保證績(jī)效管理系統(tǒng)價(jià)值的關(guān)鍵一環(huán)解讀卓越績(jī)效管理

績(jī)效管理溝通：保證績(jī)效管理系統(tǒng)價(jià)值的關(guān)鍵一環(huán)——解讀卓越績(jī)效管理孫永玲,總裁上海博意門咨詢有限公司

2004年6月中國(guó)獨(dú)家合作伙伴1目錄平衡計(jì)分卡概述及國(guó)際成功案例中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的實(shí)施情況

(案例分析)戰(zhàn)略執(zhí)行平衡計(jì)分卡與其他管理工具的有機(jī)結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)力的提升如何成功實(shí)施平衡計(jì)分卡?企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)可能產(chǎn)生的誤區(qū)成功因素：準(zhǔn)備條件和執(zhí)行方案平衡計(jì)分卡實(shí)施后的跟蹤2平衡計(jì)分卡十年歷程-

從績(jī)效管理到戰(zhàn)略的執(zhí)行2003199221種語言版本17種語言版本20001996這個(gè)工具上升到戰(zhàn)略的高度,被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為”過去75年來最重要的管理工具”。平衡計(jì)分卡已被超過55％的《財(cái)富》500強(qiáng)公司所采用世界最大的300家銀行中的約70%都采用了這個(gè)管理工具356%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚

盈利性：

美分每加侖

(高于行業(yè)平均水平的百分比美孚行業(yè)排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1‘95‘96‘97‘98‘90‘91‘92‘93‘94-60-50使用新戰(zhàn)略并引進(jìn)

平衡計(jì)分卡之后案例：1990-1998年MobilNAM&R公司的相關(guān)贏利數(shù)據(jù)案例分析：美孚的故事(USMarketing&Refining)

實(shí)施平衡計(jì)分卡能夠帶來巨大的、快速的和持久的業(yè)績(jī)回報(bào)美孚

盈利性：

美分每加侖

(高于行業(yè)平均水平的百分比4受到激勵(lì)的員工隊(duì)伍L(zhǎng)1 立即行動(dòng)的工作氛圍L2 核心能力及技術(shù)L3 獲得策略信息員工調(diào)查個(gè)人平衡計(jì)分卡(%)戰(zhàn)略能力利用戰(zhàn)略信息能力建立專營(yíng)權(quán)增加客戶價(jià)值優(yōu)異運(yùn)作良好公民I1 產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新I2 一流的專營(yíng)權(quán)隊(duì)伍I3 煉油性能I4 存貨管理I5 行業(yè)最低成本I6 按需交貨I7 改進(jìn)環(huán)境、健康及安全新產(chǎn)品投資回報(bào)率新產(chǎn)品市場(chǎng)接受率分銷商品質(zhì)分?jǐn)?shù)產(chǎn)量差距計(jì)劃外停產(chǎn)時(shí)間存貨水平用盡率作業(yè)成本完美訂單環(huán)境事故數(shù)量停工天數(shù)C1持續(xù)讓目標(biāo)客戶滿意C2與零售商建立雙贏關(guān)系讓客戶滿意與零售商建立雙贏關(guān)系關(guān)鍵市場(chǎng)占有率神秘購買者打分零售商利潤(rùn)增長(zhǎng)零售商調(diào)查財(cái)務(wù)內(nèi)部學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)財(cái)務(wù)穩(wěn)健F1 占用資本回報(bào)率F2 利用現(xiàn)有資產(chǎn)F3 獲利能力F4 行業(yè)最低成本F5 利潤(rùn)增長(zhǎng)占用資本回報(bào)率現(xiàn)金流量?jī)衾麧?rùn)排名(vs.競(jìng)爭(zhēng))每加侖總成本銷量增長(zhǎng)率額外費(fèi)用比率非汽油收入和利潤(rùn)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用?/p>

美孚公司北美營(yíng)銷與精煉事業(yè)部平衡計(jì)分卡客戶戰(zhàn)略性指標(biāo)StrategicMeasures戰(zhàn)略目標(biāo)StrategicObjectives戰(zhàn)略主題StrategicThemes5決策層制定BSC討論&批準(zhǔn)在總部模板的基礎(chǔ)上17個(gè)SBUs制定計(jì)分卡鏈接計(jì)分卡與SBU管理層的薪資激勵(lì)制度在SBUs

