二）3．IT在物流中的運(yùn)用（三）

第1講

多邊共贏的供給鏈物流模式

【課程目標(biāo)】物流與采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)等都有關(guān)系。從某種角度來講，物流是基礎(chǔ)，沒有物流就無法順利進(jìn)行采購(gòu)和銷售，也無法順利地進(jìn)行生產(chǎn)和財(cái)務(wù)管理。所以，物流是企業(yè)必不可少的流程。物流系統(tǒng)也是企業(yè)整個(gè)大系統(tǒng)的一個(gè)組成局部，現(xiàn)在企業(yè)往往沒有注意到物流有這些作用。我們根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)和一些國(guó)際上比較前沿的理論，講了16個(gè)模塊，還涉及到兩個(gè)比較大的案例，一個(gè)是沃爾瑪物流的成功模式，另一個(gè)是海爾物流的成功模式。這16個(gè)模塊分作24講，企業(yè)可以按照需要針對(duì)企業(yè)的開展階段進(jìn)行任意的組合。不同的企業(yè)以及同一個(gè)企業(yè)不同的開展階段，物流的側(cè)重點(diǎn)有所不同。本課程的主要目的是通過介紹供給鏈物流的根本原理和國(guó)際上的一些成功模式，幫助大家學(xué)習(xí)和掌握如何在降低物流本錢的同時(shí)提高顧客的滿意度，側(cè)重于物流在企業(yè)的生產(chǎn)、銷售以及采購(gòu)的過程中一些實(shí)踐技能的提升。課程準(zhǔn)備了很多比較常用的報(bào)表和根本的流程供參考，大家在實(shí)踐工作中可以采納或借鑒，補(bǔ)充在原有的系統(tǒng)里面，更進(jìn)一步完善企業(yè)原有的物流系統(tǒng)。

【本講重點(diǎn)】什么是企業(yè)供給鏈物流為何要重組供給鏈物流主要有哪些供給鏈物流模式圖表演示案例分析

什么是企業(yè)供給鏈物流

物流的傳統(tǒng)概念是倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸，簡(jiǎn)稱為儲(chǔ)運(yùn)。其實(shí)倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸是物流的最基礎(chǔ)的一個(gè)功能，物流遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸，還涉及到物流的貨物沿著整個(gè)供給鏈的流通。物流必須沿著企業(yè)供給鏈渠道進(jìn)行流通。如何有效地降低本錢并高效率地運(yùn)作流通，是企業(yè)物流主管、物流經(jīng)理和物流總監(jiān)要研究的問題。

表1－1有關(guān)物流的常見名詞

為何要重組供給鏈物流

物流是生產(chǎn)和銷售必不可少的基礎(chǔ)，物流重組好以后，生產(chǎn)和銷售的效率就會(huì)更高。研究發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中80%—90%的時(shí)間是在物流中，所以必須要對(duì)供給鏈物流進(jìn)行重組。供給鏈物流重組關(guān)系到顧客的滿意度問題。比方銷售的貨物如果不能及時(shí)到位，或質(zhì)量不穩(wěn)定（運(yùn)輸過程中貨物被壓壞、被丟掉或者包裝被弄壞等等），這些都會(huì)影響顧客滿意度，因?yàn)轭櫩突隋X就應(yīng)該得到相應(yīng)的滿意效勞。供給鏈物流重組是企業(yè)的第三利潤(rùn)源。早在幾十年以前，管理大師彼得·格魯克就提出了“物流是企業(yè)本錢最后一塊未開發(fā)的處女地，是管理的黑暗大陸〞。提醒大家注意，這里將有很多本錢可挖。所以，很有必要對(duì)供給鏈物流進(jìn)行流程的再造和整合。

主要有哪些供給鏈物流模式

自營(yíng)物流

國(guó)內(nèi)的大局部企業(yè)還停留在自營(yíng)物流上，就是自己運(yùn)輸、自己倉(cāng)儲(chǔ)，沒有想到叫別人來幫他一起做，比方說外包等等。外包物流

也叫做第三方物流，參加WTO以后國(guó)內(nèi)外包物流比較熱，因?yàn)槠髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不在于物流，物流可以外包給別人去做。自營(yíng)＋外包

就是自己的倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸能力比較強(qiáng)，或者資源比較豐富的時(shí)候，在完成自己任務(wù)的同時(shí)也可以接外面的活兒，也就是說也可以充當(dāng)?shù)谌轿锪鹘巧M(jìn)入市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

供給鏈物流的應(yīng)用

圖表演示

供給鏈物流多邊共贏供給鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

圖1－1

從供給商的供給商到顧客的顧客的顧客

上圖食物鏈中，狼吃羊，羊吃草，雖然狼不吃草，但是沒有草，狼就活不了。那么企業(yè)的供給鏈也有這樣一種相互依存的關(guān)系。生產(chǎn)企業(yè)如果沒有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那樣生產(chǎn)周期就太長(zhǎng)了，所以還要依賴于供給商。同樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品即使質(zhì)量最好，但是整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)如果沒有翻開也不行。所以貨物是從供給商→加工型企業(yè)→銷售商，這三者之間的相互依存關(guān)系形成一個(gè)供給鏈。一件商品經(jīng)過很多物流的工藝，貨物如果不經(jīng)過物流，不沿著供給鏈去流通，那么貨物只能是產(chǎn)品，不能變?yōu)樯唐?，也就是說物流賦予產(chǎn)品使用價(jià)值。整個(gè)物流供給鏈?zhǔn)菑墓┙o商的供給商到顧客的顧客的：供給鏈的多邊共贏。

物流配送資源方案表

表1－2

物流配送資源方案常用表

上表可以在生產(chǎn)采購(gòu)部門用，在銷售點(diǎn)也可以用，生產(chǎn)的需求量、采購(gòu)的需求量這些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)都是來自于銷售的第一線。

【案例】企業(yè)實(shí)際運(yùn)用過程當(dāng)中怎么把銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)整合起來形成一體化？這里有幾份表格供大家參考：

表1－3

生產(chǎn)采購(gòu)用表

表1－4

銷售點(diǎn)1用表

銷售點(diǎn)1預(yù)計(jì)接下來8周里，每一周要銷售50個(gè)——80個(gè)不等，如上表第一周銷50個(gè)，現(xiàn)在庫(kù)存是352個(gè)，那么第一周周末庫(kù)存就是302個(gè)，按照這個(gè)報(bào)表來看第五周就容易斷貨，因?yàn)榈谒闹艿闹苣?kù)存只有122個(gè)，那么第五周要銷售80個(gè)，只剩下42個(gè)，但是第六周要銷70個(gè)，就滿足不了第六周的銷售需要，所以你第五周沒有斷貨，第六周就斷貨了，所以預(yù)先看到這個(gè)問題就可以早一點(diǎn)采取措施，比方說早一點(diǎn)下訂單。那么下訂單要提早多久呢？要按照物流配送的周期，從下訂單到接到貨，這之間需要幾天或者幾周。比方國(guó)際采購(gòu)可能需要一兩個(gè)月、兩三個(gè)月，國(guó)內(nèi)可能只需要幾天工夫。所以應(yīng)該預(yù)先算好訂貨周期，及時(shí)補(bǔ)貨。

銷售點(diǎn)2和銷售點(diǎn)3也是這樣，通過這些表可以把數(shù)據(jù)及時(shí)反應(yīng)到生產(chǎn)線上，生產(chǎn)線就可以作出生產(chǎn)方案，這樣的生產(chǎn)方案是最有效的，最切合實(shí)際的。需求拉動(dòng)生產(chǎn)，生產(chǎn)拉動(dòng)采購(gòu)，形成供給鏈的拉動(dòng)關(guān)系，這樣就比較科學(xué)了。

表1－5

銷售點(diǎn)2用表

表1－6

銷售點(diǎn)3用表

有多少個(gè)銷售點(diǎn)，就應(yīng)該有多少份這樣的報(bào)表，可以每一周匯總一次，每一周對(duì)生產(chǎn)方案進(jìn)行滾動(dòng)，每一周的生產(chǎn)方案都可以有時(shí)機(jī)調(diào)整，這一點(diǎn)在生產(chǎn)方案的安排過程中非常關(guān)鍵?，F(xiàn)在提倡量化管理或者說數(shù)字化管理，那么有了報(bào)表以后就可以提供一些最新的銷售數(shù)據(jù)，為方案提供科學(xué)的依據(jù)。同時(shí)有了報(bào)表制度就能夠做到采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、物流的一體化，形成工作的流程化管理。

【自檢】如何將《物流配送資源方案表》應(yīng)用于你的企業(yè)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【總結(jié)】本講主要介紹了企業(yè)供給鏈物流是貨物沿著企業(yè)供給鏈渠道流通，重組供給鏈物流關(guān)系到生產(chǎn)和銷售的基礎(chǔ)，是顧客滿意的保證，也是企業(yè)第三利潤(rùn)源，還介紹了幾種主要的供給鏈物流模式，并通過圖表演示說明了供給鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

物流是不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

從滿足生產(chǎn)或者滿足銷售需求的角度看，物流是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)闆]有物流就無法進(jìn)行正常的生產(chǎn)，無法進(jìn)行成功的銷售，從這個(gè)角度來講，它是企業(yè)增加顧客滿意度一個(gè)必不可少的能力，可以稱之為核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果是生產(chǎn)型企業(yè)，專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)加工或者零售的，那么這時(shí)物流不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。制造型企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于新產(chǎn)品開發(fā)，在于工藝流程的改造，在于生產(chǎn)方案的滾動(dòng)……零售型企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于零售網(wǎng)點(diǎn)的鋪開，建立大的一個(gè)代理制，或者銷售網(wǎng)絡(luò)。誰的網(wǎng)絡(luò)效率高，誰的銷售量就可以上去，這時(shí)候物流只是起到后勤、支持的作用，它不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)第三方物流公司來說，本身就是專業(yè)的提供物流效勞的公司，物流毫無疑問是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。必須在物流效勞、物流質(zhì)量方面下功夫，重點(diǎn)在于效勞質(zhì)量和效勞本錢。

