關(guān)鍵績效指標(biāo)法課件

醫(yī)院在管理上經(jīng)常思考的幾個問題怎樣才能使醫(yī)院工作流程對醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略形成有效的支持?醫(yī)院應(yīng)該怎樣將職能科室與醫(yī)療科室做有效的溝通及協(xié)作?怎樣推動醫(yī)院的變革與創(chuàng)新?醫(yī)院的激勵制度及考核體系是否有利于培養(yǎng)員工正確的行為表現(xiàn)?關(guān)鍵績效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI張三是某家醫(yī)院的后勤部門的工務(wù)科人員，他每天都在忙著在維修醫(yī)院的水電設(shè)施，包含了水龍頭、燈管損壞更換等工作，有時電梯還遇到故障緊急去排除，他每天一上班就不斷的接著各科室電話到處去維修，有時連中餐都來不及吃，他非常努力的工作著，希望能再最短的時間內(nèi)滿足科室設(shè)施損壞叫修的要求，來提高科室對后勤的滿意度，請問他的績效好嗎？有關(guān)績效的問題關(guān)鍵績效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI績效管理的意義及重要性“戰(zhàn)略績效”主線，對於戰(zhàn)略考量事項給予重點績效傾斜關(guān)鍵績效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI傳統(tǒng)績效管理的局限性傳統(tǒng)的績效管理重點在于績效評估，且多重于財務(wù)方面的評估。其局限性在于：只是人事、薪資制度的一部分，并不是一個完整的管理工具，無法向管理層指出改進的方向僅僅抓住財務(wù)指標(biāo)，容易造成醫(yī)院的短視只評估了已經(jīng)發(fā)生的醫(yī)院活動，沒有對未來進行分析指導(dǎo)關(guān)鍵績效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI醫(yī)院需要重視績效管理的理由績效管理能夠:為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略提供有效的支持將醫(yī)院的資源集中在最重要的任務(wù)上鼓勵員工正確的行為表現(xiàn),并促進員工進行持久的改進加強對于科室和員工表現(xiàn)的可衡量性關(guān)鍵績效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評估方法KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。關(guān)鍵績效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI績效管理體系業(yè)務(wù)科室利潤預(yù)算資金預(yù)算管理科室費用預(yù)算資金預(yù)算科室財務(wù)類KPI戰(zhàn)略及目標(biāo)行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃醫(yī)院預(yù)算醫(yī)院KPI年度營運計劃業(yè)務(wù)收入預(yù)測提供服務(wù)計劃科室非財務(wù)類KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實際執(zhí)行情況平衡分數(shù)卡、目標(biāo)管理醫(yī)院科室每日每周每月每季度每年科室預(yù)算績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃科室業(yè)務(wù)規(guī)劃個人績效考核績效管理溝通反饋修正執(zhí)行關(guān)鍵績效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI管理計劃績效管理體系與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系醫(yī)院的目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動因素構(gòu)成了醫(yī)院的整體行動計劃根據(jù)一體化集成原則，行動計劃從醫(yī)院高層開始逐層制訂分解醫(yī)院層面的整體行動計劃制定科室行動計劃，優(yōu)化科室的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，制定出科室的非財務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)醫(yī)院各級通過績效考核指標(biāo)落實責(zé)任，并及時反應(yīng)行動計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況績效管理績效管理醫(yī)院科室管理計劃目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動非財務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動非財務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)績效管理個人管理計劃目標(biāo)關(guān)鍵崗位職能非財務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI指標(biāo)設(shè)定的原則-SMART具體Specific現(xiàn)實性Realistic時間性Time可度量Measurable可實現(xiàn)Attainable關(guān)鍵績效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI績效管理循環(huán)關(guān)鍵績效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPIKPI體系的特征具有系統(tǒng)性KPI是一個系統(tǒng)。醫(yī)院、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須由醫(yī)院遠景、戰(zhàn)略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持。可控與可管理性績效考核指標(biāo)的設(shè)計是基于醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。價值牽引和導(dǎo)向性下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務(wù)的，內(nèi)部客戶的績效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價值服務(wù)上。關(guān)鍵績效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPIKPI體系的優(yōu)點目標(biāo)明確，有利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)KPI是醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與醫(yī)院目標(biāo)要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。提出了客戶價值理念KPI提倡的是為醫(yī)院內(nèi)外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于醫(yī)院形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。有利于組織利益與個人利益達成一致策略性地指標(biāo)分解，使醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)成了個人績效目標(biāo)，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時，也是在實現(xiàn)醫(yī)院總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達到兩者和諧，醫(yī)院與員工共贏的結(jié)局。