企業(yè)流程再造理論與實(shí)務(wù)

流程再造理論與實(shí)務(wù)北京工業(yè)發(fā)展咨詢公司1一、企業(yè)流程再造興起的背景二、流程再造的相關(guān)概念三、流程再造的思路和方法四、流程再造的案例分析2流程再造理論的產(chǎn)生背景1.亞當(dāng)?斯密的勞動(dòng)分工理論為企業(yè)的規(guī)?；a(chǎn)提供理論基礎(chǔ)。20世紀(jì)八十年代，西方國(guó)家進(jìn)入后工業(yè)化發(fā)展時(shí)期（信息時(shí)代，知識(shí)經(jīng)濟(jì)，新經(jīng)濟(jì)），依照傳統(tǒng)理論建立和發(fā)展起來的大型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)新時(shí)期的新環(huán)境，暴露出一系列弊端，必須進(jìn)行一場(chǎng)深刻變革。

“大企業(yè)綜合癥”：企業(yè)內(nèi)部分工過細(xì)，層次多，機(jī)構(gòu)多，人員多，流程繁復(fù)、僵化：

橫向，分段管理，統(tǒng)一的過程支離破碎；

縱向，層層上報(bào)、逐級(jí)下達(dá)，信息傳遞遲緩、失真。 使企業(yè)喪失了適應(yīng)市場(chǎng)變化的靈活性。運(yùn)營(yíng)成本增大、周期加長(zhǎng)，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍，企業(yè)效益下降。

3企業(yè)管理科層化

顧客(Customers)

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)(Competition)買方市場(chǎng)、需求個(gè)性化、要求人性化服務(wù)、信息靈通、挑剔講究日益激烈、淘汰無情，內(nèi)容復(fù)雜、規(guī)則常新環(huán)境變化環(huán)境變化節(jié)奏加快、難以預(yù)測(cè)(Change)新時(shí)期新環(huán)境“3C”

要求企業(yè)具備靈活應(yīng)變的能力，對(duì)市場(chǎng)變化、顧客需求迅速做出反應(yīng)。提高這一能力就要眼睛向內(nèi)找原因。4

2.企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理論的發(fā)展

為解決分工過細(xì)、流程繁復(fù)的弊端提供了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)，使之有可能取得突破：

全面質(zhì)量管理（TQM）、適時(shí)生產(chǎn)（JIT）、看板管理、核心競(jìng)爭(zhēng)能力、客戶關(guān)系管理等。

3.現(xiàn)代信息技術(shù)的高度發(fā)展

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)信息溝通極為便捷，使企業(yè)能做以前想做但做不了的事。

決策支持系統(tǒng)（數(shù)據(jù)庫(kù)、決策模型軟件）信息共享，決策權(quán)下放，決策不再只是高層經(jīng)理的事。

專家系統(tǒng)一個(gè)人可以完成多個(gè)部門的專家才能完成的任務(wù)。5企業(yè)流程再造浪潮

●美國(guó)學(xué)者邁克爾哈默(MichealHammer)和

詹姆斯錢貝(JamesChampy)從理論上總結(jié)了經(jīng)驗(yàn),合寫了《企業(yè)再造》一書,

推動(dòng)了一大批企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的改革.其核心內(nèi)容是業(yè)務(wù)流程再造（業(yè)務(wù)流程重組）

BusinessProcessReengineering

簡(jiǎn)稱BPR

該書在管理學(xué)界引起巨大震動(dòng)，很快在西方發(fā)達(dá)國(guó)家掀起企業(yè)管理的變革熱潮，被稱為“第二次管理革命”。據(jù)1994年的一項(xiàng)調(diào)查，600家歐美大企業(yè)，70％正在推行流程再造，其余的有50％正在考慮。6管理流程的變革與創(chuàng)新

邁克爾哈默

對(duì)

流程再造（BPR）的具體定義是：

對(duì)組織的業(yè)務(wù)流程做根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，以求在質(zhì)量、成本、業(yè)務(wù)處理周期等績(jī)效指標(biāo)上取得顯著的改善。

