公共部門人力資源管理-第八章公共部門人員的績效管理

公共部門人力資源管理主講人：陳華棟第八章公共部門人員的績效管理一、績效管理概述二、公共部門人員績效方案的制定三、公共部門人員績效評估的實施四、公共部門人員的績效反響與改進績效管理是在汲取功績評議、目標管理、績效評估等管理理論精髓的根底上開展起來的一種先進管理機制和思想，績效管理的推行為提高組織績效和完成組織戰(zhàn)略目標開辟了一條全新道路。公共部門績效管理是指基于公共部門的戰(zhàn)略目標和績效方案，對公職人員的績效狀況進行考察和比較，通過持續(xù)的績效反響和改進，使其工作行為和績效狀況與公共部門戰(zhàn)略保持一致的管理過程。一、績效管理概述1.1績效管理的含義Kane〔1996〕指出，績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在〞?！翱冃墙Y(jié)果〞的觀點認為，績效的工作所到達的結(jié)果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結(jié)果的相關(guān)概念有：職責〔Accoun-tabilities〕，關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域〔KeyResultAreas〕，結(jié)果〔Results〕，責任、任務(wù)及事務(wù)〔Duties，TasksandActivities〕，目的〔Objectives〕，目標〔GoalsorTargets〕，生產(chǎn)量〔Outputs〕，關(guān)鍵成功因素〔CriticalSuccessFactors〕等等。不同的績效結(jié)果界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求。1.1績效管理的含義1.1.2績效是到達組織、群體或個人目標的行為。Murphy〔1990〕給績效下的定義是，“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關(guān)的一組行為〞。1.1績效管理的含義Campbell〔1990〕指出，“績效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開，因為結(jié)果會受系統(tǒng)因素的影響〞。他在1993年給績效下的定義是，“績效是行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并是能觀察得到的。就定義而言，它只包括與組織目標有關(guān)的行動或行為，能夠用個人的熟練程度〔即奉獻水平〕來定等級〔測量〕。績效是組織雇人來做并需做好的事情。績效不是行為后果或結(jié)果，而是行為本身??績效由個體控制下的與目標相關(guān)的行為組成，不管這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的〞。1.1績效管理的含義1.1.3績效是到達組織、群體或個人目標的行為和結(jié)果Erumbrach〔1988〕給績效下的定義中得到很好的表達這一定義告訴我們，當對個體的績效進行管理時，既要考慮投入〔行為〕，也要考慮產(chǎn)出〔結(jié)果〕；績效應(yīng)該包括應(yīng)該做什么和如何做兩個方面。即“績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實施?！残袨椤巢粌H僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進行判斷〞。1.1績效管理的含義我們認為：績效是一個多元的概念，績效本身是行為過程和結(jié)果的統(tǒng)一。我們把績效定義為：組織或個體的行為在滿足目標的過程中到達的客觀效果。績效涉及3個層面：組織績效、群體或團隊績效、個體績效。組織人力資源管理理論關(guān)注的是個體的績效狀況。1.1績效管理的含義1.1.4公共部門績效的特殊性〔也具有多因性、多維性和動態(tài)性等績效的一般特征〕其一，績效目標的社會性。公共部門以被委托者的身份提供公共物品，其目的是為了社會效益的最大化，而不同于私營部門將績效目標指向利潤。其二，績效形態(tài)的特殊性。私營部門的績效形態(tài)具有可見性的特征；而公共部門的績效形態(tài)可見性偏低，其提供的很多效勞都是無形的。其三，績效標準的復(fù)雜性。私營部門的績效標準往往可以通過量化的形式客觀的表現(xiàn)出來，而公共部門的績效標準不但要考慮到公平、正義等很多難以量化的范疇，而且還會涉及到多重甚至是不明確的層面。1.1.5績效管理與公共部門的績效管理績效管理〔PerformanceManagement,PM〕是在1980年代后期，在汲取功績評議、目標管理、績效評估等管理理論的根底上開展起來的一種管理機制和思想?？冃Ч芾硎且幌盗幸詥T工為中心的干預(yù)活動。績效管理的最終目標是充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效到達改善組織績效的目的。