《互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與防范-以阿里巴巴并購(gòu)餓了么為例》9800字（論文）

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與防范—以阿里巴巴并購(gòu)餓了么為例目錄TOC\o"1-2"\h\u14160互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與防范—以阿里巴巴并購(gòu)餓了么為例 126536一、引言 114598（一）研究背景 18424（二）選題意義 23010（三）文獻(xiàn)綜述 2102二、相關(guān)概念界定 327860（一）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) 319114（二）企業(yè)并購(gòu)及其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 3312三、阿里巴巴并購(gòu)餓了么案例分析 5268（一）雙方公司概況 57177（二）并購(gòu)過(guò)程及動(dòng)因 611474（三）并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析 7424四、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施 910313（一）并購(gòu)前決策風(fēng)險(xiǎn)的防范 921740（二）并購(gòu)中融資支付風(fēng)險(xiǎn)的防范 1032159（三）并購(gòu)后整合風(fēng)險(xiǎn)的防范 111823五、結(jié)論 1229061參考文獻(xiàn): 12引言（一）研究背景新世紀(jì)以來(lái)，我國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以飛快的速度發(fā)展，越來(lái)越多的投資者把目光投向了互聯(lián)網(wǎng)，這也使得近年來(lái)我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成為國(guó)家的新一發(fā)展支柱，極大促進(jìn)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。互聯(lián)網(wǎng)漸漸也融入普羅大眾，中國(guó)也向世界展示了新面貌?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展至今，已逐漸從僅僅提供線(xiàn)上搜索、娛樂(lè)等業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)到了線(xiàn)下的生活、商業(yè)等層面。這其中，以阿里巴巴、騰訊、百度發(fā)展最為迅猛，同時(shí)，三家龍頭企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大的同時(shí)把目標(biāo)集中到了與各種線(xiàn)下企業(yè)的融資以及合作。與此同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展與滲透，也使得人們的生活發(fā)生翻天覆地的變化?；ヂ?lián)網(wǎng)在生活和工作等方面逐漸替代人力，不僅保證了工作的正確性，同時(shí)節(jié)約了人工成本，這也直接導(dǎo)致企業(yè)的商業(yè)模式向互聯(lián)網(wǎng)模式靠攏。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)行業(yè)相比，意味著更少的交易成本，這也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為什么選擇并購(gòu)發(fā)展的原因之一。2015年，“互聯(lián)網(wǎng)+”這一詞在兩會(huì)中被提出，表明了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)攜手發(fā)展已成為定局，同時(shí)，隨著國(guó)家出臺(tái)了一系列鼓勵(lì)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的政策，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作已經(jīng)成為目前我國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展的最有效手段之一，同時(shí)，與線(xiàn)下行業(yè)的融合，也使得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)得以多元化，共同走出國(guó)門(mén)，走向世界。選題意義本文選取阿里巴巴并購(gòu)餓了么這一極具代表性的案例，其主要研究意義如下：首先，在互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)展的時(shí)代，無(wú)論是何種行業(yè)都離不開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)作為創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的工具，而作為新興力量，互聯(lián)網(wǎng)能為我們帶來(lái)的發(fā)展前景不可估量，因此，作為互聯(lián)網(wǎng)三大巨頭，勢(shì)必要通過(guò)并購(gòu)等手段擴(kuò)展自己線(xiàn)下領(lǐng)域。其次，阿里巴巴作為這三者中發(fā)展最為成功的一位，其研究?jī)r(jià)值也是毋庸置疑的?，F(xiàn)如今，阿里的行業(yè)鏈已經(jīng)涉及多個(gè)領(lǐng)域，這也從一方面說(shuō)明了研究阿里是十分具有代表性的，作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈分布完全、涉及深度深的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其并購(gòu)案例是可以作為研究互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的。