第五章組織職能教學案例

第五章組織職能組織職能（Organizing）:建立一個正式的權、責關系結(jié)構(gòu),設置一套有效的運行規(guī)則與程序，為每個崗位配備合適的工作人員，或修改、調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和人員配備,使之更有效運作的活動過程。一、組織理論：1.合理分工與有效協(xié)作：分工帶來的經(jīng)濟優(yōu)勢：提高熟練程度；減少培訓費用；充分發(fā)揮每個人的專長；標準化工具與操作幫助低技能的人完成復雜的任務。通過提高工作效率與質(zhì)量，降低人工成本增加效益。部門專業(yè)化是勞動分工理論在組織結(jié)構(gòu)中的具體運用。有效協(xié)作是分工優(yōu)勢得以實現(xiàn)的保證：分工的細化使生產(chǎn)過程分散在多個地點和多個員工的工作中，如果不能互相配合便會抵消分工的效率甚至使工作過程癱瘓。分工過細的弊端：工作變得過于單調(diào)、枯燥以至產(chǎn)生厭煩情緒。工作的價值與意義變得模糊，工作本身失去了樂趣。把握好分工的“合理尺度”，處理好業(yè)務分工、工作量分配、合作關系的協(xié)調(diào)是組織職能的基礎工作。當管理幅度已定時，管理層次與組織規(guī)模成同方向變化；當組織規(guī)模已定時，管理幅度與管理層次成反方向變化。影響管理幅度的因素：組織層級：組織高層的管理幅度較小而基層的管理幅度較大。工作能力：考慮主管人員自身的領導能力和下屬人員獨立工作的能力。工作條件：辦公、通訊條件及工作任務的相似性程度。組織環(huán)境：穩(wěn)定的外部環(huán)境和規(guī)范化程度高的內(nèi)部運作有利于擴大管理幅度；動蕩多變的外部環(huán)境或者內(nèi)部運作混亂無序、矛盾沖突過多都會限制管理幅度。企業(yè)文化類型、組織凝聚力、高層主管的個人風格也會不同程度地影響管理幅度。近年來，大型企業(yè)有擴大管理幅度、壓縮管理層次的共同趨向。3·職權、職責與職權種類：職權（Authority）：由組織的規(guī)章制度和正式程序所確定的某個職位所擁有的決策、獎懲等權力。職責（Responsibility）：在某個職位上所必須承擔的完成一定工作任務的責任與義務。職責可以分解為執(zhí)行職責和最終職責，管理者應對下屬的工作行動和結(jié)果承擔最終責任。當工作中出現(xiàn)了偏差和失誤時，上級主管要承擔80%的責任。直線職權（Lineauthority）：各級主管所擁有的決策權和直接指揮、命令、督促下屬工作的權力。上下級之間的縱向權力形成直線指揮鏈。直線部門一般指那些對實現(xiàn)組織目標有直接貢獻和承擔主要責任的部門。如生產(chǎn)、銷售，教學、科研等。參謀職權（Staffauthority）：向主管人員提供信息、咨詢與建議，協(xié)助直線主管工作的輔助性權力，一般不能直接發(fā)布命令和指揮下級單位。職能職權（Functionalauthority）：通過直線主管授權而由職能專家或參謀部門負責行使的權力。職能職權的設置有助于改善和提高直線主管的工作效率、分擔其責任，但在授權時應明確規(guī)定其運用范圍與界限，以免造成混亂盡管在理論上直線職權和參謀職權各自有特定的行使領域與作用，但在實踐中常由于直線專權或參謀越權而造成矛盾沖突，干擾組織的正常運作，成為組織工作的難點。4、非正式組織：非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而自發(fā)形成的，由工作聯(lián)系緊密或業(yè)余愛好相同或性格、感情相近的人組成的群體。群體內(nèi)有被其成員共同接受和遵守的行為規(guī)則，情感和友情是主要維系紐帶，存在著非理性色彩和成分。非正式組織有助于滿足組織成員的情感和社會交往等精神需要，對其成員行為有很大影響力。正視、支持、引導非正式組織的發(fā)展，發(fā)揮其積極作用有利于加強組織凝聚力，也有利于減少負面影響。二、組織結(jié)構(gòu)設計組織結(jié)構(gòu)（Organizationalstructure）是表示組織內(nèi)各類職務職位之間的分工與協(xié)作關系、等級層次、聯(lián)系方式、權責范圍的整體框架，是組織完成經(jīng)營管理任務的體制基礎。