內(nèi)部展開廣泛討論發(fā)展/支持單元

在SBU模板的基礎(chǔ)上發(fā)展計(jì)分卡個(gè)人發(fā)展個(gè)人目標(biāo)&計(jì)分卡討論&

批準(zhǔn)鏈接計(jì)分卡和薪資激勵(lì)制度討論&批準(zhǔn)鏈接計(jì)分卡和薪資激勵(lì)制度組織層級(jí)1– 集團(tuán)管理2– 事業(yè)部管理3– 共享服務(wù)/職能管理4– 一線員工共用時(shí)間

(月)481216鏈接計(jì)分卡和目標(biāo)戰(zhàn)略性溝通薪資激勵(lì)將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的任務(wù)

集團(tuán)制定出自己的平衡計(jì)分卡,然后在整個(gè)組織中鋪開WhatResultsWereAchieved?

實(shí)施平衡計(jì)分卡所取得的成果生產(chǎn)力戰(zhàn)略效果包括：精煉、營(yíng)銷和產(chǎn)品交付成本降低20%現(xiàn)金流量由每年負(fù)5億美元增至每年7億美元，增幅為12億美元資本報(bào)酬率由6%提高至16%，美孚成為行業(yè)領(lǐng)頭羊?？?jī)效驅(qū)動(dòng)改進(jìn)包括：生產(chǎn)損耗減少70%安全事故（導(dǎo)致無法工作）減少80%環(huán)境事故減少63%在四年的時(shí)間里連年改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量7成功實(shí)施平衡計(jì)分卡給組織帶來巨大的價(jià)值美國(guó)化學(xué)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍加拿大ATT公司1995年虧損3億美金，1998年客戶基數(shù)增長(zhǎng)一倍

英國(guó)電信運(yùn)用平衡計(jì)分卡成功實(shí)施其全球擴(kuò)張戰(zhàn)略，從一家英國(guó)本土電信運(yùn)營(yíng)商成為全球組織

美國(guó)布朗工程公司1993年還處于虧損狀態(tài)，1996年其增長(zhǎng)和盈利都躍至行業(yè)第一CIGNA財(cái)產(chǎn)和傷亡保險(xiǎn)公司：1993年每年虧損2.75億美金，實(shí)施平衡計(jì)分卡后，1998年行內(nèi)排名躍至前25名美孚石油1993年盈利率行業(yè)倒數(shù)第一，從1995年其盈利率連續(xù)四年保持行業(yè)第一國(guó)際知名零售公司SEARS1992年每年虧損30億美金，1999年被《財(cái)富》雜志評(píng)為全球最具創(chuàng)造力的零售公司西門子ICM實(shí)施平衡計(jì)分卡后2000年接到的訂單比前一年增長(zhǎng)93%，2001年行業(yè)排名從第7位上升至第2位，運(yùn)營(yíng)成本降低50%聯(lián)合包裹快遞（UPS）1999年實(shí)施平衡計(jì)分卡后，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)比1998年增長(zhǎng)了23%，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)9.1%，達(dá)到240億美金，凈收入17億美金

SEARS8目錄平衡計(jì)分卡概述及國(guó)際成功案例中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的實(shí)施情況

(案例分析)戰(zhàn)略執(zhí)行平衡計(jì)分卡與其他管理工具的有機(jī)結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)力的提升如何成功實(shí)施平衡計(jì)分卡?成功因素：準(zhǔn)備條件和執(zhí)行方案企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)可能產(chǎn)生的誤區(qū)平衡計(jì)分卡實(shí)施后的跟蹤9中國(guó)與平衡計(jì)分卡

