對標華為：中高層管理者核心管理技能提升V2.0

對標華為——中高層管理核心技能提升2020年02月22日一、經(jīng)營管理實踐經(jīng)驗認識華為：2018年財務(wù)表現(xiàn)；2019年增長18%，8500億2025/1/29Page

5對外：以客戶為中心（力出一孔）以客戶為中心的內(nèi)涵是什么？質(zhì)量好，服務(wù)好，成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，這才叫以客戶為中心。2025/1/291、是以客戶需求為導(dǎo)向客戶需求導(dǎo)向是貫穿于市場、研發(fā)、銷售、制造和服務(wù)等公司的全流程，企業(yè)必須全業(yè)務(wù)流程以客戶需求導(dǎo)向。2、是要以客戶交付高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)沒有需求，就沒有產(chǎn)品和服務(wù)；有客戶需求，不一定企業(yè)都有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)去滿足，否則就不會有假冒偽劣的產(chǎn)品。企業(yè)要有對客戶負責的經(jīng)營理念，就是要為客戶交付高質(zhì)量的產(chǎn)品，高水平的服務(wù)，不管是什么企業(yè)，都必須這樣做。3、是要更快速的響應(yīng)客戶需求客戶的需求隨時都是可以向企業(yè)提出來，我們怎么樣去回復(fù)客戶的要求？怎么樣去滿足客戶的需求？要通過客戶需求的快速響應(yīng)機制，來構(gòu)建客戶對公司的統(tǒng)一的感知4、是要實現(xiàn)端到端的低成本運作端到端的低成本運作，是為了讓更多的利益給客戶，價格更加合理，可以吸引更多的客戶商業(yè)常識：組織常識：人性常識：華為堅持回歸常識的管理是華為頂層設(shè)計的指導(dǎo)思想；竭盡全能把商業(yè)常識，組織常識和人性常識做到極致！成本低、速度快、質(zhì)量好統(tǒng)一思想、統(tǒng)一目標、統(tǒng)一規(guī)則、干部管理欲望：權(quán)利擁擠、知識過剩、人才密度。弱點：腐敗、山頭、惰怠Page

8對內(nèi)：以奮斗者為本（利出一孔）思考：管理管什么？“以奮斗者為本”的基本要點2025/1/291、公司人力資源和干部管理的制度、政策都以奮斗者來定位的，各項工作緊緊圍繞奮斗者，聚焦在奮斗者群體上；2、華為的奮斗觀：為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，都叫奮斗。否則，再苦再累也不叫奮斗；3、奮斗的動力——為了你和你的家人過體面生活；4、奮斗者主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民、為他人；5、“以奮斗者為本”一定要有制度保障。以奮斗者為本的文化得以傳承的基礎(chǔ)是不讓雷鋒吃虧的理念。奮斗的動機。我們認為艱苦奮斗是指思想上的艱苦奮斗，而不是指生活條件上的艱苦奮斗。奮斗的目地是什么？讓家人可以度假旅游，讓孩子受到良好的教育，請朋友在酒店喝喝咖啡來個果盤，這都是需要奮斗來支持的。還有，安享晚年你也要靠奮斗。所以你奮斗就是為了改善生活，為了孝敬父母，為了妻兒享受了奮斗結(jié)果。奮斗者主觀是為自己，客觀上是為國家、為人民、為他人。你的社會責任就是納稅，政府拿了稅就去為人民做事，這不就是客觀上為國家，為人民嗎？2025/1/29偉大的背后都是苦難看到的都是光環(huán)，看不到的，是華為人持續(xù)艱苦奮斗和執(zhí)著追求，雖然通往夢想的路并不平坦，但華為一步一步堅定地走著并樂此不疲，“偉大的背后都是苦難”，是信念，也是自我激勵，是內(nèi)在情感的真實流露，也是推動進步的承諾。Page