組織設計是指從職務分析開始，對建立一個新的組織結(jié)構(gòu)或改革現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，調(diào)整職務職位間的權責關系做出總體籌劃與安排的活動過程。（一）組織結(jié)構(gòu)設計的任務與成果：1。依照經(jīng)營任務的要求設置工作崗位和管理職務，由下而上地逐級確定縱向等級層次。2。根據(jù)組織活動的特點和環(huán)境差異劃分橫向管理部門。劃分部門的形式多種多樣，如產(chǎn)品部門化、生產(chǎn)工藝部門化、職能部門化、地區(qū)部門化等等，不同的組織應權衡利弊慎重選擇。3。確定上下左右各管理職位間的權、責界限和相互關系，定好規(guī)則。4。按照各個職位的性質(zhì)和特點提出相應的人員配備條件、任職資格和素質(zhì)能力要求。5。組織結(jié)構(gòu)設計的成果表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)圖和職務說明書。組織結(jié)構(gòu)圖顯示了組織的職位設置、等級層次和部門分工、指揮關系狀況。職務說明書是選聘管理人員、配備工作人員、確定崗位責任的主要依據(jù)。二、組織結(jié)構(gòu)設計的一般原則：1。因事設職、因職用人、人員與職位相匹配：以“職務說明書”為依據(jù)，從工作的要求出發(fā)設置管理職位，充分考慮人員的能力特點與專長安排工作崗位?！耙蛉嗽O職”只能用于特殊人才的安排，不宜作為一般原則，在實踐中往往造成人浮于事、冗員過多的弊端。2。有職有權、權責對等：各職位所擁有的調(diào)配資源、業(yè)務決策、考核獎懲的權力是完成工作任務、承擔職位責任的條件。權力大于責任給濫用權力留下隱患，缺乏責任約束是“瞎指揮”的根源。權力小于責任必然造成消極和低效率，人們不可能對自己無權支配的事物負責。職位的權責范圍應明文規(guī)定并列出細則以便于操作，避免理解和執(zhí)行上的偏差。3。精簡高效、統(tǒng)一指揮：壓縮管理層次、合并管理部門、簡化機構(gòu)設置有利于從組織上避免“政出多門、多頭指揮”造成的混亂。統(tǒng)一指揮原則在實踐中遇到的挑戰(zhàn)及解決方法。四、組織結(jié)構(gòu)的基本類型（一）Linestructure：不設職能部門的集權型垂直系統(tǒng)，主管人員負責全部管理活動，統(tǒng)一指揮命令。適用于小型組織或基層的現(xiàn)場管理。（二）Functionalstructure：充分發(fā)揮專業(yè)分工優(yōu)勢，以職能部門化為特色的結(jié)構(gòu)形式。主要的不足之處是各部門間的橫向溝通與協(xié)調(diào)困難，都不對生產(chǎn)經(jīng)營的最終結(jié)果負責。存在多頭指揮的風險。（161頁）（三）Line--Staffstructure：同時設置縱向的直線指揮系統(tǒng)和橫向的職能參謀系統(tǒng)，結(jié)合了上兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，我國國有企業(yè)運用較普遍。主要缺點是應變性較差，上級主管的協(xié)調(diào)工作量大。（四）Divisionalstructure：事業(yè)部制：在總公司領導下依業(yè)務范圍、產(chǎn)品種類、經(jīng)營地域不同分設若干事業(yè)部或分公司，各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，適用于業(yè)務類型多、分布地域廣的大型企業(yè)的分權制結(jié)構(gòu)。（163、164頁）事業(yè)部制的基本特征：實行“集中政策下的分散經(jīng)營”將政策控制集中化和業(yè)務運作分散化有機結(jié)合?？偣驹O立職能部門，提供財務、法律、公關、研發(fā)等方面的服務?？偣矩撠熤贫ù笳结?，是投資決策中心。事業(yè)部是自負盈虧的利潤中心。事業(yè)部所屬各基層部門是獨立核算的成本中心。事業(yè)部制的主要優(yōu)點：各事業(yè)部有相對獨立的產(chǎn)品、市場，自主經(jīng)營使事業(yè)部經(jīng)理能對其經(jīng)營結(jié)果負全責，調(diào)動了事業(yè)部經(jīng)理的積極性和進取精神，為培養(yǎng)具有全局觀念和全面能力的高級管理人才提供了鍛煉機會。