再次，阿里并購(gòu)餓了么作為并購(gòu)史上花費(fèi)最高的案例，是十分具有研究?jī)r(jià)值的。作為電商品牌，阿里為什么要選擇并購(gòu)一個(gè)外賣(mài)平臺(tái)？而又為什么選擇餓了么而不是其他？同時(shí)，這場(chǎng)并購(gòu)又會(huì)產(chǎn)生什么財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？這些問(wèn)題都是值得我們?nèi)ヌ剿鞯摹Ｍㄟ^(guò)對(duì)這一案例的一系列研究，我們不僅可以分析出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因以及并購(gòu)所采取的方式，同時(shí)還可以通過(guò)這一案例發(fā)現(xiàn)并購(gòu)中可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及如何應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)實(shí)例對(duì)其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供并購(gòu)建議，對(duì)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的理論研究貢獻(xiàn)力量。文獻(xiàn)綜述國(guó)內(nèi)外對(duì)于并購(gòu)的一系列研究起步較早，目前對(duì)于企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)研究已經(jīng)十分透徹。學(xué)者們對(duì)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)定義、原因、種類(lèi)和防范已經(jīng)基本形成共識(shí)，但在具體問(wèn)題上還存在差異，對(duì)于具體案例也缺少分析。1.并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)定義我國(guó)學(xué)者陳共榮和艾志群（2002）通過(guò)研究財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的基本定義，以及“籌資活動(dòng)可能產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)”這一觀點(diǎn)，由淺入深，提出了在財(cái)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中的任何階段，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都可能存在，并且很可能會(huì)造成企業(yè)的損失[1]。在此基礎(chǔ)上，史紅艷（2003）則選擇從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的來(lái)源角度進(jìn)行劃分，她認(rèn)為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可分為估值、融資、支付這三個(gè)階段產(chǎn)生，并且每一個(gè)階段都可能造成企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的不確定性[2]。2.并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因李金田和李紅琨（2012）兩位學(xué)者認(rèn)為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要由于不確定性和信息不對(duì)稱(chēng)性?xún)蓚€(gè)方面而產(chǎn)生[3]。姜巍（2014）則主要從宏觀視角研究企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因。首先是在財(cái)務(wù)并購(gòu)過(guò)程中并購(gòu)企業(yè)多會(huì)被信息不對(duì)稱(chēng)所困擾，其次是企業(yè)并購(gòu)中會(huì)受到內(nèi)外部環(huán)境因素變化的影響[4]。李春范（2017）分析并購(gòu)產(chǎn)生的原因則是從其可能發(fā)生的各個(gè)階段展開(kāi)。第一，是前期并購(gòu)雙方存在信息的不對(duì)稱(chēng)性，第二，由于估值中多會(huì)受到主觀因素影響而導(dǎo)致估值存在誤差，第三，由于融資和支付手段的選擇不當(dāng)，第四，并購(gòu)后對(duì)于財(cái)務(wù)整合和戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施把控不夠到位[5]。3.并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的類(lèi)型盧永紅（2014）主要把我國(guó)的并購(gòu)類(lèi)型劃分為資產(chǎn)并購(gòu)以及股權(quán)并購(gòu)交易方式。通過(guò)對(duì)我國(guó)多個(gè)并購(gòu)案例的深度分析以及數(shù)據(jù)的研究，認(rèn)為我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中存在的風(fēng)險(xiǎn)主要有定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、支付方式風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)[6]。李金田、李紅琨（2012）從定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)四個(gè)方面探討企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。