爾海公司銷售部績效管理手冊

爾海公司銷售部績效管理手冊

學(xué)校名稱：山東大學(xué)（威海）

專業(yè)班級：11級人力2班

小組成員：馮文雯于凱麗郎雪晨

陳明興楊娜李婷

目錄

第一部分績效管理綜述.......................................

一績效管理...................................................

（一）績效................................................

（二）績效管理............................................

（三）績效管理的作用.....................................

二績效管理過程...............................................

（一）績效計劃............................................

（二）績效輔導(dǎo)............................................

（三）績效評估............................................

（四）績效反饋............................................

三績效管理的適用對象.........................................

四績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容...................................

五建立績效管理系統(tǒng)的條件.....................................

第二部分關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立..............................

一關(guān)鍵績效指標(biāo)含義...........................................

（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵................................

（二）KPI的意義與作用....................................

二關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計基本方法...................................

三關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立流程...................................

四在實(shí)際工作中的應(yīng)用.........................................

第三部分工作目標(biāo)設(shè)定.......................................

一工作目標(biāo)設(shè)定的含義.........................................

二工作目標(biāo)的設(shè)計.............................................

第四部分績效計劃...........................................

一績效計劃概述...............................................

二經(jīng)營業(yè)績計劃的制定.........................................

三員工績效計劃的制定.........................................

第五部分績效輔導(dǎo)...........................................

一工作中的輔導(dǎo)...............................................

二中期回顧...................................................

第六部分績效評估與績效應(yīng)用.................................

一績效評估...................................................

二績效結(jié)果應(yīng)用...............................................

三績效計劃修訂...............................................

第七部分附錄...............................................

一績效考核表.................................................

二目標(biāo)設(shè)定表.................................................

三目標(biāo)責(zé)任書.................................................

公司及部門基本情況簡介

爾海電器有限責(zé)任公司創(chuàng)立于2009年，注冊資金500萬，是青島一家電器

專營公司，面向電器市場的各大中小型客戶。公司目前擁有員工2000多人，制

造、銷住：泵、閥門、壓縮機(jī)及類似機(jī)械的制造；電機(jī)制造；輸配電及控制設(shè)備

制造；電線、電纜、光纜及電工器材制造；家用電力器具制造；機(jī)械設(shè)備、五金

交電及電子產(chǎn)品批發(fā)；風(fēng)機(jī)、包裝設(shè)備等通用設(shè)備制造；家用電器及電子產(chǎn)品零

售。

公司產(chǎn)品定位分多個檔次，力求滿足不同階層、不同類別消費(fèi)者的需求。公

司成立5年來，已和國內(nèi)多家企事業(yè)單位形成了密切的合作關(guān)系，為其提供電器

銷售、安裝等服務(wù)。雖然目前處于成長階段，但已獲得了國內(nèi)消費(fèi)者和商家的眾

多好評，并在2013年獲得“青島市百家中小型企業(yè)”的稱號。公司力求將事業(yè)

不斷完善，堅持“自主創(chuàng)新、優(yōu)秀品質(zhì)、卓越服務(wù)”，為消費(fèi)者提供更為豐富、

完美的商品和服務(wù)。

銷售部作為公司最重要的本部門之一，部門業(yè)績直接關(guān)系到公司發(fā)展前景，

其戰(zhàn)略作用不言而喻，因此特設(shè)定爾海公司銷售部績效管理手冊，優(yōu)化部門績效

考核，推動公司戰(zhàn)略發(fā)展,

根據(jù)本公司組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)置，銷售部與市場部同屬于市場營銷部，銷售部

經(jīng)理對營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)，具體部門結(jié)構(gòu)圖如下：

第一部分績效管理綜述

一績效管理

（一）績效

績效是指員工在完成自身工作任務(wù)的過程中達(dá)到期望目標(biāo)的階段性成果，以

及在完成目標(biāo)過程中的行為表現(xiàn)。

績效包含兩個方面：組織績效和個人績效。

1組織績效：組織在完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率上的具體表現(xiàn)。

2個人績效：個人在完成工作目標(biāo)過程中的任務(wù)數(shù)量、質(zhì)量及效率的具體

表現(xiàn)。

（二）績效管理

績效管理是指對員工的工作行為進(jìn)行管理，通過提升員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力與

培養(yǎng)員工實(shí)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的意愿，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的?？冃Ч芾淼哪康脑谟?/p>

提高員工的素質(zhì)和能力，從而改進(jìn)公司整體的績效水平。

1績效管理與績效考核的區(qū)別

績效管理的目的在于解決問題，通過貫穿于整個管理活動的溝通與績效的提

高，從而實(shí)現(xiàn)未來績效的雙贏局面。績效管理不僅重視結(jié)果，更重視完成目標(biāo)改

進(jìn)的過程。而績效考核只是針對過去的績效進(jìn)行一次判斷評估。因此，績效考核

只是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，兩者概念不能混為一,談。

2績效管理循環(huán)