1.1績效管理的含義公共部門的績效管理：依據(jù)公共部門的戰(zhàn)略目標和績效方案，對公職人員的績效狀況進行考察和比較，通過持續(xù)的績效反響，使其工作行為和績效狀況與公共部門戰(zhàn)略目標保持一致的過程。其一，在公共部門戰(zhàn)略目標的指引下，通過科學的績效方案和績效評估活動，對公職人員的績效狀況進行科學定位；其二，將公職人員的績效狀況和事先確定的績效目標進行比照，通過績效改進方案幫助公職人員提升績效，并確定下一階段的績效目標，由此達成并推進公共部門的戰(zhàn)略目標。1.1績效管理的含義1.1.6公共部門人員績效管理的根本流程績效計劃的制定績效評估的實施績效反饋與改進公共部門組織績效的管理共分三個層面：宏觀層面：對公共部門組織績效的管理中觀層面：對公共部門團隊或群體績效的管理微觀層面：對公共部門人員績效的管理1.1績效管理的含義1.2績效管理與績效評估1.2.1績效評估〔PerformanceAppraisal,PA〕又稱考核，是指按照一定的程序、方法和標準對員工的績效狀況進行科學的評估，以期到達提升組織績效，并進而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。1.績效評估是績效管理的重要環(huán)節(jié)；2.績效評估本身不是目的；3.績效評估的結(jié)果必須適時反響；4.績效評估的首要目的在于通過鑒定組織成員的工作績效，幫助其改進缺乏，由此提升組織整體效益。1.2.2績效管理與績效評估的區(qū)別績效評估是控制和指導(dǎo)績效管理全過程的重要的檢查程度，是管理命脈。薪酬管理工作目標確定年度方案績效管理勝任力評估人力資源戰(zhàn)略工作分析組織與流程設(shè)計人力資源開展：培訓與開展組織開展戰(zhàn)略人員甄選崗位評估1.3績效管理的模型組織戰(zhàn)略個人行為客觀結(jié)果個人特征環(huán)境限制其一，個人特征影響員工的工作行為及其績效狀況——內(nèi)在前提個人特征包括知識、技能、能力及其方面〔KASOs〕。這些特征是產(chǎn)生工作績效的前提和根底；不具備這些特征就難以產(chǎn)生期望的績效狀況。其他個人特征包括態(tài)度、人格特征、性情和價值觀等根本要素個人特征是工作績效的必要而非充分條件。實際的工作績效還取決于其他條件和因素。其二，績效管理必須將組織戰(zhàn)略納入其中?！霸诶硐氲那闆r下，績效管理系統(tǒng)將會確保組織內(nèi)的所有活動都支持組織的戰(zhàn)略目標。〞組織戰(zhàn)略是人力資源管理的出發(fā)點，也是績效管理流程的起點和制定績效方案的前提。1.3績效管理的模型具體表達：①在績效管理的起點即績效方案制定的過程中，將組織的戰(zhàn)略目標層次分解，使績效工程、績效指標以及績效標準等與組織戰(zhàn)略密切聯(lián)系；②在績效評估過程中，將工作人員的績效狀況與表達組織戰(zhàn)略目標的績效標準相比較，由此評價其績效狀況；③績效反響于改進過程同樣需要圍繞組織戰(zhàn)略目標展開，通過績效改進方案來幫助工作人員提升績效，并確定下一階段的績效目標，由此達成并推擊組織的戰(zhàn)略目標。1.3績效管理的模型其三，應(yīng)當重視環(huán)境因素在績效管理中的客觀影響。所謂環(huán)境，即影響個體特征、行為和績效的客觀狀況。1.3績效管理的模型1.4公共部門人員績效管理的功能1.4.1有助于提升公共部門人員結(jié)果導(dǎo)向的績效意識引入績效管理的理念和實踐后，公共部門人員更關(guān)心的是取得結(jié)果以及對結(jié)果的獲得承擔相應(yīng)的責任，這樣也強化了公共部門人力資源管理對本錢—收益的分析。績效管理是以提升組織績效和公共效勞的質(zhì)量為目標，從一定意義上說，結(jié)果為本的績效意識確實立和穩(wěn)固，既是公共部門人員績效管理的前提，也是公共部門人員績效管理的結(jié)果。1.4.2有助于強化公共部門人員的效勞觀念其一，內(nèi)部性：公共部門用以指導(dǎo)、規(guī)制和評估機構(gòu)運作和機構(gòu)人員行為的準那么。其二，對公共部門人員評價的標桿，是公眾而非政府規(guī)?；蛘吖毴藛T的個人需求，與以往的政府為中心的評估標準不同，這樣可以使得公共部門人員的責任觀念落到實處。1.4公共部門人員績效管理的功能1.4.3有助于滿足公眾的不同需求多元化和分散化的公眾需求常常使公共部門的利益決策面臨困境，如何表達并維系多元的公眾需求和利益已經(jīng)成為公共部門亟待解決的問題。1.4公共部門人員績效管理的功能1.4.4為公共部門人員提供了標準而簡潔的溝通平臺公共部門內(nèi)部往往存在不同程度的溝通障礙，基于個體的身份、教育程度和需求差異，容易形成公共部門人員之間不同的價值判斷和團體意識。公共部門人員的績效管理倡導(dǎo)參與式的管理，這改變了以往基于官僚層級體制的自上而下發(fā)布命令的做法，而要求管理者和被管理者雙方定期就工作行為和績效狀況進行溝通。