他們認(rèn)為，并購(gòu)多數(shù)情況下利大于弊，并購(gòu)不僅可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，幫助企業(yè)更快發(fā)展，同時(shí)能幫助企業(yè)完善資源配置，減少企業(yè)存在的經(jīng)營(yíng)短板，由此，兩位學(xué)者提出了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施[3]。綜上所述，企業(yè)并購(gòu)已成為一種重要的企業(yè)發(fā)展方式，諸多專(zhuān)家學(xué)者對(duì)相關(guān)研究也已經(jīng)基本成熟，雖然在一些層面上，學(xué)者之間還會(huì)存在相關(guān)問(wèn)題的細(xì)微差異，但整體看，對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵以及宏觀層面的方向還是一致的。但隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速更迭，企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)還不夠與時(shí)俱進(jìn)，學(xué)者研究案例大部分集中于國(guó)企、大型企業(yè)等，對(duì)新型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擴(kuò)張模式研究還不夠深入，而互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為目前世界的主流發(fā)展方向，因此，并購(gòu)作為最為快速的擴(kuò)張渠道，我們對(duì)于這項(xiàng)行為的利弊研究也就尤為重要。二、相關(guān)概念界定（一）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是指利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)提供商品和服務(wù)并獲得收益的企業(yè)。一般包括IT行業(yè)、電子商務(wù)、軟件開(kāi)發(fā)等[7]。廣義的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主要分為三種類(lèi)型：第一，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的基礎(chǔ)層面。主要為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，如通信設(shè)備生產(chǎn)、信息接入等，為互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)提供基礎(chǔ)平臺(tái)，如中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、華為等；第二是互聯(lián)網(wǎng)公司的服務(wù)層面。這些公司主要是根據(jù)不同類(lèi)型的互聯(lián)網(wǎng)公司的需求，提供各種網(wǎng)站開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，如微軟、IBM等。第三，互聯(lián)網(wǎng)公司終端層面。這類(lèi)公司通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)建立搜索引擎、電子商務(wù)等服務(wù)，如百度、阿里巴巴、騰訊等。企業(yè)并購(gòu)及其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu),一般指兼并和收購(gòu)。兼并，多指勢(shì)力更為雄厚的一方，吞并和吸收一家或多家公司。收購(gòu)，指收購(gòu)方通過(guò)多種方式，如以購(gòu)買(mǎi)被收購(gòu)方發(fā)行的有價(jià)證券或者資產(chǎn)等方式以此獲得企業(yè)的部分權(quán)利，或者逐步獲得企業(yè)的最終控制權(quán)[7]。企業(yè)并購(gòu)按照企業(yè)特點(diǎn)等方式，可以分為很多種，具體如表1所示。表1企業(yè)并購(gòu)類(lèi)型劃分劃分標(biāo)準(zhǔn)類(lèi)型并購(gòu)行業(yè)相關(guān)性縱向并購(gòu)、橫向并購(gòu)、混合并購(gòu)出資方式現(xiàn)金并購(gòu)、股票并購(gòu)、混合支付并購(gòu)并購(gòu)態(tài)度善意并購(gòu)、惡意并購(gòu)并購(gòu)場(chǎng)所公開(kāi)市場(chǎng)并購(gòu)、非公開(kāi)市場(chǎng)并購(gòu)1.企業(yè)并購(gòu)程序企業(yè)并購(gòu)并非隨心所欲的進(jìn)行，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照程序開(kāi)展并購(gòu)。一般，企業(yè)并購(gòu)分為四個(gè)階段，包括：前期準(zhǔn)備階段，估值分析階段，投資實(shí)施階段，整合階段。具體如圖1所示。圖1企業(yè)并購(gòu)一般程序2.企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中由于定價(jià)、融資、支付等各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策隨之而產(chǎn)生的會(huì)導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生問(wèn)題的可能性[7]。正是由于并購(gòu)的每個(gè)階段對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是否會(huì)產(chǎn)生都無(wú)法確定，因此，對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的把控是保證并購(gòu)能夠成功的前提。（1）前期準(zhǔn)備階段財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在前期準(zhǔn)備階段，并購(gòu)方需要通過(guò)多重手段和對(duì)被并購(gòu)方的調(diào)查了解，對(duì)其進(jìn)行一個(gè)完整合理的評(píng)估過(guò)程，確定一個(gè)并購(gòu)價(jià)格。