績效管理是管理者與員工相互磨合不斷改進(jìn)工作流程的一個循環(huán)過程，采取

的有效手段是PDCA循環(huán)：

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（三）績效管理的作用

1在組織中的作用

（1）引導(dǎo)組織發(fā)展方向，長期持續(xù)提高組織績效；

（2）有利于組織引進(jìn)人才、留住人才，促進(jìn)組織的人才戰(zhàn)略計劃發(fā)展；

（3）有利于形成積極向上的組織文化、企業(yè)文化，

2對管理者的作用

（1）提高管理者的管理水平，不斷改進(jìn)和發(fā)展管理能力；

（2）增強(qiáng)管理者與員工的溝通，促進(jìn)管理者與員工的相互理解，提高管理

效率；

（3）提供有效的方法使管理者能夠自我監(jiān)督，提高自身績效。

3對員工的作用

（1）從與管理者的溝通中獲得有效信息，提升自我技能與績效；

（2）有效溝通使管理者與員工的關(guān)系更為緊密，切實(shí)幫助員工了解企業(yè)戰(zhàn)

略，提高員工的工作積極性；

（3）績效管理使得員工晉升流程更為公開透明，保證員工發(fā)展的公平公正。

二績效管理過程

績效管理過程包括il?劃、監(jiān)控、評價、反饋等四個方面。

（-）績效計劃

績效計劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，既是制定目標(biāo)的過程，也是這一過程預(yù)

期達(dá)成的目標(biāo)；既涉及目標(biāo)（做什么），又涉及達(dá)成目標(biāo)的方法（怎么做）。

績效計劃的制定有以卜幾個階段：

1準(zhǔn)備階段一一初步制定計劃R標(biāo)與行動計劃

績效目標(biāo)包含兩個方面，結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。

（I）結(jié)果目標(biāo)：指工作要達(dá)到什么樣的結(jié)果，這個目標(biāo)是從組織戰(zhàn)略中提

取出來的，自上而下可以再細(xì)分為部門目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、個人FI標(biāo)等。

（2）行為目標(biāo)：指具體通過什么手段和方法達(dá)到理想目標(biāo)

一個可實(shí)現(xiàn)的合理目標(biāo)的制定，不僅僅是確定目標(biāo)的具體內(nèi)容，還要制定達(dá)

成目標(biāo)的手段利方法，才能使目標(biāo)完成過程更具有合理性。

2溝通階段一一對目標(biāo)計劃進(jìn)行討論

目標(biāo)計劃的討論應(yīng)該是由管理者與員工共同參與完成的。組織目標(biāo)計劃是從

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，加以區(qū)分與擴(kuò)展形成的。而個人目標(biāo)計劃則是在確定組

織FI標(biāo)計劃的基礎(chǔ)上，明確達(dá)到目標(biāo)的各種指標(biāo)和達(dá)成指標(biāo)的方式后，由管理者

和員工共同協(xié)商達(dá)成一致的分配到個人的工作任務(wù)。目標(biāo)計劃的制定與完善應(yīng)該

遵循SMART原則，保證目標(biāo)是可實(shí)現(xiàn)并具有挑戰(zhàn)性的。目標(biāo)計劃討論的過程同時

也是管理者對員工進(jìn)行輔導(dǎo)幫助的過程。

3確定計劃階段一一確定雙方認(rèn)可的目標(biāo)計劃

目標(biāo)計劃的討論交流后應(yīng)當(dāng)確定出由管理者與員工雙方共同接受的具體工

作計劃，在雙方確認(rèn)工作任務(wù)的內(nèi)容后，管理者與員工即達(dá)成了一個明確的結(jié)果

承諾。員工在完成任務(wù)的過程中，可以向管理者時時請教并提出可能的意見，而

管理者則有義務(wù)為員工提供幫助和引導(dǎo)。

績效計劃有以下幾個方面需要特別注意：

?績效計劃必須與組織戰(zhàn)略相關(guān)；

?績效計劃應(yīng)當(dāng)面向評價；

?績效計劃過程注重員工的參與與承諾。

（-）績效輔導(dǎo)

正如前面所提到的，績效管理區(qū)別于績效考核的關(guān)鍵在于，它更重視過程而

非單純的結(jié)果，管理者在過程中對員工的監(jiān)控輔導(dǎo)是改進(jìn)績效的關(guān)鍵手段?？冃?/p>

監(jiān)控要求管理者與員工間持續(xù)不斷地績效溝通，同時由管理者記錄員工的關(guān)鍵事

件，為以后的績效評價提供考評依據(jù)。

1績效輔導(dǎo)的有效性取決于以下幾個方面的關(guān)鍵點(diǎn)：

（1）管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平，管理者需要針對不同的下屬

適當(dāng)?shù)卣{(diào)整績效輔導(dǎo)方式

（2）管理者與下屬間績效溝通的有效性。

（3）績效評價信息的有效性。持續(xù)、客觀、真實(shí)口勺工作績效信息，是公正

客觀完成績效評價的關(guān)鍵.

2績效管理輔導(dǎo)的方式包含兩種情況:

（1）正式輔導(dǎo)（會議式輔導(dǎo)）：這種輔導(dǎo)更適合團(tuán)為方向的確認(rèn)以及團(tuán)隊(duì)激

勵，用這種輔導(dǎo)方式可以節(jié)省管理者與員工雙方的時間與精力。同時，會議討論

的方式有利于參與會議人員思維上的補(bǔ)充，為工作方式與途徑提供新的思路。

（2）非正式輔導(dǎo)：管理者在員工工作的過程中，可以適時地為員工提供支

持和幫助，及時修正目標(biāo)和改進(jìn)工作方法，并在日常工作中給予適時的幫助和引

導(dǎo)。應(yīng)該注意的是，工作中的非正式場合的鼓勵與激勵，也是構(gòu)成績效管理輔導(dǎo)

的重要組成。

有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是貫穿于整個績效管理的過程中的、持續(xù)性地工作，不僅在