1.4公共部門人員績效管理的功能1.4.5為公共部門人力資源管理其他環(huán)節(jié)的決策提供客觀依據(jù)績效結(jié)果可以為工作的薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放等提供重要的客觀依據(jù)，反映工作人員的實際奉獻和獲取回報的對應(yīng)關(guān)系，表達公平性。通過績效評估可以發(fā)現(xiàn)任職者的素質(zhì)、技能、知識同組織期望的差距，有針對性的對工作人員進行培訓、從而提高培訓效果。1.4公共部門人員績效管理的功能二、公共部門人員績效方案的制定制定績效方案是公共部門績效管理的起點?？冃Х桨傅哪康脑谟谑菇M織中不同層次的人員對組織目標達成一致?？冃Х桨傅闹贫ㄟ^程：①在公共部門戰(zhàn)略目標的指引下明確公共部門人員的績效目標。②將績效目標分解成為可測量的績效標準，以使一下階段的績效評估有明確的評判標準。③整個過程保持持續(xù)的雙向溝通，使管理者和被管理者就績效目標和績效標準達成共識。2.1績效目標確實立明晰的績效目標對衡量公共部門人員的績效狀況至關(guān)重要公共部門人員績效方案是一個關(guān)于工作目標和標準的契約明確目標是組織的核心戰(zhàn)略“如果處于公共組織或體制之中的每個人都明確自身的根本目標，那么，改進績效那么更容易。〞“通常，當組織的目標在一個戰(zhàn)略規(guī)劃的背景下進行設(shè)定時，它通常是最有效的，因為它預(yù)先考慮了將來的需求，并且準備采取行動去滿足這些需求。〞績效目標是指工作人員根據(jù)自己的工作對象、任務(wù)和自身能力，結(jié)合組織目標和上一期的績效水平，在部門主管的指導(dǎo)下，設(shè)定未來努力工作會達成的行為水準和結(jié)果水準。設(shè)置合理的績效目標才能激發(fā)工作人員的工作積極性。設(shè)置合理的績效目標必須具有可達性和挑戰(zhàn)性。從理論上講，公共部門戰(zhàn)略需要轉(zhuǎn)化成為組織的階段性目標，在此根底上形成各部門的目標，進而分解為公共部門人員的績效目標。2.1績效目標確實立員工將組織與小組的工作目標融入業(yè)績方案組織的業(yè)務(wù)方案是自上而下資源需求組織內(nèi)部的部門目標次級組織的階段性目標小組與個人的目標組織的戰(zhàn)略目標組織的階段性目標公共部門人員績效目標確實定在實踐中面臨重重困難。績效管理的一個重要前提就是將績效目標盡可能量化，但是，公共部門的產(chǎn)出很難用客觀具體的數(shù)據(jù)形式來表示。“一方面，公共機構(gòu)應(yīng)當關(guān)心的價值，并沒有提供適用于特定決策問題的具體指標；另一方面，如果用價值指標取代價值本身，’目的’就很可能被更具體的手段所取代。〞2.1績效目標確實立公共部門價值取向的模糊性和多元性，使績效目標的價值取向具有更多的爭議性和主觀性；而且，公共目標確實立并非理性選擇的過程，而是一個政治過程，其間往往充滿了多元目標的沖突，公職人員績效目標的設(shè)定也必然因此受到限制。公共部門人員的績效目標應(yīng)當和公共部門的戰(zhàn)略目標高度相關(guān)；而公共部門的戰(zhàn)略目標應(yīng)當著眼于提供公共效勞以及實現(xiàn)和開展公共利益。公共部門人員績效目標除涉及經(jīng)濟性外，還包括可得性、效率、效勞質(zhì)量、社會效果等諸多層面的因素。2.1績效目標確實立2.2績效指標體系的設(shè)計公共部門績效指標體系的設(shè)計是在公共部門戰(zhàn)略目標的指引下確定績效工程，在此根底上進一步將其分解或者細化成為較為客觀和具有操作性的績效指標。2.2.1績效工程績效工程也稱績效模塊，是指從哪些方面對工作人員的績效狀況進行評價，也可看成是外延最大的績效指標范疇?？冃Чこ掏ǔ０üぷ鳂I(yè)績、工作行為、工作能力、工作態(tài)度等。2.2績效指標體系的設(shè)計公共部門績效工程的選擇涉及三種不同的根本導(dǎo)向，即：人員導(dǎo)向型、任務(wù)導(dǎo)向型和混合型績效工程。人員導(dǎo)向型績效工程的績效評價主要集中在人員特質(zhì)方面，涉及工作人員的品質(zhì)和性格特征。任務(wù)導(dǎo)向型績效工程，那么以先行確定的績效標準為根底評價工作人員的績效狀況?；旌闲涂冃Чこ棠敲唇Y(jié)合了任職者的個人特質(zhì)和完成工作的情況，綜合評價任職者的績效狀況。2.2績效指標體系的設(shè)計舉例：公務(wù)員的考核2.2績效指標體系的設(shè)計德，包括公務(wù)員的政治品德、遵守職業(yè)道德和社會公德的情況及個人品德。2.2績效指標體系的設(shè)計社會公德主要看公務(wù)員在社會交往和公共生活中是否模范遵守社會行為準那么，勇于同不良現(xiàn)象做斗爭。個人品德主要看公務(wù)員能否牢固樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，是否正直、真誠、老實、守信、謙虛謹慎，是否襟懷坦蕩、光明磊落。