要點(diǎn)：反思根本性問題，

徹底地翻新業(yè)務(wù)流程，

以達(dá)到大幅度提高績(jī)效的目的。7對(duì)我國(guó)企業(yè)具有現(xiàn)實(shí)意義1．許多國(guó)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)陳舊、落后，急待變革。2．現(xiàn)代信息技術(shù)在企業(yè)中的系統(tǒng)應(yīng)用初步興起，需要借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。

我國(guó)一些企業(yè)在90年代中后期開始探索流程再造問題，如：●深圳華為流程部●福建實(shí)達(dá)1998年，麥肯錫公司?！窈?999年，以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造●上海易初通用機(jī)械有限公司●上海三菱電機(jī)有限公司8一、企業(yè)流程再造興起的背景二、流程再造的相關(guān)概念三、流程再造的思路和方法四、流程再造的案例分析9

1、流程

流程是用于實(shí)現(xiàn)特定結(jié)果的一系列邏輯相關(guān)活動(dòng)的有序集合。

l

以特定的結(jié)果為目標(biāo)；

l

是一系列邏輯上相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)；

l

流程都有明確的投入和產(chǎn)出；

l

流程都有自己的顧客，包括內(nèi)部顧客和外部顧客。

l

不要把企業(yè)流程簡(jiǎn)單地看成是一條線，它其實(shí)是一種管理網(wǎng)絡(luò)。

流程是管理流動(dòng)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的裁體，是對(duì)部門及個(gè)人職責(zé)、行動(dòng)的具體定義；流程是組織聯(lián)結(jié)市場(chǎng)及客戶，同時(shí)將組織內(nèi)各部門及其職能與個(gè)人聯(lián)系起來協(xié)調(diào)工作的紐帶，是建立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的基石。10為了適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企事業(yè)單位不僅要關(guān)注內(nèi)部的職能，更要考慮內(nèi)部管理與業(yè)務(wù)運(yùn)作的流程。流程與職能是組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)方面，如圖所示。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，現(xiàn)代管理越來越重視流程的管理。加強(qiáng)流程管理可以有效地彌補(bǔ)等級(jí)制結(jié)構(gòu)的不足。流程與職能的關(guān)系

流程是以客戶為導(dǎo)向的，要求員工對(duì)最終客戶負(fù)責(zé)，而不僅僅是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；

流程強(qiáng)調(diào)組織的整體效率；

流程管理可以有效地加強(qiáng)部門之間的橫向協(xié)調(diào)。流程11面向流程管理和面向職能管理的特征比較特征傳統(tǒng)的職能管理流程管理組織結(jié)構(gòu)層次狀關(guān)注的焦點(diǎn)是職能趨向扁平化關(guān)注的焦點(diǎn)是流程運(yùn)營(yíng)機(jī)制以職能為主存在職能界限不連續(xù)的流程運(yùn)營(yíng)局部最優(yōu)以流程為主針對(duì)顧客的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)管理簡(jiǎn)單的流程達(dá)到顧客服務(wù)、成本和效率的全局最優(yōu)員工按職能安排專業(yè)技能分工工作以個(gè)人為中心對(duì)顧客有限的關(guān)注按流程來安排技能綜合、多面手工作以團(tuán)隊(duì)為中心關(guān)注的是顧客技術(shù)由于職能界限而分離評(píng)價(jià)以職能目標(biāo)為主計(jì)劃和控制之間松散的連接在流程中被集成評(píng)價(jià)以流程目標(biāo)為主針對(duì)流程的計(jì)劃和控制溝通垂直方向水平方向企業(yè)文化職能貴族前線（市場(chǎng)）／后線（內(nèi)部）隔開專業(yè)術(shù)語流程擁有主權(quán)整個(gè)流程以顧客為焦點(diǎn)傳遞服務(wù)的語言12流程與企業(yè)管理規(guī)章制度的關(guān)系