但這項(xiàng)決策是整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中最為困難的部分，評(píng)估者的主觀影響，或者雙方價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的不同，信息收集的不全面等原因，都會(huì)使得并購(gòu)產(chǎn)生高估或者低估現(xiàn)象。而作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其成長(zhǎng)過(guò)快，也導(dǎo)致其未來(lái)發(fā)展情況無(wú)法確定，其估值也會(huì)產(chǎn)生變化。其次，互聯(lián)網(wǎng)大多資產(chǎn)為無(wú)形資產(chǎn)，其價(jià)值不符合納入其評(píng)估價(jià)值中，但它對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)有著舉足輕重的價(jià)值，因此也會(huì)使得估價(jià)不準(zhǔn)確，從而影響后續(xù)并購(gòu)過(guò)程。（2）實(shí)施階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)融資風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在并購(gòu)中往往通過(guò)融資的手段獲取交易現(xiàn)金，但企業(yè)內(nèi)部融資會(huì)使得企業(yè)的資金流動(dòng)性降低，不利于企業(yè)維持自身經(jīng)營(yíng)所需，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)前期往往都處在虧損狀態(tài)，因此，企業(yè)通常會(huì)采用外部融資。外部融資分為債務(wù)融資、權(quán)益融資以及混合證券融資，單獨(dú)采用債務(wù)融資后期償還債務(wù)如果過(guò)高可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題，同時(shí)，其他手段也會(huì)使得企業(yè)股東權(quán)益受損，產(chǎn)生不滿(mǎn)，同樣會(huì)使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)狀況?，F(xiàn)如今，我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多為權(quán)益融資。支付風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)支付方式主要包括現(xiàn)金支付、股票支付以及混合支付。支付方式選擇的不合理以及支付結(jié)構(gòu)的不合理也會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。我國(guó)上市公司的并購(gòu)基本采用的都是現(xiàn)金支付手段，同樣，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也是如此。與其他支付方式相比，現(xiàn)金支付比較方便，也不會(huì)改變公司資本結(jié)構(gòu)和稀釋股權(quán)，但由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)?fù)璎F(xiàn)金數(shù)額十分巨大，大概率會(huì)減少企業(yè)現(xiàn)金流量，從而造成企業(yè)面臨資金短缺的現(xiàn)象，對(duì)日常運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生影響。（3）接管整合階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)后，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要考慮的包括財(cái)務(wù)目標(biāo)整合、人力資源配置整合以及財(cái)務(wù)制度整合。一個(gè)企業(yè)并購(gòu)是否成功，其并購(gòu)后能否很好的與新企業(yè)融合更是關(guān)鍵，同時(shí)，企業(yè)人員能否得到合理運(yùn)用，雙方目標(biāo)能否達(dá)成一致也是并購(gòu)是否成功的標(biāo)志。一旦企業(yè)內(nèi)部人力資源以及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略出現(xiàn)爭(zhēng)執(zhí)，那么不僅會(huì)耗費(fèi)企業(yè)資源，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法應(yīng)對(duì)外來(lái)威脅，從而導(dǎo)致并購(gòu)失敗。三、阿里巴巴并購(gòu)餓了么案例分析（一）雙方公司概況1.阿里巴巴公司概況阿里集團(tuán)創(chuàng)建于1999年，經(jīng)歷多年發(fā)展現(xiàn)如今已經(jīng)成為電子商務(wù)行業(yè)的領(lǐng)頭羊。阿里巴巴的電子商務(wù)最早是采用B2B模式，不進(jìn)行與消費(fèi)者的互動(dòng)。隨著時(shí)代的發(fā)展以及市場(chǎng)的變化，阿里先后創(chuàng)立了淘寶和支付寶，向普通消費(fèi)者提供了多樣化的購(gòu)物方式選擇以及更為方便安全的支付手段。21世紀(jì)后，線(xiàn)下逐漸被互聯(lián)網(wǎng)和智能化占據(jù)地位，阿里作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一，通過(guò)一系列的并購(gòu)和投資，逐漸發(fā)展為“線(xiàn)下”和“線(xiàn)上”相互結(jié)合?，F(xiàn)如今，阿里的業(yè)務(wù)已經(jīng)滲透我們的生活。目前，阿里的主要業(yè)務(wù)包括零售、批發(fā)、物流、貸款等。旗下的公司包括淘寶、天貓、螞蟻金服、土豆網(wǎng)等。阿里已經(jīng)占據(jù)電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)視頻、電子支付等領(lǐng)域，并且還在繼續(xù)壯大業(yè)務(wù)。