14長期堅持艱苦奮斗熵變革變革變革變革文化基因愿景使命核心價值觀戰(zhàn)略價值鏈機制路徑突破業(yè)務(wù)價值鏈業(yè)務(wù)流程長效機制業(yè)務(wù)變革人才價值鏈選/育/用/留/汰一個基因核心，三個價值鏈2.洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機會，抓業(yè)務(wù)增長3.帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)組織目標4.抓主要矛盾，有主攻的方向5.全局立場，不斷改進端到端的業(yè)務(wù)流程6.開展組織建設(shè)，幫助下屬成長商業(yè)成功1.擔負起公司文化價值觀的傳承華為干部的使命和責任2025/1/29戰(zhàn)略Job/RoleJob/RoleJob/Role組織2組織1組織N…業(yè)務(wù)結(jié)果機會市場流程1流程2文化結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)123456干部的使命和責任在企業(yè)管理中的位置二、文化建設(shè)：思想統(tǒng)一平臺思考：一個管理者最大的權(quán)利是什么權(quán)？2025/1/29華為文化的變遷歷程2025/1/29核心價值觀核心價值觀聚焦矛盾和目標聚焦踐行對象以客戶為中心客戶利益與企業(yè)利益的均衡華為全體以奮斗者為本貢獻不同的員工間利益的均衡華為高層及各級管理者長期艱苦奮斗企業(yè)和員工利益的均衡華為全體持續(xù)自我批判企業(yè)和員工當前利益和未來利益的均衡華為全體2025/1/29思考：思想統(tǒng)一的方法有那些？企業(yè)文化建設(shè)要素領(lǐng)導(dǎo)以身作則頂層制度、流程承接人物故事儀式范式傳播平臺文化塑造的核心要點持續(xù)不斷宣貫和教育培訓(xùn)思想是一切結(jié)果之源，企業(yè)文化就是企業(yè)的思想總匯一個企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長，一個企業(yè)的成長經(jīng)營被其經(jīng)營者所能達到的思維空間所限制?！说谩さ卖斂巳?、目標統(tǒng)一平臺：抓住機會增長達成戰(zhàn)略目標洞察客戶需求,捕捉商業(yè)機會,抓業(yè)務(wù)增長2025/1/29戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)：從戰(zhàn)略到執(zhí)行BLM模型2025/1/292025/1/29BLM模型介紹戰(zhàn)略到運營閉環(huán)管理-績效管理績效目標解碼過程財務(wù)客戶運營學習與成長戰(zhàn)略（SP）年度計劃（BP）組織績效(KPI)個人績效(PBC)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略舉措年度目標重點工作組織KPI組織KPI中與個人相關(guān)KPI關(guān)鍵舉措（承接站立舉措和重點工作）2025/1/2932績效評價結(jié)果應(yīng)用2025/1/29個人績效評價等級和比例控制要求AB+BCD10-15%5-10%75-85%杰出貢獻者優(yōu)秀貢獻者扎實貢獻者較低貢獻者績效待改進不可接受總體分布：一個人數(shù)較多的團隊其績效等級分布符合正態(tài)分布規(guī)律，公司確定的總體比例分布為：A（10～15％），B/B＋（75～85％），C/D（5~10%）。團隊績效影響個人績效比例：組織績效好的團隊，A的比例可適當增加，C/D的比例可適當減少。由各級管理團隊根據(jù)組織績效確定下級團隊的等級比例分布，并保證總體比例符合公司要求。虛線的含義：B+和B之間是虛線，它們之間的比例由各級管理團隊根據(jù)組織績效確定下級團隊的具體等級比例分配；C和D之間是虛線，意味著D的比例不作強制要求。績效評價結(jié)果應(yīng)用在公司支付能力允許的前提下，考核結(jié)果同員工薪酬調(diào)整掛鉤：考核等級工資調(diào)整、易崗易薪獎金飽和配股福利A有機會，但必須同員工綜合考核結(jié)果、任職技能狀況掛鉤，并納入工資標準范圍內(nèi)管理。有機會，但必須同員工年度綜合考核結(jié)果掛鉤有機會與考核結(jié)果暫不建立對應(yīng)關(guān)系B+根據(jù)公司當年配股總量和綜合考核排名情況確定BC不漲薪/降薪很少或無無D無在組織發(fā)展可提供相應(yīng)機會的前提下，考核結(jié)果同員工任用和成長掛鉤：考核等級干部任命晉升人崗匹配晉升任職資格晉級不勝任淘汰/干部清理內(nèi)部調(diào)動原華為再入職A有機會，納入繼任通道有機會，可進入成長快通道無有機會B+有機會BC沒有機會或考慮降職沒有機會進入個人PIP，監(jiān)督績效表現(xiàn)沒有機會D沒有機會或降職/勸退不合格干部調(diào)整四、業(yè)務(wù)統(tǒng)一平臺：端到端流程管理體系流程理念和定義2025/1/29華為通過一些列的管理變革，逐步建立了完善的流程全球流程架構(gòu)流程的層級關(guān)系2025/1/2910.0管理人力資源10.1HR戰(zhàn)略與政策管理10.2組織管理10.3人才獲取預(yù)配置10.4領(lǐng)導(dǎo)力與人才管理10.5薪酬與福利管理10.6文化與氛圍管理10.7服務(wù)與交付管理10.8HR運營管理10.1.2HR政策規(guī)劃10.2.2職位管理10.2.3組織績效管理10.2.4組織規(guī)模管理10.