績效導向型體制，提高了事業(yè)部經(jīng)理的責任感和績效意識，便于考核、比較各事業(yè)部的貢獻，依環(huán)境的變化靈活調(diào)整事業(yè)部的組合；總公司的高層主管得以擺脫具體經(jīng)營事務，可集中精力于長遠戰(zhàn)略計劃、重大決策和處理外部關系。事業(yè)部制存在的局限與不足：各事業(yè)部獨立運作，有效合作受到限制可能削弱整體實力；各事業(yè)部自成體系，某些職能部門重復配置增加管理費用浪費公司資源；各事業(yè)部之間如果業(yè)務交叉出現(xiàn)過度競爭，將損害公司整體利益；各事業(yè)部自主經(jīng)營，獨立性過強產(chǎn)生“離心”傾向，總部有“失控”風險。對策：總公司提供盡可能多的共享資源和服務，如品牌形象、廣告宣傳、技術開發(fā)、法律服務、資金支持等；總公司保留關鍵職能的控制權，如事業(yè)部經(jīng)理選聘、會計委派、財務審計監(jiān)管、管理人員培訓等；集中管理培訓工作，加強企業(yè)文化建設，提高員工認同感與組織凝聚力。調(diào)整和改善職能部門的配置結(jié)構(gòu)。完善內(nèi)部結(jié)算制度，加強資金的統(tǒng)一管理，建立全面、統(tǒng)一的會計制度。采用事業(yè)部制的條件：1。.公司具有劃分獨立事業(yè)部的條件并能確保其充分自主權，事業(yè)部有能力自負盈虧。2。各事業(yè)部之間應有一定關聯(lián)、相互依存，通過功能互補和共享資源互相促進，保證公司總體效益最大化。3。公司能有效保持和控制事業(yè)部之間的適度競爭，防止內(nèi)耗損失。4。公司對事業(yè)部的管理避免單純使用行政手段，利用內(nèi)部市場和經(jīng)濟機制，如內(nèi)部價格、投資、貸款、利潤分成、獎懲制度等效果較好。公司經(jīng)營的外部環(huán)境較為有利，在不景氣環(huán)境下慎用。（五）Matrixstructure打破統(tǒng)一指揮原則設置雙重指揮系統(tǒng)，將職能部門分工與項目經(jīng)理負責相結(jié)合，具有更多靈活性的結(jié)構(gòu)形式。約束條件是項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的良好合作與協(xié)調(diào)及較高的員工素質(zhì)。靈活機動是該結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點，兩個指揮系統(tǒng)的關系處理是運用中的難點，實踐中最易出現(xiàn)的問題是雙重指揮造成的運作混亂及對員工評價考核的不一致。（六）Networkstructure

以一個精干高效的經(jīng)理小組為核心，通過正式合同、契約、長期協(xié)議整合外部優(yōu)勢資源開展業(yè)務經(jīng)營活動的新型結(jié)構(gòu)形式。管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商獨立的研究開發(fā)機構(gòu)獨立制造商物流服務公司············經(jīng)理小組網(wǎng)絡成員單位都是獨立法人，其間沒有正式的資本所有關系和行政隸屬關系，通過契約紐帶和相互信任、互惠互利機制密切協(xié)作。人數(shù)少、彈性大、應變快、內(nèi)部管理簡單是網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)的突出特點，在核心能力和關鍵職能上具有優(yōu)勢是成功的保證?？ㄎ鳉W公司專注于設計、營銷和裝配，在生產(chǎn)設施和銷售渠道方面很少投資。IBM公司80年代初在不到一年的時間內(nèi)開發(fā)PC機成功，依靠的是微軟提供軟件，英特爾提供機芯。成功運作的條件：

籌劃安排業(yè)務發(fā)展方向和創(chuàng)設“關系網(wǎng)絡”是經(jīng)理班子的主要工作，要求每個人都有較高的獨立工作能力和協(xié)調(diào)溝通能力。網(wǎng)絡成員間的相互信任、優(yōu)勢互補是平等合作的基礎。特別適合于市場變化快、競爭激烈的行業(yè)或抓住市場機會剛起步的小企業(yè)。缺點是控制程度低，有一定的經(jīng)營風險。一定的工業(yè)生產(chǎn)基礎和較高的商業(yè)文明水平、市場機制約束是必要條件。你認為這類結(jié)構(gòu)會在中國迅速發(fā)展嗎？