E第五章企業(yè)內部價值鏈分析知識課件

第五章企業(yè)內部價值鏈分析

內部價值鏈分析包括三個主要內容：企業(yè)的基本職能活動、企業(yè)的人力資源管理活動、企業(yè)的生產經營活動（又可分解為供應、生產、儲運三個環(huán)節(jié)），由于人力資源管理將在后面論述，因而本章主要從另外兩個方面入手探討有關成本挖潛的問題。一、企業(yè)基本職能活動的成本挖潛

(一)我國目前企業(yè)管理的現(xiàn)狀從企業(yè)管理費用占銷售收入的比重來看，管理費用在銷售收入中所占的比重總體上呈逐年增長的趨勢；在虧損企業(yè)中甚至出現(xiàn)銷售收入下降，管理費用反呈增長趨勢的反?，F(xiàn)象。這說明我國企業(yè)管理確實存在著一些問題，從而導致成本增加、競爭力下降：1、管理組織模式單一化

企業(yè)組織結構的基本類型只有兩種，即直線職能制和事業(yè)部制。直線職能制的主要特點是按照職能的不同把企業(yè)組織劃分為生產、銷售、人事、財務等多個部門，每一部門之間是平行的關系，都由企業(yè)最高經營管理者直接領導。這是一種高度集權的組織結構，適合單一產品的生產管理。事業(yè)部制是一種分權式的組織結構，即在總公司之下按產品類型、細分市場，地域等標準劃分出多個相對獨立的事業(yè)部或分公司，總公司對事業(yè)部或分公司進行管理的一種形式。4、由于現(xiàn)行企業(yè)的管理缺乏必要的環(huán)境適應性，導致企業(yè)的管理對環(huán)境變化的反應滯后，從而增加了企業(yè)決策失誤的可能性。管理中可以將這種由于對環(huán)境變化反映的滯后性而給企業(yè)帶來的損失歸入企業(yè)失誤成本的范疇。5、人浮于事現(xiàn)象嚴重，造成許多資源浪費，也是企業(yè)管理費用增加的一個原因。這種對資源的無效使用而給企業(yè)帶來的損失，可以將之納入閑置成本的范疇。(二)降低管理成本的基本思考 我國企業(yè)進入WTO后面臨著激烈的國際競爭，為在競爭中獲勝，必須強化二個方面的工作：一是企業(yè)硬環(huán)境的改善，如產品、技術、質量等；二是企業(yè)軟環(huán)境的改善，如企業(yè)管理的思想、方式和方法。比較起來，我國企業(yè)管理應對國際競爭所做的努力十分不足，更應引起企業(yè)的重視。在強化企業(yè)管理、降低管理成本中應強調以下幾個方面的工作：1、改變企業(yè)的管理心智模式所謂心智模式是指人們長期從事某項工作而形成較為固定的思維方式、價值觀念、行為習慣等。這種心智模式形成后具有一定的凝固性，容易導致思維慣性。從企業(yè)角度上講，管理上的思維慣性如果不加以改變，那么企業(yè)的改制就僅僅是名字的更換，而不會有實質性的改變?！巴频箛鷫?、走向市場、成本否決”的邯鋼經驗說到根本上是改變了企業(yè)的管理心智模式，從戰(zhàn)略（而非傳統(tǒng)戰(zhàn)術）的角度、競爭（而非企業(yè)的愿望）的需要出發(fā)，釆用了適合自己的競爭戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略），從而獲得了成功。管理心智模式的改變往往帶來新的思維方式、價值觀念、行為習慣等，而新的未必一定是有用的，應結合企業(yè)自身的情況予以選擇應用。2、結合企業(yè)自身的特點，進行企業(yè)組織結構模式的改造企業(yè)組織模式的選擇由多個因素共同決定，一方面要考慮生產力發(fā)展水平和產品生產的結構性要求，另一方面也要考慮人的行為需要。在以責任單位為核心的企業(yè)組織模式設置中可以考慮以項目小組為基礎的事業(yè)部制。一般而言一個項目小組由一個項目經理，一個財務經理、一個市場經理、一個技術人員和若干位不同工種的工人所組成，有時根據特殊需要還可以吸收其他人員加入。