流程將規(guī)章制度串連起來。規(guī)章制度按專業(yè)管理分門別類制定，彼此有可能互不銜接。同一流程涉及多項(xiàng)業(yè)務(wù)、多種規(guī)章制度，可以發(fā)現(xiàn)并打通互相矛盾、脫節(jié)的地方。

流程與信息時(shí)代的特征和要求相吻合。規(guī)章制度以文字為主；流程以圖表為主，簡(jiǎn)明、形象、直觀；流程結(jié)構(gòu)程序化、規(guī)范化、網(wǎng)絡(luò)化，容易與計(jì)算機(jī)銜接。因此，流程是企業(yè)管理規(guī)范設(shè)計(jì)的核心。

132、流程的要素組成

流程包括哪些要素？一般的認(rèn)識(shí)僅限于活動(dòng)和程序二要素，即一個(gè)流程包括哪些活動(dòng)，這些活動(dòng)按照怎樣的順序來完成。二要素過于簡(jiǎn)單，可操作性差。一個(gè)完整的、有效的、能對(duì)實(shí)際工作起具體指導(dǎo)作用的流程描述應(yīng)增加其它一些輔助要素加以補(bǔ)充。14流程十要素示意圖輸入輸出活動(dòng)程序流程主體工作標(biāo)準(zhǔn)協(xié)作要求考核辦法信息載體相關(guān)制度工作方法網(wǎng)絡(luò)接口流程15

⑴活動(dòng)：即業(yè)務(wù)活動(dòng)。流程中的業(yè)務(wù)處理節(jié)點(diǎn)，有大有小。⑵程序：事項(xiàng)的先后順序，即工作步驟。⑶流程主體：流程中各部門、各崗位的責(zé)任、職權(quán)、工作內(nèi)容。要求界定清晰、責(zé)任落實(shí)。⑷工作標(biāo)準(zhǔn)：●技能標(biāo)準(zhǔn)如上崗資格●過程標(biāo)準(zhǔn)如時(shí)間要求●成果標(biāo)準(zhǔn)如質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

流程的十要素16

流程的十要素

⑸協(xié)作要求。崗位、部門和公司之間等不同層次上的協(xié)作要求。團(tuán)隊(duì)組織、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。 ⑹考核辦法。保證崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和協(xié)作要求得到全面落實(shí)的考核辦法。不需要上級(jí)管理者介入，由參與者相互制約、相互協(xié)調(diào)。管理的高效率、自動(dòng)化。⑺信息載體。各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)輸入、輸出的信息所借助的載體及其具體形式。17流程的十要素⑻相關(guān)制度：針對(duì)整個(gè)流程，特別是參與部門多、業(yè)務(wù)復(fù)雜的流程所制定的制度，以及同流程有關(guān)的其它制度。

⑼工作方法：完成流程任務(wù)、履行崗位職責(zé)的科學(xué)、先進(jìn)的工作方法作為標(biāo)準(zhǔn)，必須執(zhí)行，以提高流程效率。⑽網(wǎng)絡(luò)接口：表明一個(gè)流程同其它流程之間的關(guān)系。如輸入、輸出、旁路等使整個(gè)組織與管理真正成為一個(gè)流程網(wǎng)絡(luò)。18

在實(shí)際操作中，每一個(gè)（種）流程圖應(yīng)標(biāo)識(shí)出幾個(gè)要素，這要根據(jù)該流程的特點(diǎn)，描述的目的等實(shí)際需要而定，并非都必須同時(shí)把十要素標(biāo)識(shí)出來。

流程十要素說明，流程再造涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的方方面面，必然會(huì)引起組織結(jié)構(gòu)的大變動(dòng)，需要進(jìn)行以流程為中心的組織設(shè)計(jì)，因此，哈默又將其稱為公司再造、管理革命。從中我們可以看出，企業(yè)流程再造決不是畫幾張流程圖，而是以流程為導(dǎo)向的組織變革。幾點(diǎn)說明193、流程分類與流程體系

根據(jù)流程的特點(diǎn)以及流程管理的需要，可以把眾多的企業(yè)流程分類。

各種相關(guān)的流程結(jié)合起來，就構(gòu)成了一個(gè)流程體系。

流程再造就是要建立符合企業(yè)實(shí)際、能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的流程體系。