中國(guó)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)十多年了。競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈,促使企業(yè)的變革。獲取并保持更多的客戶已經(jīng)成為從建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲益的一個(gè)目標(biāo)。建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確立成功的價(jià)值定位已經(jīng)成為戰(zhàn)略制定的核心問題。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，理解如何制定成功的戰(zhàn)略，并實(shí)施戰(zhàn)略已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)面臨的一個(gè)核心問題戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性日益提升，平衡計(jì)分卡體系對(duì)中國(guó)組織的潛在價(jià)值就不斷提高。10市場(chǎng)化運(yùn)作，產(chǎn)權(quán)清晰，主業(yè)突出有發(fā)展戰(zhàn)略及前瞻性他們未雨綢繆，能靈活，迅速地調(diào)整策略來適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。他們擁有出色的掌舵人能夠帶領(lǐng)企業(yè)解決問題并成功度過危機(jī)。年輕成長(zhǎng)型企業(yè)的特點(diǎn)與成功的關(guān)鍵是什么呢？他們的領(lǐng)導(dǎo)人推動(dòng)決策的制定，而不是延遲決定。他們是學(xué)習(xí)型的企業(yè)。他們持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷改進(jìn)業(yè)務(wù)流程并努力創(chuàng)新。他們的員工全力投入–營(yíng)造濃厚的文化氛圍，全力投入公司的使命、愿景和戰(zhàn)略。11明確公司的使命、愿景與戰(zhàn)略規(guī)范的管理與職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)建立以戰(zhàn)略為中心的組織，注重執(zhí)行力持續(xù)發(fā)展路上的“錦囊”妙計(jì)1230%的參加者認(rèn)為非常有幫助，而43%

的人相信一定會(huì)有幫助

這表明參加者對(duì)平衡計(jì)分卡概念非常能接受

博意門研討會(huì)調(diào)查結(jié)果(1)13博意門研討會(huì)調(diào)查結(jié)果(2)超過一半的參加者(58%)對(duì)這個(gè)問題的答案不確定，這表明他們的公司尚未實(shí)施平衡計(jì)分卡。

近5%的參加者給予積極的回答，并認(rèn)為他們的公司平衡計(jì)分卡實(shí)施的很好。

16%的參加者表明他們的公司已經(jīng)實(shí)施的平衡計(jì)分卡，但是進(jìn)行的不如預(yù)期的順利。這表明他們的公司在實(shí)施過程中遇到了某些困難。

14博意門研討會(huì)調(diào)查結(jié)果(3)參加者意識(shí)到在實(shí)施過程中尋求專家?guī)椭闹匾浴?8%的人給出了積極的回答。10%沒有表明要和咨詢顧問談，其他的人沒有給出確切答案。事實(shí)上，中國(guó)越來越多的公司對(duì)平衡計(jì)分卡感興趣。15博意門研討會(huì)調(diào)查結(jié)果(4)絕大多數(shù)的人-65%相信總經(jīng)理是組織內(nèi)平衡計(jì)分卡實(shí)施的決策者。這表明參加者沒有僅僅把平衡計(jì)分卡看作是人力資源項(xiàng)目，而是為高層管理人員提供的執(zhí)行公司戰(zhàn)略，改進(jìn)公司業(yè)績(jī)的一個(gè)管理工具。16中國(guó)案例討論17關(guān)于CCB銀行CCB銀行是一家國(guó)有銀行的一級(jí)分行,它連續(xù)4年在財(cái)富500強(qiáng)銀行的一級(jí)分行排行榜中業(yè)績(jī)名列第一.同時(shí),和其所在地區(qū)的所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,它的銷售額增長(zhǎng)率和利潤(rùn)率也名列第一.該銀行取得了這樣的成功是因?yàn)椴捎昧?產(chǎn)品/服務(wù))革新和產(chǎn)品領(lǐng)先的戰(zhàn)略.它在所在城市建立了3個(gè)產(chǎn)品中心,提供住房貸款業(yè)務(wù),汽車貸款業(yè)務(wù)和外匯交易業(yè)務(wù).這些業(yè)務(wù)吸引了眾多的新客戶.該銀行還在個(gè)人業(yè)務(wù)方面開發(fā)了很多新產(chǎn)品,包括電話銀行,網(wǎng)上銀行,國(guó)債,外匯產(chǎn)品和股票投資銀行卡等,所以以產(chǎn)品領(lǐng)先而聞名,但是由于當(dāng)?shù)氐膰?guó)有銀行紛紛效仿其業(yè)務(wù)模式,競(jìng)爭(zhēng)變得越來越激烈.另外,該銀行的業(yè)務(wù)模式并不提倡以客戶為中心.比如,一個(gè)高端客戶必須到一個(gè)產(chǎn)品中心獲得住房貸款服務(wù),而到另一產(chǎn)品中心獲得汽車貸款服務(wù).由此可見,CCB沒有為客戶提供一個(gè)整體服務(wù)方案,沒有一個(gè)以客戶為中心的文化.該銀行象大多數(shù)的中國(guó)銀行一樣,沒有建立和維護(hù)一個(gè)客戶數(shù)據(jù)庫.所有的部門和分行都只專注于自己的專職功能和責(zé)任,而不考慮跨部門的流程.還有,CCB非常注重財(cái)務(wù)目標(biāo),而不是其他方面的目標(biāo),比如客戶,流程,以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng).該銀行的總裁是一位能力非常強(qiáng)的管理者,在他的領(lǐng)導(dǎo)下CCB從1990年起步到現(xiàn)在取得了這樣的成績(jī).他是一個(gè)喜歡創(chuàng)新并且經(jīng)常采用新的管理方法的人.他認(rèn)識(shí)到個(gè)人銀行業(yè)務(wù)有著非常大的增長(zhǎng)空間,但是CCB需要更加注重客戶,并向客戶提供整體服務(wù)方案.他還意識(shí)到銀行要注重流程上的改進(jìn)和員工的能力開發(fā).這位首席執(zhí)行官閱讀了有關(guān)平衡計(jì)分卡方法的材料之后,相信平衡計(jì)分卡可以幫助CCB執(zhí)行它的戰(zhàn)略和實(shí)施文化變革方案.18外部環(huán)境因素推動(dòng)著CCB銀行去面對(duì)新的挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在試圖改變和提高