這個項目小組的作用主要在于綜合考慮各利害關系方面的意見，以使該項目能滿足各方面不同的需要。項目小組結構模式克服了其責權不清和雙重領導所產生的弊端，更容易適應企業(yè)在目前競爭環(huán)境下靈活的生產方式，并且可以獲得正向的協(xié)同效應并使分工效益大于分工成本。據統(tǒng)計，一些公司實行項目小組改革以及其他相關改革后，生產周期縮短70%，成本降低40%，顧客的滿意度，產品質量和總收入均提高40%?？梢?，進行項目小組改革是一項能夠提高我國企業(yè)競爭能力、降低管理成本的有力措施，應在企業(yè)改革中予以采用。3、進行有關工作流程的整合，減少不必要的分工工作流程是企業(yè)的各項工作在分工條件下先后完成的活動次序，通常根據工作的性質、特點和目標進行安排，不同的任務要求相應不同的工作流程與之相適應。我國企業(yè)原有的工作流程中既有適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的部分，也有不適應要求的部分。企業(yè)必須分析自身的競爭優(yōu)勢，確定企業(yè)的核心任務，撤消與此不相關的環(huán)節(jié)，減少不必要的層級。另外，隨著計算機等信息產業(yè)的發(fā)展，個人能力有日趨擴大的趨勢。過去過細的分工正逐漸為社會所淘汰，企業(yè)應按照適度分工和跨度原則對相近的工作環(huán)節(jié)和部門重新整合，做到減人增效，逐步形成高效的充滿活力的現(xiàn)代化企業(yè)機制。4、充分利用現(xiàn)代信息技術，減少信息失真的現(xiàn)象系統(tǒng)論、控制論、信息論等系統(tǒng)科學的蓬勃發(fā)展為企業(yè)構建高效的信息渠道提供了有力的技術支持。企業(yè)以此為基礎可以科學地設計和建設企業(yè)的信息渠道，使其在到達必要的環(huán)節(jié)的同時減少不必要的停滯，保證信息傳遞的通暢和有效性，同時可以加強對信息反饋的控制。5、充分利用激勵機制，提高個人對組織的貢獻率這部分內容將在有關方面進行初步探討，應強調的是任何一種激勵政策其有效性總是呈現(xiàn)遞減趨勢，所以企業(yè)應當隨著環(huán)境的變化變更企業(yè)的激勵政策，以保證這種刺激的長期性和有效性，從而充分調動員工的積極性。6、編制零基預算，提高管理費用支出的有效性我國企業(yè)預算編制往往是在以往年份（基年）實際支出的基礎上，根據預測年度主要影響因素的可能變化進行調整確定。于是以往年份（基年）實際支出的合理性和有效性是無法充分揭示的，從而導致預算的軟約束和管理費用的單純增長。編制零基預算，可以揭示管理費用支出的合理性和有效性，硬化預算控制，抑制管理費用的單純增長。二、生產成本的挖潛

(一)確定并分解生產的價值鏈企業(yè)產品的價值創(chuàng)造過程往往與其職能結構不完全吻合，企業(yè)劃分成本、利潤、投資中心等可能對于價值生產過程的識別幫助并不大。企業(yè)應深入進行作業(yè)鏈分析，注重產品是怎樣生產的而不是生產了什么，從而識別企業(yè)內部生產的價值鏈。這種企業(yè)內部生產價值鏈是由多種相聯(lián)系的價值活動所組成的，為了識別每一價值活動為企業(yè)帶來的成本優(yōu)勢情況，有必要對該價值鏈進行分解。分解時要注意以下的原則：1、價值活動所占成本比例很大或比例有上升的趨勢時，應對其分解出來進行分析；2、成本價值活動具有不同的經濟性時，應對其分解出來進行分析；3、價值活動具有不同的成本動因時，應對其分解出來進行分析；在上述價值活動的分解中有兩個問題應予以注意：第一、分析時要注意價值過程與企業(yè)職能結構之間存在的非一一對應的關系；第二、分離價值活動的最終檢驗標準是競爭者的行為，對于競爭對手采取與企業(yè)不同的方式進行價值活動，企業(yè)應將其分解為一項單獨的價值活動進行分析。