搞清流程分類是構(gòu)建流程體系的前提條件。20

流程的分類

1第一種按在管理體系中的地位與作用劃分⑴決策流程：進(jìn)行戰(zhàn)略決策，規(guī)劃并拓展企業(yè)未來的流程。⑵主體流程：進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)基本職能的流程。如新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷等。⑶支持流程：為戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)流程提供支持、保障的流程。如人力資源、財(cái)務(wù)、行政后勤等。決策流程主體流程支持流程市場(chǎng)21決策流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程綜合計(jì)劃流程財(cái)務(wù)管理流程人力資源管理流程質(zhì)量管理流程后勤保障流程效益效率客戶支持流程主體流程生產(chǎn)型企業(yè)流程體系圖研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)銷售22第二種根據(jù)流程處理的對(duì)象劃分⑴

物流：指從原料等資源的輸入到成品的輸出，轉(zhuǎn)移到顧客手中的全過程。它是由物料采購(gòu)、物料庫(kù)存、生產(chǎn)轉(zhuǎn)換、產(chǎn)品出庫(kù)和產(chǎn)品銷售活動(dòng)組成的實(shí)物流程。每一個(gè)環(huán)節(jié)都伴隨著有形實(shí)物的移動(dòng)。

⑵

資金流：資金籌集、資金運(yùn)用與資金分配的一系列活動(dòng)構(gòu)成的流程。⑶

人員流：

企業(yè)運(yùn)作過程中，員工吸納、員工運(yùn)用及員工的變遷活動(dòng)構(gòu)成的流程。⑷

信息流：

對(duì)信息進(jìn)行收集、處理及傳遞的流程。在企業(yè)的流程運(yùn)作中，都不同程度地包含了上述四個(gè)方面，往往是各類流程的聯(lián)合流程。23采購(gòu)生產(chǎn)銷售售后服務(wù)倉(cāng)儲(chǔ)市場(chǎng)調(diào)研研發(fā)物流人員流資金流生產(chǎn)型企業(yè)的主體價(jià)值鏈及流程示意信息流24第三種按組織管理層次與對(duì)象劃分

⑴企業(yè)級(jí)流程

⑵管理模塊流程不同管理領(lǐng)域，不同的管理子系統(tǒng);如:人力資源管理流程。

⑶業(yè)務(wù)類別流程同一管理模塊中，不同的管理業(yè)務(wù);如:考核流程。

⑷具體操作流程每一具體業(yè)務(wù)的操作流程;如:面談返饋流程。

·企業(yè)級(jí)—管理模塊—業(yè)務(wù)類別—具體操作·優(yōu)點(diǎn)：⑴從整體到局部、從粗到細(xì)地設(shè)計(jì)全部流程；⑵流程編號(hào)方便

25案例：東方通信股份有限公司

管理模塊流程業(yè)務(wù)類別流程具體操作流程

戰(zhàn)略規(guī)劃管理戰(zhàn)略規(guī)劃總流程 02－內(nèi)外部信息收集流程行業(yè)分析流程

SWOT分析流程企業(yè)特定戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃制定流程戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的執(zhí)行和改進(jìn)改進(jìn)流程戰(zhàn)略聯(lián)盟管理流程戰(zhàn)略聯(lián)盟締結(jié)流程001009－戰(zhàn)略聯(lián)盟合作策略制定流程002戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)施監(jiān)控流程003預(yù)算管理市場(chǎng)管理共23個(gè)模塊26第四種按重要程度劃分

關(guān)鍵流程一般流程從實(shí)施流程優(yōu)化的角度來考慮，關(guān)鍵流程應(yīng)當(dāng)向符合以下兩個(gè)條件：(1)對(duì)滿足顧客的需要有重大的影響；(2)對(duì)組織的整體績(jī)效水平有重大的影響。