入世后的自由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)客戶的期望個(gè)性化和整體(服務(wù))方案新的產(chǎn)品和服務(wù)理財(cái)咨詢服務(wù)明確營(yíng)運(yùn)策略和價(jià)值定位明確該銀行的營(yíng)運(yùn)策略和價(jià)值定位運(yùn)用戰(zhàn)略圖來明確戰(zhàn)略重點(diǎn)和目標(biāo),并傳達(dá)到所有經(jīng)理和員工們實(shí)施平衡計(jì)分卡,改變組織內(nèi)流程,從而產(chǎn)生所需的營(yíng)運(yùn)效果將銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到一張平衡計(jì)分卡上,再通過橫向和縱向的整合將此平衡計(jì)分卡(的內(nèi)容)貫徹到所有的部門/分行,和單個(gè)員工身上通過業(yè)務(wù)流程改進(jìn)/重組和員工能力開發(fā)來營(yíng)造客戶第一的文化把平衡計(jì)分卡用作一種動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng).在所有的部門和分行中增加透明度。分析和及時(shí)地作出調(diào)整，確保戰(zhàn)略執(zhí)行的成功將平衡計(jì)分卡和績(jī)效管理，能力開發(fā)，以及浮動(dòng)工資掛鉤，以便激勵(lì)員工改變和提高。這樣可以創(chuàng)造一種雙贏的情況，并能幫助銀行創(chuàng)造明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。外部環(huán)境博意門/CCB銀行的方法19增加股東價(jià)值銷售增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加來自個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的收入減少對(duì)凈收入利息的依靠（提高）生產(chǎn)力戰(zhàn)略壞帳減少％減少儲(chǔ)蓄和資產(chǎn)（管理）成本在理財(cái)服務(wù)方面提高客戶的信心增加每個(gè)客戶購買產(chǎn)品/服務(wù)的種類財(cái)務(wù)角度客戶角度獲得新的目標(biāo)客戶“向客戶提供最好的整體服務(wù)方案”“創(chuàng)新”“客戶關(guān)系”“營(yíng)運(yùn)”“政策法規(guī)和社會(huì)事務(wù)”提供理財(cái)咨詢服務(wù)提供個(gè)性化的產(chǎn)品服務(wù)跨產(chǎn)品銷售內(nèi)部角度無形資產(chǎn)整合把平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具來實(shí)施組織準(zhǔn)備幫助客戶成功的員工人力資產(chǎn)維護(hù)客戶數(shù)據(jù)庫IT資產(chǎn)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度創(chuàng)造有利潤(rùn)的創(chuàng)新的（產(chǎn)品服務(wù)）發(fā)展戰(zhàn)略伙伴開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)了解客戶細(xì)分建立客戶管理流程積累客戶知識(shí)更廣的（產(chǎn)品）知識(shí)(金融)顧問實(shí)施金融（產(chǎn)品）管理系統(tǒng)CCB銀行戰(zhàn)略圖:

從產(chǎn)品領(lǐng)先到親密的客戶關(guān)系

獲得新產(chǎn)品/服務(wù)的合法批準(zhǔn)營(yíng)造客戶第一的文化?e-GateConsultingShanghai,Ltd.,2003.AllRightsReserved.?上海博意門咨詢有限公司保留所有權(quán)利,未經(jīng)許可，嚴(yán)禁復(fù)制或分發(fā)提高在個(gè)人銀行業(yè)的品牌知名度20提高員工能力增加客戶知識(shí)取得戰(zhàn)略執(zhí)行成功L1 能力開發(fā)L2 實(shí)施客戶管理和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)L3 得到戰(zhàn)略信息

(實(shí)施平衡計(jì)分卡)交叉銷售提高服務(wù)質(zhì)量投入新的產(chǎn)品和服務(wù)提高效率I1 來自跨產(chǎn)品銷售的銷售收入所占的比率I2 客戶數(shù)據(jù)庫的維護(hù)和更新I3 建立客戶管理流程I4 新產(chǎn)品服務(wù)的數(shù)量I5 流程改進(jìn)項(xiàng)目的成功率提高在個(gè)人銀行業(yè)的品牌知名度獲得新的目標(biāo)客戶C1 在當(dāng)?shù)貍€(gè)人銀行業(yè)務(wù)中的市場(chǎng)分額C2 新客戶的數(shù)量和來自他們的銷售收入

C3客戶滿意度戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略衡量標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度快速增加銷售收入降低成本F1 銷售收入組合(個(gè)人銀行和收費(fèi)）F2 利潤(rùn)率F3 融資成本F4 壞帳率F5 存款服務(wù)成本CCB銀行的平衡計(jì)分卡21基于BSC的戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)流程為每個(gè)目標(biāo)設(shè)定考評(píng)衡量指標(biāo)[KPI]明確企業(yè)戰(zhàn)略和必須重點(diǎn)關(guān)注的重點(diǎn)[財(cái)務(wù)/客戶/運(yùn)作/員工]確定每一個(gè)領(lǐng)域的目標(biāo)[KRA關(guān)鍵績(jī)效區(qū)]為每個(gè)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定目標(biāo)值為實(shí)現(xiàn)每個(gè)目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略性行動(dòng)方案為每個(gè)行動(dòng)方案界定具體的任務(wù)22將平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略工具此同時(shí)-縱向與橫向的協(xié)調(diào)StrategicFocus戰(zhàn)略重點(diǎn)縱向與橫向的協(xié)調(diào)23橫向不協(xié)調(diào)導(dǎo)致的后果導(dǎo)致不能對(duì)客戶

兌現(xiàn)承諾業(yè)績(jī)下降管理沖突挫折和壓力互相指責(zé)利潤(rùn)低甚至沒有利潤(rùn)產(chǎn)品交付問題質(zhì)量問題嚴(yán)重成本增加競(jìng)爭(zhēng)力削弱24開發(fā)部門平衡計(jì)分卡

必須注意縱向與橫向的協(xié)調(diào)公司平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)從公司平衡計(jì)分卡分流出來部門目標(biāo)內(nèi)部客戶的期望（其他部門）為實(shí)現(xiàn)公司平衡計(jì)分卡，從其他部門的主要需求和期望出發(fā)設(shè)定目標(biāo)部門目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)公司平衡計(jì)分卡設(shè)立部門目標(biāo)EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1 ClimateforActionL2 CoreCompetenciesandSkillsL3 AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRate

DealerQualityScoreYieldGap

UnplannedDowntimeInventoryLevels

Run-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1 InnovativeProductsandServicesI2 Best-in-ClassFranchiseTeamsI3 RefineryPerformanceI4 InventoryManagementI5 IndustryCostLeaderI6 OnSpec-OnTimeI7 ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchise

IncreaseCustomerValue

OperationalExcellence

GoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumer

C2 ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomer

Win-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin戰(zhàn)略性指標(biāo)StrategicMeasuresF1 ReturnonCapitalEmployedF2 ExistingAssetUtilizationF3 ProfitabilityF4 IndustryCostLeaderF5 ProfitableGrowth戰(zhàn)略目標(biāo)StrategicObjectives戰(zhàn)略主題StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong25開發(fā)個(gè)人平衡計(jì)分卡