(二)識別各種價值活動的成本動因判定每種價值活動的成本動因能夠使企業(yè)對其相對成本地位的成因有一個清醒的認識，同時也可以幫助企業(yè)改善它的相對成本地位。所謂成本動因是指影響成本行為的各種因素，企業(yè)在一項價值活動中的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。據調查中國企業(yè)最廣泛采用的成本動因為產量、直接人工小時、直接材料成本。成本動因或多或少能夠由企業(yè)所控制，但是沒有一種成本動因會成為決定企業(yè)成本地位的唯一因素。企業(yè)應充分識別各種成本動因，并據此獲取更有用的成本信息。(三)確定并且分攤成本及資產企業(yè)在識別其生產價值鏈并分解為各種價值活動之后，就應追溯或分配成本并確定為該項價值活動服務的有關資產的情況。盡管企業(yè)有許多現(xiàn)成的會計信息，但如前所述這些信息的歸集和分配對象可能與價值生產過程并不一致，因此企業(yè)必須按一定的精確度要求用粗略估計的方法來分配各價值活動的成本。這種成本分配過程主要是對企業(yè)原有成本會計信息的再整理過程，即不論原有成本歸集的對象如何都調整為按價值活動進行成本的歸集和分配。企業(yè)在確定和分攤各價值活動的有關成本時，應采用完全成本法進行計算。這是因為完全成本法為鑒定企業(yè)的價值生產過程的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢提供了最好的標準。這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1、完全成本法可以避免企業(yè)追求短期利潤的行為，更有利于企業(yè)的長期發(fā)展；2、高度技術密集型的現(xiàn)代化生產使得制造費用在企業(yè)成本構成中的比重日益增加，同時多技能工人的雇傭使得直接人工與間接人工的界限趨于模糊，這一切都使得變動成本法無法反映在現(xiàn)代化的生產條件下產品耗費的真實情況。完全成本法則可以彌補這一缺陷，所以它必將重新得到廣泛的應用；3、期初、期末存貨數(shù)量變動會導致完全成本法計算失真，但這一問題隨著“作業(yè)成本法”、“適時生產制”、“零存貨”等內部成本管理方法在企業(yè)中的運用而逐步得到解決。這樣完全成本法不再導致利潤的實現(xiàn)與產品銷售實現(xiàn)的嚴重脫節(jié)，這從另一方面促使完全成本法再次登上成本管理的舞臺。(四)確定企業(yè)獲得成本優(yōu)勢的來源企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法主要有兩種，其一是對占總成本比重較大的價值活動的成本動因進行控制，其二就是重構價值鏈，企業(yè)可以采用不同的更有效率的方式重構價值鏈以獲取成本優(yōu)勢。企業(yè)在確定其成本優(yōu)勢時還應注意整體效益和非財務效益。由于價值活動之間存在各種聯(lián)系，有時有意提高一項價值活動的成本不僅可能降低另一項價值活動的成本，而且也可能降低企業(yè)的總成本，從而提高整體效益；有時企業(yè)的一些單位和部門可能單純追求自身的成本降低，忽視了及時交貨等非財務方面的問題，可能引起顧客的不滿，使企業(yè)的信譽等受損，這是一種非財務效益的損失。三、儲存成本的挖潛