優(yōu)點(diǎn)：體現(xiàn)流程再造的策略思想，通過研究解決少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵流程的再造：⑴投入少，見效快，起示范作用⑵提高流程再造的信心⑶摸索流程再造的經(jīng)驗(yàn)27（1）管理流程、作業(yè)流程

其他分類方式（2）單體流程、綜合流程（4）主體流程、支線流程（3）個(gè)人間流程、部門間流程、組織間流程284、流程圖＊流程圖是流程描述的工具＊流程有不同層次、多種分類，故流程圖也有多種形式。

過程決策數(shù)據(jù)文檔多文檔起點(diǎn)準(zhǔn)備聯(lián)系離頁(yè)流程圖符號(hào)29一、企業(yè)流程再造興起的背景二、流程再造的相關(guān)概念三、流程再造的思路和方法四、流程再造的案例分析30戰(zhàn)略定位目標(biāo)分解流程設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)人員競(jìng)聘薪酬考核崗位評(píng)估（一）基于企業(yè)戰(zhàn)略的組織變革31明確戰(zhàn)略目標(biāo)組織戰(zhàn)略決定組織的經(jīng)營(yíng)方向、業(yè)務(wù)組合，也決定了組織的管理模式，從而決定業(yè)務(wù)和管理的流程，因此進(jìn)行流程優(yōu)化必須首先明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及管理模式。組織以明確的目標(biāo)體系來引導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織成員的努力，使組織的整體績(jī)效優(yōu)化提高。32在5年內(nèi)使本公司躋身世界500強(qiáng)……2002年：1、完成公司管理模式變革2、在潤(rùn)滑油領(lǐng)域成為中國(guó)第一3、進(jìn)軍石化提煉加工行業(yè)2003年：……2002年：1、建立完整的目標(biāo)管理體系，全面實(shí)施目標(biāo)管理2、年銷售額超過40億元，凈利潤(rùn)超過3億元，市場(chǎng)占有率超過50%3、投資X千萬元建立一個(gè)年產(chǎn)XX萬噸的新潤(rùn)滑油生產(chǎn)廠4、收購(gòu)XX石化27%的股票，成為XX石化的控股方5、……企業(yè)目標(biāo)細(xì)化舉例33目標(biāo)分解流程圖上級(jí)本人下屬具體措施下屬目標(biāo)具體措施具體措施轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化細(xì)分細(xì)分本人目標(biāo)上級(jí)目標(biāo)34目標(biāo)體系圖公司目標(biāo)A部目標(biāo)B部目標(biāo)C部目標(biāo)a1a3a2b1b3b2c1c3c2a11a13a1235管理層根據(jù)企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境和條件制定企業(yè)目標(biāo)。組織目標(biāo)逐層分解至各部門、個(gè)人，使所有部門與個(gè)人的目標(biāo)為組織目標(biāo)服務(wù)。管理者事先與部屬就工作目標(biāo)和資源、條件、授權(quán)通過充分溝通，達(dá)成目標(biāo)協(xié)議。部門主管和個(gè)人對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，自主選擇合適的工作方法和過程。上級(jí)主管和組織系統(tǒng)均以目標(biāo)協(xié)議作為考核員工工作績(jī)效的主要標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理的基本思路36２．面向流程的組織架構(gòu)

在深入分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)及其流程的前提下，進(jìn)行必要的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，建立精干高效的組織架構(gòu)，然后基于調(diào)整后的組織架構(gòu)將流程優(yōu)化的理念具體化。流程對(duì)組織結(jié)構(gòu)有以下一些要求：

（１）組織結(jié)構(gòu)的扁平化管理層次過多，體現(xiàn)在流程中，就會(huì)增加許多審批和檢查的環(huán)節(jié)，降低流程的運(yùn)行效率。因此，流程優(yōu)化要求組織結(jié)構(gòu)的扁平化，對(duì)員工進(jìn)行合理的授權(quán)，在可能的情況下，把決策權(quán)下放給任務(wù)的具體執(zhí)行者。37

