第四章績效管理-(2)培訓(xùn)教材

第四章績效管理1.績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)績效管理程序的設(shè)計績效管理程序的運行績效管理程序的開發(fā)2.績效管理的考評方法與應(yīng)用行為導(dǎo)向型主觀考評方法行為導(dǎo)向型客觀考評方法結(jié)果導(dǎo)向型考評方法一、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)第一單元績效管理程序的設(shè)計［知識要求］企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范，它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質(zhì)和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。體現(xiàn)企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念績效管理制度的設(shè)計績效管理程序的設(shè)計總流程設(shè)計具體考評程序設(shè)計從程序、步驟和方法上，切實保障企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實施二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識國內(nèi)目標設(shè)計過程指導(dǎo)考核反饋激勵發(fā)展第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)國外指導(dǎo)激勵控制獎勵第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)要明確四個問題：明確績效管理的參與者績效考評方法的選擇確定各類人員績效考評要素（指標）和標準體系對績效管理的運行程序的要求1.三類指標：特征性效標、行為性效標和結(jié)果性效標2.確定具體的績效考評方法要考慮三個重要因素：管理成本、工作實用性、工作適用性3.對不同人員的考評方法：一線人員：以實際結(jié)果為對象管理或服務(wù)人員：以行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向低層次一般員工：行為或特征為導(dǎo)向高層管理人員：以結(jié)果為導(dǎo)向4.設(shè)計考評方法依據(jù)以下幾個基本原則：成果可以測量的工作：采用結(jié)果導(dǎo)向的考評者有機會觀察下屬需考評的行為：采用行為導(dǎo)向成果可測量和可觀察下屬考評行為：采用1或2方法1、2都不存在：用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)要明確四個問題：明確績效管理的參與者績效考評方法的選擇確定各類人員績效考評要素（指標）和標準體系對績效管理的運行程序的要求考評時間的確定工作程序的確定考評的指標應(yīng)當具有代表性和典型性，考評指標的數(shù)量不宜過多，要少而精，考評的標準要具體明確，易于考評者和被考評者理解和掌握。績效管理總流程的設(shè)計準備階段實施階段考評階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)［能力要求］收集信息與資料積累:所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為，應(yīng)包括有利和不利的記錄記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者。描述員工的行為時主要對行為過程、行為環(huán)境和行為結(jié)果做出說明匯集并整理原始記錄做好原始記錄的保密工作績效管理總流程的設(shè)計準備階段實施階段考評階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)［能力要求］一、績效考評的準確性二、績效考評的公正性：公司員工績效評審系統(tǒng)、公司員工申斥系統(tǒng)三、考評結(jié)果的反饋方式與員工的面談使被考評者知道工作中取得了何種進步，在哪些方面存在不足四、考評表格的再檢驗考評指標的相關(guān)性、標準準確性、表格的簡易程度檢驗五、考評方法的再審核在成本、適用性和實用性三方面符合企業(yè)的標準和要求績效管理總流程的設(shè)計準備階段實施階段考評階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)［能力要求］對企業(yè)績效管理制度的診斷對企業(yè)績效管理體系的診斷對績效考評指標和標準體系的診斷對考評者操作的全面過程的診斷對被考評者全面全過程的診斷對企業(yè)組織的診斷一、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷：通過診斷發(fā)現(xiàn)問題，及時反饋給相關(guān)人員二、各個單位的主管應(yīng)當履行的重要職責(zé)召開月度或季度績效管理總結(jié)會召開年度績效管理總結(jié)會績效管理總流程的設(shè)計準備階段實施階段考評階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)［能力要求］1.考評者績效管理能力開發(fā)：組織考評者圍繞績效管理中遇到的各種問題進行培訓(xùn)和討論尋求解決問題辦法和對策2.被考評者職業(yè)技能的開發(fā)：激勵員工不斷增長自己的才干，在促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營增長和發(fā)展的同時，使員工獲得同步的提高和發(fā)展3.績效管理的系統(tǒng)開發(fā)4.企業(yè)組織的績效開發(fā)：部門主管針對現(xiàn)存的各種問題，分清主次逐步解決某企業(yè)在績效考評中存在不客觀的現(xiàn)象，主管說了算，員工沒有發(fā)言權(quán)。對此，應(yīng)加強建立（）。選擇題A.監(jiān)督系統(tǒng)B.控制系統(tǒng)C.評審系統(tǒng)D.申訴系統(tǒng)下列關(guān)于績效考評表述正確的是（）。A.由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具體負責(zé)績效管理的申訴接待和協(xié)調(diào)B.由各部門主管負責(zé)績效管理的申訴接待和協(xié)調(diào)C.在績效面談中允許下級就考評結(jié)果發(fā)表意見D.如果員工不滿，可以送交企業(yè)最高決策者討論E.環(huán)境變化致使原定目標不切實際時，應(yīng)當調(diào)整目標DCDE宏達公司近來雖說產(chǎn)銷兩旺，但公司總經(jīng)理已經(jīng)隱約感覺到了危機。銷售部門人員反映，所有的業(yè)務(wù)，不論大小，都必須由銷售部經(jīng)理一人經(jīng)手。而銷售部經(jīng)理只分派其他人員做一些雜務(wù)性的工作。由于公司對銷售部門人員的考核主要依據(jù)是個人業(yè)績，所以銷售部經(jīng)理在考核中都得到很高的分數(shù)，也得到了可觀的獎金。其他人員有不少怨言，而且已經(jīng)有幾個職工辭職離開公司，如果再不采取措施，事情將會變得更糟。根據(jù)以上情況，公司總經(jīng)理要求人力資源部馮經(jīng)理設(shè)計針對銷售部門的考核方案。假如你是馮經(jīng)理，該如何設(shè)計這個考核方案？案例分析題答:宏達公司銷售部可以采取如下的績效考核辦法:

(1)通過培訓(xùn)和溝通改變銷售部經(jīng)理的管理理念。幫助銷售部從傳統(tǒng)、落后的主觀績效管理模式逐步向先進、科學(xué)的客觀績效管理模式過渡，方法是將咨詢服務(wù)與全過程的理念培訓(xùn)及專業(yè)培訓(xùn)相結(jié)合。

(2)明確銷售部每一個崗位的工作職責(zé)。制定工作崗位說明書，對各位員工的職能及經(jīng)理的職務(wù)范圍進行界定，并要求經(jīng)理和員工都必須在自己職責(zé)范圍內(nèi)工作，不能越界、越權(quán)干涉他人工作。

(3)完善各崗位績效指標。以前的績效考核指標以個人業(yè)績考核為主，導(dǎo)致銷售部經(jīng)理獨攬所有業(yè)務(wù)。現(xiàn)在在考核指標中加上整個部門業(yè)務(wù)，即個人業(yè)績考核不但與個人業(yè)務(wù)有關(guān)，還要與部門總業(yè)務(wù)掛鉤，防止一人獨攬所有的銷售業(yè)務(wù)。另外還應(yīng)調(diào)整銷售部門其他工作的考核權(quán)重，適當提高雜務(wù)性工作的考核權(quán)重。

(4)強調(diào)全過程的、完備的日?？冃Ч芾碛涗洝１仨毭刻煊涗洰斕炜冃Э己诵畔?，為績效考核提供翔實的信息，不能只在月底做個總結(jié)來概述員工當月工作情況。

(5)實施績效溝通。主動與員工交流，讓他們積極參加到績效考核系統(tǒng)中來。通過與他們交流，糾正一評估中的差錯，促進績效考核的公平性?？冃嬲劦姆N類一、按具體內(nèi)容區(qū)分：績效計劃面談績效指導(dǎo)面談績效考評面談績效總結(jié)面談第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)［知識要求］第二單元績效管理系統(tǒng)的運行主管圍繞小王本期績效執(zhí)行情況、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面與其面談，這稱之為（）。A.績效計劃面談B.績效指導(dǎo)面談