14年9月，阿里巴巴在美國(guó)上市，當(dāng)日阿里市值已達(dá)2300億美元，而更令人驚訝的是，19年，阿里的市值已達(dá)4040億美元，以位處于全球前十。20年由于疫情的影響，上半年股票有所下跌，但20年底和21年初，阿里就發(fā)布了一年里最好的財(cái)報(bào)，20年第三季度的營(yíng)收額達(dá)到1614億，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)57.5%，21年初的凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)達(dá)到51.8%。2.餓了么公司概況餓了么是由張旭豪和康嘉等人于2008年創(chuàng)辦的，屬于國(guó)內(nèi)比較早從事餐飲服務(wù)的平臺(tái)。餓了么是以O(shè)2O形式運(yùn)營(yíng)的，其主要涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括外賣(mài)、餐飲供應(yīng)鏈等。餓了么在早期就提出C2C模式訂餐,解決了線(xiàn)下餐廳銷(xiāo)售的問(wèn)題，同時(shí)為不同的訂餐用戶(hù)提供了不同的方式，全方位為客戶(hù)服務(wù)，同時(shí)積極響應(yīng)國(guó)家的各項(xiàng)號(hào)召。截至2017年6月，餓了么平臺(tái)已經(jīng)擴(kuò)展到全國(guó)兩千多個(gè)城市，加盟的餐廳包括130萬(wàn)個(gè)，騎手超過(guò)300萬(wàn)人，用戶(hù)達(dá)到2.6億。我國(guó)線(xiàn)上餐飲起源于2012年，起初從事的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)包括餓了么、到家美食等，2014年，隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相繼進(jìn)入外賣(mài)市場(chǎng)，或自建，或參與投資。2016年，外賣(mài)市場(chǎng)在經(jīng)過(guò)激烈的角逐之后，只剩下美團(tuán)、餓了么以及百度外賣(mài)，而餓了么在17年收購(gòu)了百度外賣(mài)，至此，外賣(mài)市場(chǎng)出現(xiàn)兩家對(duì)峙的局面，餓了么以及美團(tuán)所占市場(chǎng)份額已達(dá)80%以上?，F(xiàn)如今，外賣(mài)市場(chǎng)隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，逐漸滲透千家萬(wàn)戶(hù)，我們的生活也逐漸離不開(kāi)外賣(mài)，相信未來(lái)，外賣(mài)行業(yè)依舊會(huì)穩(wěn)定發(fā)展，成為主流行業(yè)之一。（二）并購(gòu)過(guò)程及動(dòng)因1.并購(gòu)過(guò)程阿里早在2016年就已經(jīng)對(duì)餓了么進(jìn)行投資，最終在18年才完成收購(gòu)。阿里的收購(gòu)向來(lái)都是采用分階段的投資方式，從少量收購(gòu)股權(quán)開(kāi)始，最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)，不僅可使雙方戰(zhàn)略目標(biāo)相互融合，而且可以分散投資風(fēng)險(xiǎn)。16年，阿里聯(lián)合螞蟻金服向餓了么投資，之后阿里和餓了么進(jìn)行合作，16年阿里聯(lián)合螞蟻金服認(rèn)購(gòu)了餓了么發(fā)行的優(yōu)先股，總投資額9億，完成投資后，阿里持有餓了么股份20%。17年4月，阿里進(jìn)一步認(rèn)購(gòu)餓了么發(fā)行的優(yōu)先股，花費(fèi)2.88億元，阿里持股達(dá)到23%，與螞蟻金服共同持有32.95%，17年8月，阿里聯(lián)合螞蟻金服再次收購(gòu)餓了么優(yōu)先股，總價(jià)達(dá)8億元，完成投資后，阿里持股達(dá)到27%，阿里和螞蟻金服共同持有達(dá)43%左右。18年4月，阿里公布將聯(lián)合螞蟻金服購(gòu)買(mǎi)其他投資者持有的57%的股權(quán)，55億以現(xiàn)金支付，至此，餓了么市值達(dá)到95億美元左右，成為為數(shù)不多未上市而市值接近百億的互聯(lián)網(wǎng)公司。并購(gòu)?fù)瓿珊?，阿里副總裁?dān)任餓了么CEO,創(chuàng)始人張旭豪作為阿里集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO張勇的新零售戰(zhàn)略特別助理。完成收購(gòu)后，餓了么與口碑進(jìn)行合并補(bǔ)充，阿里加大對(duì)生活服務(wù)領(lǐng)域的投資，兩家共同成立了一家新公司，不僅可以拓寬阿里巴巴在生活領(lǐng)域的地位，同時(shí)還可以加強(qiáng)阿里旗下公司之間的合作。2.并購(gòu)的動(dòng)因（1）拓寬市場(chǎng)的需求互聯(lián)網(wǎng)剛開(kāi)始的純“線(xiàn)上”模式已經(jīng)不再能滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，越來(lái)越多的行業(yè)已經(jīng)開(kāi)始將“線(xiàn)上”與“線(xiàn)下”相互結(jié)合起來(lái)，而阿里巴巴作為運(yùn)用B2B模式的電子商務(wù)企業(yè)，線(xiàn)上模式雖已十分成熟，但線(xiàn)下卻是毫無(wú)涉及的，若用自身資源重新建立體系不太現(xiàn)實(shí)，因此，為了及時(shí)跟上時(shí)代的變化，阿里巴巴選擇并購(gòu)具備完整O2O線(xiàn)下企業(yè)的餓了么，不僅可以滿(mǎn)足自身線(xiàn)下發(fā)展，讓自己不僅僅局限于電子商務(wù)，餓了么本身也可以與阿里進(jìn)行資源共享，能獲得阿里巴巴的多方面支持，同時(shí)雙方可以增加協(xié)同效應(yīng)，減少運(yùn)營(yíng)成本，阿里巴巴在線(xiàn)下市場(chǎng)也有了一席之地，能夠更好適應(yīng)新時(shí)代的發(fā)展。