正式會議中使用，更應(yīng)該亙視日常工作中的非正式激勵。確保管理者與員工的雙

向溝通、明確員工的工作期望并階段性地獲得反饋，是幫助引導(dǎo)和協(xié)助員工目標(biāo)

工作的有效途徑。

（三）績效評估

在目標(biāo)工作完成取得階段性成果后，管理者應(yīng)當(dāng)重視召開會議進(jìn)行階段性評

估。階段性評價的目的在二及時有效的對前一階段的工作進(jìn)行總結(jié)，確認(rèn)并修正

下一階段工作安排，為以后的工作打下良好的基礎(chǔ)。對前一階段工作中出現(xiàn)的問

題，可以及時地進(jìn)行總結(jié)弁修正；出現(xiàn)的良好的表現(xiàn)也可以鼓勵引導(dǎo)，進(jìn)一步激

發(fā)員工的工作積極性。

階段性績效評估的內(nèi)容應(yīng)該包括量度、評價、反饋、信息等方面。量度，對

工作成果的綜合測量標(biāo)準(zhǔn)與手段；評價，對業(yè)績成果的評價及來源；反饋，員工

及管理者對評價的反饋與方法；信息，階段性工作成果及其對比數(shù)據(jù)，以及通過

關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)確定的工作行為結(jié)果和目標(biāo)結(jié)果。具體的評價方式將在之后

的內(nèi)容中進(jìn)行詳細(xì)的解釋說明。

（四）績效反饋

績效反饋是使員工了解自身績效水平的各種管理手段，是績效溝通的最主要

形式。

1績效反饋的要素：

（1）內(nèi)容：績效反饋中涵蓋的內(nèi)容應(yīng)該關(guān)鍵全面，準(zhǔn)確展現(xiàn)出反饋過程

中需要討論的關(guān)鍵行為信息（包括積極和消極的信息）以及反饋雙方共享的觀念

等。

（2）自我（問自己）：從自身的角度思考是否需要站在不同的角度思考問

題，明確反饋對自己是否真的有幫助，以及如何有效地反饋出自己的真實(shí)想法。

（3）他人（相互交流）：確保與信息接收者之間的有效溝通，包括考察信

息接收者的接受能力以及評估該接收者反饋信息的價值。在與他人進(jìn)行反饋溝通

的過程中，除了書面及口頭的表達(dá)形式，還應(yīng)該注意用非語言的交流信號達(dá)到雙

方有效溝通的目的。

2績效反饋的原則：

（1）注重相關(guān)的績效、行為和結(jié)果，而非注重個人與他人的比較。

（2）聯(lián)系特定、可觀察的行為，而不是一般或整體的行為。

（3）聯(lián)系已確定的標(biāo)準(zhǔn)、可能的結(jié)果以及可能的改進(jìn)。

（4）使用簡潔明確的語言，以免引起誤解與自衛(wèi)心理。

（5）注重能夠個人能夠加以控制和通過反饋可以提高的事。

（6）允許員工對反饋提出不同意見，傾聽員工的解釋。

（7）將反饋對象定位成值得交流的、有不同權(quán)益的人。

3績效反饋的目的

（1）使員工認(rèn)識到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)。

（2）評價者與被評價對象就績效評價的結(jié)果達(dá)成共識，分析原因，找出

需要改進(jìn)的方面。

（3）制定績效改進(jìn)計劃，共同商討確定下一個績效管理周期的績效目標(biāo)

和績效計劃。

注意：績效反饋應(yīng)該是經(jīng)常性的績效管理活動，并且要鼓勵員工積極參與到

該過程中來，提出自己的問題和想法。對于管理者來說，對員工的有效業(yè)績應(yīng)該

通過贊揚(yáng)來鼓勵和支持，對于不足之處也需要通過適當(dāng)?shù)呐u技巧來傳達(dá)自己的

觀點(diǎn)。績效反饋要把重心放在要解決的問題上，強(qiáng)調(diào)利益共同體的概念。

三績效管理的適用對象

績效管理的適用對象可以從管理層和工作特征兩個角度進(jìn)行劃分。根據(jù)我們

部門的工作特性，我們可以考慮管理層的角度進(jìn)行劃分。

1普通職工（專員）：普通職工的工作內(nèi)容一般都由上級直接下達(dá)，任務(wù)內(nèi)

容通常清晰明確，自我可支配自由度較低，任務(wù)完成時間跨度短，對企業(yè)整體運(yùn)

營的影響程度較片面?；诖?，對于普通員工的績效管理來說，應(yīng)該主要從工作

任務(wù)的完成情況進(jìn)行展現(xiàn)，從量化的角度來進(jìn)行考察，輔助增加上級、客戶等多

方面的行為評價。準(zhǔn)確核實(shí)當(dāng)期項(xiàng)目完成結(jié)果，以確保員工能夠達(dá)到組織期待要

求的階段性成果。

2基層管理者（經(jīng)理）：基層管理者主要負(fù)責(zé)為普通職工工作任務(wù)和時限進(jìn)

行安排，并在一定范圍內(nèi)進(jìn)行工作指導(dǎo)?；鶎庸芾碚叩墓ぷ髦攸c(diǎn)是將上層目標(biāo)進(jìn)

一步細(xì)分成可量化衡量的員工個人的具體任務(wù)，具有一定的工作自由度，對組織

內(nèi)部部門的影響較大。

3中層管理者（總監(jiān)）：中層管理者在公司的組織架構(gòu)中既屬于決策層，又

屬于執(zhí)行層。在高層管理者確定組織戰(zhàn)略方向與目標(biāo)之后，中層管理者應(yīng)該負(fù)責(zé)