C.績效考評面談

D.績效總結(jié)面談

C績效面談的種類二、按照具體過程區(qū)分：單向勸導(dǎo)式面談雙向傾聽式面談解決問題式面談綜合式績效面談第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)［知識要求］第二單元績效管理系統(tǒng)的運行一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法1.績效面談的準備工作擬定面談計劃收集各種與績效相關(guān)的信息資料2.提高績效面談有效性的具體措施有效的信息反饋應(yīng)具有針對性有效的信息反饋應(yīng)具有真實性有效的信息反饋應(yīng)具有及時性有效的信息反饋應(yīng)具有主動性有效的信息反饋應(yīng)具有適應(yīng)性第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)［能力要求］二、績效改進的方法與策略1.分析工作績效的差距與原因分析差距的原因：目標比較法、水平比較法、橫向比較法查明原因：企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部因素、個人體力條件、心理條件個性2.制定改進工作績效的策略預(yù)防性策略與制止性策略正向激勵策略與負向激勵策略組織變革策略與人事調(diào)整策略第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估座談法問卷調(diào)查法查看工作記錄法總體評價法第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)［能力要求］第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)二、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)黃明是某公司生產(chǎn)部門主管，該部門有20多名員工，其中既有生產(chǎn)人員又有管理人員。該部門采用的考評方法是排隊法，每年對員工考評一次。具體做法是:根據(jù)員工的實際表現(xiàn)給其打分，每個員工最高分為100分，上級打分占30%，同事打分占70%。在考評時，20多個人互相打分，以此確定員工的位置。黃明平時很少與員工就工作中的問題進行交流，只是到了年度獎金分配時，才對所屬員工進行打分排序。請分析:(1)該部門在考評中存在哪些問題?(2)產(chǎn)生問題的原因是什么?案例分析題答：（1）該部門在考評中存在的問題主要有:①考評缺乏客觀標準。對生產(chǎn)人員和管理人員的考評，應(yīng)首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標準相比較，而不能僅僅采用排隊法這一員工之間主觀比較的方法。②考評方式不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、工作過程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同，因此，應(yīng)采用不同的標準分別進行考評，而不能混在一起互相打分。③同事打分所占的比重過大。對生產(chǎn)人員和管理人員進行考評時，都應(yīng)以上級考評為主，而不能以同級考評為主。同事在參與考評時，常受人際關(guān)系狀況的影響，會影響考評的客觀公正性。④主管平時缺少與員工溝通，很少對員工進行指導(dǎo)。導(dǎo)致主管對被考評人員的工作和實際表現(xiàn)不熟悉，不了解，造成考評結(jié)果不準確、不公平。⑤績效考評應(yīng)按步驟進行，這樣才能有效發(fā)揮績效考評的作用。⑥考評周期不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的考評周期不應(yīng)都為一年，生產(chǎn)人員的考評周期應(yīng)相對短一些。生產(chǎn)人員的績效容易發(fā)生變化，而管理人員相對穩(wěn)定。管理人員的考評周期相對生產(chǎn)人員的考評周期要長一些。

(2)產(chǎn)生問題的原因如下:①李某缺乏績效管理的相關(guān)知識，不能科學(xué)有效地在本部門實施績效管理。②績效管理目的不明確。績效管理的根本目的是促進企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而不僅僅是為了發(fā)放獎金?？冃Э荚u的三種類型:一、品質(zhì)主導(dǎo)型：人怎么樣采用特征性效標，考評員工潛質(zhì)，操作性和信效度較差第二節(jié)績效管理的考評方法與應(yīng)用［知識要求］第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方法序號指標名稱1專業(yè)知識與技能

2問題解決能力

3理解能力4學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力績效考評的三種類型:二、行為主導(dǎo)型：干什么，如何干采用行為性效標，考評員工工作行為，重過程而非結(jié)果，操作性較強，適合于管理性、事務(wù)性工作第二節(jié)績效管理的考評方法與應(yīng)用［知識要求］第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方法序號指標名稱1責(zé)任心2主動性3協(xié)作性4紀律性三、效果主導(dǎo)型：干出了什么采用結(jié)果性效標，考評工作效果，操作性很強，具有滯后性，適合生產(chǎn)性、操作性，以及工作成果可以計量的崗位績效考評的三種類型:第二節(jié)績效管理的考評方法與應(yīng)用［知識要求］第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方法序號指標名稱1新業(yè)務(wù)收入2新業(yè)務(wù)回款額3客戶滿意度4市場信息支持5新業(yè)務(wù)銷售費用銷售部經(jīng)理：序號指標名稱1招聘完成率2培訓(xùn)效果3招聘費用4培訓(xùn)費用5人事檔案管理人事經(jīng)理：排列法：由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進行排列。選擇排列法(交替排列法)：挑出最好的員工，然后挑出最差的員工排除后依次類推。行為導(dǎo)向型主觀考評方法第二節(jié)績效管理的考評方法與應(yīng)用［能力要求］被評價者比較對象甲乙丙丁戊甲++--乙----丙-++-丁++-+戊+++-被評價者比較對象甲乙丙丁戊甲----乙+-++丙++-+丁+-+-戊+--+就“工作態(tài)度”這一評價要素所做的比較