什么時(shí)候需要物流外包

OEM的意思是外形加工，有些廠家自己沒有設(shè)計(jì)能力，只有外形加工能力，這些企業(yè)規(guī)模往往比較小。吳敬璉教授曾經(jīng)說過，OEM模式在中國(guó)的制造型企業(yè)有很大的開展趨勢(shì)。中國(guó)參加WTO以后，全球資源合理的重新調(diào)配，中國(guó)的人力資源相對(duì)來說本錢比較低，而且中國(guó)市場(chǎng)潛力大，所以大的加工型企業(yè)很多會(huì)外包到中國(guó)來做。比方在浙南，尤其是溫州一帶，家家戶戶做外包，所以歐洲的名牌皮鞋、名牌西裝很多都在那兒加工，加工的活兒分到家家戶戶，每天做同樣一個(gè)簡(jiǎn)單的活兒，干的時(shí)間長(zhǎng)了就成了專家。ODM的意思是外形設(shè)計(jì)加工，Ｄ是design（設(shè)計(jì)）的意思。拿到訂單可以排好工藝流程，某些簡(jiǎn)單的工藝可以讓外包外協(xié)廠設(shè)計(jì)，因?yàn)樗麄兪欠浅I(yè)的。這樣的企業(yè)也往往需要物流外包。國(guó)際貿(mào)易的物流只能是外包，不可能自己去買船、買飛機(jī)、買火車，所以空運(yùn)、海運(yùn)以及鐵路運(yùn)輸?shù)鹊戎荒芡獍?。?dāng)物流是非核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候也可以外包。

物流外包的重點(diǎn)事項(xiàng)

◆注意外包本錢。因?yàn)檫x擇外包主要是為了節(jié)約本錢，所以外包的時(shí)候要注意本錢是不是劃得來，是不是足夠低。◆注意外包時(shí)對(duì)方的反應(yīng)速度，或者對(duì)方的速度是不是能夠到達(dá)要求。◆注意對(duì)方的效勞質(zhì)量。一方面是外包方要求的質(zhì)量，另一方面是外包方的顧客所需要的效勞質(zhì)量。

本錢、速度、質(zhì)量哪個(gè)應(yīng)該排在第一位，哪個(gè)應(yīng)該排在第二位，不同的企業(yè)要求不同。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)說明，日本80%的企業(yè)物流外包，美國(guó)、歐洲只有30％—50％外包，日本外包是比較徹底的。日資企業(yè)對(duì)本錢不是特別看中，它看中的是質(zhì)量和速度，所以對(duì)不同企業(yè)來說切入點(diǎn)都不一樣。

企業(yè)物流外包的案例

【案例1】上海通用汽車物流外包給中遠(yuǎn)

上海通用汽車是中國(guó)目前最大的一個(gè)合資企業(yè)，是上海汽車集團(tuán)公司與美國(guó)通用汽車公司合資的企業(yè)，他們的生產(chǎn)線上根本上做到了零庫(kù)存。他們是如何外包的？

外包要做到生產(chǎn)零部件JIT（JustInTime）直送工位，準(zhǔn)點(diǎn)供給。因?yàn)槠囍圃煨袠I(yè)比較特殊，它的零部件比較多，品種規(guī)格都比較復(fù)雜。如果自己去做采購(gòu)物流，要費(fèi)很多的時(shí)間。這種外包就是把原材料直接送到生產(chǎn)線上去的一種外包制度。中遠(yuǎn)按照通用汽車要求的時(shí)間準(zhǔn)點(diǎn)供給。門到門運(yùn)輸配送使零部件庫(kù)存放于途中。運(yùn)輸?shù)拈T到門有很大的優(yōu)勢(shì)：第一，包裝的本錢可以大幅度的下降，因?yàn)閺墓┙o商的倉(cāng)庫(kù)門到用戶的倉(cāng)庫(kù)門，裝一次卸一次就可以了，這比鐵路運(yùn)輸要先進(jìn)的多。第二，除了包裝本錢以外，庫(kù)存可以放在運(yùn)輸途中，就是算好時(shí)間，貨物就準(zhǔn)時(shí)送到，貨物在流通的過程中進(jìn)行一些調(diào)控。生產(chǎn)線的旁邊設(shè)立“再配送中心〞。貨物到位后兩個(gè)小時(shí)以內(nèi)就用掉了，那么它在這兩個(gè)小時(shí)里就起了一個(gè)緩沖的作用，就是傳統(tǒng)所說的平安庫(kù)存。如果沒有再配送中心，貨物在生產(chǎn)線上流動(dòng)的時(shí)候就沒有根據(jù)地，就會(huì)比較混亂，它能起到集中管理的作用。

每隔兩小時(shí)“自動(dòng)〞補(bǔ)貨到位/蓄水池活水?！白詣?dòng)〞補(bǔ)貨到位在時(shí)間上控制的非常嚴(yán)格，因?yàn)檫@是跟庫(kù)存量有關(guān)系的，庫(kù)存在流動(dòng)的過程中加以掌控，動(dòng)態(tài)的管理能夠到達(dá)降低本錢，提高效益的目的。所以再配送中心其實(shí)起一個(gè)蓄水池的作用，而且這個(gè)蓄水池里面的水一定是活水，就是這一頭流進(jìn)來那一頭就流出去，一直在流。中遠(yuǎn)是很專業(yè)的第三方物流公司，通過這樣一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，建立一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。這種模式在國(guó)內(nèi)的制造型企業(yè)，尤其是做零庫(kù)存的生產(chǎn)企業(yè)，是比較實(shí)用的。

【案例2】聯(lián)合利華物流包給上海友誼

聯(lián)合利華生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，下了生產(chǎn)線以后全部外包給上海友誼物流集團(tuán)公司做，包括儲(chǔ)運(yùn)、盤點(diǎn)、貨物的流通加工（如消毒、清潔、禮品和促銷包裝、貼標(biāo)簽、熱塑封口等）。聯(lián)合利華就可以集中精力來做新產(chǎn)品開發(fā)，擴(kuò)大市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等工作。友誼物流公司提供24小時(shí)發(fā)貨信息的聯(lián)網(wǎng)效勞，24個(gè)小時(shí)隨時(shí)可以上網(wǎng)查詢貨物現(xiàn)在所在的地點(diǎn)，友誼物流公司還與聯(lián)合利華休息時(shí)間一致，保持全天候儲(chǔ)運(yùn)，顧客的需求就是工作的出發(fā)點(diǎn)，顧客的滿意就是工作的終結(jié)點(diǎn)。友誼為了降低運(yùn)輸?shù)谋惧X，還采用了一種公交車的方式，就是用戶可以隨時(shí)裝貨和卸貨，這樣可以降低整個(gè)物流本錢。這種公交車方式能夠提高滿載率，按照客戶的分布對(duì)物流的路線進(jìn)行籌劃。

圖表演示

供給鏈物流外包觀念圖

外包里還涉及到一個(gè)很重要的問題就是觀念問題（見以下圖）

圖2－1

供給鏈物流外包觀念圖

這個(gè)圖說明企業(yè)跟客戶的利益是捆綁在一起的，企業(yè)不要總是想著我這樣做會(huì)得到什么好處，更多應(yīng)該想到顧客跟我這樣做他能得到什么好處，只有雙贏企業(yè)才能夠開展。所以在圖里暫且把“我〞丟掉垃圾桶里去，旁邊的市場(chǎng)才會(huì)鼓掌。

物流承包商考評(píng)用表企業(yè)物流外包以后，要對(duì)物流的承包商進(jìn)行考核，考核制度很重要的一點(diǎn)就是要量化，下面是實(shí)際工作中用的比較多的一份報(bào)表。

表2－1

物流承包商考核用表

對(duì)于每一個(gè)物流承包商，每個(gè)月都要打分，進(jìn)行總體分析。到年終進(jìn)行考核時(shí)，對(duì)物流承包商就可以有一個(gè)比較動(dòng)態(tài)的、科學(xué)的考核評(píng)估，分成A、B、C三個(gè)等級(jí)。不同級(jí)別的承包商給予的條件也不同，使得對(duì)物流承包商的考核跟他的業(yè)績(jī)和經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤。

【忠告】第一，考核要量化；第二，考核要?jiǎng)討B(tài)；第三，考核結(jié)果必須跟經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤。

【自檢】您的企業(yè)需要物流外包嗎？您將如何外包？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【總結(jié)】本講首先討論了物流是不是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，并分別從三種角度答復(fù)了這個(gè)問題。并介紹了需要物流外包的幾種情形，物流外包時(shí)還需要注意本錢、速度、質(zhì)量幾個(gè)方面的問題。通過上海通用汽車與中遠(yuǎn)、聯(lián)合利華與友誼公司強(qiáng)強(qiáng)合作的兩個(gè)案例進(jìn)一步介紹了物流外包的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

什么是第三方物流

表3－1

各方物流

第三方物流主要是區(qū)別于供給方和需求方而言的，它是第三方。物流不銷售具體的產(chǎn)品，不生產(chǎn)具體的產(chǎn)品，也不去采購(gòu)具體的原材料，它是一個(gè)效勞型的行業(yè)，幫企業(yè)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、控制庫(kù)存、處理庫(kù)存信息。

第三方物流是幫助供給方把貨物從總供給地運(yùn)輸?shù)叫枨簏c(diǎn)這樣一種企業(yè)。所以嚴(yán)格來說第三方物流可以稱為物流企業(yè)，非第三方企業(yè)中進(jìn)行的物流稱為企業(yè)物流。

如何看待中國(guó)第三方物流的現(xiàn)狀與未來

前景很好管理效勞尚未到位市場(chǎng)觀念有待改良

第三方物流還處于一個(gè)初級(jí)概念的普及階段，還沒有真正提高效勞，提高管理，提高市場(chǎng)理念。但是根據(jù)最新統(tǒng)計(jì)，中國(guó)64％的企業(yè)在思考：要不要把物流外包出去。30％左右的企業(yè)正在尋找第三方物流。已經(jīng)外包給第三方物流公司做的企業(yè)50％屬于零售型企業(yè)。中國(guó)少說也有一千萬家企業(yè)，如果他們的物流根本外包的話，那么第三方物流市場(chǎng)的潛力將是相當(dāng)大的。