必須注意縱向與橫向的協(xié)調(diào)部門平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)從部門平衡計(jì)分卡分流出來個(gè)人目標(biāo)個(gè)人要采取的過程步驟個(gè)人要負(fù)責(zé)的一個(gè)或幾個(gè)流程的步驟工作職責(zé)工作職責(zé)包含在工作描述中EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1 ClimateforActionL2 CoreCompetenciesandSkillsL3 AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRate

DealerQualityScoreYieldGap

UnplannedDowntimeInventoryLevels

Run-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1 InnovativeProductsandServicesI2 Best-in-ClassFranchiseTeamsI3 RefineryPerformanceI4 InventoryManagementI5 IndustryCostLeaderI6 OnSpec-OnTimeI7 ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchise

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GoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumer

C2 ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomer

Win-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin戰(zhàn)略性指標(biāo)StrategicMeasuresF1 ReturnonCapitalEmployedF2 ExistingAssetUtilizationF3 ProfitabilityF4 IndustryCostLeaderF5 ProfitableGrowth戰(zhàn)略目標(biāo)StrategicObjectives戰(zhàn)略主題StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong26平衡計(jì)分卡角度財(cái)務(wù)客戶結(jié)果指標(biāo)流程個(gè)人成長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)分公司級(jí)別公司部門個(gè)人浮動(dòng)薪酬戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)平臺(tái)流程改進(jìn)/再造+六西格瑪項(xiàng)目+人力資源項(xiàng)目戰(zhàn)略執(zhí)行平衡計(jì)分卡與其它管理工具的有效結(jié)合27實(shí)施Implementational戰(zhàn)略Strategic戰(zhàn)略Strategic人際關(guān)系Interpersonal實(shí)施Implementational分析行動(dòng)學(xué)習(xí)AnalysisActionLearning

設(shè)定方向和重點(diǎn)

Setdirectionandfocus設(shè)計(jì)/實(shí)施系統(tǒng)和流程Design/implementsystems&processes關(guān)系、影響力，跟蹤/反饋

Guanxi,influence,tracking/feedbackLeadership領(lǐng)導(dǎo)力Leadership領(lǐng)導(dǎo)力提升管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力28目錄國(guó)際成功案例及平衡計(jì)分卡概述中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的實(shí)施情況

(案例分析)戰(zhàn)略執(zhí)行平衡計(jì)分卡與其他管理工具的有機(jī)結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)力的提升如何成功實(shí)施平衡計(jì)分卡?企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)可能產(chǎn)生的誤區(qū)成功因素：準(zhǔn)備條件和執(zhí)行方案平衡計(jì)分卡實(shí)施后的跟蹤29有關(guān)在中國(guó)實(shí)施平衡計(jì)分卡的疑問平衡計(jì)分卡的實(shí)施太復(fù)雜我們是私營(yíng)企業(yè)，沒有很好的管理系統(tǒng)。我們可能還沒有準(zhǔn)備好做平衡計(jì)分卡我們?cè)诂F(xiàn)有績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,使用平衡計(jì)分卡。比如，我們?cè)谒膫€(gè)方面設(shè)定了目標(biāo)。我們已經(jīng)采用了MBO[目標(biāo)管理法]，它跟BSC[平衡計(jì)分卡]一樣的。我們是小公司，不適合做平衡計(jì)分卡。實(shí)施平衡計(jì)分卡的投資回報(bào)率是多少？30平衡計(jì)分卡是否適合我們企業(yè)呢?每個(gè)企業(yè)都會(huì)受益于那些目標(biāo)以及為達(dá)成目標(biāo)而設(shè)的績(jī)效考核方法。

每個(gè)企業(yè)都會(huì)受益于如何持續(xù)改進(jìn)績(jī)效的學(xué)習(xí)。

每個(gè)企業(yè)都會(huì)受益于為戰(zhàn)略執(zhí)行相掛鉤的績(jī)效而設(shè)的浮動(dòng)薪酬體系。

每個(gè)企業(yè)都需要一個(gè)戰(zhàn)略。

每個(gè)企業(yè)都會(huì)受益于為制定戰(zhàn)略而進(jìn)行的邏輯分析。每個(gè)企業(yè)都會(huì)受益于明晰顧客為什么要從他們的公司購買而不從他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊購買。

31成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的要素Topmanagementcommitment,supportandinvolvement

高層管理人員的決心、支持和參與Linkingbusinessstrategytoperformancemanagement,competencydevelopmentandvariablepay