就“創(chuàng)造性”這一評價要素所做的比較

配對比較法舉例成對比較法（配對或兩兩比較法）：將所有參加考評的人員根據(jù)一個考評要素逐一比較得出本要素被考評的排列次序。依次類推最后求出被考評有所要素的平均排序數(shù)值。第二節(jié)績效管理的考評方法與應(yīng)用強制分布法（強迫分配法）：按照正態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，如：5%、20%、50%、20%、5%。第二節(jié)績效管理的考評方法與應(yīng)用假設(shè)：即企業(yè)的所有部門都同樣具有優(yōu)秀、一般、較差的員工等級優(yōu)秀5%良好20%中等50%較差20%最差5%姓名張××………

王××………

李××………

吳××………

趙××………

某企業(yè)的績效管理主要采取以下步驟和方法：

第一步，對于部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)干部，年終由主管領(lǐng)導(dǎo)召集其下屬員工開會，共同聽取其述職報告，再由員工及上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一年來的表現(xiàn)填寫“年度領(lǐng)導(dǎo)干部考核評議表”。該表匯總后將分數(shù)按“領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬”（2：3：5的權(quán)重）加權(quán)平均得出總分。

第二步，全體員工共分四組排序：一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)。每組按考評結(jié)果分五個等級，每一等級所占比例如下表所示：

等級

A

B

C

D

E

比例

10%

30%

54%

5%

1%第三步，考評結(jié)果運用：A等級范圍的人有機會獲得晉升，而B等級的將被淘汰或降級。

（1）

請指出前兩個步驟使用了哪些績效考評方法。

（2）

上述考評方法有哪些不足之處？請針對這些不足提出改進建議。案例分析題答：（l）使用考評方法：

第一步使用了多考核主體，或多維度（多因素）、多視角、360度考評方法（給出一種說法即可）。采取領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬分別評價的方法；（3分）第二步使用了強制分布法。將一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)四組進行排序，每組分五個等級，這種方法稱為強制分布法。（3分）（2）考評方法的不足與改進建議（指出不足給1分，提出改進建議給2分）：①領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬能反映管理者或員工行為的多維度水平，但尚不夠全面，還應(yīng)增加自我考評，必要時增加外部考評，提高考評的全面性；（3分）②強制分布比例可以進一步優(yōu)化，E級的比例偏低，而A級和B級的比例偏高，應(yīng)克服強制分布法的不足，根據(jù)自身情況適當調(diào)整比例；（3分）③考評結(jié)果只應(yīng)用到晉升和淘汰，使用范圍較窄，還可以應(yīng)用于人力資源管理多個方面，擴大激勵效果。（3分）

第二節(jié)績效管理的考評方法與應(yīng)用［能力要求］第二單元行為導(dǎo)向型客觀考評方法一、關(guān)鍵事件法（重要事件）：員工完成任務(wù)時有有效工作和無效工作這稱之為關(guān)鍵事件。在評定某個員工的工作行為時，就可以利用關(guān)鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。

特點：對事不對人、考評的是員工長期表現(xiàn)只能做定性分析不能做定量分析為考評者向被考評者解釋績效考評結(jié)果提供依據(jù)避免考評中的近期效應(yīng)作為考評中加分或減分的依據(jù)是其它考評方法的一種很好的補充第二節(jié)績效管理的考評方法與應(yīng)用將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化。