第三方物流競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵何在

規(guī)模經(jīng)濟(jì)管理效勞儲(chǔ)運(yùn)質(zhì)量

首先競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵就是價(jià)格要低，也就是說本錢要低，必須要把它的規(guī)模搞上去，也就是所謂的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這樣才會(huì)占領(lǐng)大局部市場(chǎng)。其次就是在本錢價(jià)格比較低的基礎(chǔ)上，你要提供至少是不亞于別人的管理和效勞。比方運(yùn)送的速度是否快，信息反應(yīng)的速度是否快，是否透明。再次就是它的質(zhì)量，包括對(duì)貨物的保存以及運(yùn)送速度的一些方面。

海爾第三方物流開展戰(zhàn)略

【案例1】海爾第三方物流的開展戰(zhàn)略

海爾物流主要是從市場(chǎng)定位、開展戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新這四個(gè)角度來開展第三方物流。（具體內(nèi)容見下表）

表3－2

海爾第三方物流開展戰(zhàn)略

全球前十強(qiáng)企業(yè)物流模式

【案例2】世界的第三方物流企業(yè)前10強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理模式

表3－3

世界的三方物流企業(yè)前10強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理模式

上面介紹的這10家物流企業(yè)都有一些共同的特點(diǎn)：第一，專業(yè)化。比方UPS主要是陸運(yùn)，F(xiàn)edex主要是空運(yùn)，德國(guó)郵政主要是郵政運(yùn)輸，Maersk主要是海運(yùn)。第二，都有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。比方像Exel做廢品處理，有自己獨(dú)特的一套。成功在于走專業(yè)化的道路，這是值得我們借鑒的地方。

圖表演示全球物流費(fèi)用比較一覽表表3－4

全球物流費(fèi)用比較一覽表

通過上表幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)的物流本錢占GDP的比例的比較發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的物流本錢是最高的，它占GDP的16.9％，最低的是英國(guó)占10.1％，所以中國(guó)第三方物流的開展前景很大，物流本錢還有很大的下降空間。

中國(guó)第三方物流開展戰(zhàn)略規(guī)劃

中國(guó)第三方物流開展的規(guī)劃已經(jīng)出來了，比方北京、天津、上海、廣州、香港，這幾個(gè)地區(qū)已經(jīng)把物流作為第十個(gè)五年方案新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，寫入本市的開展規(guī)劃。目前中國(guó)大陸的物流園區(qū)在大量的建設(shè)，上海有外高橋物流園區(qū)、西北物流園區(qū)，還有大西部開發(fā)正在進(jìn)行物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，我們?cè)诓粩嗟耐顿Y，預(yù)計(jì)幾年以后，物流要暢通得多，那么第三方物流公司開展?jié)摿σ欢ê艽蟆?/p>

【自檢】你如何看待中國(guó)第三方物流？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【總結(jié)】第三方物流是指由供給方與需求方以外的物流企業(yè)提供物流效勞的業(yè)務(wù)模式。它是隨著物流業(yè)開展而開展的物流專業(yè)化的重要形式。第三方物流競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、管理效勞、儲(chǔ)運(yùn)質(zhì)量。海爾第三方物流的開展戰(zhàn)略和世界的第三方物流企業(yè)前10強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理模式兩個(gè)案例為我們提供了值得借鑒的做法。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

采購(gòu)物流包含哪些內(nèi)容

生產(chǎn)企業(yè)的原材料、零部件零售企業(yè)的銷售包裝商品企事業(yè)單位的固定資產(chǎn)和日用品

采購(gòu)物流在不同的企業(yè)里，重點(diǎn)有所不同。在加工制造型企業(yè)，采購(gòu)根本上是采購(gòu)原材料、零部件、毛坯料，甚至有時(shí)候還是半成品。在零售企業(yè)里采購(gòu)的一般是商品，而不會(huì)去采購(gòu)原材料和零部件,而且商品也有銷售包裝，有配套說明書。采購(gòu)有政府采購(gòu)、企事業(yè)單位采購(gòu)，他們采購(gòu)的重點(diǎn)在日常用品，比方筆紙、電腦等。所以采購(gòu)包括企業(yè)采購(gòu)和政府采購(gòu)，企業(yè)采購(gòu)有生產(chǎn)型企業(yè)的采購(gòu)，還有零售型企業(yè)的采購(gòu)。觀念的采購(gòu)，比方引進(jìn)一套培訓(xùn)系統(tǒng)，引進(jìn)一套軟件系統(tǒng)……這也叫采購(gòu)，只不過是比較特殊的一種采購(gòu)方式。政府采購(gòu)在參加WTO以后也采取了招標(biāo)的方式，不像以前那樣，固定的幾家供給商，現(xiàn)在為了降低本錢、提高效率，有時(shí)候也采用比較靈活的方式。

采購(gòu)物流應(yīng)該特別注意哪些問題

供給商的選擇與評(píng)估供給商的動(dòng)態(tài)分類管理采購(gòu)模式的整合與流程再造

對(duì)供給商進(jìn)行選擇和評(píng)估之后，應(yīng)該對(duì)他們分別建立檔案，便于對(duì)供給商分類管理。供給商的選擇與評(píng)估里比較關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要求穩(wěn)定的質(zhì)量。供給商要按照企業(yè)的要求來選擇，這就涉及到供給商與企業(yè)的配合問題。所以從企業(yè)操作的角度看，采購(gòu)物流最應(yīng)該注意的是供給商的質(zhì)量問題。不光是產(chǎn)品質(zhì)量，還有供給商的效勞質(zhì)量、管理質(zhì)量。對(duì)供給商進(jìn)行分類的時(shí)候還要特別注意動(dòng)態(tài)的問題，就是不能給供給商固定級(jí)別，應(yīng)該根據(jù)評(píng)估結(jié)果隨時(shí)為他定級(jí)，成績(jī)不好的供給商就應(yīng)該被淘汰。采購(gòu)過程中，還要側(cè)重于采購(gòu)模式，南方有一些企業(yè)，對(duì)采購(gòu)進(jìn)行外包，這也是采購(gòu)整合、采購(gòu)流程再造的一種方式。

為什么要采購(gòu)訂單而不采購(gòu)庫(kù)存

庫(kù)存是萬惡之源市場(chǎng)需求拉動(dòng)采購(gòu)少批量、多批次、多品種

一定要采購(gòu)目前急需的東西，采購(gòu)應(yīng)該有了訂單以后再去采購(gòu)，否則采購(gòu)來的就是庫(kù)存。日本豐田汽車提出“庫(kù)存是萬惡之源〞。戴爾公司的老總說：“我們沒有庫(kù)存，我們?nèi)绻袔?kù)存的話，那庫(kù)存的只是信息，我們不庫(kù)存具體某個(gè)東西，而是庫(kù)存某個(gè)信息，把信息庫(kù)存起來。〞世界500強(qiáng)的首位——沃爾瑪成功經(jīng)驗(yàn)有兩點(diǎn)，第一是降低本錢，第二是消滅庫(kù)存。采購(gòu)訂單可以來自生產(chǎn)線上，也可以來自于銷售。對(duì)于制造型企業(yè)來說，生產(chǎn)的訂單，就是生產(chǎn)需要的原材料、零部件。對(duì)銷售型的企業(yè)來說，采購(gòu)就是采購(gòu)商品，要由市場(chǎng)的需求來拉動(dòng)采購(gòu)活動(dòng)。少批量、多批次、多品種，已經(jīng)成為大家公認(rèn)的一種模式，沒有人愿意自己投很多貨。現(xiàn)在要批量小、庫(kù)存小、倉(cāng)庫(kù)小。80年代初，企業(yè)倉(cāng)庫(kù)大，貨物多，表示企業(yè)有實(shí)力，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)代，只要能生產(chǎn)出來的，

就能賺錢。現(xiàn)在如果倉(cāng)庫(kù)很大，貨物很多，那將意味著這個(gè)企業(yè)的商品不能有效的流動(dòng)。

案例分析

【案例1】戴爾采購(gòu)訂單而不采購(gòu)庫(kù)存

◆沒有訂單不采購(gòu)。沒有訂單就不采購(gòu)。如果顧客不下訂單，戴爾就不會(huì)去采購(gòu)原材料和零部件。◆庫(kù)存的只是信息。庫(kù)存的只是信息，就像第一講那些報(bào)表里講到的，什幺時(shí)候需要什么貨，什么時(shí)候會(huì)斷貨，什么時(shí)候能夠入庫(kù)，把這些信息庫(kù)存起來而不是具體的東西?！粞b配時(shí)鄰居供貨。你可以撥打800免費(fèi)電話，戴爾就會(huì)送貨上門。戴爾的裝配不需要很多加工廠，因?yàn)楝F(xiàn)在是用OEM的方式來做，就是接到訂單以后，去采購(gòu)一些零部件，然后進(jìn)行組裝，它的加工廠的任務(wù)就是組裝。戴爾的供給商與戴爾可以說是“隔壁鄰居〞，距離很近，這叫就近采購(gòu)?！舻诙轿锪鞴?jié)省運(yùn)費(fèi)30美元/單,增利6%。第二方物流就是供給商送貨上門,利用第二方物流戴爾節(jié)省了30美元/單的運(yùn)費(fèi)，通過采購(gòu)訂單而不采購(gòu)庫(kù)存的模式的改良，降低運(yùn)費(fèi)，1999年戴爾利潤(rùn)凈增加６％。通過就近采購(gòu)和自己不備庫(kù)存兩種模式，戴爾從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小公司，一躍成為舉世矚目的大公司，戴爾本人排名世界富豪前列，戴爾的零庫(kù)存的模式也成為現(xiàn)在管理界探討較多的模式。