與企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理、能力發(fā)展以及浮動(dòng)薪資的連接GuidancefromexpertswithBSCimplementationexperience

有平衡計(jì)分卡實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的專家指導(dǎo)EffectiveITsystemtoreducemanualwork

有效的IT系統(tǒng),以減少行政性事務(wù)和手工操作ElevatingtheHRprofessionalstostrategiclevelsothattheybecomebusinesspartnertotopmanagement

人力資源管理人員必須提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴,保證平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施32平衡計(jì)分卡與其它績(jī)效管理系統(tǒng)的區(qū)別平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來–注重縱向與橫向的協(xié)調(diào),是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)平衡計(jì)分卡在四個(gè)方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)–財(cái)務(wù)，客戶，流程，和個(gè)人成長(zhǎng)傳統(tǒng)的績(jī)效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)平衡計(jì)分卡幫助公司及時(shí)考評(píng)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要[每月或每季度]實(shí)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)平衡計(jì)分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團(tuán)隊(duì)合作，促進(jìn)流程的順利進(jìn)行平衡計(jì)分卡考評(píng)體系為其他管理工具的實(shí)施[例如流程重組和6Sigma]打下了基礎(chǔ)33實(shí)施平衡計(jì)分卡是一個(gè)持續(xù)性的過程明確戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)值戰(zhàn)略性行動(dòng)方案自動(dòng)化定期收集數(shù)據(jù)(如指標(biāo)更新行動(dòng)方案狀態(tài)評(píng)述說明)用于監(jiān)控目標(biāo)的戰(zhàn)略圖進(jìn)一步深入挖掘支持性業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)績(jī)報(bào)告戰(zhàn)略性行動(dòng)方案與戰(zhàn)略目標(biāo)的監(jiān)控和協(xié)同一致34yongling.sun@8621-5298-9553/-9552SuccessfulBusinessStrategyExecutioninChinaisanATTAINABLEGOAL

在中國(guó)成功地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略指日可待Q&A35KaplanNorton我們的使命推動(dòng)平衡計(jì)分卡在全世界范圍的認(rèn)知、運(yùn)用、提高和整合，使平衡計(jì)分卡成為一個(gè)為組織增值的管理流程由平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓親自領(lǐng)導(dǎo)擁有眾多世界一流的管理專家戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域的領(lǐng)袖全球1000強(qiáng)執(zhí)行官的顧問具有500家以上企業(yè)BSC執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)平衡計(jì)分卡咨詢/會(huì)議/培訓(xùn)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者有75個(gè)行業(yè)經(jīng)驗(yàn),已在25個(gè)國(guó)家提供平衡計(jì)分卡咨詢BSCol擁有一流的專家團(tuán)隊(duì)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，幫助企業(yè)成功執(zhí)行戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成果December2003博意門是卡普蘭和諾頓創(chuàng)辦的BSCol在中國(guó)的

獨(dú)家授權(quán)機(jī)構(gòu)36博意門－中國(guó)平衡計(jì)分卡咨詢先驅(qū)

博意門的使命運(yùn)用全球最新、最有效的管理方法，迅速推動(dòng)中國(guó)組織成為戰(zhàn)略中心型組織第一個(gè)將流程改進(jìn)咨詢和培訓(xùn)引進(jìn)中國(guó)的公司(1993)第一個(gè)將平衡計(jì)分卡咨詢和培訓(xùn)引進(jìn)中國(guó)的公司(1996)中國(guó)出版第一本平衡計(jì)分卡在中國(guó)運(yùn)用雙語書籍的公司(2003)平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓博士創(chuàng)辦和領(lǐng)導(dǎo)的BSCol公司在中國(guó)的唯一分支機(jī)構(gòu)全球最大的中文網(wǎng)上書店“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)”暢銷排行榜第一37孫永玲博士，創(chuàng)始人總裁：出生于中國(guó)，在美國(guó)工作生活了十多年，以優(yōu)異的成績(jī)獲得了Duke大學(xué)的工商管理碩士學(xué)位。1993年來中國(guó)之前，工作于一家以波士頓為基地的投資顧問公司，管理3000億美元資產(chǎn)的運(yùn)作。她負(fù)責(zé)該公司在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)開發(fā)。1993年她回國(guó)與合伙人創(chuàng)辦了東大門咨詢公司。1997年翰威特咨詢公司購并東大門之后，孫永玲博士于1997-1998