2.2績效指標體系的設(shè)計能，指業(yè)務(wù)知識和工作能力。不同機關(guān)、不同層次、不同崗位的公務(wù)員，應(yīng)當具備與所從事的工作相適應(yīng)的業(yè)務(wù)知識和工作能力。

2.2績效指標體系的設(shè)計勤，指事業(yè)心、工作態(tài)度、工作作風和勤奮精神。所謂事業(yè)心就是看公務(wù)員是否敬重和熱愛本職工作，是否勤勤懇懇、盡職盡責、甘于奉獻。工作態(tài)度主要看公務(wù)員工作是否積極主動，認真負責，能否嚴格遵守工作紀律。工作作風重點看公務(wù)員是否深入實際，調(diào)查研究，尊重群眾的首創(chuàng)精神。勤奮精神重點看公務(wù)員是否善于開動腦筋，刻苦鉆研業(yè)務(wù)，精益求精，不斷開創(chuàng)工作新局面。

2.2績效指標體系的設(shè)計績，是指工作實績。即公務(wù)員在完成任務(wù)目標和履行崗位職責的過程中，通過所提出的工作思路、采取的措施、發(fā)揮的具體作用而取得的績效等。它包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率和所產(chǎn)生的效益。對績的考核要看公務(wù)員是否具有科學的開展觀和正確的政績觀，重點看公務(wù)員是否在規(guī)定時間內(nèi)按質(zhì)、按量完成或超額完成工作任務(wù)，辦事效率如何，看公務(wù)員工作是否取得了明顯的成效，有沒有突出的奉獻。

2.2績效指標體系的設(shè)計廉，是指廉潔自律情況。對公務(wù)員中的領(lǐng)導(dǎo)成員，還要考核其是否嚴格遵守領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔從政和廉潔自律的有關(guān)規(guī)定；是否遵守組織人事紀律，有無借選拔任用干部之機謀取私利，搞用人上不正之風的行為，等等。2.2績效指標體系的設(shè)計2.2.2績效指標績效指標就是分解或細化后的較為客觀和可操作性的具體內(nèi)容。公共部門人員的績效指標涉及五個方面的內(nèi)容：一是數(shù)量，二是效率，三是效能，四是質(zhì)量，五是本錢-效能。2.2績效指標體系的設(shè)計舉例：福州市人民政府2006年度績效評估自評及中期自評工作方案評估內(nèi)容

績效評估內(nèi)容仍然按照省委辦公廳、省政府辦公廳?關(guān)于開展政府及其部門績效評估工作的意見?〔閩委辦[2004]52號〕中確定的設(shè)區(qū)市政府績效評估的主要內(nèi)容。

〔一〕貫徹落實中央和省委、省政府重大決策部署的情況。

〔二〕認真落實本年度工作任務(wù)的情況。

〔三〕維護群眾切身利益，依法穩(wěn)妥處理涉及群眾利益的熱點問題的情況?！菜摹痴陨斫ㄔO(shè)的情況。

同時，根據(jù)省委、省政府對今年工作的具體部署，績效評估突出科學開展觀的要求，增加新農(nóng)村建設(shè)、經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變、科技對GDP的奉獻、能源消耗等方面的內(nèi)容。2.2績效指標體系的設(shè)計1、GDP增長及其奉獻率GDP預(yù)期目標同比增長幅度11%第一產(chǎn)業(yè)增加值增長幅度3.5%第二產(chǎn)業(yè)增加值增長幅度12.5%第三產(chǎn)業(yè)增加值增長幅度11%2.2績效指標體系的設(shè)計2.2績效指標體系的設(shè)計2.2績效指標體系的設(shè)計7、環(huán)境質(zhì)量指數(shù)〔市區(qū)〕水環(huán)境質(zhì)量：飲用水源達標率目標值為85%，地表水功能區(qū)達標率為50%，海域功能區(qū)達標率目標值為20%。城市空氣質(zhì)量：API指數(shù)控制在70以內(nèi)聲環(huán)境質(zhì)量：交通干線噪聲強度70db，區(qū)域環(huán)境噪聲強度60db。農(nóng)村建制鎮(zhèn)質(zhì)量：集中式飲用水源保護區(qū)完成70%劃定目標。主要污染物排放總量控制：化學需氧量排放總量、二氧化硫排放總量控制在省下達指標范圍內(nèi)。城市污水處理率達60%以上城市垃圾無害化處理率達91%和諧社會構(gòu)建19、新農(nóng)村建設(shè)指數(shù)20、城鎮(zhèn)居民收入指數(shù)21、農(nóng)村居民收入指數(shù)22、教育開展指標指數(shù)23、公共衛(wèi)生開展指數(shù)24、社會保障覆蓋率2.2績效指標體系的設(shè)計19、新農(nóng)村建設(shè)指數(shù)轉(zhuǎn)移農(nóng)村充裕勞動力8.3萬新型農(nóng)村合作醫(yī)療4個試點縣〔市〕覆蓋率達40%行政村道路路面硬化率達91%2.2績效指標體系的設(shè)計22、教育開展指標指數(shù)幼兒受教育率達90%小學受教育率達99%以上初中受教育率達95%以上高中受教育率達70%以上普職比率為5.7:4.3教育投入資金到位率100%2.2績效指標體系的設(shè)計勤政廉政建設(shè)