將戰(zhàn)略目標(biāo)拆分，細(xì)化成各部門的目標(biāo)，擬定和選擇執(zhí)行計劃目標(biāo)的方案，按照

各部門可分配的資源協(xié)調(diào)下級的活動。同時，對于基層管理者在理解上的偏差要

進(jìn)行及時的糾正，確保部門方向上的正確性。

四績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容

1按照指標(biāo)衡量的業(yè)務(wù)層面來分，績效指標(biāo)可以分為關(guān)鍵績效指標(biāo)和一般

績效指標(biāo)

（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)：是公司各部門、各層級員工認(rèn)同的，來自于對公司戰(zhàn)

略目標(biāo)分解的，對重點(diǎn)經(jīng)營活動中的可控部分進(jìn)行衡量的指標(biāo)。

（2）一般績效指標(biāo)：是影響企業(yè)基礎(chǔ)管理的業(yè)務(wù)指標(biāo)，體現(xiàn)的是對企業(yè)各

層次職責(zé)的履行規(guī)定與基礎(chǔ)管理要求。它源于部門或個人的職責(zé)，是關(guān)鍵績效指

標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保障，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的合理補(bǔ)償。

一些情況下，廣義的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系將兩部分全部涵蓋在內(nèi)，統(tǒng)稱為關(guān)鍵

績效指標(biāo)體系。

2按照主要評價信息的基礎(chǔ)來源不同，關(guān)犍績效評價指標(biāo)又可分為硬指標(biāo)

與軟指標(biāo)

（1）硬指標(biāo)：是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建立

評價數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價信息的評價指標(biāo)。

硬指標(biāo)具有客觀、公正的評分特點(diǎn)。

（2）軟指標(biāo)：是主要通過人的主觀評價構(gòu)成評價結(jié)果的評價指標(biāo)，具有一

定的主觀性。因此軟指標(biāo)的評價通常有多個主體共同進(jìn)行。

五建立績效管理系統(tǒng)的條件

績效管理系統(tǒng)的建立是需要一定的內(nèi)部條件和外部條件的。

1外部條件

（1）人員：包括有對績效管理系統(tǒng)的建立有充分了解的專家、學(xué)者以及為

績效管理中相關(guān)信息提供幫助和支持的客戶、供應(yīng)商、數(shù)據(jù)調(diào)查機(jī)構(gòu)等。

（2）設(shè)備：績效管理系統(tǒng)的建立是需要設(shè)備和相關(guān)軟件的支持的，組織內(nèi)

部不可能完全通過自己現(xiàn)有的資源實(shí)現(xiàn)，因此需要從外部引進(jìn)。

（3）行業(yè)規(guī)定：行業(yè)內(nèi)部的規(guī)定（不一定是強(qiáng)制性的規(guī)章制度，也可以是

約定俗成的慣例），績效管理系統(tǒng)一旦建立，不僅僅涉及到公司自身的利益，對

行業(yè)內(nèi)部也會造成影響。

2內(nèi)部條件

通過對績效系統(tǒng)模型的剖析，可以總結(jié)出組織內(nèi)部支持條件：

（1）部門負(fù)責(zé)人及下屬各級管理人員和員工的積極參與與理解認(rèn)同。

（2）保證所需信息的準(zhǔn)確性與完整性，來源的可靠性與真實(shí)性，包括組織

結(jié)構(gòu)圖、部門層級圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗位說明書等。

（3）確保員工對自身參與作出的可行性計劃做出承諾。

（4）確保各級直線經(jīng)理對于績效監(jiān)控輔導(dǎo)的積極貫徹。

（5）確定績效評價指標(biāo)體系，包括最終希望通過該評價體系達(dá)到的目的。

建立暢順有效的信息溝通渠道等。

第二部分關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立

-關(guān)鍵績效指標(biāo)含義

關(guān)鍵績效指標(biāo)是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)

營層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標(biāo)體系。

（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵

（1）來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和分解。作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)

鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期

的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置,

著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動

公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具

體體現(xiàn)。同時關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重

點(diǎn)轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量

企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)部因素與外部因素綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)部因

索是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績

效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的影響。

（3）KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，KPT只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)

影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。

（4）KPI是組織上下認(rèn)同的

KPI不能由上級強(qiáng)行確定下發(fā)，也不能由本職職位自行制定，它的制定過程

應(yīng)該由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)，是組織中相

關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。

（二）KPI的意義與作用

（1）作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPT的制定能夠有力地推動公司戰(zhàn)略在各

單位各部門得以執(zhí)行：根據(jù)組織目標(biāo)確定部門或個人的業(yè)績指標(biāo)，從而使部門或

個人指標(biāo)的設(shè)立有規(guī)可循，并且始終為組織目標(biāo)服務(wù)；

(2)KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保

各層各類人員努力方向的一致性；

(3)KPT為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)，KPT是基礎(chǔ)性依據(jù),

它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)；

(4)KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；

(5)管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有

關(guān)的運(yùn)作過程，及時診斷存在的問題，并采取行動予以改進(jìn)。

二關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計基本方法

1.關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計方法一目標(biāo)分解與業(yè)務(wù)流程相結(jié)合

(1)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)重點(diǎn)，提取公司級KPI：

確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域一確定關(guān)鍵績效因素f確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。