關(guān)鍵績效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPIKPI體系的缺點KPI指標(biāo)比較難界定KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對醫(yī)院績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段，是很難界定的。KPI會使考核者誤入機械的考核方式過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。部門的KPI并不是針對部門所有崗位都適用關(guān)鍵績效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI某醫(yī)院護理部KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI某醫(yī)院人事科KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI某醫(yī)院人事科KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI平衡計分卡-有戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個維度財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標(biāo)？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部營運為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？學(xué)習(xí)與成長我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？愿景與戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI平衡計分卡-四個維度與戰(zhàn)略行動關(guān)系財務(wù)方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面員工/學(xué)習(xí)方面預(yù)算與成本管理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程重組知識管理滿足客戶期望，增強醫(yī)院核心競爭力來增加收入醫(yī)院競爭力的基礎(chǔ)持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求員工的經(jīng)驗和創(chuàng)造性促進了內(nèi)部營運流程關(guān)鍵績效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI平衡計分卡-考核層面之間的聯(lián)系醫(yī)院科室科室關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時間運用平衡分數(shù)卡將醫(yī)院目標(biāo)分解至科室針對醫(yī)院戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)通過績效指標(biāo)的考核去推動醫(yī)院關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn)醫(yī)院關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時間分解醫(yī)院的關(guān)鍵績效指標(biāo)到科室，并明確科室流程層面能對分數(shù)卡績效有所貢獻的指標(biāo)通過對科室流程績效指標(biāo)的考核去推動科室關(guān)鍵績效指標(biāo)的實現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI績效指標(biāo)體系的確立產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展方向設(shè)計績效管理解決方案關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競爭因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動力愿景使命價值觀主要績效指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心競爭力來達成醫(yī)院的愿景、使命和價值觀通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來樹立核心競爭力通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)通過績效指標(biāo)去推動關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對每一關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化設(shè)計戰(zhàn)略具體化實施關(guān)鍵績效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI平衡計分卡-指標(biāo)的權(quán)重運用專家評分法確定績效評價指標(biāo)大類權(quán)數(shù)邀請若干名醫(yī)院財務(wù)及營運方面的專家單獨地對每個指標(biāo)大類進行打分單獨地對每個指標(biāo)大類中的各項指標(biāo)進行打分計算各指標(biāo)大類的權(quán)重最后統(tǒng)計各指標(biāo)的分數(shù)以算術(shù)平均確定各績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)先對指標(biāo)大類進行評分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標(biāo)造成打分困難分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性關(guān)鍵績效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI平衡計分卡-指標(biāo)的權(quán)重指標(biāo)大類A指標(biāo)大類B指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4…...…...…...…...權(quán)數(shù)1權(quán)數(shù)2權(quán)數(shù)3權(quán)數(shù)4….….….….確定績效評價指標(biāo)大類的權(quán)重指標(biāo)大類A權(quán)重=關(guān)鍵績效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI平衡計分卡-指標(biāo)的權(quán)重在每一績效指標(biāo)大類內(nèi)，專家對各指標(biāo)進行評分，并計算其權(quán)數(shù)某績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)＝指標(biāo)大類A關(guān)鍵績效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI檢驗KPI—

績效指標(biāo)的有效性測試單個績效指標(biāo)的有效性測試：可理解 該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎？可控制 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否 被直接責(zé)任人基本控制？可實施 可采取行動來改進績效嗎？可信 是否有