【案例2】家樂福采購(gòu)實(shí)踐操作細(xì)則

家樂福是全球第二大零售企業(yè)，它的操作細(xì)則規(guī)定的十分嚴(yán)格。◆交貨條件:市場(chǎng)最低價(jià),庫(kù)存天數(shù),隨貨發(fā)票/說明；◆獎(jiǎng)罰條款:延誤交貨或結(jié)款每天罰貨物總額0.5%；◆付款細(xì)則:到貨天數(shù),扣除:新品上架費(fèi)/品牌,新供給商費(fèi)/家,促銷贈(zèng)品,促銷費(fèi)700元/臺(tái),廣告贊助400元/家,年節(jié)收1000元贊助費(fèi)/次/家.每年店慶收贊助金3000元/家。

圖表演示

采購(gòu)訂單與采購(gòu)庫(kù)存在整個(gè)流程上有什么不同？

圖4－1

訂單采購(gòu)流程圖

從訂單采購(gòu)的角度來講，是由制造需求來拉動(dòng)訂單。如上圖由制造部提出需求量，然后交給采購(gòu)部，采購(gòu)部形成采購(gòu)訂單，再交給供給商，供給商收到采購(gòu)部的訂單，對(duì)供給商來說，就是銷售訂單，供給商備完貨以后，送貨到加工廠的倉(cāng)庫(kù)，加工廠收到貨物以后，就可以進(jìn)入加工的流程，用完以后，通知財(cái)務(wù)付款，供給商準(zhǔn)備收款。訂單流程做的比較好的國(guó)內(nèi)企業(yè)的質(zhì)量檢查是貯藏質(zhì)檢。以前的質(zhì)量檢查是供給商送貨過來，檢查合格了才留下，不合格退貨回去。這樣會(huì)影響生產(chǎn)周期和加工、制造的速度。現(xiàn)在采用的做法是貯藏，就是生產(chǎn)企業(yè)的質(zhì)檢人員到供給商那里檢查，合格了才裝車，貨物到了企業(yè)根本上是免檢入庫(kù)，這樣物流的速度就快了。傳統(tǒng)的庫(kù)存采購(gòu)的流程與訂定單采購(gòu)的做法不同。

圖4－2

庫(kù)存采購(gòu)流程圖

如上圖，制造部如果需要原材料，先到自己廠里的倉(cāng)庫(kù)去領(lǐng)料，如果發(fā)現(xiàn)料不夠，再通知采購(gòu)部去采購(gòu)，在采購(gòu)的時(shí)候要選擇供給商，然后再做采購(gòu)訂單，交給供給商，供給商備貨，然后送貨過來，入庫(kù)以后通知采購(gòu)商付款。這種流程容易造成庫(kù)存的積壓。因?yàn)樯a(chǎn)線到原材料倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料，如果總是缺貨就會(huì)產(chǎn)生矛盾。但是如果采購(gòu)多一點(diǎn)，批量大一點(diǎn)，采購(gòu)本錢既可以下降，又能滿足生產(chǎn)，但是容易造成庫(kù)存積壓。這兩種方式，其實(shí)各有優(yōu)缺點(diǎn)，要根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)，按照自己不同的需求去做。

【自檢】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【總結(jié)】本講介紹了采購(gòu)物流的主要戰(zhàn)略技能。其中采購(gòu)物流包括生產(chǎn)企業(yè)的原材料和零部件、零售企業(yè)的銷售商品、企事業(yè)單位的固定資產(chǎn)和日用品幾個(gè)局部。采購(gòu)物流應(yīng)該注意供給商的選擇與評(píng)估、供給商的動(dòng)態(tài)分類管理、采購(gòu)模式的整合與流程再造。并通過圖表演示介紹了傳統(tǒng)的庫(kù)存采購(gòu)的流程與訂單采購(gòu)的做法不同之處。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

生產(chǎn)物流包含哪些具體內(nèi)容

【重點(diǎn)提示】原材料、在制品、半成品、成品在廠內(nèi)流通通過自動(dòng)化存取,與生產(chǎn)流程同步通過MRP自動(dòng)生成物料需求與供給

生產(chǎn)過程中從毛坯通過粗加工形成原材料，原材料進(jìn)入生產(chǎn)線以后，在加工的過程中形成的貨物稱為在制品，英文叫VIP。在制品再往下加工成為半成品，半成品經(jīng)過生產(chǎn)線組裝后形成成品，成品就是產(chǎn)品還不是商品。產(chǎn)品經(jīng)過流通加工，經(jīng)過倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送，經(jīng)過訂單的處理，到最終消費(fèi)者手里，產(chǎn)品才稱為商品。生產(chǎn)物流過程中所要關(guān)心的是從初級(jí)產(chǎn)品到成品過程中貨物的流動(dòng)，生產(chǎn)物流根本上限制在廠內(nèi)。生產(chǎn)物流也包括外協(xié)加工廠貨物的流動(dòng)，因?yàn)橥鈪f(xié)加工最終還要送回本廠總裝，所以這一塊也納入生產(chǎn)物流的范圍；還包括為了完成生產(chǎn)方案任務(wù)所需要開展的一些物流活動(dòng)。貨物的流動(dòng)過程有入庫(kù)和出庫(kù)，這與生產(chǎn)的流程應(yīng)該是同步的，否則生產(chǎn)方案就無法如期完成。IBM公司開發(fā)的MRP系統(tǒng)，就是物料需求方案，這個(gè)需求方案是完全在生產(chǎn)方案下面延伸出來的。比方生產(chǎn)一個(gè)成品需要三個(gè)零部件，下面又可能有三、四個(gè)更初級(jí)的原材料，可能還有更多的毛坯料。這樣形成一個(gè)瀑布式的結(jié)構(gòu)。MRP對(duì)生產(chǎn)物料需求的控制是很好的一套系統(tǒng)。到70年代這一套系統(tǒng)進(jìn)一步開展為MRPⅡ，就是生產(chǎn)資源方案，其中包含了MRP。MRPⅡ更多使用一些軟件控制系統(tǒng)，它有很多模塊，比方生產(chǎn)設(shè)備模塊、生產(chǎn)工藝模塊、生產(chǎn)物料需求模塊、生產(chǎn)人力模塊、還有資金模塊……可以根據(jù)需要選擇模塊。后來人們發(fā)現(xiàn)MRPⅡ只限于制造型企業(yè)，所以到了20世紀(jì)90年代有了企業(yè)資源方案ERP。企業(yè)可以按照自己的需要去購(gòu)置某一套系統(tǒng)，通過類似于MRP這樣的軟件來幫助生產(chǎn)物流運(yùn)作。

生產(chǎn)物流應(yīng)特別注意哪些問題

【重點(diǎn)提示】市場(chǎng)調(diào)查直接抖動(dòng)銷售預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè)直接抖動(dòng)銷售方案銷售方案直接抖動(dòng)生產(chǎn)方案

在企業(yè)中，生產(chǎn)方案是根據(jù)企業(yè)的銷售方案來制定的，而銷售方案是根據(jù)企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的銷售預(yù)測(cè)來決定的，銷售預(yù)測(cè)又是根據(jù)企業(yè)所做的市場(chǎng)調(diào)查得出的。

圖5－1

生產(chǎn)物流中各環(huán)節(jié)的聯(lián)系

現(xiàn)在國(guó)內(nèi)碰到的比較多的問題就是生產(chǎn)方案跟銷售方案脫節(jié)，生產(chǎn)方案只是按照生產(chǎn)批量，只考慮生產(chǎn)資源是否得到充分利用，而沒有考慮到銷售的波動(dòng)。

訂單需求如何拉動(dòng)生產(chǎn)物流

【重點(diǎn)提示】沒有訂單不生產(chǎn)生產(chǎn)訂單不生產(chǎn)庫(kù)存不審單不生產(chǎn)

生產(chǎn)物流是由訂單需求拉動(dòng)的，所以國(guó)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)提出了“沒有訂單不生產(chǎn)〞的觀點(diǎn)。比方，海爾有時(shí)候一條生產(chǎn)線上可以同時(shí)生產(chǎn)不同樣子的冰箱。還可以到海爾的網(wǎng)站上提出需求定做冰箱。生產(chǎn)訂單不生產(chǎn)庫(kù)存，就是生產(chǎn)出來的東西，還沒有出廠的時(shí)候，就知道誰會(huì)買我的東西。如果不知道產(chǎn)品生產(chǎn)出來賣給誰，那就是生產(chǎn)庫(kù)存。要做到訂單拉動(dòng)生產(chǎn)物流，就需要“不審單，不生產(chǎn)〞。訂單有被取消的情況，所以需要提早對(duì)訂單進(jìn)行認(rèn)真地審核，必要的時(shí)候要收一點(diǎn)定金。在訂單需求拉動(dòng)生產(chǎn)的時(shí)候，還要特別注意的就是要插單，隨時(shí)注意新的訂單插進(jìn)來，當(dāng)安排生產(chǎn)方案的時(shí)候，不要把生產(chǎn)安排滿負(fù)荷的操作。

案例分析

【案例1】AHV的應(yīng)用

AHV就是全自動(dòng)無人駕駛的、在倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行搬運(yùn)貨物的一種設(shè)備。這種設(shè)備有兩只機(jī)器手，這兩只機(jī)器手靠視覺工業(yè)攝像機(jī)，對(duì)貨物的位置和大小，準(zhǔn)確判斷，并且可以搬運(yùn)200到300公斤的貨物。從工藝角度來講，采用了光纖投入儀來識(shí)別方向，由IC卡來記錄路線，路線變更的時(shí)候，只要變更IC卡路線指示圖即可。它能夠獨(dú)立行走，采用人工智能導(dǎo)向，可以回避障礙物，它會(huì)選擇迂回的路線。這一切，都是通過中央控制室顯示屏來觀察機(jī)器運(yùn)作情況，用聲音下達(dá)指令。如果搬運(yùn)的東西特別長(zhǎng)、特別重，超過300公斤，就可以由兩臺(tái)AHV設(shè)備來協(xié)同作業(yè)。