(2)結(jié)合宏觀組織主要業(yè)務(wù)流程，將公司級KPI逐步分解到部門，提取支持性

KPI；

(3)結(jié)合微觀組織細(xì)化的業(yè)務(wù)流程，將支持性KPI分解到各個職位，確定各職位

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)具體操作

(1)分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系

?企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)；

?企業(yè)中高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的戰(zhàn)略子目標(biāo)；

?將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與戰(zhàn)略子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。

(2)確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)

在確認(rèn)了各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在

支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下各流程本身的總目標(biāo)和細(xì)化目標(biāo)。

(3)確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系

建立業(yè)務(wù)流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在部門層面建立流程、職能與指

標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。

(4)部門級KPI指標(biāo)的提取

從流程重點(diǎn)與部門職能的聯(lián)系中提取部門級KPI指標(biāo)。

(5)目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一

根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)沆程以及確定的各職位職貴，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職

能與職位的統(tǒng)一。

三關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立流程

［修正［修正］修正J反饋

確定工建立考設(shè)定考審核

作產(chǎn)出核指標(biāo)核標(biāo)準(zhǔn)KPI指標(biāo)

1.確定工作產(chǎn)出

(1)確定工作產(chǎn)出的原則＞

?增值產(chǎn)出原則

?客戶導(dǎo)向原則

?結(jié)果優(yōu)先原則

?設(shè)定權(quán)重原則

(2)繪制客戶關(guān)系圖，明確工作產(chǎn)出

通過客戶關(guān)系圖將個體或團(tuán)隊(duì)的績效與組織內(nèi)外其他個體和團(tuán)隊(duì)聯(lián)系起來,

增強(qiáng)每個個體或團(tuán)隊(duì)的客戶導(dǎo)向意識，同時是相關(guān)人員清晰地看到個體或團(tuán)隊(duì)在

組織中的地位與作用。

2.建立考核指標(biāo)

(1)明確工作分類

必須做應(yīng)該做適合做

銷售額

利潤率

分析客戶資料，維持客戶關(guān)系競爭對手調(diào)查員工例會

經(jīng)銷商開發(fā)部門工作總結(jié)事務(wù)性工作

業(yè)務(wù)培訓(xùn)

售后服務(wù)管理

(2)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)

指

標(biāo)

序資料

號

類KPI指標(biāo)指標(biāo)定義/公式

來源

型

1銷售額考核期內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)銷售凈收入總計20銷售部

2銷售回款率15財務(wù)部

業(yè)3銷售費(fèi)用控制率10財務(wù)部

績

指

標(biāo)4銷售計劃達(dá)成率10銷售部

5市場占有率15市場部

核心產(chǎn)品

615銷售部

箱售收入

7新增客戶數(shù)量10銷售部

行

為

指8業(yè)務(wù)培訓(xùn)每月開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)次數(shù)5銷售部

標(biāo)

3.設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)

序

KPI考核標(biāo)準(zhǔn)

號指標(biāo)定乂

指標(biāo)12345

超出計

完成計完成計超出計

計劃銷劃額

1銷售額考核期內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)銷售凈收入總計劃不足劃80%劃額

住額10%以

80%以上10%以上

內(nèi)

銷售回

2<60%60-70%70-80%80-90%90-100%

款率

銷售費(fèi)

no-105-100-

3用控制>115%<100%

115%110%105%

率

銷售計

90-100

4劃達(dá)成<60%60-75%75-90%>100%

%

率

市場占

5<10%10-20%20-30%30-40%>40%

有率

核心產(chǎn)

品銷售65-75%

630-45%45-55%55-65%75-85%

收入比或>85%

例

新增客

7<10%10-20%20-30%30-40%40-60%

戶率

業(yè)務(wù)培

8每月開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)次數(shù)不開展1次2次3次4-5次

訓(xùn)

4.審核KPI指標(biāo)

(1)經(jīng)審核，工作產(chǎn)出為最終結(jié)果？

(2)經(jīng)審核，銷售部所指定關(guān)鍵績效指標(biāo)可以被證明和觀察

(3)經(jīng)審核，這些指標(biāo)的總和可以解釋銷售部至少80研勺工作目標(biāo)

(4)經(jīng)審核，這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是可以跟蹤和監(jiān)控的

(5)銷售部制定指標(biāo)為員工留有超越標(biāo)準(zhǔn)的空間

四在實(shí)際工作中的應(yīng)用

根據(jù)爾海公司銷售部組織架構(gòu)圖可知，銷售部設(shè)有銷售經(jīng)理、銷售專員、渠

道管理專員等多個崗位，具體到每個崗位都應(yīng)設(shè)有關(guān)鍵績效指標(biāo)來進(jìn)行績效考

核。在此，公司將以個別崗位舉例來說明KPI在部門實(shí)際工作中的應(yīng)用

1.渠道管理專員

（1）確定工作產(chǎn)出一一繪制客戶關(guān)系圖

（2）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)

序數(shù)據(jù)

號指標(biāo)定義及公式考核依據(jù)

來源

1銷售額考核期內(nèi)通過渠道銷售的收入總計銷售記錄銷售部

2回款達(dá)成率實(shí)際回款額/計劃回款*100%財務(wù)數(shù)據(jù)財務(wù)部

渠道庫存量渠道隹存量控制在適當(dāng)范圍內(nèi)，標(biāo)準(zhǔn)量渠道商庫

3渠道商

控制根據(jù)考核周期實(shí)際設(shè)定存記錄

渠道開發(fā)計實(shí)際達(dá)成渠道開發(fā)目標(biāo)數(shù)量/渠道開發(fā)