（2）制衡競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的需要經(jīng)過(guò)一系列角逐，目前的OCO外賣(mài)龍頭企業(yè)僅剩餓了么以及美團(tuán)，而阿里的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一騰訊首先選擇了美團(tuán)，因此，阿里要想在線(xiàn)下開(kāi)展業(yè)務(wù)并與騰訊抗衡，選擇只有餓了么，同樣的，餓了么與阿里合并，也是正確的選擇，兩家企業(yè)通過(guò)并購(gòu)不僅可以制衡競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)對(duì)于雙方的發(fā)展也大有好處，餓了么利用阿里的資金鏈和資源進(jìn)一步加大與美團(tuán)抗衡的能力，同時(shí)也為多元化發(fā)展打下基礎(chǔ)，阿里巴巴借助餓了么，將淘寶、口碑與之聯(lián)合，使得自己可以快速在線(xiàn)下生活服務(wù)領(lǐng)域占據(jù)一席之地，增加與對(duì)手抗衡的資本。（三）并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析1.阿里巴巴并購(gòu)餓了么的估值風(fēng)險(xiǎn)阿里巴巴在并購(gòu)餓了么時(shí)，采取的是從投資到最后一次才獲得最終控制權(quán)，整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中，阿里聯(lián)合螞蟻金服向餓了么先后一共支付了78.5億美元，最后一次更是支付了55億美元，這一并購(gòu)無(wú)疑是并購(gòu)史上最大的一次并購(gòu)計(jì)劃。而餓了么作為一家新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其在估值方面存在諸多的不確定性，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)多為文化創(chuàng)意及知識(shí)版權(quán)，至于固定資產(chǎn)等相對(duì)較少，因此估價(jià)存在較多不確定因素。17年8月，阿里巴巴聯(lián)合螞蟻金服向餓了么投資8億美元后，擁有餓了么股份占比43%，餓了么當(dāng)時(shí)估值在55-60億美元。之后，餓了么以5億美元現(xiàn)金收購(gòu)了百度外賣(mài)，估值漲到60-65億美元。而在幾個(gè)月后阿里收購(gòu)余下57%股份時(shí)，出資達(dá)到了55億，顯然，在最后一次收購(gòu)時(shí)，餓了么的溢價(jià)較為嚴(yán)重，市值增長(zhǎng)達(dá)到了將近二分之一?？梢?jiàn)，阿里的這場(chǎng)并購(gòu)存在較高的估值風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特性了解存在不足，導(dǎo)致餓了么存在較高溢價(jià)。如今的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)估值不能僅靠傳統(tǒng)方法，有關(guān)部門(mén)對(duì)于這方面沒(méi)有提出確切方案，更多的依靠企業(yè)自身的主觀判斷，這就大大增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，阿里巴巴只能通過(guò)對(duì)其未來(lái)發(fā)展價(jià)值的評(píng)定進(jìn)行支付，并且在年報(bào)中也提出，項(xiàng)目短期內(nèi)可能會(huì)對(duì)凈利潤(rùn)產(chǎn)生負(fù)面影響，但長(zhǎng)遠(yuǎn)看，由于現(xiàn)代生活越來(lái)越依賴(lài)互聯(lián)網(wǎng)，并購(gòu)餓了么對(duì)于阿里巴巴的長(zhǎng)期發(fā)展以及市場(chǎng)地位都是有一定積極影響的。2.阿里巴巴并購(gòu)餓了么的支付風(fēng)險(xiǎn)阿里巴巴此次并購(gòu)交易號(hào)稱(chēng)是中國(guó)最大現(xiàn)金收購(gòu)案例，而都采用現(xiàn)金支付，如果要分析其支付風(fēng)險(xiǎn)，就得從企業(yè)現(xiàn)金流量來(lái)分析。阿里從上市以來(lái)，投資和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量一直穩(wěn)步增長(zhǎng)，年增長(zhǎng)率為47.59%和26.27%，阿里的現(xiàn)金流量增長(zhǎng)如此之快的原因多是由于其大規(guī)模并購(gòu)以及自身的飛速發(fā)展。表22018財(cái)報(bào)中阿里巴巴的現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)科目/時(shí)間（億人民幣）2018年報(bào)2017年報(bào)2016年報(bào)2015年報(bào)2014年報(bào)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~1251.71803.26568.36412.17263.79投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~-838.9-783.64-428.31-534.54-329.97籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~203.59329.14-158.46874.9793.64期初現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物余額1437.361068.181081.93330.45303.96現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物凈增加額555.73369.18-13.75751.4826.49期末現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物余額1993.091437.361068.181081.93330.45由表可見(jiàn)，18年度，阿里投資產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