從本質上講儲存成本是存貨在生產經營過程中停留和轉移時所耗資源的貨幣表現(xiàn)。傳統(tǒng)管理會計認為儲存成本是價值轉移過程的必要耗費，應通過最優(yōu)經濟批量的計算進行有效控制。隨著新的生產系統(tǒng)（適時制生產系統(tǒng)）和新的管理理論（零庫存管理）的產生，傳統(tǒng)存貨管理的觀念受到了挑戰(zhàn)。（一）適時制生產系統(tǒng)與傳統(tǒng)生產系統(tǒng)對存貨的不同看法在管理會計中，存貨管理一直是其重要的組成部分。但是，適時制生產系統(tǒng)與傳統(tǒng)生產系統(tǒng)對存貨卻有不同的看法：傳統(tǒng)生產系統(tǒng)承認存貨存在的合理性；適時制生產系統(tǒng)要求企業(yè)按需求引入存貨，而不是按照各種模型制訂的計劃引入存貨。在適時制下，企業(yè)為降低成本，就應通過不懈的努力以達到減少存貨的目的。存貨管理中每一個步驟都應是為了滿足生產經營所必需的，材料或部件應剛好在生產經營需要時送達。由此可見，適時制存貨管理與傳統(tǒng)的存貨管理在理念上是相沖突的。傳統(tǒng)存貨管理方法提倡持有一定水平的存貨，達到成本最低；而適時制存貨管理法的最終目的是消滅存貨，以達到成本最低。適時制認為存貨的存在對企業(yè)的經營有負面影響：（1）企業(yè)持有存貨，占壓流動資金。企業(yè)的流動資金是有限的，當企業(yè)持有大量存貨時，相應數(shù)額的資金就暫時沉淀下來，直到產成品銷售出去才能重新參加周轉。如果企業(yè)存貨嚴重積壓，為了獲得流動資金支付工資等必要的開支，企業(yè)可能被迫增加舉債，支付額外的利息；反之，如果企業(yè)能夠大量減少存貨，甚至是零存貨，將這部分資金運用到其它方面，如投資于證券等，則可以取得投資收益?？梢?，企業(yè)持有存貨是存在機會成本的。（2）企業(yè)持有存貨，會發(fā)生倉儲成本。大量存貨必然要占用倉儲空間，要耗費企業(yè)人工進行管理，存貨本身在倉儲過程中也可能發(fā)生損耗。這種倉儲成本和管理成本都將提高企業(yè)的成本水平。（3）企業(yè)持有存貨，可能掩蓋生產質量問題，掩蓋了生產的低效率，增加企業(yè)信息系統(tǒng)的復雜性。例如當企業(yè)后一道工序進行加工過程中，如果發(fā)現(xiàn)從在制品庫中取出的在制品中有次品，則可以再去在制品庫中取用合格品，這時次品的出現(xiàn)不會導致嚴重的后果，不會立即引起管理人員的重視，不利于企業(yè)尋找次品出現(xiàn)原因，不斷提高產品質量。再如，假設企業(yè)生產效率低，當市場需要大量成品時，有庫存成品起緩沖的作用，不利于督促企業(yè)提高生產效率。（二）適時制的實施要想順利實施適時制，達到適時制管理的理想效果，必須先解決兩個問題：第一，如何能夠實現(xiàn)很低的存貨水平，甚至是零存貨?如果企業(yè)不能有效地降低存貨水平，實施適時制就失去了它的意義。第二，在存貨水平很低，甚至是零存貨的情況下，如何能保持生產的連續(xù)性?這是實施適時制的前提條件。如果在生產需要時不能保證供應足夠的原材料、在制品，或不能按銷售合同規(guī)定的時間交付合格的產成品，將致企業(yè)于很不利的境地，企業(yè)實施適時制就會得不償失了。1、采用拉動式生產系統(tǒng)(1)推動式生產系統(tǒng)。即首先由計劃部門按零件計算出需要量和各個生產階段的生產提前量，確定每個零件的投人產出計劃，并按計劃發(fā)出生產和訂貨的指令。每一生產車間和每一工作都按計劃制造零件，并將加工完的零件送到后續(xù)生產車間和后一道工序，而不管后續(xù)車間和工序當時是否需要。這種生產方式稱為推動式生產系統(tǒng)。在推動式系統(tǒng)下，生產控制就是要保證按生產作業(yè)計劃的要求按時、按質、按量完成任務，每一工序的員工注重的是自己所在工序的生產效率。在推動式系統(tǒng)中，各個工序之間相互獨立，在制品存貨量較大。傳統(tǒng)上企業(yè)一般采用的都是推動式生產系統(tǒng)。(2)拉動式生產系統(tǒng)。即首先從產品裝配出發(fā)，每道工序和每個車間按照當時的需要向前一道工序和車間提出要求，發(fā)出工作指令，前面的工序和車間完全按這些指令進行生產。這種方式稱為拉動式。實行拉動式的生產系統(tǒng)稱為拉動式系統(tǒng)。