4業(yè)務(wù)記錄銷售部

劃實(shí)現(xiàn)率計劃目標(biāo)數(shù)量*100%

渠道成本預(yù)

5實(shí)際渠道成本/渠道成本預(yù)算*100%財務(wù)數(shù)據(jù)財務(wù)部

算控制率

渠道商培訓(xùn)實(shí)際完成的培訓(xùn)項(xiàng)目次數(shù)/

6業(yè)務(wù)記錄銷售部

計劃完成率計劃培訓(xùn)的項(xiàng)目次數(shù)*100醫(yī)

（3）設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)

渠道管理專員

權(quán)

序

重考評標(biāo)準(zhǔn)

號KPI指標(biāo)定義考核依據(jù)

%（基礎(chǔ)分為100分）

以考核期銷售計劃為標(biāo)

考核期內(nèi)通過渠道

1銷售額25準(zhǔn)，每減少現(xiàn)扣2分，每銷售記錄

銷售的收入總計

增長1%加3分

回款達(dá)成實(shí)際回款額/計劃以80%為基準(zhǔn)，每減1附口1

215財務(wù)數(shù)據(jù)

率回款*100%分，每增1%加2分

渠道庫存量控制在

渠道庫存適當(dāng)范圍內(nèi)，標(biāo)準(zhǔn)每超過標(biāo)準(zhǔn)量1%扣1分，渠道商庫

310

量控制量根據(jù)考核周期實(shí)每少于標(biāo)準(zhǔn)量1%加2分存記錄

際設(shè)定

實(shí)際達(dá)成渠道開發(fā)

渠道開發(fā)

目標(biāo)數(shù)量/渠道開以9以為基準(zhǔn),每減1%扣1

4計劃實(shí)現(xiàn)15業(yè)務(wù)記錄

發(fā)計劃目標(biāo)數(shù)量分,每增居加2分

率

*100%

實(shí)際完成的培訓(xùn)項(xiàng)

代理商培

目次數(shù)/以100%為基準(zhǔn),每減10%

5訓(xùn)計劃完15業(yè)務(wù)記錄

計劃培訓(xùn)的項(xiàng)目次扣5分，扣分幅度為20分。

成率

數(shù)*100%

渠道成本以100%為基準(zhǔn),每增設(shè)扣

實(shí)際渠道成本/渠

6預(yù)算控制201分,每減1%加2分,增財務(wù)數(shù)據(jù)

道成本預(yù)算*100%

率減幅度為23分。

總得分單項(xiàng)得分x權(quán)重

2.售后服務(wù)專員

（1）確定工作產(chǎn)出一一繪制客戶關(guān)系圖

直接上級按時提供售后服務(wù)

解答客戶咨詢

匯報工作情況

處理客戶投訴老理賠

提交工作總結(jié)報告消費(fèi)者

傳后服務(wù)工作建議

產(chǎn)品售后安裝、調(diào)試與雉修

交付財務(wù)所需的銷售數(shù)據(jù)和票據(jù)

售后服務(wù)費(fèi)用的預(yù)并、報批與終和

庫存管理

財務(wù)部

維修配件及賠償品的

反映銷售服務(wù)投訴反映產(chǎn)品質(zhì)趾投訴

準(zhǔn)備、提取、登記、匯總

反饋客戶建議反饋顧客建議

生產(chǎn)部

質(zhì)檢部

(2)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)

序

號KPI指標(biāo)定義及公式考核依據(jù)數(shù)據(jù)來源

在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)處理客戶意

客戶意見

1見的次數(shù)/需要處理的總次業(yè)務(wù)記錄售后服務(wù)工作組

處理率

數(shù)X100%

客戶對售后服務(wù)滿意的次

客戶評價

2客戶滿意率數(shù)/提供售后服務(wù)的總次數(shù)售后服務(wù)工作組

業(yè)務(wù)記錄

xioo%

實(shí)際回訪客戶數(shù)/計劃回訪

3客戶回訪率業(yè)務(wù)記錄售后服務(wù)工作組

客戶數(shù)X100%

考核期內(nèi)因售后服務(wù)不善

4大客戶流失數(shù)業(yè)務(wù)記錄客戶關(guān)系工作組

導(dǎo)致的大客戶流失數(shù)量

服務(wù)費(fèi)用預(yù)算服務(wù)費(fèi)用開支額/服務(wù)費(fèi)用

5財務(wù)數(shù)據(jù)財務(wù)部

控制率預(yù)算額X100%

庫存管理部

庫存記錄生產(chǎn)部

標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)傳遞信息次數(shù)/

客戶服務(wù)信息會議記錄質(zhì)檢部

6需要向相關(guān)部門傳遞信息

傳遞及時率總結(jié)報告技術(shù)支持工作組

總次數(shù)X100%

上級統(tǒng)計銷售部

財務(wù)部

(3)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)

售后服務(wù)專員

權(quán)

序考核依

指標(biāo)定義及公式重考評標(biāo)準(zhǔn)

號據(jù)