32、信訪工作效率33、效能投訴辦結(jié)率34、行政機關(guān)違紀違法人員比重

2.2績效指標體系的設(shè)計32、信訪工作效率來訪辦結(jié)率到達90%，息訪率到達80%。來信辦結(jié)率到達95%33、效能投訴辦結(jié)率行政效能投訴辦結(jié)率到達95%34、行政機關(guān)違紀違法人員比重行政機關(guān)違紀違法行政人員占全市行政人員比重低于1.2%2.2績效指標體系的設(shè)計2.2.3績效標準績效指標指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進行評估，績效標準指的是在各個指標上分別應(yīng)到達什么樣的水平?？冃藴室话惴譃榻^對標準、相對標準。絕對標準是指以客觀現(xiàn)實而非主觀判斷為依據(jù)的標注，如被評估者的受教育程度、出勤率、產(chǎn)品合格等；相對標準是指在不同被評估者之間相互比較其績效。2.2績效指標體系的設(shè)計績效標準的評價格式主要有：一是單一評價標準式，只描述一種理想的績效標準；二是等次評價標準式，分別描述不同等次的評價標準。各國公共部門人員績效等次的設(shè)立并不一致，大致有三分法、四分法和五分法等。在明確公共部門人員績效工程、績效指標和績效標準的根底上，便可以設(shè)計出公共部門人員的績效指標體系。2.2績效指標體系的設(shè)計第三十六條定期考核的結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職、根本稱職和不稱職四個等次。

舉例：中國公務(wù)員績效等次2.2績效指標體系的設(shè)計優(yōu)秀：公務(wù)員在德、能、勤、績、廉等方面都表現(xiàn)出色，圓滿完成了各項工作任務(wù)，成績顯著。稱職：公務(wù)員在德、能、勤、績、廉等方面都到達任職的要求，很好或者比較好地完成工作任務(wù)。根本稱職：公務(wù)員在德、能、勤、績、廉等方面勉強到達任職的要求，勉強完成工作任務(wù)。

2.2績效指標體系的設(shè)計不稱職：公務(wù)員政治、業(yè)務(wù)素質(zhì)較差，達不到現(xiàn)任職務(wù)的要求?；蛟谀骋环矫娲嬖谕怀鰡栴}，不能按要求完成工作任務(wù)，或在工作中造成嚴重失誤。