（七）、集團控股型組織結(jié)構(gòu)一些大公司超越企業(yè)內(nèi)部邊界的范圍，在非相關領域開展多種經(jīng)營，對各業(yè)務經(jīng)營單位不進行直接管理和控制，只在資本參與的基礎上進行持股控制和具有產(chǎn)權管理關系的結(jié)構(gòu)形式。對企業(yè)單位持有股權的大公司成為母公司。持股比例大于50%為絕對控股；持股比例不足50%但對企業(yè)經(jīng)營決策發(fā)生實質(zhì)性影響為相對控股；持股比例很低且對另一企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營沒有實質(zhì)性影響為一般參股。母公司關聯(lián)公司子公司控股型組織結(jié)構(gòu)母公司（或稱集團公司）為集團核心企業(yè)。被母公司控制和影響的絕對和相對控股的企業(yè)為子公司，是集團緊密層。一般參股企業(yè)為關聯(lián)公司是集團半緊密層。通過長期契約和業(yè)務協(xié)作關系連接的協(xié)作企業(yè)為松散層。母公司憑借持股權向子公司派遣產(chǎn)權代表和董事、監(jiān)事，通過在股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮積極作用來影響子公司經(jīng)營決策。三、組織的運作機制（一）組織結(jié)構(gòu)特征的量度與分類：正規(guī)化（Formalization）指正式規(guī)章制度對組織運作的制約程度。復雜性（Complexity）指組織內(nèi)部分工、機構(gòu)分布和權力分配狀況，復雜性高往往使協(xié)調(diào)難度增大。集權度（Centralization）決策權力在組織中集中于上層的程度。人員比率（Personnelrations）指各類人員在員工總數(shù)中的百分比。機械式組織（Mechanisticorganization）高度復雜化、正規(guī)化、集權化，精確高效，適應于穩(wěn)定運作的組織。內(nèi)部分工嚴格、精確，標準化、制度化程度高。運行狀態(tài)和工作成果具有可預見性。適應于外部環(huán)境穩(wěn)定、生產(chǎn)要求嚴格、運行秩序規(guī)范的組織如機械制造、建筑、運輸業(yè)。有機式組織（Organicorganization）以低復雜性、低正規(guī)化、分權化為特征，員工有較高的自由度組織運作靈活，有較強的應變性，適用于外部環(huán)境變化快的行業(yè)。適合于員工素質(zhì)較高、技巧熟練、有較強自律意識的組織，或情況復雜、競爭激烈的行業(yè)，如商業(yè)、服務業(yè)、軟件業(yè)。實踐中根據(jù)具體情況選擇與設計合適的類型。

（二）集權、分權與合理授權過度集權的弊端：從及時性和正確性兩方面影響決策的質(zhì)量；壓抑組織成員的主動性、積極性，削弱了責任感；缺乏自我調(diào)整的機制，降低了組織活力。分權的限制：破壞政策統(tǒng)一性和失控風險；各部門追求局部利益帶來的混亂及對整體利益的損害；基層管理者的綜合素質(zhì)與能力。重大決策權集中，常規(guī)管理、經(jīng)營決策和緊急問題的處理權分散。分權的一般途徑：制度分權：在組織結(jié)構(gòu)設計時選擇的結(jié)構(gòu)形態(tài)及明文確定各職位間權力分配，有較大穩(wěn)定性的分權方式。合理授權：上級主管將其職權的一部分委授給職能部門或下屬人員運用，使他們能更主動地處理和解決業(yè)務問題，有較大靈活性的分權方式。保證在有效控制的范圍內(nèi)；授權者承擔最終責任，實施有效監(jiān)督；及時檢查工作績效，可擴大亦可收回。委員會結(jié)構(gòu)（Committeestructure）：指跨越部門分工和組織層級，用以解決非常規(guī)的重大問題或需要多部門協(xié)調(diào)的特定問題的專家集體。委員會類型多樣、作用重要，實踐中要防止濫用，以免降低效率。任務小組（Taskforcestructure）：指圍繞特定的具體任務，由不同技能專長的人員組合成的臨時性合作集體。在不打亂日常運作的同時發(fā)揮特殊功能。（三）、委員會結(jié)構(gòu)和任務小組（四）組織文化組織文化通過制約其成員的行為方式體現(xiàn)組織的個性特征和風格差異。組織文化的形成受最高主管個人風格影響明顯，其塑造和改變需要較長的時間過程。強力型文化、靈活適應型文化、策略合理型文化是描述性劃分，應從提高組織績效、促進長期發(fā)展的角度慎重選擇。認識主流文化和亞文化的相容互補，鼓勵多元文化的共存與繁榮。四、組織結(jié)構(gòu)演變的一般趨勢：（一）扁平化趨勢：大幅度壓縮中間管理層是組織減少管理費用、提高運作效率的要求；管理人員和員工素質(zhì)提高，辦公自動化條件改善提供了擴大管理幅度的可能性；信息豐富、溝通渠道暢通，平等寬松的組織環(huán)境為壓縮組織層次創(chuàng)造了條件。扁平化伴隨著分權的過程，通用電器的成功實踐——從12層到5層，績效的飛躍。（二）顧客部門化的趨勢：