【案例2】材料直送工位

就是供給商的送料直接送到生產(chǎn)島上去，這樣可以減少很多本錢。生產(chǎn)島生產(chǎn)出來直接進(jìn)入總裝車間，最后進(jìn)入成品倉(cāng)庫(kù)。這會(huì)大大減少在生產(chǎn)過程中貨物的進(jìn)出。

圖5－1

材料直送工位

傳統(tǒng)的方式是：供給商送料，送到原材料倉(cāng)庫(kù)入庫(kù)，再由原材料倉(cāng)庫(kù)發(fā)料到各個(gè)生產(chǎn)島上去。如果發(fā)出去的料不夠用的話，就需要繼續(xù)領(lǐng)料，或者發(fā)出去的料質(zhì)量有問題要退掉。所以就有發(fā)料單、領(lǐng)料單、退料單。生產(chǎn)過程中大局部時(shí)間都在物流、貨物進(jìn)出過程中浪費(fèi)了，因此傳統(tǒng)方式生產(chǎn)的產(chǎn)品比較少。生產(chǎn)島生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，還要進(jìn)入一個(gè)半成品倉(cāng)庫(kù)，入庫(kù)、出庫(kù)，到總裝車間，再到成品倉(cāng)庫(kù)。材料直送工位的方式是供給商直接送料到生產(chǎn)島上去，那么原材料倉(cāng)庫(kù)、半成品倉(cāng)庫(kù)就沒有了，大大縮短了生產(chǎn)的周期。

圖5－2

傳統(tǒng)生產(chǎn)物流流程圖

供給商把貨直接送到生產(chǎn)島上去，這里需要注意的問題就是還要填入庫(kù)單。填入庫(kù)單，才可以報(bào)銷，而且采購(gòu)來的東西，要入庫(kù)單、采購(gòu)合同、質(zhì)檢合格單，財(cái)務(wù)才能付錢，少一份都不行。

上面幾講講到，要把質(zhì)檢的工作放在供給商那里，嚴(yán)格來說，質(zhì)量不是生產(chǎn)出來的，質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來的。不能靠檢驗(yàn)去控制質(zhì)量，檢驗(yàn)只能夠檢驗(yàn)數(shù)量的問題如果檢驗(yàn)還花很多工夫，物流的時(shí)間就長(zhǎng)了，貨物流動(dòng)就慢了。所以物流是以時(shí)間來搶空間，以速度來提升效率。以時(shí)間搶空間，搶的是倉(cāng)庫(kù)的空間、物流空間，也可以搶本錢這樣一個(gè)抽象的空間。可以通過速度來降低本錢，貨物要流得越快越好。所以貨物如果直接送到生產(chǎn)島上去，物流的周期可以大大的縮短，就不用再經(jīng)過各種各樣的倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作。從本錢角度來講，貨物如果經(jīng)過傳統(tǒng)的做法——原材料倉(cāng)庫(kù)、半成品倉(cāng)庫(kù)，多一個(gè)倉(cāng)庫(kù)就多一個(gè)管理本錢，庫(kù)存也增加了很多，因?yàn)樵牧蟼}(cāng)庫(kù)的備料應(yīng)該稍微多一點(diǎn)，生產(chǎn)線上可以隨時(shí)來領(lǐng)。這樣從庫(kù)存的本錢、倉(cāng)庫(kù)管理的本錢、生產(chǎn)周期等等各個(gè)方面來看，直送崗位是有很大的優(yōu)勢(shì)的。

【自檢】您認(rèn)為材料直送工位應(yīng)注意哪些事項(xiàng)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【總結(jié)】生產(chǎn)物流是企業(yè)物流的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，認(rèn)識(shí)并研究生產(chǎn)物流的根本原理，有利于企業(yè)物流優(yōu)化，有利于推動(dòng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。生產(chǎn)物流應(yīng)特別注意市場(chǎng)調(diào)查直接拉動(dòng)銷售預(yù)測(cè)、銷售預(yù)測(cè)直接拉動(dòng)銷售方案、銷售方案直接拉動(dòng)生產(chǎn)方案。案例分析中介紹了材料直送工位與傳統(tǒng)生產(chǎn)物流的比較，從各方面分析了材料直送工位做法的優(yōu)勢(shì)。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

建立配送中心的時(shí)機(jī)

銷售物流是物流的重點(diǎn)，因?yàn)椴少?gòu)物流和生產(chǎn)物流都是為銷售效勞的。如果打靶的話，顧客是靶心是10環(huán)，那么9環(huán)的地方就是銷售或營(yíng)銷，再往外8環(huán)和7環(huán)可能就是人力、物力、財(cái)力和信息的投入問題了。所以銷售物流是物流的一個(gè)核心局部，它直接關(guān)系到最終消費(fèi)者，關(guān)系到顧客的利益問題。銷售物流很重要的一點(diǎn)就是要建立一個(gè)配送中心。

什么時(shí)候需要建立配送中心：銷售點(diǎn)比較分散/跨地區(qū)銷售時(shí)；生產(chǎn)廠距離銷售市場(chǎng)比較遠(yuǎn)時(shí)。

如果銷售點(diǎn)非常分散，全國(guó)各地都有，甚至分布在世界很多地方，就要建立不同的配送中心。另外跨地區(qū)銷售的，很多地區(qū)也要建這樣的配送中心。當(dāng)生產(chǎn)廠距離銷售市場(chǎng)比較遠(yuǎn)時(shí)，就需要一些中轉(zhuǎn)站，然后以地區(qū)為中心輻射附近的一些地方。這就需要設(shè)立物流網(wǎng)絡(luò)。對(duì)銷售來說，能夠起到很大的促進(jìn)作用。物流的中心應(yīng)該跟著銷售市場(chǎng)的中心走，因?yàn)槲锪魇卿N售的后勤，是為銷售效勞的。

應(yīng)該把配送中心建在何處

銷售主市場(chǎng)運(yùn)輸半徑短儲(chǔ)運(yùn)本錢低

如果有一個(gè)銷售主市場(chǎng)的話，就要建立配送中心。另外還要考慮到時(shí)間的問題，這個(gè)配送中心能夠輻射的網(wǎng)點(diǎn)越多越好，就是運(yùn)輸?shù)陌霃较鄬?duì)要短一些。同時(shí)要考慮儲(chǔ)運(yùn)本錢要低，儲(chǔ)運(yùn)的條件也要好。什么叫運(yùn)輸半徑比較短？就是選擇的各個(gè)銷售點(diǎn)，都是比較中心的位置，或者說可以離銷售額特別大的城市近一點(diǎn)。設(shè)立配送中心的時(shí)候，還要注意到本錢的問題，找一個(gè)相對(duì)本錢比較低的地方，這個(gè)本錢包括勞動(dòng)力本錢，包括倉(cāng)庫(kù)的租金。另外要考慮輻射面是不是很廣，比方北京輻射就多，它的陸空運(yùn)輸特別興旺，所以從方方面面去考慮，將配送中心建立在一個(gè)銷售市場(chǎng)內(nèi)，叫做地區(qū)配送中心。也可以把地區(qū)配送中心理解為是聯(lián)合庫(kù)存的概念，就是各個(gè)銷售點(diǎn)的庫(kù)存都可以存在配送中心里，這個(gè)配送中心就相當(dāng)于不同的銷售公司，不同的銷售點(diǎn)聯(lián)合起來做。如果做得好，配送中心就不用生產(chǎn)廠家和零售集團(tuán)自己負(fù)責(zé)，可以交給連鎖店、批發(fā)商、代理商、專賣店、店中店，由這些人共同出資來租這個(gè)配送中心，這個(gè)是真正意義上聯(lián)合庫(kù)存的概念。

圖6－1

應(yīng)該將配送中心建在何處

【自檢】你是如何選擇配送中心地點(diǎn)的？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

如何完善配送中心的數(shù)據(jù)庫(kù)

表6－1

配送中心的數(shù)據(jù)庫(kù)

填寫貨物運(yùn)送的不同目的地，再根據(jù)運(yùn)送方式分別填寫里程、天數(shù)、價(jià)格，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研信息可以分類來做，也可以集中起來做，并建立一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)。財(cái)務(wù)也可以利用這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)做物流本錢預(yù)算。數(shù)據(jù)化管理可以簡(jiǎn)化很多工作程序，這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)一定是動(dòng)態(tài)的，要不斷地修改，不斷地補(bǔ)充，因?yàn)槭袌?chǎng)價(jià)格一直在波動(dòng)，在做物流本錢預(yù)算的時(shí)候，可以多用5％，少用3％，有一個(gè)允許的誤差，這個(gè)誤差就要考慮到市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，唯一不變的東西就是變化。要在變化過程中找出規(guī)律。在數(shù)據(jù)庫(kù)管理上，也要做到這一點(diǎn)。

案例分析(一)

【案例】聯(lián)想集團(tuán)的配送中心

北京、上海、廣州分別建立配送中心，覆蓋華北、華東、華南，這種模式有時(shí)候也會(huì)出現(xiàn)一種例外的情況。比方，南京的銷量特別大，這樣的情況下如果大批量的發(fā)到上海，再大批量裝貨到南京去，就不是很合理了。那么在這種情況下可以在南京再設(shè)立一個(gè)中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，供給南京、江蘇附近的地方，這樣就比較靈活了。不是說一個(gè)地區(qū)只能有一個(gè)配送中心，應(yīng)該是按照需要來的。要在保證顧客滿意的情況下，降低物流本錢；讓生產(chǎn)出來的東西，能夠大批量的運(yùn)到銷售主市場(chǎng)去。聯(lián)想運(yùn)輸也是外包，因?yàn)樗暮诵母?jìng)爭(zhēng)力不是在物流，完全可以通過外包的模式來做。聯(lián)想的運(yùn)輸部門負(fù)責(zé)處理與物流承包商的合作關(guān)系，還包括對(duì)運(yùn)輸承包商進(jìn)行選擇，進(jìn)行定期的考核和定期的評(píng)估。聯(lián)想通過運(yùn)輸外包和配送中心的設(shè)立，滿足了全國(guó)3000多個(gè)銷售點(diǎn)的需求。建立配送中心要考慮的幾個(gè)因素：①要有銷售主市場(chǎng)；②要考慮到本錢問題；③要考慮到附近周邊地區(qū)的物流資源、物流設(shè)施。在作決策之前，要把各種可能出現(xiàn)的因素都考慮進(jìn)來，配送中心是一個(gè)大投資，要注意考慮淹沒本錢，就是資金投進(jìn)去以后，會(huì)不會(huì)回報(bào)。要考慮回報(bào)率有多高，應(yīng)該第一次就把事情做對(duì)。高質(zhì)量是低本錢的，低質(zhì)量才是高本錢的。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