在實際執(zhí)行中，各個等次的具體標準，應(yīng)根據(jù)公務(wù)員的不同類別、不同部門、不同層次和不同崗位加以具體化，分別作出規(guī)定。2.2績效指標體系的設(shè)計2.3績效溝通溝通是指人與人之間、人與組織之間、組織與組織之間的思想與信息的交換以及情感的共享與交流的過程。績效溝通就是有關(guān)績效信息的交流,將績效信息傳遞給相關(guān)的客體和對象,以期得到客體的反響和評價,在這種互動過程中,更好地貫徹績效方案并促進績效提高。對于政府績效溝通,應(yīng)有狹義和廣義之分。狹義的政府績效溝通就是政府績效評價的最終結(jié)果在政府績效評價管理者、組織者、評價者和被評價對象之間交流和傳遞,它屬于政府績效評價的反響環(huán)節(jié)。廣義的政府績效溝通是指為了政府績效的改善和提高所進行的所有的溝通活動。在互動過程中,使政府績效方案得到更好地貫徹和執(zhí)行,更好地提高政府的績效,它貫穿于政府績效評價的全過程。2.3績效溝通績效溝通使公共部門績效方案更加適應(yīng)變動不居的外部環(huán)境。持續(xù)的績效溝通促進了管理者與被管理者的相互了解和信任，提高了績效目標的穿透力和有效性。現(xiàn)代公共組織規(guī)模龐大、層級甚多，基于層級與專業(yè)化的障礙也使得績效溝通愈顯得必要?？冃Х桨傅脑O(shè)定是績效管理者和被管理者雙向溝通達成一致的產(chǎn)物，既需要管理者的首肯，也需要被管理者向管理者表達自己對工作目標的真實想法。2.3績效溝通成功的績效溝通需要遵循特定的原那么：一是開放性原那么，二是及時性原那么，三是針對性原那么，四是連續(xù)性原那么，五是建設(shè)性原那么?？冃贤ǖ姆绞桨ㄕ綔贤ê头钦綔贤?。正式溝通是事先方案和安排的，以期獲得相互了解并產(chǎn)生一致行為的信息交流過程。正式溝通分為下行溝通、上行溝通和平行溝通三種根本形態(tài)。非正式溝通通常建立在工作人員的社會關(guān)系之上，基于工作人員彼此間的社會交互行為而產(chǎn)生，它的表現(xiàn)方式不固定，具有多變性和動態(tài)性，可以發(fā)生在任何時間和任何地點。2.3績效溝通2.3績效溝通2.3績效溝通三、公共部門人員績效評估的實施3.1公共部門人員績效信息的收集收集數(shù)據(jù)信息是績效評估實施階段的主體活動?？冃Ч芾砟繕藢崿F(xiàn)與否最終要通過績效評估進行衡量，而績效評估必須依據(jù)被評估者的績效信息作出判斷。為了得到比較公正的評估結(jié)果滿意，對于績效信息的收集應(yīng)當是全方位的。小組被評估者上級顧客下屬同事其他本人收集數(shù)據(jù)信息的360度反響模式〔360-degreefeedback〕360度反響模式的根本理念在公共部門人員績效評估中得到普遍采用，效度和信度都較高一是主管評估二是同事評估三是下屬評估四是公眾評估五是自我評估六是其他評估評估面談評估者填表評定舉例：福州市人民政府2006年度績效評估自評工作方案績效評估工作涉及面廣、業(yè)務(wù)性強、工作量大，為了確?？冃гu估工作的順利開展，對各項工作任務(wù)進行分解，落實到相關(guān)部門，明確工作責任?！惨弧陈鋵嵖冃гu估四項內(nèi)容責任單位。

1、貫徹落實中央、省委、省政府和市委、市政府的重大決策部署的情況。由市政府辦公廳牽頭，市監(jiān)察局、市效能辦等部門配合，對各級各部門的貫徹落實情況，要經(jīng)常性地進行了解、催促、檢查。3.1公共部門人員績效信息的收集2、認真落實本年度工作任務(wù)的完成以及突出科學開展觀要求的情況。由市發(fā)改委牽頭，市經(jīng)委、市外經(jīng)貿(mào)局、市財政局、市農(nóng)辦、市科技局、市統(tǒng)計局等部門配合，指導(dǎo)各地落實本年度的工作任務(wù)，努力推進和諧社會的構(gòu)建進程。3.1公共部門人員績效信息的收集3.1公共部門人員績效信息的收集〔二〕工作目標責任單位。各項工作目標責任單位要認真制定完成市政府年度目標的工作方案和措施，加強對指標工程的動態(tài)跟蹤和工作進度情況分析，主動與上級相關(guān)部門溝通聯(lián)系，及時了解全省的開展動態(tài)，進行綜合分析，發(fā)現(xiàn)開展中存在的困難和問題，提出應(yīng)對的措施，為市委、市政府制定決策提供依據(jù)。3.1公共部門人員績效信息的收集3.1公共部門人員績效信息的收集〔四〕公眾評議工作責任單位。市評估辦要根據(jù)省里設(shè)置的績效評估公眾測評和問卷調(diào)查內(nèi)容，認真做好宣傳發(fā)開工作，做到家喻戶曉，努力調(diào)動社會各界人士參與政府績效評估的積極性；同時，市評估辦要將測評和問卷的內(nèi)容分解到有關(guān)職能部門，落實責任單位。各責任單位要按照分解的內(nèi)容，逐項分析存在的薄弱環(huán)節(jié)，采取必要的措施加以改進。3.1公共部門人員績效信息的收集〔五〕察訪核驗工作責任單位。市評估辦要根據(jù)省里關(guān)于察訪核驗的要求，開展經(jīng)常性、階段性的察訪核驗工作，采取明察暗訪的形式，及時了解各目標責任單位落實工作目標的進展情況，分析存在問題，定期向市委、市政府報告，提請研究解決，確保市政府制定的年度工作目標順利實現(xiàn)。3.1公共部門人員績效信息的收集〔六〕績效自評工作責任單位。市政府績效自評工作由市政府辦公廳負責，組織工作目標和數(shù)據(jù)采集責任單位，對照績效評估內(nèi)容和年度工作目標，認真開展自評，計算自評分數(shù)，并形成書面自評報告上報省機關(guān)效能建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組。3.1公共部門人員績效信息的收集3.2公共部門人員績效評估的方法