%

在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)處理

客戶意見以90%為基準(zhǔn)，每減

客戶意見的次數(shù)/需業(yè)務(wù)記

1處理及時25少1%扣2分,每增長

要處理的總次數(shù)X錄

率1%加3分

100%

客戶對售后服務(wù)滿客戶評

以90%為基準(zhǔn)，每減

客戶滿意意的次數(shù)/提供售后價

225少1%扣2分，每增長

率服務(wù)的總次數(shù)X業(yè)務(wù)記

1%加2分

100%錄

實(shí)際回訪客戶數(shù)/計以100%為基準(zhǔn)，每減

客戶回訪業(yè)務(wù)記

3劃回訪客戶數(shù)X101附口1分，每增1%

率錄

100%加1分

考核期內(nèi)因售后服

大客戶流因售后不善流失一業(yè)務(wù)記

4務(wù)不善導(dǎo)致的大客10

失數(shù)個大客戶扣20分錄

戶流失數(shù)量

服務(wù)費(fèi)用服務(wù)費(fèi)用開支額/服以100舟為基準(zhǔn)，每增

財務(wù)數(shù)

5預(yù)算控制務(wù)費(fèi)用預(yù)算額X151%扣1分，每減1%

據(jù)

率100%加2分

客戶服務(wù)需要向相關(guān)部門傳庫存記

615每一次不及時扣3分

信息傳遞遞信息總次數(shù)標(biāo)準(zhǔn)錄

及時率時間內(nèi)一傳遞信息會議記

次數(shù)錄

總結(jié)報

告

上級統(tǒng)

計

總得分單項(xiàng)得分X權(quán)重=

3.促銷專員

(1)確定工作產(chǎn)出一一繪制客戶關(guān)系圖

序

號指標(biāo)指標(biāo)定義/公式數(shù)據(jù)來源

1促銷計劃完成率促銷小組

2促銷額考核期內(nèi)促銷凈收入財務(wù)部

3促銷費(fèi)用節(jié)省率財務(wù)部

4促銷員培訓(xùn)完成率銷售部

（3）設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)

權(quán)

,序

指標(biāo)定義及公式重考評標(biāo)準(zhǔn)考核依據(jù)

號

%

促銷

以90%為基準(zhǔn)，每減

計劃業(yè)務(wù)記

140少設(shè)扣2分，每增

完成錄

長1%加3分

率

以上個促銷期為標(biāo)

促銷財務(wù)數(shù)

2考核期內(nèi)促銷凈收入30準(zhǔn)，每減1%扣1分,

額據(jù)

每增1%加2分

促銷

以90%為基準(zhǔn)，每減

費(fèi)用財務(wù)數(shù)

315少1%扣1分，每增

節(jié)省據(jù)

長1%加1分

率

促銷以100%為基準(zhǔn)，每

業(yè)務(wù)記

4員培15減現(xiàn)扣1分，每增

錄

訓(xùn)現(xiàn)加1分

第三部分工作目標(biāo)設(shè)定

-工作目標(biāo)設(shè)定的含義

1工作目標(biāo)的定義

工作目標(biāo)是一個目標(biāo)概念的集合，包括公司在一定時期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)，部門

和團(tuán)隊(duì)基于戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層剝離細(xì)化后形成的部門、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，以及在部門、

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)基礎(chǔ)匕進(jìn)一步細(xì)化與延伸的員工個人目標(biāo)。通過對目標(biāo)的進(jìn)一步分解與

量化，可以確定出部門、團(tuán)隊(duì)以及個人工作評定的各項(xiàng)績效指標(biāo)。

2關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)的關(guān)系

工作目標(biāo)是基于公司、部門戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化延伸總結(jié)出來的，用于評價一個階

段內(nèi)工作完成情況的基礎(chǔ)性標(biāo)準(zhǔn)。但工作目標(biāo)的描述通常是比較模糊的概念，很

難進(jìn)行可操作化評估。因此，為了進(jìn)一步確定某一時期內(nèi)工作的完成情況，即是

否達(dá)到工作目標(biāo)，我們選擇將工作目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化拆分，形成可以量化計算評估

的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)o通過對KPI的計算和統(tǒng)計，參照達(dá)到FI標(biāo)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，

就可以衡量出一個階段內(nèi)的工作成果。

簡單來說，工作目標(biāo)是構(gòu)建KPI的前提條件，KPI是工作FI標(biāo)的具體展示，

KPI為是否達(dá)到工作目標(biāo)提供了客觀、清晰的界定。

3工作目標(biāo)設(shè)定的意義

(1)對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行宏觀分解細(xì)化，形成公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系，為部門

制定關(guān)鍵績效指標(biāo)奠定基礎(chǔ)方向。

(2)為公司各部門及員工制定清晰的工作目標(biāo)，使所有員工的努力方向與

組織的整體績效FI標(biāo)相一致。

(3)確保員工能確立下一考核周期的績效目標(biāo)以明確組織對自己的績效期

望以及自己的努力方向。

(4)明確公司各管理層次為實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)形成的管理團(tuán)隊(duì)架構(gòu)。

(5)管理者通過檢查工作目標(biāo)進(jìn)展情況對初始目標(biāo)做出及時調(diào)整。

(6)通過制定工作目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)績效指標(biāo)體系的建立提供依據(jù)。

二工作目標(biāo)的設(shè)計

1工作目標(biāo)設(shè)定的原則(SMART原則)

(1)目標(biāo)是明確具體的(Specific)：

明確工作目標(biāo)是什么，在多長時間內(nèi)通過什么策略達(dá)成什么樣的結(jié)果。

(2)目標(biāo)是可衡量的(Measurable)：

明確工作目標(biāo)定性和定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)，測量目標(biāo)達(dá)成的程度。