工作步驟：進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件建立績效評價的等級，一般為5-9級將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義由另一級管理人員對關(guān)鍵事件做出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二級人員將績效指標中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進行排列建立行為錨定法的考評體系二、行為錨定等級評價法（定位法、行為決定性等級量表法）：指標評估辦法衡量標準100～90A（優(yōu)秀）89～80B（良好）79～70C（合格）69～00D（亟需改善）60以下E（不合格）責(zé)任心由考核主體根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，參照評價標準，在相應(yīng)等級的賦值范圍內(nèi)自主賦分。對待工作極其認真，竭盡全力，具有高度的責(zé)任感，可以成為公司的楷模對待工作比較認真，能夠按時按質(zhì)完成任務(wù)，對待下屬盡心盡力基本上能如期完成工作，偶爾需要監(jiān)督與指導(dǎo)，對待下屬責(zé)任感一般在完成任務(wù)時需要督促和指導(dǎo)，經(jīng)常無法如期完成任務(wù)，對下屬工作往往放任自流在領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督和指導(dǎo)下，仍然無法按時按質(zhì)完成任務(wù)，對下屬毫無責(zé)任感而言主動性主動請求額外工作并能高質(zhì)量完成，工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路主動承擔(dān)一般的額外工作并能如期完成，有時能提出新的思路和建議有時會主動完成一般的額外工作，能夠提出個別的新思路和建議很少主動請求承擔(dān)額外工作，不能提出新的思路和建議從未主動請求承擔(dān)額外工作，或是提出新的思路和建議協(xié)作性非常善于與他人合作，與下屬能夠充分溝通，從而順利完成任務(wù)善于與他人合作，與下屬基本上能良好溝通，從而保證任務(wù)的完成能夠與他人合作共事，溝通基本無障礙，基本上能保證任務(wù)的完成團隊協(xié)作精神不強，經(jīng)常出現(xiàn)一些對工作產(chǎn)生不良影響的個人行為獨斷專行，惟我獨尊，無法與他人合作判斷與決策具有優(yōu)異的權(quán)衡和判斷評估能力，善于確定決策時機，果斷提出合理方案對所做決策有良好的權(quán)衡和判斷評估能力，而且善于提出合理方案基本上能做出正確的判斷和評估，但在權(quán)衡、決策時偶有不適當對簡單事務(wù)可以做出正確判斷，但缺乏有效的處理方法，在重大事務(wù)上需要求助于上級主管經(jīng)常出現(xiàn)判斷失誤，遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主見，決策能力很低行為錨定等級評價法的例子第二節(jié)績效管理的考評方法與應(yīng)用三、行為觀察法又稱觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法，與行為錨定等級評價大體接近。主要是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分。優(yōu)點：克服不能量化和不能區(qū)分行為重要性缺點：編制較為費時費力光華公司總經(jīng)理認為，對管理人員評價的核心應(yīng)放在行為管理，而不僅是考察指標完成了多少，銷售額達到多少，利潤率是多少。在光華公司對管理人員一般從六個方面采取綜合素質(zhì)的考評，這六個方面分別是：戰(zhàn)略力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)配合力、團隊精神、全局觀、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)新力。（1）請問按效標的不同，績效考評方法可分為幾級？企業(yè)管理人員宜采用哪一類考評方法？（5分）（2）運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標，設(shè)計考評表。（15分）

方案設(shè)計題答：（1）由于的效標不同，考評方法可分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型三種。（3分）對管理人員的考評，宜采用行為主導(dǎo)型的考評方法。（2分）＃＃公司管理人員考評表【基本資料】（2分）考評崗位：（）所在部門：（）被考評者：（）考評者：（）【考評說明】（4分）考評管理者的行為，用5～1和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評定后填在括號內(nèi)：

5表示95％～100％都能觀察到這一行為；

4表示85％～94％都能觀察到這一行為；

3表示75％～84％都能觀察到這一行為；

2表示65％～74％都能觀察到這一行為；

0表示0～64％都能觀察到這一行為；

NA表示從來沒有這一行為。【考評項目】（6分）團隊精神（1）大方地傳播別人需要的信息；（）（2）推動團體會議與討論；（）（3）確保每一個成員的參與經(jīng)過深思（）（4）為他人提供展示其成果的機會；（）（5）了解激勵不同員工的方式；（）（6）若有沖突，第一時間弄清實質(zhì)，并及時解決。（）【等級劃分標準】（2分）

A：06～10分：未達到標準；

B：11～15分：勉強達到標準；

C：16