量為-838.9億元，大多用來(lái)并購(gòu)和投資，包括餓了么、萬(wàn)達(dá)影業(yè)等，而18年融資產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~只有203.59億元，因此，還需要用經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量進(jìn)行投資活動(dòng)，而18年3月并購(gòu)餓了么花費(fèi)55億美元現(xiàn)金，占比比例高達(dá)41.17%，這也就意味著阿里需要用日常經(jīng)營(yíng)資金來(lái)支付，并購(gòu)后，為了打開(kāi)O2O市場(chǎng)，還需投入大量現(xiàn)金搶占市場(chǎng)，這其中現(xiàn)金的大量支出就可能會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量出現(xiàn)問(wèn)題，同時(shí)，阿里并購(gòu)餓了么時(shí)間較長(zhǎng)，且每筆并購(gòu)都是用美元支付，這其中美元匯率的變化，可能也會(huì)給阿里巴巴帶來(lái)一定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。3.阿里巴巴并購(gòu)餓了么的財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)并購(gòu)后的整合部分也是判斷并購(gòu)是否成功的重要依據(jù)，而整合不僅是兩家企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃上的統(tǒng)一，同時(shí)企業(yè)文化以及相關(guān)人員配備也是十分重要的。阿里對(duì)于餓了么的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃主要就是將其和自身品牌口碑進(jìn)行合并整合，并建立新公司，這種方式減輕了對(duì)餓了么各種資源方面的分配，直接進(jìn)行統(tǒng)一整合，同時(shí)阿里也為了保障期初的運(yùn)營(yíng)募集了30億美元進(jìn)行支持，但多方資源的整合還是會(huì)存在相互矛盾的情況，后期融合情況還不得而知。至于相關(guān)人員配備，阿里采取較為保守的方式，接管了餓了么的管理層，同時(shí)將阿里的人員派去接替空缺崗位，這樣對(duì)于企業(yè)之間不同文化的整合以及人員之間相處不必花費(fèi)太大精力，阿里副總?cè)蚊鼮轲I了么CEO也體現(xiàn)了阿里對(duì)于整合的重視。但兩家企業(yè)人員之間是否能融入為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，互換的管理人員能否適應(yīng)新崗位，企業(yè)文化差異能否很好的解決，等等的問(wèn)題還是會(huì)造成一定財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)。隨著外賣(mài)行業(yè)不斷擴(kuò)大，由騰訊領(lǐng)導(dǎo)的美團(tuán)和阿里收購(gòu)的餓了么勢(shì)必會(huì)不斷競(jìng)爭(zhēng)，而如何能“打贏”，只能通過(guò)贏得消費(fèi)者喜愛(ài)，這可能需要阿里不斷對(duì)餓了么進(jìn)行資金上的支持，同時(shí)，由于互聯(lián)網(wǎng)的瞬息萬(wàn)變，阿里對(duì)于餓了么的資金支持需要持續(xù)多久還是個(gè)未知數(shù)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施（一）并購(gòu)前決策風(fēng)險(xiǎn)的防范1.消除信息的不對(duì)稱(chēng)性并購(gòu)中，前期估值風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的大部分原因是由于信息的不對(duì)稱(chēng)性，而這直接影響后期能否收購(gòu)成功。因此，對(duì)于所要并購(gòu)的企業(yè)，并購(gòu)方應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行全面了解，收集各方面信息之后，再做判斷。如果被并購(gòu)企業(yè)對(duì)其真實(shí)的財(cái)務(wù)情況、數(shù)據(jù)進(jìn)行隱瞞，或者采取其他措施弄虛作假，并購(gòu)方若不對(duì)其進(jìn)行足夠深入的了解，極有可能造成并購(gòu)后出現(xiàn)運(yùn)轉(zhuǎn)困難的現(xiàn)象。企業(yè)可以對(duì)并購(gòu)對(duì)象的內(nèi)部情況進(jìn)行調(diào)查，尤其是財(cái)務(wù)報(bào)表以及各種管理信息變動(dòng)，盡可能延長(zhǎng)并購(gòu)期限，以對(duì)其進(jìn)行深入了解。2.防范企業(yè)并購(gòu)估值風(fēng)險(xiǎn)對(duì)所并購(gòu)的企業(yè)進(jìn)行估值是整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中最為重要的階段。并購(gòu)估值不當(dāng)可能造成目標(biāo)企業(yè)價(jià)值被高估或者低估，可能會(huì)給本企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或?qū)е虏①?gòu)失敗。而由于客觀因素存在，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的估值產(chǎn)生的偏差可能很大，因此，需要相關(guān)人員采取科學(xué)的估值方法。企業(yè)較為常用的價(jià)值評(píng)估方法包括：凈現(xiàn)值法、成本法、相對(duì)價(jià)值法等。方法沒(méi)有優(yōu)劣之分，不同的條件下適用不同的一個(gè)甚至多個(gè)方法，企業(yè)根據(jù)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查情況，選擇適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行評(píng)估即可。