案例分析(二)

按銷售額等因素綜合考慮設(shè)立配送中心

下面將以某公司在華北、華東、華南、東北等地區(qū)分公司銷售額的例子說明建立配送中心需要考慮多方面的因素。

表7－1

華北地區(qū)銷售額圖7－1

華北地區(qū)銷售額

表7－2

華東地區(qū)銷售額

圖7－2

華東地區(qū)銷售額

表7－3

華南地區(qū)銷售額

圖7－3

華南地區(qū)銷售額

表7－4

東北地區(qū)銷售額

圖7－4

東北地區(qū)銷售額

可以用一個(gè)餅圖使各地區(qū)的銷售比例更加清楚。在這個(gè)餅圖中華南地區(qū)占整個(gè)集團(tuán)銷售額的22％，華東地區(qū)占27％，華北加上東北占51％。先有這樣一個(gè)歷史數(shù)據(jù)，然后再來確定每個(gè)地區(qū)的配送中心應(yīng)該設(shè)在何處。

圖7－5

各地區(qū)銷售額所占比例

比方東北地區(qū)（見表7－4，圖7－4），東北地區(qū)從銷售量來講，最大的是沈陽，那是不是一定要把配送中心放在沈陽呢？銷售額是建立配送中心一個(gè)很重要的參數(shù)，但不是唯一的參數(shù)。沈陽占東北地區(qū)的29.42％，而大連占28.77％，兩者差距很小，如果主要的制造廠是在南方的話，那么把配送中心完全按照銷售額的比例放在沈陽就會(huì)出現(xiàn)迂回運(yùn)輸?shù)膯栴}。從另外一個(gè)角度來看，要考慮到大連有港口，海運(yùn)比較方便。所以考慮這些綜合因素，還是應(yīng)該把東北地區(qū)的配送中心放在大連而不是放在沈陽。華南地區(qū)（見表7－3，圖7－3）銷售額最大的是深圳，僅次于深圳的是廣州，那么配送中心應(yīng)該放在廣州還是在深圳？廣州和深圳都有港口，廣州運(yùn)輸車隊(duì)相對(duì)來說比深圳要多。深圳是一個(gè)特區(qū)，涉及到邊防證的問題，貨物的進(jìn)出要邊檢。從物流的效率、速度來說廣州比深圳要方便一些，所以最后配送中心選在廣州。如果生產(chǎn)工廠在寧波或者在北京，那么在南方銷售的配送中心應(yīng)該建立在廣州。大批量的貨物從制造廠直接拉到銷售主市場(chǎng)去，這是一個(gè)考慮的因素。還應(yīng)該考慮到本錢，廣州市有不同的區(qū)，并且交通運(yùn)輸狀況，路面狀況都不一樣，另外附近的設(shè)施也要考慮進(jìn)去。華東地區(qū)（見表7－2，圖7－2）上海的比例是該地區(qū)的27.18％，僅次于上海的是杭州22.74％，接著是南京22.63％。這三者之間，尤其是南京和杭州，銷售額差不多，這就需要考慮綜合因素了。如果放在杭州，就無法顧及南京，南京有22.63％，杭州是22.74％，上海是27.18％，綜合考慮后選定放在上海。在上海配送中心應(yīng)該建在郊區(qū)，比方青浦。運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)了可以發(fā)現(xiàn)，貨物還要從上海倒回去拉到南京，因?yàn)槟暇┑谋壤?2.63％，所以可以考慮在南京建一個(gè)小一點(diǎn)的配送中心，由南京來負(fù)責(zé)常熟、無錫、常州一帶的配送。而上海在滿足其自身的銷售額的同時(shí)也可以滿足杭州和寧波，因?yàn)樯虾?、杭州和寧波是三角形的關(guān)系。所以，配送中心的建立，要綜合方方面面的因素。

運(yùn)輸配送

圖表演示

配送中心運(yùn)輸配送方式選擇模型分析

配送中心建好以后，主要靠運(yùn)輸配送，運(yùn)輸配送應(yīng)該有一個(gè)模式，照這個(gè)模式去做可以省掉很多管理上的麻煩。

圖7－6

運(yùn)輸配送決策模式圖

如上圖，企業(yè)按照運(yùn)輸?shù)臄?shù)量和運(yùn)輸?shù)木嚯x長(zhǎng)短，可以套用這個(gè)模型。

配送中心數(shù)據(jù)庫(kù)常用表配送中心解決了運(yùn)輸模型以后，就要注意配送中心的數(shù)據(jù)庫(kù)，要建立一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)。這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)要建立一些報(bào)表制度，收集一些根本的數(shù)據(jù)。

表7－5

常用車輛容量一覽表

上圖是常用車輛容量一覽表，有了這些數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)，就可以知道一定的貨物應(yīng)該用什么樣噸位的車去拉。比方有10立方米的貨物，可以叫2噸車或者3噸車裝運(yùn)，因?yàn)?噸車可以裝12立方米，3噸車可以裝13立方米，而5噸車能裝22立方米，用５噸車顯然是很不劃算的。所謂的配送就是短途的運(yùn)輸，市內(nèi)的送貨，那么就要考慮到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的問題。2噸或者3噸的非箱型車問題都不大?？梢杂美K子把貨物捆好，有時(shí)候還需要用油布包裹再用繩子捆扎。還要特別注意根據(jù)不同地區(qū)有各自的特點(diǎn)，比方有些比較落后的地區(qū)會(huì)遇到偷貨的情況，在一些地方還要注意車輛的高度問題。所以從可行性的角度，數(shù)據(jù)庫(kù)可以使工作時(shí)有很好的參照。數(shù)據(jù)庫(kù)的數(shù)據(jù)越齊全越好。如果公司里有完整的數(shù)據(jù)庫(kù)，就可以做很好的評(píng)測(cè)，評(píng)測(cè)可以大幅度地降低運(yùn)輸本錢。比方貨物比較重，但是體積小，它可能只用了2/3或者一半的容積，就可以拼箱運(yùn)輸。如果是自己沒有貨的話，可以跟鄰居或者有暫時(shí)聯(lián)盟關(guān)系的合作伙伴拼箱，分別做兩份提單。如果沒有數(shù)據(jù)庫(kù)就很難去控制這一塊，所以數(shù)字化的管理、數(shù)據(jù)庫(kù)的建立是一個(gè)基礎(chǔ)性的工作，運(yùn)輸決策是建立配送中心決策的一個(gè)很重要的參考數(shù)據(jù)。建立數(shù)據(jù)庫(kù)的時(shí)候，同樣要考慮到動(dòng)態(tài)的管理，數(shù)據(jù)庫(kù)要不斷地更新。還要注意配送中心建立后運(yùn)輸路線的安排。比方上海美玲的配送可以說是一個(gè)成功的模式，它在上海各個(gè)區(qū)都有很小的中轉(zhuǎn)中心，可以在很短的時(shí)間里把它的礦泉水送到你家里。它的運(yùn)輸路線選擇，跟顧客資料的收集、顧客訂單處理的及時(shí)與否都有關(guān)系。綜合起來考慮，才能形成一個(gè)比較完善的配送網(wǎng)絡(luò)。在配送中心這一塊，用戶就是市場(chǎng)，多一個(gè)用戶就多一份市場(chǎng)份額。有這么一句話“市場(chǎng)份額是由許許多多用戶組成的，小用戶可以變成大用戶，大用戶一定要抓牢，100次運(yùn)輸出現(xiàn)過1次嚴(yán)重的失誤，對(duì)我們來說是1％，但是對(duì)顧客來說就是100％。〞在配送過程中要注意，第一個(gè)是速度問題，第二個(gè)是質(zhì)量問題，要從方方面面進(jìn)行考慮。

【自檢】制造業(yè)是否需要建立配送中心?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【總結(jié)】產(chǎn)品在各地進(jìn)行銷售，發(fā)貨的時(shí)間以及耽誤在路上的時(shí)間很長(zhǎng)，另外運(yùn)輸半徑很長(zhǎng)，運(yùn)輸費(fèi)用就比較高，如果建立一個(gè)比較大的中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，不但可以滿足顧客急需，還可以大批量發(fā)貨到中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，降低運(yùn)輸本錢，在提高顧客滿意度的同時(shí)，降低物流本錢。物流管理的最高目標(biāo)，就是在提高效勞水平的前提下，不斷地尋求降低本錢的途徑。通過配送中心，可以完全到達(dá)這個(gè)目的。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

傳統(tǒng)物流系統(tǒng)的弊端及改良方法

傳統(tǒng)物流系統(tǒng)的主要弊端

傳統(tǒng)的物流系統(tǒng)供給鏈不是特別暢通，某一個(gè)部位或者某一個(gè)環(huán)節(jié)可能會(huì)出現(xiàn)問題，即出現(xiàn)短路。另外這種庫(kù)存本錢比較高，物流系統(tǒng)的反應(yīng)速度比較慢，導(dǎo)致本錢也相應(yīng)提高。傳統(tǒng)物流系統(tǒng)中，部門各自為政，不能互相配合，使得物流本錢不好控制。物流的主要精力集中在倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸方面，沒有涉及到整個(gè)供給鏈的反應(yīng)速度。在相互協(xié)調(diào)過程中，大家都看著自己的利益，為本部門的利益著想去做物流工作。這些都是在傳統(tǒng)物流中存在的弊端。

供給鏈短路市場(chǎng)反應(yīng)慢不利于物流總本錢的控制庫(kù)存管理中存在效益背反

改良傳統(tǒng)物流系統(tǒng)