（3）組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化。組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化具體內(nèi)容有二：一是用特殊的內(nèi)部虛擬市場(chǎng)手段，代替行政手段來聯(lián)結(jié)各單位以及各單位與總部之間的關(guān)系，組成組織的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)；二是進(jìn)行外部虛擬化經(jīng)營(yíng)，利用社會(huì)資源實(shí)現(xiàn)組織的部分內(nèi)部功能，在全社會(huì)范圍內(nèi)進(jìn)行資源的整合和優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)企事業(yè)的快速發(fā)展。

（２）簡(jiǎn)化部門設(shè)置，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理一般而言，流程所經(jīng)過的部門或環(huán)節(jié)越多，越容易產(chǎn)生協(xié)調(diào)上的困難，為了保證流程的流暢簡(jiǎn)潔，應(yīng)當(dāng)盡可能地減少流程所經(jīng)過的部門或環(huán)節(jié)。為了保證流程的運(yùn)行流暢，還應(yīng)當(dāng)明確流程中各部門的責(zé)任，并建立相應(yīng)的考核方式，為流程的運(yùn)行提供動(dòng)力。38（4）組織結(jié)構(gòu)的柔性化等級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)有其合理性，但是它也有僵化性的一面，具體體現(xiàn)為機(jī)構(gòu)和人員的僵化?，F(xiàn)代組織實(shí)踐要求打破這種僵化的模式，實(shí)施團(tuán)隊(duì)化的管理方式，增強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)的柔性化。職工并不局限于具體的職能部門，而是可以根據(jù)工作的需要自由流動(dòng)的。某個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員可能來自不同的職能部門；有些成員可以同時(shí)是多個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員。團(tuán)隊(duì)管理的組織方式，促進(jìn)了組織人員的合理配置。組織可以根據(jù)市場(chǎng)的需要，靈活地進(jìn)行組織，這就體現(xiàn)了一種柔性。在不斷變化的環(huán)境中，這種柔性化反映了組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。39（二）流程再造的基本原則－以客戶為中心１．含義：以客戶為中心是流程再造的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，其目的是增強(qiáng)企業(yè)快速響應(yīng)市場(chǎng)需求變化的能力，只有這樣，企業(yè)在新世紀(jì)新環(huán)境下才有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。一定要徹底克服：從企業(yè)自我為中心的角度出發(fā)處理問題；因循守舊，拘泥于現(xiàn)有條條框框；部門立場(chǎng)、本位主義；

40根據(jù)企業(yè)外部：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、用戶需求，設(shè)計(jì)、改進(jìn)業(yè)務(wù)流程；根據(jù)企業(yè)內(nèi)部：部門間、崗位間、工序間的客觀聯(lián)系，建立起服務(wù)鏈條；

下工序上工序后端部門前端部門支持系統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)（業(yè)務(wù)系統(tǒng)）總部機(jī)關(guān)基層領(lǐng)導(dǎo)員工

２．基本要求：41（三）流程再造的一般方法1．企業(yè)流程的識(shí)別在現(xiàn)行管理機(jī)制下,企業(yè)是以部門的分工為基礎(chǔ)進(jìn)行運(yùn)作的,顯現(xiàn)分明的是企業(yè)的職能,而并非流程,因此辨識(shí)起來有一定難度.

時(shí)間結(jié)果逆行辨識(shí)法：在識(shí)別一個(gè)流程時(shí)，首先確認(rèn)流程的結(jié)果是什么，并找出該結(jié)果直接相關(guān)的事件或人員，然后再根據(jù)輸入與輸出的相應(yīng)關(guān)系，逆向?qū)ふ液妥R(shí)別整個(gè)流程。2.企業(yè)流程的描述(1)繪制企業(yè)綜合流程圖；(2)逐次分解綜合流程圖；(3)再次對(duì)單體流程進(jìn)行整合。423．流程優(yōu)化的ESRIA原則：

（1）清除（Eliminate)（2）簡(jiǎn)化（Simplify)

（3）調(diào)序（Rearrange)（4）整合（Integrate)（5）自動(dòng)化(Automate)