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高，其資產(chǎn)大多為無(wú)形資產(chǎn)，無(wú)法在資產(chǎn)負(fù)債表中反映，因此估值方法選擇較為局限，并購(gòu)方可以根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特性，選取更為適合的價(jià)值評(píng)估辦法，保障評(píng)估的科學(xué)合理。（二）并購(gòu)中融資支付風(fēng)險(xiǎn)的防范1.選擇合適的融資方式企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中，勢(shì)必會(huì)運(yùn)用到大量資金，因此籌集資金就尤為重要，不同的融資方式存在不同的優(yōu)缺點(diǎn)，而籌資方式主要根據(jù)企業(yè)的自身情況進(jìn)行選擇。圖2總結(jié)了企業(yè)并購(gòu)中一般涉及的融資方式及其優(yōu)缺點(diǎn)。圖2企業(yè)并購(gòu)的融資方式及優(yōu)缺點(diǎn)因此，在投資時(shí)，我們需要分析自身財(cái)務(wù)情況，選擇適當(dāng)?shù)娜谫Y方式進(jìn)行并購(gòu)，減少由于融資可能產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。2.合理選擇支付方式企業(yè)要根據(jù)自身資金情況選擇合理的支付手段，其核心是不能影響本企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)。采取分期支付?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)所需支付的數(shù)額都較為龐大，如果一次性付清勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)的資金流產(chǎn)生影響，嚴(yán)重甚至?xí)?dǎo)致資金鏈運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)問(wèn)題，因此，并購(gòu)時(shí)可以參考本文中案例，采取分期支付，不但可以減輕企業(yè)財(cái)務(wù)壓力，同時(shí)又可以降低各方面財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。采取混合支付。一般企業(yè)并購(gòu)時(shí)，若全部使用現(xiàn)金支付，不僅會(huì)影響企業(yè)現(xiàn)金流動(dòng)性，若投資短期不能產(chǎn)生回報(bào)，還可能會(huì)使企業(yè)很長(zhǎng)一段時(shí)間無(wú)法正常運(yùn)營(yíng)。而如果全部采取貸款等方式，后續(xù)支付無(wú)法進(jìn)行保障，也會(huì)產(chǎn)生較大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)可以采取多種支付方式，如現(xiàn)金、債券、借款等手段，不但可以使這幾種支付方式的缺點(diǎn)相互抵消，同時(shí)很大程度上降低了單一支付的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（三）并購(gòu)后整合風(fēng)險(xiǎn)的防范1.建立合理有效的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃兩家企業(yè)之間，由于涉及業(yè)務(wù)的不同，其自身的業(yè)務(wù)范圍和行業(yè)特點(diǎn)也各不相同，所以面臨的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)也有差異，這就會(huì)造成企業(yè)之間的財(cái)務(wù)計(jì)劃是有所不同的，因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需制定完整詳細(xì)的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃能夠充分滿(mǎn)足并購(gòu)雙方的戰(zhàn)略需求，同時(shí)確保雙方制定的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃在管理制度和組織架構(gòu)方面保持統(tǒng)一。2.完善企業(yè)文化整合“文化差異”是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的主要原因之一，而企業(yè)文化對(duì)公司來(lái)說(shuō)也占據(jù)十分重要的地位。在過(guò)去的幾年里，企業(yè)并購(gòu)成功的案例寥寥無(wú)幾，而這其中，由于企業(yè)文化整合不當(dāng)所導(dǎo)致的失敗占據(jù)絕大多數(shù)，由此可見(jiàn)，企業(yè)文化是決定并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵因素之一。企業(yè)文化是多方面的，比如經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀、公司制度等。并購(gòu)方在并購(gòu)前應(yīng)當(dāng)適當(dāng)了解該公司的企業(yè)文化，在制定財(cái)務(wù)整合計(jì)劃時(shí)應(yīng)當(dāng)充分考慮企業(yè)文化方面的整合，并與被并購(gòu)方達(dá)到一致。并購(gòu)?fù)瓿珊?，要?duì)其原先的成員進(jìn)行充分的了解，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)穆毼话才?，同時(shí)要注意協(xié)調(diào)本公司員工和被并購(gòu)方員工之間的關(guān)系，樹(shù)立良好的競(jìng)爭(zhēng)觀念，同時(shí)要注意加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，確保兩家公司在企業(yè)文化層面能夠達(dá)成一致，合作共贏。3.建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系