為使拉動式系統(tǒng)運作起來，管理者必須接受這樣一個觀念，即寧可讓員工閑著，也不要讓他們生產出超出限額的存貨。在工人的生產間歇，工人可以對操作的機器設備進行保養(yǎng)，防止在生產進行進程中出現(xiàn)由于機器故障而停產的現(xiàn)象。拉動式系統(tǒng)還需要管理者周密地計劃、員工積極地參與決策以及由注重每個工序的績效到注重整個過程的績效的轉變。2、改變材料采購策略在適時制下，既要求企業(yè)持有盡可能低水平的存貨，只在需要的時間購進需要的材料；又不允許企業(yè)因原材料供應中斷的原因影響到生產正常進行。為了解決這一問題，適時制為企業(yè)和供貨商之間建立了一種全新的“利益伙伴”關系。建立這種關系的原則為：在原材料采購上，只與有限數(shù)量的比較了解的供應商發(fā)展長期合作關系；在選擇供貨商時既要考慮其供貨的價格，同時也應考慮其服務質量和材料質量；建立生產員工直接向經批準的供貨商訂購生產所需原材料的流程；將供貨商的供貨直接送至生產場所；為達到縮減原材料存貨的理想效果，企業(yè)和供貨商都需要付出很多努力。3、建立無庫存生產的制造單元為了減少庫存，提高工作效率，需要對車間進行重新布置與整理。對車間進行重新布置的一個重要內容是建立制造單元，制造單元是按產品對象布置的。一個制造單位配備有各種不同的機床，可以完成一組相似零件的加工。制造單元有兩個明顯的特征：一是在該制造單元內，工人隨著零件走，從零件進入單元到加工完畢離開單元，是一個工人操作。工人不是固定在某一臺機器上，而是逐次操作多臺不同的機器，這與一般的多機床操作不同。一般的多機床操作是由一個工人操作多臺相同的機器。二是無庫存生產的制造單元具有很大的柔性，它可以通過制造單元內的工人數(shù)量使單元的生產率與整個系統(tǒng)保持一致。4、減少不附加價值成本，縮短生產周期企業(yè)所有的經營活動多種多樣，從總體上可分為兩種：一種經營活動是在生產過程中使物料實體發(fā)生改變，增加了產品價值，如制造加工和包裝，與這種經營活動相對應的成本即為增加價值成本；另一種經營活動不改變物料的實體，只是使物料的地理位置等發(fā)生改變，不增加產品的價值，如檢驗和倉儲，與這種經營活動相對應的成本是不增加價值成本。適時制肯定增加價值成本，因為它增加產品價值，認為它所對應的經營活動的進行是合理的；而后者由于不增加產品價值，因而是一種浪費，企業(yè)應致力于不斷減少和消除這種成本所對應的經營活動的發(fā)生。5、快速滿足客戶需求在適時制下，客戶定單是整個企業(yè)開始生產的最原始動力和指令。收到了客戶定單，按照拉動式生產方式，生產的最后一道工序開始生產，并通過看板制使生產按工序向前道工序展開，直至原材料和零部件的采購環(huán)節(jié)。6、保證生產順利進行，實施全面質量管理質量是實行適時制的基本保證。全面質量管理強調事前預防不合格品的產生，要從操作者、機器、工具、材料和工藝過程等方面保證不出現(xiàn)不合格品。其原則是：開始就把必要的工作做正確，強調從根源上保證質量。（三）零存貨條件下可能存在的問題及適時制管理對策滿足客戶需求問題。在過去，企業(yè)一般都是通過建立產成品存貨來保證按時交貨以及客戶的意外訂貨。適時制下解決這一問題的方法不是建立存貨，而是大幅度縮減從接到定單到交貨之間的時間，增強企業(yè)在交貨日交貨以及對市場需求作出快速反應的能力，提高企業(yè)在市場上的競爭能力。具體措施有發(fā)展柔性生產，縮減生產準備時間、建立制造單元、提高產品質量、直接由工廠而非產成品倉庫提貨，縮短搬運距離等。大多數(shù)公司的經驗表明，使用適時制至少可以使從接到定單到交貨的時間縮減90％。避免停工問題。大多數(shù)停工是由于以下三方面的原因：機器故障、材料次品的出現(xiàn)等。支持適時制意見認為存貨并沒有真正解決這些問題，而只是掩蓋和隱蔽了這些問題。通過將存貨縮減至零，問題暴露出來