43（1）清除（Eliminate）：

首先進(jìn)行企業(yè)的價(jià)值鏈分析，識(shí)別流程內(nèi)的增值活動(dòng)，并判斷非增值活動(dòng)是否為必要環(huán)節(jié)，如不必要，就予以清除。在分析設(shè)計(jì)流程時(shí)，對(duì)于流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)或者要素，都問一下：“這個(gè)流程環(huán)節(jié)為什么要存在呢？”“這個(gè)環(huán)節(jié)所產(chǎn)出的結(jié)果是我們整個(gè)流程完成的必要條件么？”由此判斷該環(huán)節(jié)是否應(yīng)被清除。不必要的運(yùn)輸重復(fù)的活動(dòng)頻繁的跨部門協(xié)調(diào)過量的產(chǎn)出活動(dòng)間的等待反復(fù)的加工反復(fù)的檢驗(yàn)44（2）簡(jiǎn)化（Simplify)

清除了不必要的非增值環(huán)節(jié)后，對(duì)于剩下的活動(dòng)中存在的：過分復(fù)雜的表格單據(jù)、

業(yè)務(wù)處理方式、溝通渠道等重新進(jìn)行思考，進(jìn)一步進(jìn)行簡(jiǎn)化。

（3）調(diào)序（Rearrange)

在一些流程中，僅僅是改變活動(dòng)的先后順序，也就是活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系，即可起到提高運(yùn)作效率和企業(yè)績(jī)效的作用。

45班尼頓公司服裝生產(chǎn)流程優(yōu)化絲線染色銷售時(shí)間冗長(zhǎng)難以跟上流行變化庫(kù)存增加的風(fēng)險(xiǎn)剪裁款式及顏色先染織布縫制商品策劃46班尼頓公司服裝生產(chǎn)流程優(yōu)化織布銷售時(shí)間較短顏色策劃剪裁縫制布的染色款式策劃后染休閑裝特點(diǎn)：一定時(shí)期內(nèi)，服裝款式的變化較少，而圖案花樣和流行色變化較快。半成品47（4）整合（Integrate)在對(duì)流程的任務(wù)體系經(jīng)過充分的簡(jiǎn)化之后，還要對(duì)這些被分解的流程進(jìn)行整合，以使流程順暢、連貫，更好地滿足顧客需求。

A活動(dòng)、執(zhí)行者在條件允許的情況下，賦予一個(gè)人完成一系列簡(jiǎn)單任務(wù)，而不是分別交給幾個(gè)人，可以大大加快業(yè)務(wù)處理速度。首要一點(diǎn)是工具和方法的變化，使流程承擔(dān)者對(duì)任務(wù)和信息的處理能力大大提高，原先由多人完成的任務(wù)，現(xiàn)在一個(gè)人就可輕松完成。“個(gè)案經(jīng)理”（CaseManager）B顧客將性質(zhì)相近的客戶用統(tǒng)一的流程進(jìn)行處理；提供增值服務(wù)，與顧客形成經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體。

C供應(yīng)商消除企業(yè)與供應(yīng)商之間一些不必要的官僚手續(xù)，整合訂單流、發(fā)票流甚至數(shù)據(jù)流，實(shí)現(xiàn)適時(shí)管理（JIT）。48美國(guó)通用電話電子公司電話維修業(yè)務(wù)流程優(yōu)化原流程用戶電話報(bào)修修理科職員記錄檢測(cè)技工查驗(yàn)公司總機(jī)或電話線路檢測(cè)技工向技術(shù)員或調(diào)度員報(bào)告結(jié)果調(diào)度員安排維修工人維修工人同用戶約定上門維修時(shí)間49新流程顧客電話報(bào)修顧客事務(wù)專員查驗(yàn)公司總機(jī)或電話線路排除故障顧客事務(wù)專員安排維修工，并同顧客約定上門維修時(shí)間效果：時(shí)間大大縮短當(dāng)時(shí)解決率大大提高0.5％40％美國(guó)通用電話電子公司電話維修業(yè)務(wù)流程再造50