傳統(tǒng)物流系統(tǒng)最大的弊端就是供給鏈的短路，整條供給鏈不是十分暢通。供給商和銷售點(diǎn)的庫(kù)存，往往相互之間不通氣，庫(kù)存在整個(gè)供給鏈上不透明，無法進(jìn)行信息共享。這會(huì)造成雙方都積壓庫(kù)存，或者某個(gè)地方庫(kù)存很多，另外一個(gè)地方卻斷貨了。有人認(rèn)為庫(kù)存是商業(yè)秘密，其實(shí)庫(kù)存不應(yīng)該是秘密，整個(gè)供給鏈的庫(kù)存應(yīng)該是透明的。要使庫(kù)存透明，可以通過庫(kù)存軟件，大家共享信息到達(dá)快速反應(yīng)。這樣本錢可以到達(dá)最低，效率可以到達(dá)最高。要改良傳統(tǒng)物流系統(tǒng)，要注意國(guó)外稱為“一把傘管理〞的管理方式。管理上最忌諱的是多頭領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)的意見不一致，下屬做也不行，不做也不行，不知道應(yīng)該怎么樣。一把傘管理就是令從一處出，只聽一個(gè)人的指令，一個(gè)人只有一個(gè)上司，這樣職權(quán)就很清晰。所以職權(quán)以外的個(gè)人的影響力也好，或者別的非正式組織的團(tuán)隊(duì)的命令也好，在有了一把傘管理以后，就有了一個(gè)統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)。

供給鏈庫(kù)存透明化應(yīng)用庫(kù)存軟件快速反應(yīng)組織再造與流程重組：一把傘管理

圖表演示

圖8－1

傳統(tǒng)物流系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖

物流職能在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中很分散，比方，控制庫(kù)存量是財(cái)務(wù)部去做的，物料需求是制造部門來負(fù)責(zé)的，而銷售量的預(yù)測(cè)是銷售部負(fù)責(zé)。這些都是跟物流相關(guān)的，但是卻分配到了不同的部門。在傳統(tǒng)概念中，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)庫(kù)存控制、盤點(diǎn)對(duì)賬、物流的本錢管理。制造部門負(fù)責(zé)物料需求、采購(gòu)物流、原材料的倉(cāng)儲(chǔ)，還有生產(chǎn)物流。銷售部門負(fù)責(zé)銷售預(yù)測(cè)、物流的顧客效勞，還有成品的儲(chǔ)存保管、銷售物流及配送中心管理。各個(gè)部門分別負(fù)責(zé)各自的物流模塊工作，很難進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作。到現(xiàn)在為止，國(guó)內(nèi)還有很多企業(yè)，仍沿用這樣的系統(tǒng)。他們的問題是缺乏物流方面的專業(yè)人才。除了急需人才之外，還需要大企業(yè)帶頭實(shí)行一套比較完整的物流系統(tǒng)。

【自檢】您的企業(yè)物流系統(tǒng)是否還停留在傳統(tǒng)的模式上？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

電子商務(wù)供給鏈物流系統(tǒng)包含的子系統(tǒng)

電子商務(wù)供給鏈物流系統(tǒng)，主要包括幾個(gè)子系統(tǒng)：第一套系統(tǒng)稱為EOS系統(tǒng)，就是電子訂貨系統(tǒng)。第二套系統(tǒng)稱為ARS系統(tǒng)，有時(shí)候也簡(jiǎn)稱AR，是自動(dòng)供給系統(tǒng)。當(dāng)生產(chǎn)線上的用料或者平安庫(kù)存到了再訂貨點(diǎn)，供給商會(huì)通過自動(dòng)供給系統(tǒng)的信息，自動(dòng)補(bǔ)貨過來。第三套系統(tǒng)稱為GPS系統(tǒng)，GPS就是全球定位系統(tǒng)。當(dāng)貨物在供給鏈上流動(dòng)的時(shí)候，可以通過電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)，查到貨物所在的具體地方、儲(chǔ)藏的狀況，現(xiàn)在越來越多的運(yùn)輸公司都在采用這樣的系統(tǒng)。

電子商務(wù)供給鏈物流系統(tǒng)的運(yùn)作平臺(tái)

電子商務(wù)供給鏈物流系統(tǒng)不只是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，信息技術(shù)，實(shí)際上它包含了三個(gè)要素：網(wǎng)絡(luò)、通訊和計(jì)算機(jī)技術(shù)，也就是三網(wǎng)合一,簡(jiǎn)單地稱為IT（InformationTechnology）。在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行中，必須把供給商、制造商、銷售商三者之間聯(lián)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)（Internet）的本錢低，效率高,企業(yè)內(nèi)部的局域網(wǎng)Intranet投入的本錢比較高。我們要充分利用互聯(lián)網(wǎng)，它的信息量、獲得信息的容易度、信息的及時(shí)性、普遍性、共享性這些都可以用來為我們的物流效勞，來完善我們的物流系統(tǒng)。要充分利用通訊技術(shù)。通訊技術(shù)不斷地更新，速度也越來越快，要通過不斷地引進(jìn)新技術(shù)改善物流系統(tǒng)。計(jì)算機(jī)技術(shù)有助于建立各種各樣的數(shù)據(jù)庫(kù)。前幾講講到要特別注意數(shù)據(jù)庫(kù)的建立，包括運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)，包括各種費(fèi)用、各種車輛的運(yùn)行，都要通過數(shù)據(jù)庫(kù)來運(yùn)行。可以找專業(yè)技術(shù)人員根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況設(shè)計(jì)流程和數(shù)據(jù)庫(kù)，還可以成立管理信息系統(tǒng)部門，專門對(duì)整個(gè)企業(yè)的所有信息加以整合，這樣就可以簡(jiǎn)單操作，更加方便管理。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

電子商務(wù)供給鏈物流的優(yōu)越性

優(yōu)越性表現(xiàn)在：第一，即時(shí)性。所謂的即時(shí)性就是實(shí)時(shí)監(jiān)控，可以隨時(shí)了解信息。第二，低本錢。電子商務(wù)是通過提高運(yùn)行的效率來降低本錢的。效率高能夠帶來一種商流，先有商流，然后有物流，然后有資金流，物流是商流和資金流之間的一個(gè)橋梁。無論是商流、物流還是資金流必須要通過一個(gè)操作平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)就是信息流。第三，透明性。就是整條供給鏈上的物流的信息，都應(yīng)該是透明的。只有透明，才可以及時(shí)糾正偏差。

電子商務(wù)供給鏈系統(tǒng)流程圖分析

圖9－1

電子商務(wù)供給鏈物流系統(tǒng)流程圖

上圖比較全面地概括了電子商務(wù)物流系統(tǒng)是如何運(yùn)行的。首先左邊的代理商、分銷商、專賣店、大客戶、散戶形成了銷售這一塊，右邊是供給商，當(dāng)中是制造型企業(yè)，也就是是加工廠。這些加工廠采用OEM形式。加工系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)和供給系統(tǒng)需要通過電子商務(wù)整合形成一體化的模式。在加工廠與銷售系統(tǒng)兩者之間，建一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站，這里稱它為銷售網(wǎng)站。在加工系統(tǒng)和供給系統(tǒng)之間，再建立一個(gè)網(wǎng)站，叫供給網(wǎng)站。通過建立兩個(gè)網(wǎng)站，銷售系統(tǒng)中無論是代理商、分銷商、大客戶還是散戶，都可以上網(wǎng)下訂單，傳入加工系統(tǒng)，系統(tǒng)會(huì)分析現(xiàn)有庫(kù)存、在途商品和現(xiàn)有的供給商網(wǎng)絡(luò)，之后可以形成一個(gè)采購(gòu)清單，供給商通過采購(gòu)協(xié)同網(wǎng)站，根據(jù)采購(gòu)清單提供所需的貨物，自動(dòng)送貨到生產(chǎn)線上來。生產(chǎn)所需時(shí)間和數(shù)量、發(fā)貨日期、具體品種等數(shù)據(jù)，反應(yīng)到銷售網(wǎng)站，運(yùn)輸商就可以按照指令信息，準(zhǔn)時(shí)運(yùn)輸。這時(shí)信息會(huì)反應(yīng)給加工系統(tǒng)，確定顧客接貨的時(shí)間，客戶隨時(shí)可以上網(wǎng)，查閱貨物的相關(guān)信息。通過這樣的一整套電子商務(wù)系統(tǒng)，就把分銷系統(tǒng)、制造系統(tǒng)、供給系統(tǒng)有效的一體化，它并不是簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)上的整合，從一定的角度來講，它大大提高了整個(gè)供給鏈運(yùn)作的效率，并且縮短了時(shí)間，從而降低整個(gè)供給鏈的本錢，提高了市場(chǎng)銷售中產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。

【自檢】您的公司是否已建立電子商務(wù)供給鏈物流系統(tǒng)？您認(rèn)為應(yīng)如何進(jìn)一步完善該系統(tǒng)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

建立電子商務(wù)供給鏈物流系統(tǒng)在組織上的調(diào)整

統(tǒng)一監(jiān)控統(tǒng)一指揮統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

調(diào)整電子商務(wù)供給鏈物流系統(tǒng)，首先組織機(jī)構(gòu)要減肥，也就是要簡(jiǎn)化組織機(jī)構(gòu)。號(hào)稱世界第一的GE公司前任總裁杰克·韋爾奇說：“管理最有效的方法往往是最簡(jiǎn)單、最直接的方法。〞從實(shí)戰(zhàn)的角度去理解，科學(xué)能夠把復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化，把復(fù)雜的問題公式化，把復(fù)雜的問題標(biāo)準(zhǔn)化。用一種公式，一種標(biāo)準(zhǔn)的流程，可以解決很多復(fù)雜的問題。電子商務(wù)要建立一個(gè)供給鏈物流操作系統(tǒng)，首先要精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)，要做到一把傘管理，通過統(tǒng)一的監(jiān)控，統(tǒng)一的指揮，統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在組織結(jié)構(gòu)上作一個(gè)有效的調(diào)整。