績效評估的方法主要包括硬指標型評估方法和軟指標型評估方法。3.2.1硬指標型績效評估方法也稱客觀評價法，是以客觀的統(tǒng)計數(shù)據(jù)為依據(jù)來考察被評估者績效狀況的方法。比方：工作數(shù)量統(tǒng)計法、工作平安紀錄法、日常工作出勤比率法備注：對數(shù)學模型要求較高，在理論和實踐中的限制常使得其不能單獨使用。3.2.2軟指標型績效評估方法也稱專家評價法，是以專家的知識和經(jīng)驗，借助精心設(shè)計的程序，對評估對象從不同的角度作出評價的方法。比方：工作人員比較法、工作成果評估法、工作行為評估法等具有綜合性、智能性、模糊性和相對性的特征3.2公共部門人員績效評估的方法工作人員比較法績效等級評估法、交替排序評估法、配比照較評估法、強制比較評估法。工作成果評估法目標評估法、指數(shù)評估法。工作行為評估法關(guān)鍵事件法、行為觀察量表法、行為差異測評法、錨定行為量表法。3.2公共部門人員績效評估的方法2021年中國公共部門的績效評估是按照“自評為主，抽查配合，普遍要求與察訪核驗相結(jié)合〞的要求，采用指標考核、公眾評議和察訪核驗三種方法進行。

3.2公共部門人員績效評估的方法〔一〕指標考核。指標考核工作是以自評為主。根據(jù)福建省機關(guān)效能建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組?關(guān)于開展2006年政府及其部門績效評估的工作方案?中設(shè)定的設(shè)區(qū)市政府績效評估一級、二級指標工程，結(jié)合我市實際，細化為34項工作目標，以及中期自評的10項工作目標，并明確具體責任單位。自評工作由市政府辦公廳牽頭，各項工作目標責任單位要對照評估內(nèi)容和年度工作目標及中期工作目標，逐項進行自我評估，自評結(jié)果報市政府辦公廳匯總；市評估辦和市統(tǒng)計局要對各責任單位自評結(jié)果進行認真核實，保證市政府績效評估自評結(jié)果的真實性，杜絕弄虛作假。3.2公共部門人員績效評估的方法〔二〕公眾評議。公眾評議工作由省里組織實施。市評估辦要認真配合協(xié)助省里對市政府的績效狀況進行公眾評議，并做好組織協(xié)調(diào)和后勤保障工作?！踩巢煸L核驗。察訪核驗工作由省里組織實施。市評估辦要認真配合協(xié)助省里對市政府的績效狀況開展察訪核驗，并做好組織協(xié)調(diào)和后勤保障工作。3.2公共部門人員績效評估的方法〔四〕結(jié)果匯總?？冃гu估結(jié)束后，由省里對各設(shè)區(qū)市政府2006年度績效評估結(jié)果進行匯總，績效評估匯總公式〔分值100分〕：指標考核〔復(fù)核〕得分×60%

公眾評議得分×40%－察訪核驗扣分〔最高扣5分〕。評估結(jié)果以優(yōu)、良、一般、差四個等次表示。評估結(jié)果為90分〔含90分〕以上為優(yōu)，76-89分為良，60-75分為一般，59分以下為差。3.2公共部門人員績效評估的方法3.2.3平衡計分卡BalancedScoreCard.