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化，第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展，直接面向顧客的企業(yè)增多（“十五”期間，我國第三產(chǎn)業(yè)比重將增長10個百分點）。市場競爭激烈，顧客滿意度直接影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。顧客需求多樣化，對個性化服務的要求提高。實例：商場按特定顧客群安排賣場。銀行、保險公司實行客戶經(jīng)理制。律師事務所等。難點：對內(nèi)部協(xié)調(diào)要求高，相應改變內(nèi)部業(yè)務流程。對員工綜合能力要求高，滿足顧客多方面要求。（三）有機化趨勢：跨越傳統(tǒng)部門界限的工作團隊廣泛運用，成為企業(yè)運作中的基本單元。增加企業(yè)運作的靈活性，減少協(xié)調(diào)困難。培養(yǎng)參與意識、合作意識、適應分權化潮流。技術進步對員工綜合工作能力的要求提高，“一專多能”為完成多種任務的綜合團隊創(chuàng)造了條件。外部環(huán)境變化快、競爭激烈要求企業(yè)有更強的應變能力。劃小核算單位，以小企業(yè)的方式經(jīng)營大公司既有小的活力又有大的形象?，F(xiàn)場銷售員接線員紀錄信貸部信用審核商務慣例部核價員文秘主管電話專線人送樓上專業(yè)人員電腦查詢查詢結(jié)果統(tǒng)一表格修訂標準合同附加條款核定利率報價信審定聯(lián)邦快遞客戶貸款請求IBM信貸公司（IBM的全資子公司）的業(yè)務流程全流程6—14天，有何問題？（1）？（2）？解決方案？效果：業(yè)務量增加了100倍！五、公司流程再造（BusinessProcessReengineeringBPR）1993年，邁克·哈默（MichaelHammer）與詹姆斯·錢辟（JamesChampy）出版了《ReengineeringTheCorporation—AManifestoForBusinessRevolution》流程是由一系列有內(nèi)在邏輯關系的活動或事件依照一定先后順序連接起來的過程。1。流程再造是指充分利用計算機技術和信息網(wǎng)絡對企業(yè)的經(jīng)營運作從根本上進行再思考，重新組合企業(yè)的業(yè)務和管理流程，通過成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的徹底改善，大幅度提高企業(yè)整體效益的變革活動。采購部財務會計部賣方驗收部定購簽約發(fā)貨驗收審核付款定購單貨物驗貨單發(fā)票定單本副貨款福特公司北美公司財務會計部職員500人，管理層想用辦公自動化將會計人員減少到400人。福特公司的傳統(tǒng)付款流程問題？福特公司擁有“馬自達”25%的股權后發(fā)現(xiàn)它的會計只有5人，按經(jīng)營規(guī)模比例福特為后者的5倍。解決方案？2。流程再造的關鍵：（1）理念突破，不受原有框架的束縛重新從根本上提出問題。為什么要這樣做？有無其他方法？徹底改變習以為常的工作方式?？冃У倪呺H提高只需要更好地調(diào)整舊系統(tǒng)，新系統(tǒng)取代舊系統(tǒng)才會產(chǎn)生巨大飛躍。（2）創(chuàng)造性地運用信息技術，尤其是電腦網(wǎng)絡的優(yōu)越性?；萜展镜牟少徚鞒踢\用標準化的采購軟件系統(tǒng)，每年節(jié)約采購費用1億美元。Otis公司的維修流程將總部的售后服務數(shù)據(jù)庫與維修人員隨身攜帶的小型終端聯(lián)網(wǎng)，大大提高了從客戶報告到維修完成的工作速度。流程再造的作用與意義：（1）提高顧客滿意度。再造是為了適應變化，但其直接驅(qū)動力量是更好更快地滿足顧客需求。現(xiàn)代社會的快節(jié)奏使“時間”成了稀缺資