如何協(xié)調(diào)采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售物流之間的矛盾

前向一體化后向一體化內(nèi)部一體化

電子商務(wù)系統(tǒng)建立以后，因?yàn)樾畔⒛軌蚬蚕?，所以完全可以做到一體化的運(yùn)作模式。比方剛剛講到的兩個(gè)網(wǎng)站，如果通過銷售網(wǎng)站，就可以解決生產(chǎn)和銷售之間不統(tǒng)一的矛盾，這稱為前向一體化（靠近顧客的方向稱為前向）。通過供給網(wǎng)站，就可以與合作伙伴進(jìn)行互相的后向一體化。通過生產(chǎn)系統(tǒng)，比方接到訂單以后，馬上生成一個(gè)瀑布式的產(chǎn)品數(shù)據(jù)組織結(jié)構(gòu)，從而生成清單以便采購(gòu)，這就是生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)物流一體化，它把采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)三者統(tǒng)一，這叫做內(nèi)部一體化，通過這樣的一體化來協(xié)調(diào)采購(gòu)生產(chǎn)和銷售物流之間的矛盾。采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售物流一體化組織結(jié)構(gòu)圖分析

圖9－2

采購(gòu)生產(chǎn)銷售物流一體化組織結(jié)構(gòu)圖

上圖中的一體化指的是企業(yè)內(nèi)部的一體化，就是把傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)里分散的物流職能集中在一個(gè)部門里。物流部門主要負(fù)責(zé)兩塊工作：一個(gè)是方案，一個(gè)是控制。方案包括銷售預(yù)測(cè)、庫(kù)存技術(shù)、生產(chǎn)方案、采購(gòu)方案、人力方案?？刂瓢▊}(cāng)庫(kù)庫(kù)存、包裝運(yùn)輸、退貨處理、顧客效勞、物流信息。這樣的組織結(jié)構(gòu)真正表達(dá)了一把傘管理，使得整個(gè)組織結(jié)構(gòu)很精煉，也就防止了溝通上的一些困難。

【自檢】您的公司目前是否已設(shè)立物流總監(jiān)和物流經(jīng)理的職位？應(yīng)如何界定其職權(quán)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【總結(jié)】傳統(tǒng)物流存在供給鏈短路、市場(chǎng)反應(yīng)慢、不利于物流總本錢控制、庫(kù)存管理存在效益背反、各自為政的山頭主義以及協(xié)調(diào)困難這樣一些弊端。要有效改善供給鏈管理，就要使供給鏈庫(kù)存透明化，并且可以通過應(yīng)用庫(kù)存軟件加快反應(yīng)速度，通過組織再造與流程重組做到一把傘管理。電子商務(wù)物流系統(tǒng)大大提高了整個(gè)供給鏈運(yùn)作的效率，并且縮短了時(shí)間，從而降低了整個(gè)供給鏈的本錢，提高了市場(chǎng)銷售中產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

物流冰山

物流冰山主要表達(dá)了物流本錢，包括顯性和隱性兩個(gè)局部。供給鏈物流本錢的問題，可以用冰山來做形象的比喻。它說明我們看見的物流本錢，只是冰山的一角。比方裝卸費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、包裝費(fèi)用等，這些費(fèi)用是顯性本錢，水下面的冰山就是物流的隱性本錢。現(xiàn)行的會(huì)計(jì)制度還無法表達(dá)這些物流本錢。比方缺貨的損失，本來應(yīng)該到貨但是沒有到，因此就會(huì)損失很多銷售額，而且到底損失多少銷售額，會(huì)計(jì)制度無法算出來，因?yàn)檫@是隱性的本錢。物流是第三利潤(rùn)源，是企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)本錢的一塊未開發(fā)的處女地。我們要不斷挖掘冰山下面的那些隱性本錢，就要保證貨物及時(shí)到位。從另外一個(gè)角度來講，大量的庫(kù)存積壓，會(huì)形成資金流、現(xiàn)金流的困難。我們可以把庫(kù)存變成現(xiàn)金，由于這些現(xiàn)金可以投資做其他的事情，這在管理上稱為時(shí)機(jī)本錢。

物流是企業(yè)的第三利潤(rùn)源

第一利潤(rùn)源——材料本錢第二利潤(rùn)源——人工本錢第三利潤(rùn)源——物流本錢

第一利潤(rùn)源，管理學(xué)上稱為材料本錢，通過節(jié)省材料來降低產(chǎn)品的本錢。產(chǎn)品本錢降低，銷售價(jià)格就更有競(jìng)爭(zhēng)力。一般材料的本錢往往占產(chǎn)品本錢的50%到70%。如果本錢稍微下降一兩個(gè)百分點(diǎn)，銷售價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力就提高了。所以在工業(yè)革命的階段，人們非常注意通過降低材料本錢獲得利潤(rùn)。到了工業(yè)革命的后期，人們發(fā)現(xiàn)人工本錢也可以大幅度下降?？梢酝ㄟ^一些方法，在降低人工本錢的同時(shí)，提高工作效率。比方，可以調(diào)整人力結(jié)構(gòu)，精簡(jiǎn)人員，并進(jìn)行培訓(xùn)提高人員的水平，從而提高工作效率，這種做法不但節(jié)約了開支而且有效地提高了效率。物流本錢是企業(yè)的第三利潤(rùn)源，它不是直接的利潤(rùn)，但可以通過降低本錢來提高利潤(rùn)。通過本錢的最小化，到達(dá)利潤(rùn)的最大化。

企業(yè)物流本錢的構(gòu)成

物流的顯性和隱性本錢

顯性本錢是能夠看得見的本錢，一般包括裝卸費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、配送費(fèi)、采購(gòu)費(fèi)、包裝費(fèi)等等。隱性本錢是容易被無視的局部，它包括人工費(fèi)、管理費(fèi)、折舊費(fèi)、盤點(diǎn)費(fèi)、信息費(fèi)、積壓費(fèi)、缺貨損失費(fèi)、貨損費(fèi)等等。

表10－1

企業(yè)物流的顯性、隱性本錢

如何控制物流本錢

預(yù)算與決算制績(jī)效考核獎(jiǎng)罰制降低顯性物流本錢的同時(shí)通過流程再造降低隱性物流本錢

控制物流本錢首先要做好預(yù)算與決算?，F(xiàn)在的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)要與國(guó)際接軌，融資、投資、算匯率、控制好風(fēng)險(xiǎn)、減少淹沒本錢、考慮時(shí)機(jī)本錢……這些都涉及到預(yù)算與決算的制度。如果預(yù)算超過很多，下個(gè)月可以再調(diào)整，慢慢就可以提高預(yù)算的能力。通過設(shè)立物流績(jī)效的考核獎(jiǎng)罰制度，也可以有效地控制物流本錢。在降低顯性物流本錢的同時(shí)，要通過物流再造來降低物流的隱性本錢。更重要的是，不能只看到顯性本錢，還特別要注意到隱性本錢。也就是說保證貨物不要積壓，不要短缺，這樣把時(shí)機(jī)本錢還有庫(kù)存積壓的損失降低到最小的程度。

【自檢】通過以上學(xué)習(xí)，你準(zhǔn)備如何控制物流本錢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

物流本錢控制的成功案例

【案例】方便顧客的同時(shí)降低物流的本錢

某軟件公司生產(chǎn)和包裝軟件盤和手冊(cè)，然后運(yùn)送給批發(fā)商，再運(yùn)給零售商出售給顧客。顧客在家里或辦公室拆開包裝，花時(shí)間把軟件輸入硬盤，很多用戶還看不懂使用手冊(cè)。市場(chǎng)后勤提出的問題是：能否為顧客效勞得更好？這個(gè)公司為了解決這個(gè)問題，想出了兩種交貨的制度。第一種交貨制度，顧客只要撥通公司的電話，訂購(gòu)一個(gè)軟件，可以通過電子商務(wù)方式付款，之后軟件就通過電話線直接裝入用戶硬盤。第二種方法就是可以通過軟件，比方Windows98，Windows2000，WindowsXP，Windowsme……或者其他的一些操作系統(tǒng)，在顧客訂購(gòu)的時(shí)候，由電腦工廠直接裝入計(jì)算機(jī)。

通過這兩種方法，整個(gè)物流的運(yùn)作本錢可以大幅度的下降，比方，可以省去了包裝、運(yùn)輸、儲(chǔ)存的工序，無需再包裝運(yùn)輸儲(chǔ)存幾百萬軟盤、手冊(cè)了。這個(gè)案例生動(dòng)形象地說明，這個(gè)軟件公司通過兩種方式，把選擇權(quán)和方便交給顧客，把麻煩留給了自己。在方便顧客的同時(shí)也到達(dá)了降低物流的本錢的目的。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

通過改變物流方式降低本錢

【案例】英格發(fā)坎普拉特是宜家家俱連鎖零售店的創(chuàng)始人，他發(fā)現(xiàn)一種生產(chǎn)方法能大大低于競(jìng)爭(zhēng)者的本錢并提供更高的質(zhì)量。宜家本錢節(jié)約的來源如下：（1）公司大量購(gòu)進(jìn)家俱，從而獲得低價(jià)格；（2）家俱設(shè)計(jì)是“可拆裝〞形式，從而運(yùn)輸本錢很低；（3）顧客自運(yùn)回家，降低了送貨本錢；（4）顧客不要求商店組裝他買的家俱；（5）宜家與競(jìng)爭(zhēng)者不同，它采取薄利多銷的形式?？傊思以谕瑯拥募揖闵媳雀?jìng)爭(zhēng)者少花20%的費(fèi)用。

這個(gè)案例是在為提供顧客更多便利的同時(shí)來降低物流的本錢，宜家的這種做法給它的經(jīng)濟(jì)效益帶來了直接的影響。

西爾斯巧用人才降低物流本錢

【案例】西爾斯是美國(guó)老牌的零售企業(yè)，是美國(guó)三大零售企業(yè)之一。1993年西爾斯聘用了中將威廉·G