(3)目標(biāo)式可接受的(Acceptable)：

工作目標(biāo)是可被員工接受并能讓員工通過努力實(shí)現(xiàn)的。

(4)目標(biāo)是相關(guān)的(Relevant)：

工作目標(biāo)是與組織戰(zhàn)略總目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的，各個工作目標(biāo)之間也是相關(guān)聯(lián)的。

（5）目標(biāo)是有時限的（Timetable）：

明確闡述實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的時間及要達(dá)到的結(jié)果。

2工作目標(biāo)設(shè)定的流程

（1）了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效計劃，決定本部門的工作使命。

?確定本部門在組織中及價值驅(qū)動流程中所處位置；

?部門的主要經(jīng)營活動及產(chǎn)出、部門的工作實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略FI標(biāo)；

?在關(guān)鍵管理流程中與其他部門的合作及相關(guān)性；

（2）進(jìn)行職位分析，列出主要工作活動內(nèi)容。

?本職位在組織中流程中的關(guān)鍵作用；

?分析客戶（內(nèi)部與外部）對該職位的主要期望；

?目前該職位工作結(jié)果的衡量方法。

（3）歸納合并工作活動內(nèi)容，根據(jù)主要工作職責(zé)麗定主要工作目標(biāo)。

（4）根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)的重要性確定權(quán)重。

（5）檢查所設(shè)定的目標(biāo)與原理的一致性及內(nèi)部一致性。

3銷售部工作目標(biāo)示例

預(yù)算達(dá)成客戶服務(wù)

第四部分績效計劃

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。計劃是成功的第一步，績效計劃也是績效管理的第

一個環(huán)節(jié)，是績效管理成功的首要一步。通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合

理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已

經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同和接受。在一個績效周期里，各級管理者與員工一起,

就員工在該績效周期內(nèi)要做什么、為什么做、需要做到什么程度、應(yīng)何時做完、

員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行討論，以促進(jìn)相互理解并達(dá)成協(xié)議。這份協(xié)議以及達(dá)

成協(xié)議的過程，就是績效計劃。

-績效計劃概述

1績效計劃的含義

績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的

過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方

在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議?？冃в媱澋脑O(shè)計從公司最高層

開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級子公司及部門，最終落實(shí)到個人。

2績效計劃的作用

（1）績效計劃是實(shí)現(xiàn)高水平工作績效的必要條件

從具體的表現(xiàn)形式來看，績效計劃是指導(dǎo)員工工作行為的一份計劃書。通過

制定這樣一份計劃，員工可以了解本績效周期的工作安排和目標(biāo)，以及將會遇到

的障礙和可能的解決方法，

（2）績效計劃作為績效管理的一種有力工具

它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在

對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度工作目標(biāo)

的實(shí)現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。

（3）績效計劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟

績效計劃實(shí)施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建

立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個人利益整合在

一起，其價值已經(jīng)被越來越多的公司所重視。

3績效計劃的內(nèi)容

（1）績效計劃包含工作績效目標(biāo)

績效計劃具有一般計劃的功能和特點(diǎn)，作為績效管理系統(tǒng)閉合循環(huán)中的第一

個環(huán)節(jié)，績效計劃是在新績效周期開始時，管理者和員工經(jīng)過一起討論，就員工

在新的績效周期將要做什么、為什么做、需要做到什么程度、員工的決策權(quán)限等

問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成績效目標(biāo)協(xié)議。也就是說，績效計劃是管理者和員工

就工作目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程。它是整個績效管理過程的

起點(diǎn)，但并不是說績效計劃一經(jīng)設(shè)立就不可改變。環(huán)境總是在不斷的變化，在計

劃實(shí)施過程中往往需要根據(jù)實(shí)際情況不斷地調(diào)整績效計劃。

（2）績效計劃的內(nèi)容還包括雙方達(dá)成目標(biāo)的方法

作為績效管理系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)，績效計劃的過程更加強(qiáng)調(diào)通過互動式的溝通

手段使管理者與員工在如何實(shí)現(xiàn)預(yù)期績效的問題上達(dá)成共識，因此，績效計劃的

內(nèi)容除了最終的個人績效目標(biāo)之外，還包括為了達(dá)到計劃中的績效結(jié)果，雙方應(yīng)

做出什么樣的努力、采用什么樣的方式、進(jìn)行什么樣的技能開發(fā)等內(nèi)容。同時，

在績效計劃環(huán)節(jié)，贏得根據(jù)計劃的內(nèi)容，明確評價指標(biāo)和評價周期兩個關(guān)鍵決策,

為卜一步績效監(jiān)控，績效評價和績效反饋提供信息，以利于績效管理戰(zhàn)略目的、

管理目的和開發(fā)目的實(shí)現(xiàn)C

4績效計劃的原則

不論是對于公司進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進(jìn)行績效計劃，在制定績效計

劃時應(yīng)該注意以下原則。

（1）價值驅(qū)動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一

致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。

（2）流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預(yù)算計劃、人力資源

管理等管理程序緊密相連，配套使用。

（3）一致原則。在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公

司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計和選擇。

（4）突出重點(diǎn)原則。在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)時，切忌面面俱到，

要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的

績效指標(biāo)和工作FI標(biāo)。

（5）可行性原則。指標(biāo)與目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，同時要有挑戰(zhàn)性，

有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實(shí)現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公

司績效成長。

（6）全員參與原則。在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、

各級管理者利管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，

便于通過一曲政策性程序來解決從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理。

（7）足夠激勵原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機(jī)制緊密

相連，拉大績效突出