BSC3.2公共部門人員績效評估的方法以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點年度經(jīng)營方案中綱要性提示假設(shè)干非財務(wù)性目標規(guī)劃的指標，但缺乏與日常運作連結(jié)的執(zhí)行方案組織的定期檢查以衡量財務(wù)性指標的實現(xiàn)情況作為重點，忽略了非財務(wù)性指標非財務(wù)性指標與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財務(wù)性指標非財務(wù)性指標銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量本錢支出全自動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學習與成長面以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對組織開展帶來的不利影響③由于不重視非財務(wù)性指標(如效勞或品質(zhì))的評估，致使組織競爭力下降，原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化④片面的指標收集，難以推動組織整體績效的改善3.2公共部門人員績效評估的方法平衡計分卡的概念及開展歷史平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)指標和非財務(wù)指標結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估：財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？學習與開展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？3.2公共部門人員績效評估的方法1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的據(jù)Gartner研究集團研究說明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法3.2公共部門人員績效評估的方法目標考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和戰(zhàn)略平衡計分卡的結(jié)構(gòu)平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面結(jié)果性指標過程性指標財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡要求組織將使命和戰(zhàn)略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點組織應(yīng)以目標顧客和目標市場為方向：組織應(yīng)當關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，效勞和本錢。組織必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：客戶面結(jié)果性指標過程性指標財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使組織能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和效勞的革新內(nèi)部運營面指標涉及組織的1)改進/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后效勞過程結(jié)果性指標過程性指標財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面：學習與成長面結(jié)果性指標過程性指標財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡計分卡的特點使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測評方法的優(yōu)點將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來包括了具前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，使組織能在了解財務(wù)結(jié)果的同時，又能對自己在增強未來開展能力方面取得的進展進行監(jiān)督，從而使組織能夠全盤考慮所有關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵績效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效績效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通經(jīng)營重點及其衡量一目了然建立平衡計分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了共同語言平衡計分卡的操作步驟根據(jù)運用平衡計分卡建立關(guān)鍵績效指標體系的方法和步驟，本局部將具體的操作環(huán)節(jié)詳細列明1.成立績效管理小組2.制訂平衡計分卡實施計劃3.收集相關(guān)信息4.形成關(guān)鍵績效指標體系5.收集各相關(guān)部門的意見6.確定關(guān)鍵績效指標體系并下發(fā)給各部門7.培訓和溝通完成各部門的關(guān)鍵績效指標體系1.成立績效管理小組明確公司戰(zhàn)略及經(jīng)營方案落實公司戰(zhàn)略目標在部門間的分解落實公司管理體系的標準和確立牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績效指標確定公司組織結(jié)構(gòu)及部門職責、崗位職責促進組織內(nèi)上下級就設(shè)定指標的充分溝通分析指標的信息系統(tǒng)來源和可實現(xiàn)性建立并維護關(guān)鍵績效指標生成的信息系統(tǒng)提供歷史財務(wù)績效指標進行財務(wù)指標的選擇和分解分解戰(zhàn)略目標，確定關(guān)鍵績效驅(qū)動因素提供歷史績效指標人力資源部戰(zhàn)略部門方案開展部門財務(wù)部門2.制訂平衡計分卡實施方案為了按照方案抓緊時間進行工作，有必要在事前制訂實施的時間安排方案，保證實施的順利進行步驟時間安排準備收集信息形成初稿征求意見形成定稿…...參與人…...…...…...…...…...…...作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專人進行聯(lián)絡(luò)和安排工作，監(jiān)控實施工作按時間方案進度進行例如3.收集相關(guān)信息訪談和收集相關(guān)信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標并全面了解各部門在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略過程中充當?shù)穆氊煟页鲞m合的關(guān)鍵績效指標考慮到各業(yè)務(wù)部門管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的方法和渠道可以多種多樣，各業(yè)務(wù)部門/事業(yè)部自己根據(jù)實際情況進行選擇：現(xiàn)有資料：包括部門職責、業(yè)務(wù)流程文檔、報表高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對部門的考核期望部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負責業(yè)務(wù)的主管了解相關(guān)的業(yè)務(wù)流程不管是通過何種方式進行信息收集，最終應(yīng)到達以下目標：明確公司整體戰(zhàn)略全面了解公司的主要業(yè)務(wù)流程運作匯總目前已經(jīng)采用的關(guān)鍵績效指標全面了解各部門的職責和考核重點探察公司上級對下屬部門的考核期望、本部門對目前業(yè)務(wù)的考核期望、其他部門對該部門的考核期望4.形成關(guān)鍵績效指標體系根據(jù)收集的信息，績效管理小組成員共同工作，形成關(guān)鍵績效指標體系，按照以下八個步驟進行工作，形成以部門為單位的關(guān)鍵績效指標體系：1.明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標2.找出實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素3.確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系4.確定各主要流程的關(guān)鍵控制要點5.形成初步的績效指標體系6.對績效指標進行測試和修正7.確定關(guān)鍵績效指標體系8.改進相關(guān)管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略成功實施平衡計分卡的“三大要素〞要素一：公司的戰(zhàn)略目標清晰明了，且能夠?qū)訉臃纸庵敛块T、工作組乃至個人公司戰(zhàn)略目標部門開展目標工作小組工作目標個人績效目標自上而下分解自下而上實現(xiàn)成功實施平衡計分卡的“三大要素〞要素二：公司內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面預(yù)算管理體系內(nèi)部信息平臺的建立清晰的崗位權(quán)責劃分標準的業(yè)務(wù)流程標準與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃運作計劃預(yù)算全面預(yù)算管理執(zhí)行績效考核管理行動方案反饋修正預(yù)算管理和績效管理的關(guān)系成功實施平衡計分卡的“三大要素〞要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括：公司管理層充分的重視管理層充分的重視表現(xiàn)在對戰(zhàn)略的清晰界定，在過程中的積極參與和大力支持合理的授權(quán)績效管理小組應(yīng)該被賦予足夠的資源和權(quán)力，以使信息收集準確，實施工作順利進行并按時完成有效溝通加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育?？衫酶鞣N不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各級管理人員知曉公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標；經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略3.3公共部門人員績效評估的誤差及其克服暈輪效應(yīng)或魔角效應(yīng)同類效應(yīng)誤差〔群體定見/定型作用〕第一印象誤差近因效應(yīng)投射效應(yīng)誤差〔類己效應(yīng)〕比照效應(yīng)回歸效應(yīng)誤差〔趨中效應(yīng)〕權(quán)威效應(yīng)誤差仁慈效應(yīng)誤差3.3.1主體誤差3.3.2被評估者的客體誤差其一，結(jié)果無反響誤差其二，被評估者的心理誤差其三，被評估者的不配合或抵觸誤差3.3公共部門人員績效評估的誤差及其克服