2.5完全項目型管理10.3.2招聘管理10.3.3內(nèi)部人才市場管理10.3.4離職管理10.3.5租賃人員管理10.4.2人才標準管理10.4.3人才識別管理10.4.4任免管理10.4.5上崗管理10.4.6個人績效管理10.4.7人才發(fā)展管理10.4.8人才監(jiān)督10.5.2獎金管理10.5.3長期激勵管理10.5.4福利管理10.5.5個稅管理10.6.2勞資關(guān)系管理10.6.3員工工作關(guān)系管理10.6.4員工關(guān)懷與感知管理10.6.5組織分為管理10.7.2服務(wù)設(shè)計10.7.3服務(wù)交付10.7.4服務(wù)管理10.8.2HR數(shù)據(jù)管理10.1.1HR戰(zhàn)略規(guī)劃10.2.1組織形態(tài)管理10.3.1人才獲取策略與運作管理10.4.1人才策略管理10.5.1工資管理10.6.1核心價值觀的解讀與傳承10.7.1服務(wù)遷移10.8.1HR指標管理10.8.3HRIT管理L1L2L3流程架構(gòu)—以人力資源為例示例2025/1/29五、人才管理（干部）：高績效團隊打造政治路線確定之后,干部就是決定因素！雙金子塔人才發(fā)展通道2025/1/29干部選拔制和淘汰制，不是培養(yǎng)制1、將軍是打出來的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（路徑——目標理論，高績效的行為，責任結(jié)果導(dǎo)向）2003200420062009華為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展歷程領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論（如領(lǐng)導(dǎo)魅力，干部要像丹柯一樣）領(lǐng)導(dǎo)歸因理論（如領(lǐng)導(dǎo)者個人特點，華為干部九條）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（赫塞——布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)模型）干部能上能下干部不是終身制消滅“夾心階層”清除沉淀層、落后層、不負責任的人將末位淘汰融入日?？冃Чぷ黧w系干部末位淘汰率10%未完成年度任務(wù)的部門或團隊，末位淘汰比例可適當提高大浪淘沙，公司不遷就任何人在業(yè)務(wù)實踐中，把確有作為放在崗位上不稱職者淘汰，不管職位有多高燒不死的鳥是鳳凰被降職的干部要調(diào)整心態(tài)，在新崗位上振作起來易崗易薪是對干部的考驗經(jīng)過考核后達到標準的干部，繼續(xù)任用如果我們顧全每位功臣的歷史，我們就會葬送公司的前程2025/1/292、干部選拔的標準干部四力是持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵行為2025/1/29干部四力12要素經(jīng)驗驗證能力示意表經(jīng)驗執(zhí)行力理解力決斷力人際連接力責任結(jié)果導(dǎo)向激勵與發(fā)展團隊組織能力建設(shè)系統(tǒng)思維妥協(xié)灰度跨文化融合戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略風險承擔建立與客戶伙伴關(guān)系協(xié)作影響力業(yè)務(wù)經(jīng)驗特定業(yè)務(wù)經(jīng)驗●●●●基層經(jīng)驗●●跨區(qū)域經(jīng)驗●●●培育客戶關(guān)系●●●●管理經(jīng)驗人員管理●●●項目經(jīng)營●●●●擔當盈虧●●區(qū)域經(jīng)驗特定區(qū)域經(jīng)驗●●●海外經(jīng)驗●特殊經(jīng)驗開創(chuàng)性經(jīng)驗●●●●●●扭轉(zhuǎn)劣勢●●●●業(yè)務(wù)變革●●●●●●●●2025/1/29干部能力建設(shè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)3、干部的能力發(fā)展2025/1/29干部高級管理研討7-2-1是干部發(fā)展中的主要模式六、與時俱進：變革管理能力什么是變革：變革就是讓整個組織激發(fā)活力，變革就是使企業(yè)擺脫對個人的依賴，變革就是利益分配。

——任正非2025/1/29變革的目標管理變革內(nèi)容堅持客戶需求，推進的典型變革市場部干部集體大辭職1996背景：發(fā)展轉(zhuǎn)型期的新老交替，解決干部能上能下的管理機制全球化組織變革1997

背景：總部全球化管理的變遷，不斷基于適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展進行組織變革主業(yè)流集成變革1999背景：大管理平臺，能力建立在組織上，逐步形成”鐵打的營盤流水的兵”管理體系研發(fā)呆死料大會2000背景：技術(shù)導(dǎo)向到客戶導(dǎo)向的質(zhì)量文化轉(zhuǎn)型，強化自我批判文化和客戶需求導(dǎo)向華為管理變革中的七個反對華為變革經(jīng)驗變革是一把手工程，動員群眾做難事充分認識到變革的艱巨性和復(fù)雜性，變革有套路和方法把握變革節(jié)奏，不能意氣用事變革價值管理，變革的目的就是多產(chǎn)糧食和增加土地肥力，合理提拔、使用干部，是為了作戰(zhàn)勝利。授之以漁，不能包打天下至上而下的立體溝通和教育，不換腦袋換人