自動(dòng)化是指企業(yè)流程再造必然要伴隨著信息化建設(shè)：主要原因：1、流程再造是受現(xiàn)代信息技術(shù)飛速發(fā)展推動(dòng)的結(jié)果。2、只有充分運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)才能實(shí)現(xiàn)流程再造。

MRP物料資源計(jì)劃管理系統(tǒng)

MRPⅡ制造資源計(jì)劃管理系統(tǒng)

ERP

企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)

CRM客戶關(guān)系管理

SCM供應(yīng)鏈管理

CIMS計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)

（5）自動(dòng)化(Automate)51市場(chǎng)狀況醫(yī)藥政策用戶信息供應(yīng)商信息競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息信息采集平臺(tái)市場(chǎng)需求數(shù)據(jù)庫(kù)用戶權(quán)限數(shù)據(jù)庫(kù)企業(yè)信息資料數(shù)據(jù)庫(kù)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）數(shù)據(jù)服務(wù)器采購(gòu)管理庫(kù)存管理生產(chǎn)管理銷售管理財(cái)務(wù)管理人事管理輔助決策防火墻應(yīng)用層核心層服務(wù)層統(tǒng)一規(guī)劃將串行的信息流變?yōu)椴⑿械男畔⒘?，大大提高了企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。52幾點(diǎn)說明管理信息系統(tǒng)僅僅是一個(gè)管理工具，其作用的充分發(fā)揮必然建立在企業(yè)良好的管理基礎(chǔ)之上。流程的信息化改造，應(yīng)遵循“二八原則”，即在總體規(guī)劃、分步實(shí)施的原則下，對(duì)實(shí)施成本小、見效快的流程進(jìn)行信息化改造。目前比較成熟的：進(jìn)銷存、財(cái)務(wù)、OA系統(tǒng)等。ERP的核心在于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的信息化處理，成功率不高。53IBM信貸公司顧客貸款申請(qǐng)業(yè)務(wù)流程再造

顧客貸款請(qǐng)求現(xiàn)場(chǎng)銷售員向公司匯報(bào)聽匯報(bào)人記錄客戶融資申請(qǐng)信貸部專家核查顧客信用狀況經(jīng)營(yíng)部修訂標(biāo)準(zhǔn)貸款合同核價(jià)員確定貸款利率文秘科行政主管匯總發(fā)出報(bào)價(jià)信現(xiàn)場(chǎng)銷售代表顧客54新流程顧客貸款請(qǐng)求現(xiàn)場(chǎng)銷售員打電話（綜合）辦案員進(jìn)行業(yè)務(wù)處理現(xiàn)場(chǎng)銷售員顧客專家系統(tǒng)再造的效果：由7天減到4小時(shí)處理業(yè)務(wù)數(shù)增加100倍

IBM信貸公司顧客貸款申請(qǐng)業(yè)務(wù)流程再造

55

(四)

BPR（BusinessProcessReengineering）

與

BPI（BusinessProcessImproving）

流程再造嚴(yán)格地說，應(yīng)該是徹底地重新設(shè)計(jì)，但由于企業(yè)具體條件不同，可以采取不同的操作方式。基本可以歸納為以下三種類型：

激進(jìn)式全面徹底，較短時(shí)間。難度大，失敗率高。海爾、實(shí)達(dá)改良式局部流程及有限的組織機(jī)構(gòu)再造、改進(jìn)、改善。

分步改革式（折中式）先搞關(guān)鍵流程及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革，然后再逐步擴(kuò)展，較長(zhǎng)時(shí)間里完成全面改革。即先試點(diǎn)、后推廣。既有利于摸索經(jīng)驗(yàn)，又能徹底解決問題。整體再造與局部再造的關(guān)系。后兩種風(fēng)險(xiǎn)小、見效快，建議采用。56(五)關(guān)鍵流程的選取原則

從現(xiàn)實(shí)情況來看，企業(yè)的內(nèi)部并非每一個(gè)流程都因?yàn)榈托识枰脑?。所以，要再造流程?yīng)該有一定的選擇性